醫(yī)院人才管理與激勵機(jī)制

醫(yī)院人才管理與激勵機(jī)制講座提綱經(jīng)營人才顧客滿意為顧客創(chuàng)造價值帶來利益優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)員工工作效率與素質(zhì)員工滿意員工需求得到滿足與個人價值實(shí)現(xiàn)組織人才資源產(chǎn)品服務(wù)的提供組織人才開發(fā)與管理系統(tǒng)

企業(yè)經(jīng)營價值鏈人才如何為組織創(chuàng)造價值

顧客忠誠

企業(yè)經(jīng)營價值鏈顧客忠誠

企業(yè)經(jīng)營價值鏈顧客忠誠

企業(yè)經(jīng)營價值鏈

企業(yè)經(jīng)營價值鏈

企業(yè)經(jīng)營價值鏈組織可持續(xù)性發(fā)展

經(jīng)營價值鏈經(jīng)營客戶組織生存和發(fā)展的核心命題——可持續(xù)發(fā)展——理念依據(jù)使命追求核心價值觀戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢組織的核心能力客觀依據(jù)市場與客戶客戶忠誠為客戶創(chuàng)造獨(dú)特價值員工的核心專長與技能基于能力的人才開發(fā)與管理系統(tǒng)

組織可持續(xù)發(fā)展與人才資源人力資源管理與傳統(tǒng)的人事管理的區(qū)別

人事管理1．處于組織的執(zhí)行層，被動接受指令2．視員工為成本3．制度、操作方法落后4．反應(yīng)式：被動、緩慢5．以物為中心6．人事部門負(fù)主責(zé)7．內(nèi)容簡單，封閉式人力資源管理1．處于組織的決策層，為組織戰(zhàn)略而人事2．視員工為資源，發(fā)展之本3．制度、操作方法創(chuàng)新4．預(yù)警式：主動、快速5．以人中心6．各部門主管負(fù)主責(zé)7．內(nèi)容豐富，服務(wù)型開放式人力資源部門的角色與責(zé)任人力資源部門從權(quán)力機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機(jī)構(gòu)，對集團(tuán)人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。人力資源管理人員的專業(yè)化直線管理人員的角色與責(zé)任現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和組織文化最直接的體現(xiàn)者，應(yīng)承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé)。角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營造者。高層管理者的角色與責(zé)任高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導(dǎo)組織各級管理者都關(guān)心人力資源問題，承擔(dān)人力資源管理責(zé)任。角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者、人力資源政策的制訂者、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的建設(shè)者、人力資源政策導(dǎo)向的把握者、自我管理者。員工自我開發(fā)與管理的責(zé)任由他律到自律，自我開發(fā)與管理。心理契約、團(tuán)隊管理、學(xué)習(xí)型人才與學(xué)習(xí)型組織、職業(yè)生涯管理、跨團(tuán)隊跨職能的合作人力資源管理責(zé)任承擔(dān)圖社會變遷對人才管理的挑戰(zhàn)1．中國傳統(tǒng)社會的特點(diǎn)2．中國傳統(tǒng)的管理模式3．信息時代和對外開放時代的社會特點(diǎn)，員工結(jié)構(gòu)和需求發(fā)生了很大變化：從“改善生活”向“體驗(yàn)生活、追求夢想”轉(zhuǎn)變；從追求“安居樂業(yè)”向追求“體面工作和發(fā)展機(jī)會”轉(zhuǎn)變；從忽略精神需求向期盼精神、情感生活得到更好滿足轉(zhuǎn)變；從安于服從到尋求參與、發(fā)揮主導(dǎo)作用轉(zhuǎn)變。4．人的問題凸顯，要求我們認(rèn)真研究人的問題，因時因地因人地實(shí)施管理，引入現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)5.中國人性的弱點(diǎn)對人才管理的特殊挑戰(zhàn)，如紀(jì)律觀念淡薄、社會急速轉(zhuǎn)型、信仰危機(jī)、非理性主義傳統(tǒng)等。

醫(yī)院人才管理的特點(diǎn)管理對象的特殊性，以知識型員工為主醫(yī)院管理體制的變化技術(shù)進(jìn)步對醫(yī)院的沖擊外部市場環(huán)境對醫(yī)院的影響醫(yī)院人才管理中的常見問題

1．醫(yī)院職工分為醫(yī)師、護(hù)士、醫(yī)技人員、行政人員、工勤人員等類別，如何建立有針對性的激勵機(jī)制？

2.在制定績效工資的過程中，醫(yī)師認(rèn)為他們技術(shù)含量高、風(fēng)險大，是醫(yī)院的主導(dǎo)群體，理應(yīng)獲得高報酬；護(hù)士認(rèn)為她們?nèi)嗟?，工作辛苦，也?yīng)獲得較高報酬；醫(yī)技人員掌握高新設(shè)備，是醫(yī)院創(chuàng)收的主要來源，按照創(chuàng)收計提獎金的方案往往對他們有利；行政、工勤人員雖然技術(shù)含量不高，但是責(zé)任重大，當(dāng)然待遇也不能低。醫(yī)院應(yīng)該如何平衡各群體的利益

3、難以建立對醫(yī)師的考核評價體系。若以收入為指標(biāo)，因現(xiàn)行收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)沒有體現(xiàn)技術(shù)勞動，沒有說服力；若以工作數(shù)量為指標(biāo)，因病種成千上萬，差異很大，沒有可比性；有些崗位（如急診、監(jiān)護(hù)室等）工作很辛苦，但是工作量和業(yè)務(wù)收入不是醫(yī)師本人主觀努力能夠改變的。人員需求與分類激勵關(guān)于人員激勵的若干理論解釋（需要層次理論、期望理論、雙因素理論、公平理論）醫(yī)院價值觀行業(yè)標(biāo)桿薪酬的敏感性薪酬設(shè)計的原則：公平、激勵、合法薪酬設(shè)計技術(shù)（崗位測評）關(guān)于高薪的一點(diǎn)體會崗位測評指標(biāo)體系的構(gòu)建

（層次分析法）第一步：評價因素選擇第二步評評價指標(biāo)體系系和權(quán)重選擇擇第三步評評價的組織織與實(shí)施成立專門的評評價委員會成立專門的操操作工作組評價前培訓(xùn)第四步標(biāo)桿桿崗位選擇標(biāo)桿崗位包括括：院長、業(yè)業(yè)務(wù)副院長、、醫(yī)務(wù)科科長長、內(nèi)科主任任、外科主任任、神經(jīng)內(nèi)科科住院醫(yī)師、、護(hù)士長、放放射科主任等等第五步編制制評價工具（（評價手冊））第六步評分分試打分正式打分第七步評價價結(jié)果運(yùn)用崗位排序工資等級設(shè)計計比較與調(diào)整制定工資等級級等級分?jǐn)?shù)幅度等級分?jǐn)?shù)幅度123456172以下173～200201～228229～256257～284285～312789101112313～340341～368369～396397～424425～452453以上分?jǐn)?shù)幅度表確定工資等級級薪點(diǎn)數(shù)工資等級400360第9級某崗位：386工資等級劃分分及其范圍15020025030035040045050025003500450055006500750012345678工資等級系列列職位測評分實(shí)付工資（元/月）根據(jù)市場狀況況調(diào)整單位工工資曲線單位經(jīng)職位測測評的線地區(qū)/行業(yè)平平均工資線單位調(diào)整后的的工資線地區(qū)/行業(yè)最最低工資線地區(qū)/行業(yè)最最高工資線職位測評分?jǐn)?shù)數(shù)實(shí)付工資海氏測評法簡簡介海氏測評法又又叫作“指導(dǎo)導(dǎo)圖表——形形狀構(gòu)成法””，它是由美美國工資設(shè)計計專家艾德華華·海于1951年研究究開發(fā)出來的的。海氏測評法著著眼于確定不不同崗位對實(shí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)標(biāo)的相對重要要性。。根據(jù)海氏方法法可以很客觀觀和科學(xué)的給給每一崗位一一個評價點(diǎn)數(shù)數(shù)。付酬因素海氏測評法認(rèn)認(rèn)為所有崗位位所包含的最主要的付酬酬因素有三種種：技能水平；解決問題的能能力；崗位所承擔(dān)的的責(zé)任。技能水平技能水平：指的是要使工工作績效達(dá)到到可接受的水水平，所必需需的專門業(yè)務(wù)務(wù)知識及其相相應(yīng)的實(shí)際運(yùn)運(yùn)作技能的總總和，這些知知識和技能可可能是技術(shù)性性的、專業(yè)性性的，也可能能是行政管理理性的。技能水平技能這一因素素中包含有三三種成份：專門知識：對對該職務(wù)要求求從事的職業(yè)業(yè)領(lǐng)域的理論論、實(shí)際方法與專門門性知識的了了解。管理訣竅：指指的是為達(dá)到到要求績效水水平而具備的的計劃、組織、執(zhí)執(zhí)行、控制及及評價的能力力與技巧。人際技巧：指指該職務(wù)所需需要的激勵溝溝通、協(xié)調(diào)、、培養(yǎng)、關(guān)系處理理等方面主動動而活躍的活活動技巧。技能分析表管理訣竅起碼的相關(guān)的多樣的廣博的全面的人際關(guān)系技巧基本的重要的關(guān)鍵的基本的重要的關(guān)鍵的基本的重要的關(guān)鍵的基本的重要的關(guān)鍵的基本的重要的關(guān)鍵的專業(yè)理論知識基本的50576657667666768766768776871008710011587100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264初等業(yè)務(wù)的66768776871008710011587100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350中等業(yè)務(wù)的87100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460高等業(yè)務(wù)的115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460350400460400460528460528600基本專門技術(shù)152175200175200230200230264200230264230264304264304350265304350304350400350400460350400460400460528460528608460528608528608700608700800技能分析表管理訣竅起碼的相關(guān)的多樣的廣博的全面的人際關(guān)系技巧基本的重要的關(guān)鍵的基本的重要的關(guān)鍵的基本的重要的關(guān)鍵的基本的重要的關(guān)鍵的基本的重要的關(guān)鍵的專業(yè)理論知識熟悉專門技術(shù)2002302642302643042643043502643043503043504003504004603504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056精通專門技術(shù)2643043503043504003504004603504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056800920105692010561216105612161400權(quán)威專門技術(shù)3504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056800920105692010561216105612161400105612161400121614001600140016001840技能分析表上圖就是一張張海氏技能分分析表。從此表可見，，三種技能成成份均需劃分分為若干等級級。“專業(yè)理論知知識”這一成成份在此表共共分為“基本本的”、“初初等業(yè)務(wù)的””等，直到““權(quán)威專門技技術(shù)”共八個個等級（每一一等級又細(xì)分分為三個亞級級）；“管理訣竅””這一成份劃劃分為“起碼碼的”、“相相關(guān)的”等五五個等級；“人際關(guān)系技技巧”則只分分“基本的””、“重要的的”和“關(guān)鍵鍵的”三級。。作為一種職務(wù)務(wù)評價工具，，三種成份評評定的組合即即對應(yīng)于表示示某特定職務(wù)務(wù)等級的相對對價值，用一一個單一的數(shù)數(shù)值（分?jǐn)?shù)））來代表。解決問題的能能力典型的解決問問題過程包括括考察與發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題，分清清已找出問題題的主次輕重重，診斷問題題產(chǎn)生的原因因，針對性地地擬定出若干干備選對策，，在權(quán)衡與評評價這些對策策各自利弊的的基礎(chǔ)上作出出決策，然后后據(jù)此付諸實(shí)實(shí)施等環(huán)節(jié)。。一般說來，在在組織系統(tǒng)中中層次越低，，要解決的問問題越簡單、、越常規(guī)，越越有既定的規(guī)規(guī)章制度可依依循，對他發(fā)發(fā)揮獨(dú)立創(chuàng)造造性思維的要要求也越低；；級別越高則則反之。解決問題能力力分析表思維難度重復(fù)性的模式化的中間型的適應(yīng)性的無先例的高度常規(guī)的10%12%14%16%19%22%25%29%33%38%思維環(huán)境常規(guī)性的12%14%16%19%22%25%29%33%38%43%半常規(guī)的14%16%19%22%25%29%33%38%43%50%標(biāo)準(zhǔn)化的16%19%22%25%29%33%38%43%50%57%明確規(guī)定的19%22%25%29%33%38%43%50%57%66%解決問題能力力分析表思維難度重復(fù)性的模式化的中間型的適應(yīng)性的無先例的廣泛規(guī)定的22%25%29%33%38%43%50%57%66%76%思維環(huán)境一般規(guī)定的25%29%33%38%43%50%57%66%76%87%抽象規(guī)定的29%38%38%43%50%57%66%76%87%100%解決問題的能能力從上圖我們可可以看出這個個因素分解為為兩個成份：：思維難度：指指解決問題時時當(dāng)事者需要要進(jìn)行創(chuàng)造性性思維的程度度，從幾乎不不需動多少腦腦筋只需按老老規(guī)矩辦的第第一級（重復(fù)復(fù)性的），到到完全無可供供借鑒的第五五級（無先例例的），此成成份共設(shè)了五五個等級。思維環(huán)境：指指定環(huán)境對崗崗位占有者思思維所設(shè)的限限制的松緊；；從幾乎一切切都按既定規(guī)規(guī)則辦的第一一級（高度常常規(guī)的），到到只作了含混混規(guī)定的第八八級（抽象規(guī)規(guī)定的），此此成份共分八八個等級。承擔(dān)的職務(wù)責(zé)責(zé)任這里的責(zé)任不不是指崗位規(guī)規(guī)定必須履行行的職責(zé)或所所擁有的權(quán)限限，而是指崗崗位擔(dān)任者的的行動對工作作最終后果可可能造成的影影響。這個因素分分為三個方方面：1、職務(wù)責(zé)責(zé)任2、行動的的自由度3、職務(wù)對對后果形成成的作用承擔(dān)的職務(wù)務(wù)責(zé)任職務(wù)責(zé)任微小少量中量大量職務(wù)對后果形成的作用間接直接間接直接間接直接間接直接后勤輔助分?jǐn)傊饕笄谳o助分?jǐn)傊饕笄谳o助分?jǐn)傊饕笄谳o助分?jǐn)傊饕袆拥淖杂啥扔幸?guī)定的101214141619192225252933141619192225252933333843192225252933333843435057252933333843435057576676受控制的16192222252929333838435022252929333838435050576629333838435050576666768738435050576666768787100115標(biāo)準(zhǔn)化的252933333843435057576676333843435057576676768710043505757667676871001001151325766767687100100115132132152175一般性規(guī)范的38435050576666768787100115505766667687871001151151321526676878710011511513215215217520087100115115132152152175200200230264有指導(dǎo)的57667676871001001151321321521757687100100115132132152175175200230100115132132152175175200230230264304132152175175200230230264304304350400承擔(dān)的職務(wù)務(wù)責(zé)任職務(wù)責(zé)任微小少量中量大量職務(wù)對后果形成的作用間接直接間接直接間接直接間接直接后勤輔助分?jǐn)傊饕笄谳o助分?jǐn)傊饕笄谳o助分?jǐn)傊饕笄谳o助分?jǐn)傊饕袆拥淖杂啥确较蛐灾笇?dǎo)的87100115115132152152175200200230264115132152152175200200230264264304350152175200200230264264304350350400460200230264264304350350400460460528608廣泛性指引的132152175175200230230264304304350400175200230230264304304350400400460528230264304304350400400460528528608700304350400400460528528608700700800920戰(zhàn)略性指引的20023026426430435035040046046052860826430435035040046046052860860870080035040046046052860860870080080092010564605286086087008008009201056105612161400一般性無指引304350400400460528528608700700800920400460528528608700700800920920105612165286087007008009209201056121612161400160070080092092010561216121614001600160018402112崗位的形狀狀構(gòu)成利用以上圖圖表評定各各崗位在三三種主要付付酬因素時時，還必須須考慮各職職務(wù)的“形形狀構(gòu)成””，以確定定三種主要要因素的權(quán)權(quán)重，進(jìn)而而據(jù)此計算算出各崗位位相對價值值的總計分分，完成崗崗位測評活活動。技能與解決決問題能力職務(wù)責(zé)任上山型平路型下山型崗位形狀構(gòu)構(gòu)成圖崗位的形狀狀構(gòu)成所謂“崗位位的形狀構(gòu)構(gòu)成”，是是開發(fā)此方方法的海氏氏提出來并并命名的。。他認(rèn)為崗崗位具有一一定的“形形狀”，這這形狀主要要取決于技技能和解決決問題的能能力兩因素素相對于責(zé)責(zé)任這一因因素的影響響力間的對對比與分配配，賦予其其不同的百百分?jǐn)?shù)，這這兩個百分分?jǐn)?shù)之和為為100%?？梢源_定““上山型””、“下山山型”、““平路型””的兩因素素的權(quán)重分分配分別為為（40%＋60%）、（70%＋30%）、、（50%＋50%）。計算各典型型崗位的評評估總分?jǐn)?shù)數(shù)其計算式如如下：S'=α[A(1+B)]+β××C其中：S‘‘表示三因因素評估總總分；A、、B、C分分別表示智智能水平、、解決問題題的能力、、所承擔(dān)的的責(zé)任?，F(xiàn)有醫(yī)院考考核的常用用方法考核的目的的：為了促進(jìn)科科室加強(qiáng)成成本管理，，增收節(jié)支支，提高醫(yī)醫(yī)院整體經(jīng)經(jīng)濟(jì)效益考核原則：：堅持以臨床床科室經(jīng)濟(jì)濟(jì)收支為著著眼點(diǎn)兼顧顧工作量、、科室特點(diǎn)點(diǎn)和總體平平衡的原則則考核的內(nèi)容容和指標(biāo)考核方法和和流程考核的實(shí)施施考核者：經(jīng)經(jīng)濟(jì)核算小小組核算周期和和方法：每每月一次，，從電腦記記錄中收集集數(shù)據(jù)和計計算分?jǐn)?shù)考核結(jié)果的的運(yùn)用與獎金、年年終評優(yōu)評評先掛鉤存在的問題題1.以考考代管，績績效管理體體系不完整整，難以實(shí)實(shí)現(xiàn)組織的的戰(zhàn)略功能能現(xiàn)代績效管管理循環(huán)系系統(tǒng)績效計劃績效輔導(dǎo)績效考核績效激勵績效措施存在的問題題考核目的不不正確，忽忽視了醫(yī)院院的社會責(zé)責(zé)任，給員員工發(fā)出錯錯誤信號，，使服務(wù)質(zhì)質(zhì)量、醫(yī)療療質(zhì)量下降降，加劇了了患者負(fù)擔(dān)擔(dān)，滿意度度下降，給給醫(yī)院帶來來負(fù)面影響響?？己酥笜?biāo)不不科學(xué)考核方法不不恰當(dāng)考核結(jié)果運(yùn)運(yùn)用單一原因分析對績效管理理缺乏充分分了解缺乏先進(jìn)的的績效管理理思想與技技術(shù)缺乏與戰(zhàn)略略管理和人人力資源管管理的聯(lián)系系沒有建立規(guī)規(guī)范的績效效管理系統(tǒng)統(tǒng)管理人員缺缺乏績效管管理知識，，缺乏專門門培訓(xùn)新型績效管管理系統(tǒng)明確績效管管理的出發(fā)發(fā)點(diǎn)和目的的：改善醫(yī)醫(yī)院管理質(zhì)質(zhì)量，提高高醫(yī)院運(yùn)行行效率和競競爭力，最最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)醫(yī)院的總體體戰(zhàn)略臨床科室績績效管理的的基礎(chǔ)工作作：（1））明確的職職責(zé)：醫(yī)務(wù)務(wù)部（執(zhí)業(yè)業(yè)資格、醫(yī)醫(yī)療安全、、制度落實(shí)實(shí)和學(xué)科建建設(shè)）、護(hù)護(hù)理部（護(hù)護(hù)理管理、、護(hù)理質(zhì)量量、護(hù)理制制度實(shí)施））、質(zhì)量考考評部（醫(yī)醫(yī)療環(huán)節(jié)質(zhì)質(zhì)量、目標(biāo)標(biāo)責(zé)任制度度落實(shí)）、、監(jiān)察室（（服務(wù)態(tài)度度和服務(wù)質(zhì)質(zhì)量調(diào)查））、醫(yī)保科科（醫(yī)保用用藥、大處處方控制和和管理）、、科教部（（科研、教教學(xué)和繼續(xù)續(xù)教育工作作）、財務(wù)務(wù)部（對經(jīng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的的控制）、、人力資源源部（職稱稱晉升、培培訓(xùn)學(xué)習(xí)、、考勤等））；（2））臨床工作作規(guī)范系統(tǒng)統(tǒng)（制度匯匯編·臨床床卷、醫(yī)院院崗位職責(zé)責(zé)、應(yīng)急預(yù)預(yù)案匯編、、醫(yī)師手冊冊、科主任任手冊、醫(yī)醫(yī)院衛(wèi)生法法律法規(guī)和和規(guī)章選編編等）、科科主任目標(biāo)標(biāo)責(zé)任制；；（3）信信息系統(tǒng)建建設(shè)；（4）醫(yī)院文文化。組織與思想想準(zhǔn)備：（1）領(lǐng)導(dǎo)掛帥，，統(tǒng)一認(rèn)識識，全面支支持和推動動；（2））各職能部部門的理解解、參與和和配合；（（3）通過過宣傳取得得廣大職工工的理解、、參與和配配合；（4）通過培培訓(xùn)，提高高管理人員員的管理技技能和操作作技能?？冃Ч芾韴?zhí)執(zhí)行部門和和人員建立KPI體系組織目標(biāo)系統(tǒng)目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)系統(tǒng)目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)依據(jù)部門承承擔(dān)責(zé)任的的不同建立立KPI體體系依據(jù)據(jù)平平衡衡計計分分卡卡建建立立KPI體體系系財務(wù)務(wù)角角度度員工工角角度度（學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)和和成成長長））內(nèi)部部管管理理角角度度客戶戶角角度度愿景景與與戰(zhàn)戰(zhàn)略略醫(yī)院院級級指指標(biāo)標(biāo)及及權(quán)權(quán)重重臨床床科科室室指指標(biāo)標(biāo)及及權(quán)權(quán)重重臨床床手手術(shù)術(shù)科科室室二二級級醫(yī)醫(yī)師師考考核核指指標(biāo)標(biāo)及及權(quán)權(quán)重重考核核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)及及評評分分依依據(jù)據(jù)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)評分人均節(jié)余以前兩年同期工作量平均值的110%為標(biāo)準(zhǔn)各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)值均為10分，每增減2%增減l分，減少超過10%得零分。外阜患者比例提高率