醫(yī)療行業(yè)怎樣進行績效評估培訓

奔跑的蜈蚣----如何進行績效評估管理能力培訓講座管理能力培訓講座高績效的中層管理角色認知角色認知“上有老，下有小，中間又有兄妹找”“中層中層，一事無成”單元目標了解巨變時代中層經(jīng)理面臨的挑戰(zhàn)理解自己的職責和部門管理的基本原則把握中層經(jīng)理在組織中所扮演的角色探尋中層經(jīng)理走向成功的準則你面臨的八項挑戰(zhàn)變革角色心態(tài)工作壓力不理解職業(yè)發(fā)展管理職業(yè)道德奔跑的蜈蚣績效評估的難點建立績效標準績效觀察如何進行等級評定績效面談傳統(tǒng)考核與績效評估的區(qū)別出發(fā)點主要關(guān)心員工過去做了什么，做得怎么樣，基本的出發(fā)點是要為員工的過去做一個結(jié)論出發(fā)點是三維的，如果員工的過去和現(xiàn)在是這樣的，那么對履行職務(wù)、達成組織目標有何影響？目的獎懲、調(diào)薪、人事調(diào)整績效評估用于人事決策和績效改進傳統(tǒng)考核與績效評估的區(qū)別主導者公司高層、人事部門公司高層、人力資源部、中層干部、員工中層干部的作用一般只需做評分或等級評定要做績效標準設(shè)定、績效診斷、績效面談、績效改進傳統(tǒng)考核與績效評估的區(qū)別上下關(guān)系員工工作表現(xiàn)好壞由上級說了算上級對下屬的績效改進和提高負有責任，上下級是績效伙伴，上級是下屬的顧問，目的是最大限度提高下屬的績效而不是評分溝通由上而下單向溝通雙向溝通下屬能夠充分了解上級評估的過程和依據(jù)以及期望，上級充分了解下屬的想法傳統(tǒng)考核與績效評估的區(qū)別績效標準全公司統(tǒng)一設(shè)計制定，考核要素、權(quán)重、等級定義等已有明確規(guī)定由中層干部為下屬制定考核依據(jù)主觀印象評估注重績效觀察的科學性和完整性，只有按照科學方法采集的數(shù)據(jù)才能作為依據(jù)績效評估，難在哪里？企業(yè)方面的難點：績效評估制度不健全或執(zhí)行不力績效評估與獎懲沒有嚴格掛鉤績效評估方法和程序不合理不關(guān)心考核者訓練績效評估，難難在哪里？中層干部的難難點：逃避心態(tài)老老好人關(guān)注對下屬““控制”，不不關(guān)注“改進進”“輔導””對考核制度和和程序不太了了解方法和技術(shù)缺缺乏員工希望通過過考核得到希望了解上級級對自己的看看法和對工作作的評價希望獲得說明明困難或解釋釋誤會的機會會了解自己在公公司的發(fā)展前前景獲得上級的幫幫助加深了解自己己的職責和工工作目標了解對自己評評估的實施和和依據(jù)公司績效評估估的目的績效反饋薪酬管理員工優(yōu)點和缺缺點的確定人力資源政策策評估績效的識別和和確定晉升、任用決決策職位分析和工工作目標決策策培訓需求分析析建立績效標準準績效循環(huán)圖觀察行為等級評定績效面談績效輔導中層干部的作作用和職責裁判和法官--------------》教教練和顧問與下屬共同討討論和設(shè)定績績效標準平時及時記錄錄和觀察下屬屬工作行為一年中多次評評估下屬工作作績效正式績效面談?wù)?，了解差異異原因共同制定績效效改進計劃幫助下屬改進進績效如何確定績效效標準需求分析分析影響下屬屬績效的最重重要、最關(guān)鍵鍵的因素，制制定相應(yīng)的標標準，用于規(guī)規(guī)范下屬的工工作成果和工工作過程。切切忌面面俱到到。事先溝通一定在事先；；確認理解；；作出具體描描述如何確定績效效標準共同商定注意兩類績效效標準區(qū)別一類是工作目目標非非重復復非標準準化一類是規(guī)范性性標準績效觀察目的◆提供供一份份連續(xù)續(xù)的、、清楚楚的、、建立立在事事實基基礎(chǔ)上上的有有關(guān)下下屬正正反兩兩方面面的工工作績績效的的完整整記錄錄◆盡早發(fā)現(xiàn)現(xiàn)潛在的問問題，以便便及時幫助助下屬改進進績效◆收集解決決問題所需需的充足的的準確的信信息◆記載績績效改進進的措施施和效果果，以便便對下屬屬以及績績效改進進方法進進行評估估績效觀察察缺乏績效效觀察容容易導致致后果一：：績效評評估時靠靠感覺◆只記記住了自自己最感感興趣或或者是最最擅長的的事◆只記住住了最近近發(fā)生的的事◆只記住住了從內(nèi)內(nèi)部影響響來說““最好””或“最最糟糕””的事情情，但不不一定是是最重要要的◆只記住住了與自自己來往往密切的的下屬績效觀察察后果二：：沒有說說服力的的評估◆上級級所說的的事情以以偏概全全，掛一一漏萬，，把自己己最主要要的工作作成績拉拉下了，，相反可可能常常?？浯罅肆岁P(guān)系密密切的人人的工作作成績◆上級不不了解工工作的實實際情況況，同樣樣的事實實，上級級了解的的有偏差差績效觀察察后果三：：績效改改進無法法進行◆僅僅僅觀察結(jié)結(jié)果是不不夠的，，必須同同時觀察察工作過過程績效觀察察的障礙礙◆沒時時間◆◆方法法不當◆◆沒有抓抓住關(guān)鍵鍵事件◆◆沒有將將工作排排序◆◆沒沒有及時時記錄如何進行行績效觀觀察第一步：：收集哪哪些信息息◆事實（（工作結(jié)結(jié)果）◆績效不不彰的原原因◆績效突突出的原原因如何進行行績效觀觀察第二步：：從哪里里收集信信息◆外部客客戶◆內(nèi)部客客戶◆下屬自自己◆你自己己◆其他員員工如何進行行績效觀觀察第三三步步：：記記錄錄什什么么？？◆工工作作目目標標或或工工作作標標準準達達成成情情況況◆下下屬屬因因工工作作或或其其他他行行為為得得到到的的評評語語或或表表揚揚◆證明下下屬績效效不好是是由于他他本人原原因的證證據(jù)◆當時為為了改善善下屬績績效而做做的努力力的記錄錄◆關(guān)鍵的的事件和和數(shù)據(jù)績效觀察察的方法法關(guān)鍵事件件法工作日志志（工作作單、周周報或月月報）排序法(權(quán)重)等級評定定評估更重重要的目目的在于于診斷績效評估估的過程程就是一一個績效效診斷的的過程等級評定定對人評價還是對工作成果評價？市場助理小李考核成績A等

這是與其他許多被考核這一起比出來的，是比BCD等員工優(yōu)秀，而不是與其工作目標完成情況相關(guān)聯(lián)的。（參照系是他人）市場助理小李達到了目的

績效診斷是將某個下屬的工作成果與實現(xiàn)設(shè)定的績效標準相比，從而發(fā)現(xiàn)績效差距（參照系是事先設(shè)定的績效標準）等級評定定中常見見的誤區(qū)區(qū)誤區(qū)一：：仁慈或或嚴厲誤區(qū)二：：集中趨趨勢誤區(qū)三：：光環(huán)效效應(yīng)誤區(qū)四：：近期效效應(yīng)誤區(qū)五：：自以為為很公正正誤區(qū)六：：盲目的的性格理理論誤區(qū)一：仁慈或嚴厲中層自認為仁慈評分是為了：增加下屬的獎金或利益鼓勵因為個人問題表現(xiàn)不好的下屬避免影響下屬的發(fā)展給下屬“改過自新”的機會避免下屬因為分數(shù)低而可能引發(fā)的沖突鼓勵最近才開始表現(xiàn)良好的員工鼓勵對工作態(tài)度好但業(yè)績不佳的員工讓“刺頭”因業(yè)績好早點離開中層自認為嚴厲是為了：實事求是激勵下屬做得更好讓下屬的努力有較大的空間讓難以駕馭的下屬知道誰是主宰讓有些人知趣的離開解聘的依據(jù)讓下面的人巴結(jié)自己誤區(qū)二：集中趨勢中層自認為集中趨勢可以帶來：可以避免與一些下屬之間的對立和沖突（對這類下屬一般人為抬高評分）可以避免下屬之間的對立和沖突，有的下屬評分過高，擔心他人不服，群起而攻之，因此采用降低評分保護優(yōu)秀的下屬給更多的下屬帶來多一些實際的利益（獎金、加薪、晉升）實際的情況是：引起錯誤導向和錯誤信號，下屬認為本該如此嚴重挫傷優(yōu)秀下屬的工作熱情“燙手的”問題都交給人力資源部，公司績效評估失敗誤區(qū)三：：光環(huán)效效應(yīng)如果對某某位下屬屬的整體體影響不不錯，所所依據(jù)的的是聰明明或外貌貌之類的的特點，，忽略其其某些缺缺點，從從而影響響評分誤區(qū)四四：近近期效效應(yīng)雖然評評估是是對一一位員員工全全年的的所有有行為為和表表現(xiàn)的的評估估，但但是絕絕大多多數(shù)中中層干干部會會因為為下屬屬近期期內(nèi)的的改變變而給給予較較高的的分數(shù)數(shù)，而而不去去計較較以前前的表表現(xiàn)誤區(qū)五五：自自以為為很公公正客觀的的不公公正同樣的的業(yè)績績，對對容易易達成成者不不滿意意，認認為可可以做做的更更好，，對費費力完完成的的下屬屬的進進步表表示滿滿意有意的的、人人為的的不公公正你能夠夠做到到給一一位和和你有有個人人恩怨怨的下下屬公公正的的評估估嗎？？誤區(qū)六六：盲盲目的的性格格理論論在評估估時會會根據(jù)據(jù)自己己認為為的性性格類類型（（一個個認真真的人人、一一個有有闖勁勁的人人、一一個不不可救救藥的的人、、一個個懶惰惰的人人）先先將下下屬分分門別別類，，然后后再預(yù)預(yù)估““這種種人””會怎怎樣做做事，，然后后對其其所沒沒有觀觀察到到的行行為進進行評評估和和打分分。如何克克服評評定中中的誤誤區(qū)要點一一：事事先溝溝通事先的的溝通通，不不僅能能消除除誤解解和歧歧義，，最重重要在在于讓讓下屬屬十分分明確確地知知道上上級對對下屬屬的期期望是是什么么，下下屬應(yīng)應(yīng)當向向什么么方向向努力力，努努力之之后又又會有有什么么樣的的結(jié)果果，會會是什什么樣樣的結(jié)結(jié)果。。發(fā)揮揮評估估的導導向作作用，，引導導下屬屬的行行為。。如何克服評評定中的誤誤區(qū)要點二：評評估與績效效有關(guān)的方方面所謂績效評評估，只要要而且必須須評估與績績效有重要要關(guān)聯(lián)的要要素或項目目。除此以以外都是下下屬自己的的事，與評評分無關(guān)。。評估要對事事不對人，，不要想去去評價這個個人，而是是要評估這這個人說做做的事。如何克服評評定中的誤誤區(qū)要點三：公公開、公平平、公正評估作為一一種中層干干部個人化化的行為，，一旦作出出以后就會會成為一種種公司行為為，代表了了公司對員員工一年或或一個時期期的工作評評價。一視同仁、、客觀公正正是基本的的準則?？冃嬲勏茸屜聦僮髯鱾€人總結(jié)結(jié)個人總結(jié)不不是讓下屬屬：羅列和對比比優(yōu)點和缺缺點對比去年于于今年自我批評或或自我表揚揚而是要讓下下屬將工作作結(jié)果與事事先設(shè)定的的績效標準準進行盡可可能地量化化評估和分分析績效面談面談之前應(yīng)應(yīng)該做的準準備回顧績效標標準和期望望收集相關(guān)資資料評分面談提綱時間、地點點安排績效面談回顧績效標標準和期望望職位說明書書績效評估表表工作計劃書書績效面談收集相關(guān)資資料工作表現(xiàn)記記錄年初的工作作目標及計計劃其他人的評評價（要經(jīng)經(jīng)過自己的的大腦分析析，只用確確認的事實實而不是評評價）績效面談準備面談提提綱如何開場怎樣談下屬屬的優(yōu)缺點點怎樣告訴績績效評估成成績下屬工作表表現(xiàn)的是使使和結(jié)果有有哪些如何表達期期望下屬有不同同看法怎么么辦？怎樣樣提提出出績績效效改改進進計計劃劃？？怎樣樣讓讓下下屬屬表表達達他他的的真真實實想想法法？？面談?wù)劜卟呗月运姆N類型的下屬沖鋒型貢獻型墮落型安份型工作作業(yè)業(yè)績績工作作態(tài)態(tài)度度績效面談策略良好溝通沖鋒型輔導獎勵貢獻型更高的期望懲戒墮落