麥肯錫工具與方法：概述與基本框架

工具與方法概述與基本框架工作手冊(cè)B本手冊(cè)及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務(wù)培訓(xùn)所需的全部基本資料。拿到本手冊(cè)的McKinsey員工必須確保本手冊(cè)沒有被復(fù)制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開McKinsey公司時(shí)，有義務(wù)歸還本文件。0麥肯錫工具與方法：概述與基本框架共36頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第1頁!麥肯錫的程式看似刻板，卻有其內(nèi)在的思維邏輯善于解決問題的能力通常是縝密而系統(tǒng)化思維的產(chǎn)物，任何一個(gè)有才之士都能獲得這種能力。有序的思維工作方式并不會(huì)扼殺靈感及創(chuàng)造力，反而會(huì)助長靈感及創(chuàng)造力的產(chǎn)生。1麥肯錫工具與方法：概述與基本框架共36頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第2頁!分析工具之一：波士頓矩陣低高高相對(duì)市場份額

市場增長低

波士頓矩陣幫助多種經(jīng)營的公司確定：哪些產(chǎn)品宜于投資，宜于操縱哪些產(chǎn)品以獲取利潤，宜于從業(yè)務(wù)組合中剔除哪些產(chǎn)品，從而使業(yè)務(wù)組合達(dá)到最佳經(jīng)營成效明星金牛問題瘦狗確定某單位精確的市場實(shí)際占有率。該方法可用于分析產(chǎn)品、企業(yè)單位或其他要分析的單位。就每一個(gè)要分析的產(chǎn)品或企業(yè)單位收集其年銷售額、年市場增長率及其競爭對(duì)手年銷售額的數(shù)據(jù)計(jì)算相對(duì)市場份額即一單位的收益除以其最大競爭對(duì)手的收益將產(chǎn)品/企業(yè)單位按相對(duì)份額和市場增長率標(biāo)于矩陣上，建立市場增長份額矩陣根據(jù)波士頓關(guān)于矩陣內(nèi)現(xiàn)金流動(dòng)和每一象限內(nèi)產(chǎn)品/企業(yè)單位業(yè)績的假設(shè)，對(duì)公司業(yè)務(wù)組合進(jìn)行評(píng)估2麥肯錫工具與方法：概述與基本框架共36頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第3頁!

分析工具之二：通用電氣矩陣缺乏無形資產(chǎn)只有一些無形資產(chǎn)有關(guān)鍵無形資產(chǎn)行業(yè)吸引力中**高*憑借現(xiàn)有資產(chǎn)的競爭地位AKBGJIEHLFMDC現(xiàn)有業(yè)務(wù)新業(yè)務(wù)3麥肯錫工具與方法：概述與基本框架共36頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第4頁!分析工具之三：市場吸引力矩陣成熟已收獲困難已毀壞高高低低銷售增長率集中程度（市場領(lǐng)先者份額）步驟估測每一市場的銷售增長率估測每一市場的集中程度將各市場標(biāo)于矩陣上作出詮釋矩陣的四個(gè)象限顯示了相應(yīng)的相對(duì)吸引力成熟——一個(gè)增長率高而并不存在強(qiáng)大的主導(dǎo)公司市場，顯然是可以摘取的成熟果實(shí)困難——增長率低而集中程度低的市場可能易于進(jìn)入，但要獲利卻會(huì)顯得困難收獲——增長率高但已存在強(qiáng)大行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)公司的市場將難以滲透，因?yàn)橐呀?jīng)有公司在那里收獲了毀壞——增長率低且存在強(qiáng)大主導(dǎo)公司的市場是四種市場中吸引力最小的一個(gè)——它已經(jīng)被現(xiàn)有競爭者毀壞了果園矩陣4麥肯錫工具與方法：概述與基本框架共36頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第5頁!行業(yè)結(jié)構(gòu)規(guī)模經(jīng)濟(jì)腹地連接營運(yùn)效率比較法：比較與本行業(yè)成功企業(yè)的差距及其原因市場分析法：運(yùn)用細(xì)分市場的原則，分析關(guān)鍵性的市場和具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品

關(guān)鍵成功因素分析方法在港口行業(yè)的運(yùn)用

行業(yè)分散程度降低可以保持高回報(bào)香港港口業(yè)求大于供帶來了高回報(bào)(1999年HIT投資資本回報(bào)率為16%)客戶服務(wù)需求供應(yīng)鏈總成本降低固定成本高，要求大規(guī)模作為一個(gè)真正的港口樞紐必須具備足夠大的規(guī)?？蛻粜枰獙I(yè)服務(wù)一體化的營運(yùn)效率保證價(jià)值的獲取5麥肯錫工具與方法：概述與基本框架共36頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第6頁!

替代產(chǎn)品

進(jìn)入/退出壁壘

供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力

客戶的討價(jià)還價(jià)能力行業(yè)盈利性分析工具之五：波特的行業(yè)結(jié)構(gòu)模型

6麥肯錫工具與方法：概述與基本框架共36頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第7頁!使用SCP分析行業(yè)的現(xiàn)狀與未來SCP提供了既相互有別又相互補(bǔ)充的組織框架確定關(guān)鍵問題突出信息差距理解S、C、P之間的聯(lián)系目前結(jié)構(gòu)S行為C業(yè)績P反饋歷史數(shù)據(jù)SCP運(yùn)用強(qiáng)有力的手段預(yù)測預(yù)期外部參股對(duì)行業(yè)的未來影響對(duì)S最初的影響對(duì)C產(chǎn)生的影響對(duì)P最終的影響反饋效應(yīng)將來結(jié)構(gòu)S行為C業(yè)績P反饋預(yù)期外部參股7麥肯錫工具與方法：概述與基本框架共36頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第8頁!分析工具之八：三層面論利潤時(shí)間層面：拓展并確保核心事業(yè)之運(yùn)作第二層面：發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面：開創(chuàng)未來的事業(yè)機(jī)會(huì)企業(yè)必須不斷地開展業(yè)務(wù)增長的各種活動(dòng)；必須以對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的同等專注來關(guān)心企業(yè)未來的發(fā)展方向；需要當(dāng)前業(yè)務(wù)、新建業(yè)務(wù)和未來可選業(yè)務(wù)之間保持協(xié)調(diào)平衡的方法8麥肯錫工具與方法：概述與基本框架共36頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第9頁!分析工具之九：內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（IFE）對(duì)企業(yè)內(nèi)部因素的優(yōu)勢與弱點(diǎn)進(jìn)行分析評(píng)估的結(jié)果以矩陣的形式表現(xiàn)出來，形成內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣。關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)重評(píng)分加權(quán)評(píng)分優(yōu)勢弱點(diǎn)總計(jì)注：評(píng)分值涵義：1=重要弱點(diǎn)；2=次要弱點(diǎn)；3=次要優(yōu)勢；4=重要優(yōu)勢1.2.n.1.2.n.1.09麥肯錫工具與方法：概述與基本框架共36頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第10頁!分析工具之十：外部因素評(píng)價(jià)矩陣（EFE）通過外部因素評(píng)價(jià)矩陣對(duì)企業(yè)外部的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化、人口、環(huán)境、政治、政府、法律、技術(shù)和競爭等因素進(jìn)行歸納和評(píng)價(jià)。關(guān)鍵外部因素權(quán)重評(píng)分加權(quán)評(píng)分機(jī)會(huì)威脅總計(jì)注：評(píng)分值表示企業(yè)對(duì)各因素反應(yīng)的程度：1=反應(yīng)很差；2=反應(yīng)為平均水平；3=超過平均水平；4=反應(yīng)很好1.2.n.1.2.n.1.010麥肯錫工具與方法：概述與基本框架共36頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第11頁!分析工具之十一：內(nèi)部-外部矩陣（IE）

內(nèi)部-外部矩陣用9個(gè)方格表示企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的競爭地位，用于多部門企業(yè)業(yè)務(wù)組合分析及競爭戰(zhàn)略研究。

IE矩陣基于兩個(gè)量值，即IFE加權(quán)總分作為X軸以及EFE加權(quán)總分作為Y軸，分?jǐn)?shù)分為三個(gè)等級(jí)：3.0-4.0代表強(qiáng)勢地位、2.0-3.0代表中勢地位、1.0-2.0代表弱勢地位，在兩個(gè)數(shù)軸上的3個(gè)等級(jí)形成了9個(gè)方框，根據(jù)各業(yè)務(wù)部門的加權(quán)總分可以確定其在矩陣上屬于哪個(gè)方框IFE加權(quán)總分EFE加權(quán)總分4.03.02.01.04.01.03.02.012369875411麥肯錫工具與方法：概述與基本框架共36頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第12頁!-6-5-4-3-2-10123456-1-2-3-4-5-6654321保守進(jìn)取競爭防御分析工具之十二：戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣FSESISCA橫軸代表兩個(gè)內(nèi)部因素縱軸代表兩個(gè)外部因素根據(jù)企業(yè)的不同，其軸線可代表不同的變量組合給選定變量一定的評(píng)分，求出各數(shù)軸所有變量的平均分值將兩個(gè)X軸和Y軸上的分值分別相加，得到X和Y的值，其交點(diǎn)和原點(diǎn)連接形成一個(gè)向量向量所在的象限就表明企業(yè)應(yīng)采取的戰(zhàn)略12麥肯錫工具與方法：概述與基本框架共36頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第13頁!分析工具之十三：大戰(zhàn)略矩陣低高高競爭地位

市場增長低大戰(zhàn)略存在波士頓矩陣和通用電氣矩陣類似的缺陷大戰(zhàn)略矩陣是制定備選戰(zhàn)略的常用工具，主要依據(jù)市場增長和競爭地位評(píng)價(jià)結(jié)果來確定可選戰(zhàn)略。由市場增長和競爭地位的高低組合可以形成四個(gè)象限。處于不同象限的企業(yè)和業(yè)務(wù)，可選戰(zhàn)略也有所不同。13麥肯錫工具與方法：概述與基本框架共36頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第14頁!分析工具之十五：競爭態(tài)勢矩陣（CPM）用于確認(rèn)企業(yè)以及企業(yè)主要競爭者的優(yōu)勢、劣勢和相對(duì)競爭地位。關(guān)鍵因素權(quán)重評(píng)分加權(quán)評(píng)分總計(jì)注：評(píng)分值表示企業(yè)對(duì)各因素是否作出了有效的反應(yīng)：1=弱；2=次弱；3=次強(qiáng)；4=強(qiáng)。為了簡化，只列出5個(gè)關(guān)鍵因素，比實(shí)際矩陣中的因素少得多。1.0評(píng)分評(píng)分加權(quán)評(píng)分加權(quán)評(píng)分被分析企業(yè)競爭企業(yè)1競爭企業(yè)2市場份額價(jià)格競爭力財(cái)務(wù)狀況產(chǎn)品質(zhì)量用戶忠誠度舉例14麥肯錫工具與方法：概述與基本框架共36頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第15頁!分析工具之十六：優(yōu)勢-弱勢-機(jī)會(huì)-威脅矩陣(SWOT)機(jī)會(huì)-O12n12n12n12n12n12n12n12n……………………優(yōu)勢-S弱勢-W威脅-T優(yōu)勢項(xiàng)目弱勢項(xiàng)目利用機(jī)會(huì)克服弱勢減少弱勢回避威脅利用優(yōu)勢回避威脅發(fā)揮優(yōu)勢利用機(jī)會(huì)SOWOSTWT

SWOT矩陣是制訂戰(zhàn)略的匹配階段的分析工具。這個(gè)矩陣是在內(nèi)部、外部關(guān)鍵成功因素確定的基礎(chǔ)上，根據(jù)判斷結(jié)果將內(nèi)部優(yōu)勢與弱勢、外部機(jī)會(huì)與威脅分別列出，由內(nèi)部與外部的兩種狀態(tài)以及相互匹配關(guān)系，形成了左列四種不同的組合。15麥肯錫工具與方法：概述與基本框架共36頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第16頁!邏輯樹的種類將一項(xiàng)事物細(xì)分為有內(nèi)在邏輯聯(lián)系的副議題假設(shè)一種解決方案，并確認(rèn)足夠必須的及足夠的論據(jù)來證明或否定這種假設(shè)說明可能的決策和相關(guān)的決策標(biāo)準(zhǔn)之間的聯(lián)系類型描述為什么使用什么時(shí)候使用將問題分解為可以分別處理的利于操作的小塊較早集中于潛在的解決方案，加快解決問題的進(jìn)程確認(rèn)對(duì)目前要做的決定有關(guān)鍵意義的問題在解決問題過程的早期，這時(shí)還沒有足夠的可以形成假設(shè)的基礎(chǔ)當(dāng)對(duì)情況有足夠多的了解，能提出合理的假設(shè)當(dāng)對(duì)事務(wù)及其結(jié)構(gòu)有良好的理解，并可以將此作為溝通工具議題樹假設(shè)樹論據(jù)一論據(jù)二論據(jù)三是否樹??是否是否建議一建議二建議三

* 也稱為演繹樹或分解樹等。16麥肯錫工具與方法：概述與基本框架共36頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第17頁!用價(jià)值樹的方式分解各個(gè)業(yè)務(wù)的價(jià)值體系價(jià)值樹影響方面以地產(chǎn)業(yè)務(wù)為例原則在各價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素中選擇最關(guān)鍵的幾個(gè)作為考核指標(biāo)考核指標(biāo)以5-10個(gè)為佳，太少會(huì)出現(xiàn)考核片面，太多會(huì)使被考核者無重點(diǎn)性明確被考核的對(duì)象銷售收入物業(yè)管理建造成本項(xiàng)目數(shù)量營銷銷售費(fèi)用行政費(fèi)用折舊庫存應(yīng)付款維修費(fèi)服務(wù)費(fèi)銷售面積價(jià)格投資資本回報(bào)率利潤投資資本營業(yè)收入產(chǎn)品成本費(fèi)用營運(yùn)資金固定資產(chǎn)÷––+租賃收入管理費(fèi)用+x+++x+++17麥肯錫工具與方法：概述與基本框架共36頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第18頁!交流溝通工具之一：用幻燈片說故事準(zhǔn)備故事圖解：畫出你所持論點(diǎn)的完整結(jié)構(gòu)，以每張圖表上方的訊息文字串連成一個(gè)合乎邏輯又具說服力的故事。

18麥肯錫工具與方法：概述與基本框架共36頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第19頁!分析工具之一：波士頓矩陣（續(xù)）問題明星瘦狗金牛高低低高市場增長相對(duì)市場份額高增長、高相對(duì)份額。處于產(chǎn)品生命周期的成長階段。盡管現(xiàn)金流動(dòng)性強(qiáng)，卻可能難以滿足市場迅速擴(kuò)張的需要。在成熟市場階段占主導(dǎo)地位的產(chǎn)品能提供大量現(xiàn)金，可用于投資明星產(chǎn)品和問題產(chǎn)品若一個(gè)成長中的市場所占相對(duì)份額低，意味著現(xiàn)金流動(dòng)較差，需相當(dāng)數(shù)量的現(xiàn)金以維持份額。在問題產(chǎn)品上投資可能增加相對(duì)份額在緩慢成長的市場上的低相對(duì)份額產(chǎn)品。由于競爭地位差，其現(xiàn)金流動(dòng)慢，還常常出現(xiàn)負(fù)數(shù)?？梢钥紤]放棄該產(chǎn)品，把資金轉(zhuǎn)而投向問題產(chǎn)品和明星產(chǎn)品

19麥肯錫工具與方法：概述與基本框架共36頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第20頁!謹(jǐn)慎進(jìn)入市場選擇性成長全力奮斗保持優(yōu)勢有限收獲選擇性補(bǔ)充全面收獲有限擴(kuò)充或先撤退減少損失用通用電氣矩陣進(jìn)行業(yè)務(wù)組合管理（市場吸引力）高高中中低低（企業(yè)競爭力）通用電氣矩陣也有其不足按照GE的思想，同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)只有自身實(shí)力的不同，而不存在外部環(huán)境的區(qū)別，事實(shí)上具體企業(yè)層次上的外部環(huán)境與整個(gè)產(chǎn)業(yè)層次上的外部環(huán)境是不同的。該矩陣考察的因素大為增加，其中相當(dāng)一部分要通過主觀判斷。盡管選擇的內(nèi)外部因素較多，但基本上都是資源和環(huán)境的因素，沒有直接體現(xiàn)關(guān)系未來長期趨勢的企業(yè)內(nèi)部能力因素和產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段的特征。20麥肯錫工具與方法：概述與基本框架共36頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第21頁!分析工具之四：關(guān)鍵成功（KSF）因素分析比較法將本行業(yè)內(nèi)成功企業(yè)與失敗企業(yè)進(jìn)行比較，分析差距及造成差距的原因，差別之處就是關(guān)鍵成功因素市場分析法關(guān)鍵成功因素是指那些在行業(yè)中占重要地位、對(duì)企業(yè)競爭力有重大影響條件、變量或能力等特定因素運(yùn)用細(xì)分市場的原則分析整個(gè)行業(yè)市場，找出關(guān)鍵性的市場和具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品進(jìn)行分析，據(jù)此確定關(guān)鍵成功因素21麥肯錫工具與方法：概述與基本框架共36頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第22頁!寶供儲(chǔ)運(yùn)有限公司關(guān)鍵成功因素的分析IT能力客戶選擇/關(guān)系良好的品牌和市場營銷有效而完善的服務(wù)覆蓋人事管理極強(qiáng)的系統(tǒng)開發(fā)能力，通過建立內(nèi)聯(lián)/外練網(wǎng)絡(luò)，開發(fā)并不斷完善系統(tǒng)軟件，進(jìn)入高利潤的信息物流服務(wù)領(lǐng)域80%的客戶為需求較大的知名外資企業(yè)，如飛利浦、寶潔、聯(lián)合利華、雀巢、百威、沃爾瑪?shù)雀鶕?jù)客戶需求提供量體裁衣的增值服務(wù)，從而和客戶建立良的合作伙伴關(guān)系好通過為知名企業(yè)提供一貫的良好服務(wù)逐步建立信譽(yù)通過舉辦研討會(huì)為自己的服務(wù)作宣傳提供包括實(shí)物和信息兩方面的物流服務(wù)服務(wù)范圍涵蓋供應(yīng)鏈全程在全國設(shè)有40多家分公司從而實(shí)現(xiàn)全國的市場覆蓋，并正向國際市場進(jìn)軍重視人才的招聘與培訓(xùn)靈活的機(jī)制舉例22麥肯錫工具與方法：概述與基本框架共36頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第23頁!分析工具之六：結(jié)構(gòu)-行為-業(yè)績模型(S-C-P)技術(shù)突破政府政策/法規(guī)變化國內(nèi)國際品位/生活風(fēng)格的變化外部沖擊結(jié)構(gòu)S行業(yè)行為C生產(chǎn)商業(yè)績P反饋需求有替換的產(chǎn)品產(chǎn)品的差異性增長率動(dòng)蕩/循環(huán)性供應(yīng)生產(chǎn)商的集中化進(jìn)口競爭生產(chǎn)商的多樣化固定/可變的成本結(jié)構(gòu)技術(shù)機(jī)會(huì)供應(yīng)曲線的形狀進(jìn)入/退出障礙行業(yè)鏈供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力用戶討價(jià)還價(jià)的能力信息市場失效垂直市場失效營銷定價(jià)容量廣告/促銷新產(chǎn)品/研發(fā)分銷容量變化擴(kuò)張/合同進(jìn)入/退出合并/資產(chǎn)剝離垂直整合向前/向后整合垂直合資企業(yè)長期合同內(nèi)部效率成本控制物流研發(fā)組織績效財(cái)務(wù)盈利性價(jià)值創(chuàng)造技術(shù)進(jìn)步人員招聘目標(biāo)假設(shè)舉例23麥肯錫工具與方法：概述與基本框架共36頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第24頁!

分析工具之七：波特的價(jià)值鏈哪些行業(yè)哪類服務(wù)？供應(yīng)鏈哪些環(huán)節(jié)？地理覆蓋面積？A類服務(wù)B類服務(wù)C類服務(wù)環(huán)節(jié)1環(huán)節(jié)2環(huán)節(jié)3環(huán)節(jié)4環(huán)節(jié)5環(huán)節(jié)6行業(yè)1行業(yè)2行業(yè)324麥肯錫工具與方法：概述與基本框架共36頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第25頁!與增長三層面有關(guān)的一些因素關(guān)鍵成功因素評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)所需人才能力注重績效利潤投資資本回報(bào)率(ROIC)企業(yè)經(jīng)營者完全結(jié)合現(xiàn)況的實(shí)力平臺(tái)營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境營業(yè)收入凈現(xiàn)值(NPV)企業(yè)創(chuàng)建者自行發(fā)展或從外部取得能力獨(dú)特的競爭優(yōu)勢選擇權(quán)價(jià)值前瞻開拓者所需能力可能不確定拓展并確保核心事業(yè)之運(yùn)作發(fā)展新業(yè)務(wù)開創(chuàng)未來的事業(yè)機(jī)會(huì)層面第二層面第三層面25麥肯錫工具與方法：概述與基本框架共36頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第26頁!分析工具之九：內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（續(xù)）從企業(yè)內(nèi)部的幾個(gè)方面給出數(shù)十個(gè)問題，從中選出10-20個(gè)關(guān)鍵因素，包括優(yōu)勢與弱點(diǎn)兩個(gè)方面——根據(jù)上述因素在產(chǎn)業(yè)中對(duì)成功影響的大小確定其權(quán)重，對(duì)企業(yè)在因素上的表現(xiàn)給予評(píng)分，企業(yè)得分最高為4分，最低為1分，平均為2.5分，加權(quán)分?jǐn)?shù)之和就是企業(yè)的加權(quán)總分——這一結(jié)果越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，企業(yè)的內(nèi)部因素就越有優(yōu)勢。關(guān)鍵因素的確定至關(guān)重要，主觀的偏差將導(dǎo)致偏頗的結(jié)論和錯(cuò)誤的行動(dòng)26麥肯錫工具與方法：概述與基本框架共36頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第27頁!分析工具之十：外部因素評(píng)價(jià)矩陣（續(xù)）從前述幾個(gè)方面，選擇10-20個(gè)反映機(jī)會(huì)和威脅的關(guān)鍵因素——對(duì)企業(yè)在機(jī)會(huì)和威脅上的反應(yīng)進(jìn)行評(píng)分，并賦予每個(gè)因素以權(quán)重，計(jì)算出每個(gè)因素以及企業(yè)的加權(quán)總分。企業(yè)得分最高為4分，最低為1分，平均為2.5分——企業(yè)外部因素總加權(quán)分，越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，說明企業(yè)越能有效利用機(jī)會(huì)并將外部威脅的的潛在不利影響降至最小。關(guān)鍵性因素的選擇很難保證其客觀性機(jī)會(huì)和威脅往往是一個(gè)事物的兩個(gè)方面，通常很難形成一致的意見27麥肯錫工具與方法：概述與基本框架共36頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第28頁!分析工具之十一：內(nèi)部-外部矩陣（續(xù)）127356984處于1、2、4格的業(yè)務(wù)部門可以視為增長型和建立型的部門處于3、5、7格的業(yè)務(wù)部門屬于維持型部門處于6、8、9格的業(yè)務(wù)部門是衰退型的部門競爭力強(qiáng)的企業(yè)應(yīng)能夠使業(yè)務(wù)組合中的各業(yè)務(wù)部門處于矩陣的第1格或其附近內(nèi)部-外部矩陣也只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企業(yè)各業(yè)務(wù)組合以及企業(yè)整體的相對(duì)競爭態(tài)勢可選戰(zhàn)略28麥肯錫工具與方法：概述與基本框架共36頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第29頁!分析工具之十二：戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣（續(xù)）戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣軸線變量可根據(jù)企業(yè)的不同情況有不同的變量組合。財(cái)務(wù)優(yōu)勢(FS)投資收益杠桿比例償債能力流動(dòng)資金現(xiàn)金流量退出市場的方便性業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)競爭優(yōu)勢(CA)市場份額產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品生命周期用戶忠誠度能力利用率專有技術(shù)知識(shí)對(duì)供應(yīng)商與經(jīng)銷商的控制環(huán)境穩(wěn)定性(ES)技術(shù)變化通貨膨脹率需求變化性競爭產(chǎn)品的價(jià)格范圍市場進(jìn)入壁壘競爭壓力價(jià)格需求彈性產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(IS)增長潛力盈利潛力財(cái)務(wù)穩(wěn)定性資源利用資本密集性進(jìn)入市場的便利性生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率內(nèi)部戰(zhàn)略處境外部戰(zhàn)略處境29麥肯錫工具與方法：概述與基本框架共36頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第30頁!分析工具之十四：定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣是一種分析比較可選戰(zhàn)略以確定可行戰(zhàn)略的矩陣。在分析得出的可選戰(zhàn)略中，根據(jù)戰(zhàn)略對(duì)各關(guān)鍵因素的影響（戰(zhàn)略吸引力）、權(quán)重，得出其總分，從而作出戰(zhàn)略選擇。關(guān)鍵外部因素權(quán)重AS備選戰(zhàn)略戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3TASASASTASTAS關(guān)鍵內(nèi)部因素123n123nAS=吸引力分?jǐn)?shù)；TAS=吸引力總分；吸引力分?jǐn)?shù)：1=沒有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相當(dāng)吸引力；4=很有吸引力30麥肯錫工具與方法：概述與基本框架共36頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第31頁!分析工具之十五：競爭態(tài)勢矩陣（續(xù)）

競爭態(tài)勢矩陣與內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣和外部因素評(píng)價(jià)矩陣的評(píng)分、權(quán)重、加權(quán)總分確定方法相同——不同之處在于：基于比較而涉及的競爭企業(yè)不止一個(gè)；比較內(nèi)容包括企業(yè)內(nèi)部和外部兩個(gè)方面；關(guān)鍵因素更為籠統(tǒng)，不包括很具體的硬數(shù)據(jù)，而且可能集中在內(nèi)部問題；對(duì)外部因素不再