工廠成本控制與物料管理教學課件

工廠成本控制與物料管理12/11/2022工廠成本控制與物料管理12/10/20221課程大綱現(xiàn)場管理團隊合作成本意識工作情緒提案制度員工自律消除無馱=工作的浪費行為動作5S管理=良好的生產(chǎn)環(huán)境維持標準化PDCA生產(chǎn)管理現(xiàn)場管理采購管理物料管理生產(chǎn)成本控制進度控制成本物料采購成本前言12/11/2022課程大綱現(xiàn)場管理成本意識提案制度消除無馱=工作的浪費行為2如何消除人員浪費

在企業(yè)經(jīng)營中，人是最有創(chuàng)造力、最活躍的因素。良好的人力資源管理會為企業(yè)創(chuàng)造巨大的財富；相反，如果人力資源管理不當，就會給企業(yè)帶來損失。我們正是從企業(yè)如何發(fā)掘過剩人員開始，消除人力資源管理中的巨大浪費。A發(fā)掘潛在的過剩人員a、民主產(chǎn)生浪費b、等級制產(chǎn)生浪費12/11/2022如何消除人員浪費在企業(yè)經(jīng)營中，人是最3如何消除人員浪費B如何評價間接人員的多少名詞解釋：間接人員所謂間接人員，就是文員、技術(shù)員、銷售人員或管理人員等，也就是使用制造費用、管理費用或銷售費用等間接費用的員工。12/11/2022如何消除人員浪費B如何評價間接人員的多少名詞解釋：間接人4如何消除人員浪費

對于很多中小型企業(yè)，直接人員與間接人員的比率一7：3為宜，過多的間接人員就可能導致人員的浪費，由于很多中小企業(yè)在發(fā)展中有一種擴張的沖動，因此，在擴張中保持合適的直接間接比率就顯得特別必要。對于大型企業(yè)，大約6：4的直接間接比率較為恰當。教你一招（1）一般中小型，直接人員對間接人員的比率大概是7：3；（2）大企業(yè)大約6：4較為恰當。12/11/2022如何消除人員浪費教你一招12/10/20225生產(chǎn)成本管理控制■訂單處理:訂單處理應分為業(yè)務(wù)與生管兩個單位﹐本章節(jié)主要探討“生管”部分接單到出貨所引發(fā)一連串的關(guān)系環(huán)節(jié).一﹑生管接單的條件﹕1.要評估公司機器設(shè)備是否有能力生產(chǎn)﹔2.要衡量目前人機接單狀況是否飽和﹔3.要確認是否有模具﹔4.要對材料是否能即時﹑適時﹑準時到生產(chǎn)線﹔5.要評估供貨商是否有能力滿足需求量與時間.要不要接？？？？12/11/2022生產(chǎn)成本管理控制■訂單處理:訂單處理應分為業(yè)務(wù)與生管兩個單位6二﹑生管接單的處理﹕要不要業(yè)務(wù)部門簽字？？1.當業(yè)務(wù)單位把客戶訂單轉(zhuǎn)到生管單位做確認時生管要注意﹕a.該訂單的交期﹑數(shù)量﹑品名﹑與技朮要求﹐是否可以做到b.該訂單的BOM﹑圖紙﹑技朮研發(fā)單位是否已完成,未完成幾時才能完成c.該訂單的模具是否可以滿足此批量與時間d.該訂單的配件是否由客人提供﹐幾時會到e.該訂單的材料﹑配件供貨商是否沒問題f.該訂單是否有特殊材料﹑配件與要求;我們是否可以做到以上都沒問題﹐即可簽名同意.12/11/2022二﹑生管接單的處理﹕要不要業(yè)務(wù)部門簽字？？12/10/20272.生管確認該單無法滿足客人需求如何處理﹕a.立即在訂單審核上說明原因﹐并把最快交期或相關(guān)條件注明后把該單退給業(yè)務(wù)部.b.業(yè)務(wù)看到該單﹐必須與客人聯(lián)系并告之此訊息﹐待客人回覆后把結(jié)果告之生管部.c.有問題的訂單﹐客戶同意依照生管所提之條件﹐業(yè)務(wù)把訂單修改后﹐交給生管確認簽名.d.客人無法同意的條件﹐業(yè)務(wù)與生管必須立即召開相關(guān)單位的會議﹐共同探討以專案處理﹐一但取得共識就要無條件的追蹤完成﹐生管在訂單上注明“重要”或“綠色通道”.如何應付緊急插單或緊急訂單？？？正常生產(chǎn)秩序被打亂怎么辦？12/11/20222.生管確認該單無法滿足客人需求如何處理﹕12/10/2028三﹑生管接單后的處理﹕1.生管單位既然接下業(yè)務(wù)所同意客人條件的訂單﹐生管單位是背書人﹐無論如何都必須全力以赴準時交貨﹐沒有理由給業(yè)務(wù)跳票﹐只有全力以赴.2.接單后生管單位計劃人員﹐第一步驟要把訂單登記在電子文件以及訂單登記本。3.計劃人員在登記時﹐電子文件查詢可依客戶別﹐時間先后順序別..….等查核于登記本依出貨月份登記之.4.計劃人員在做訂單登記時,就要順手把批號編上。12/11/2022三﹑生管接單后的處理﹕12/10/202295.批號編號參考如下﹕

A

09

11

0001

客戶別

年份

月份訂單流水號生產(chǎn)部門和其他相關(guān)部門的規(guī)范管理，是應該“攘外必先安內(nèi)”還是“安內(nèi)必先攘外”？？12/11/20225.批號編號參考如下﹕客年月訂12/10/2022106.批號管制﹐是MRP（物料需求計劃表）或ERP必須采用的一種管理方法﹐早期沒MRP﹑ERP時大部份的工廠不會用批號管制﹐不是用客人的訂單號﹐就是沒有編號的采購與生產(chǎn)﹐這種沒有批號管制的訂單﹐無法得知成本﹐以及付款時不知那個機型的訂單是否未付﹑已付﹐不僅材料無法準確掌控﹐付款也會有問題﹐在這樣體制下﹐有心人會從中取得利益﹐所以批號的管控是非常重要的.12/11/20226.批號管制﹐是MRP（物料需求計劃表）或ERP必須采117.計劃人員第二步驟﹕要依據(jù)所接到的訂單做周生產(chǎn)計劃﹐所做的生產(chǎn)計劃﹐必須依照交期做順序排列﹐另有些同機型同規(guī)格但不同訂單交期的﹐可以一起生產(chǎn)﹐尤其小批量的訂單﹐才會降低成本﹐大的訂單交期較長即不用﹐差幾天的可以一起排配﹐總的來說一定要依成本做第一考量.8.當排單生產(chǎn)的訂單﹐必須在登記本上做記錄以顏色標示﹐已排單﹐才不會漏排訂單.9.當計劃人員接單的同時﹐生管“物控人員”也同時啟動作業(yè)﹐做查核訂單的成品﹐半成品﹐配件﹐原料庫存的扣單﹐做請購作業(yè)的申請給采購部.計劃與物控合并好還是分開好？？12/11/20227.計劃人員第二步驟﹕要依據(jù)所接到的訂單做周生產(chǎn)計劃﹐所做的1210.當然物控的請購單﹐必須滿足客戶交貨的交期﹐所以當請購單提出時﹐需求日期要比生產(chǎn)日期提早5天左右。11.計劃人員第三步驟﹕要依加工類別做提前周生產(chǎn)計劃﹐例如﹕水泵電氣開關(guān)﹐塑料外殼要提早14天計劃生產(chǎn)﹐裝配7天周計劃即可.12.當然各類別的加工時間長短不一﹐所以排生產(chǎn)人員務(wù)必要做到配套恰恰好﹐不會有任何加工件欠缺延誤交期而停工待料.13.所有的訂單都必須依客戶別分類存放.12/11/202210.當然物控的請購單﹐必須滿足客戶交貨的交期﹐所以當請購單13■生產(chǎn)計劃成本角色和定位-----訂單總導演/總指揮■生產(chǎn)計劃/物料控制先進組織架構(gòu)■生產(chǎn)流程分析計劃的重要性計劃供應部計劃供應12/11/2022■生產(chǎn)計劃成本角色和定位-----訂單總導演/總指揮計劃14■生產(chǎn)計劃成本1、做生產(chǎn)計劃的前提條件組織機構(gòu)與崗位設(shè)計流程體系表單薪酬體系考核體系制度體系需求預測生產(chǎn)能力的核定12/11/2022■生產(chǎn)計劃成本1、做生產(chǎn)計劃的前提條件12/10/202152、生產(chǎn)計劃的構(gòu)成例：某自行車廠的綜合計劃1月2月3月24型產(chǎn)量10000150002000028型產(chǎn)量300003000030000總工時680006800075000A.綜合計劃：B.主生產(chǎn)計劃：C.物料需求計劃：12/11/20222、生產(chǎn)計劃的構(gòu)成例：某自行車廠的綜合計劃1月2月3月16自糾就是自己對不合格產(chǎn)品進行返工和返修■采購成本構(gòu)成生產(chǎn)人員的“現(xiàn)場生存能力”對物料應用ABC分析法，采用重點管理原則，實行分類控制。主生產(chǎn)計劃（MPS）☆設(shè)備故障造成生產(chǎn)停滯⑦轉(zhuǎn)身角度大24型產(chǎn)量10000B．同類型品種可考慮利用成組技術(shù)集中生產(chǎn)；要確認BOM的用料是否準確.③、生產(chǎn)日報表的資訊提供和統(tǒng)計利用■車間成本控制四大方向杠桿產(chǎn)品：高采購金額，低采購風險----如閥門用的鋁件物料需求計劃（MRP）☆造成在庫淹蓋問題甲310⑿重復/不必要動作以上4種方式的進度控制﹐要做到位﹐責任感﹑不定期不定量：緊急采購定期不定量：適用于不常用，但是“急、特急、盡快”的產(chǎn)品例：主生產(chǎn)計劃某自行車廠的主生產(chǎn)計劃（24型）1月2月3月C型產(chǎn)量D型產(chǎn)量R型產(chǎn)量月產(chǎn)量周次12345678910111215001500150015002250225022502250300030003000300040040060060080080016001600240024003200320010000150002000012/11/2022自糾就是自己對不合格產(chǎn)品進行返工和返修例：主生產(chǎn)計劃某自行車17各計劃之間的關(guān)系圖產(chǎn)品設(shè)計工藝計劃生產(chǎn)能力MRP詳細的生產(chǎn)進度計劃市場需求預測和訂單綜合生產(chǎn)計劃勞動力可用原材料現(xiàn)有庫存外協(xié)能力主生產(chǎn)計劃研究與開發(fā)市場容量與需求12/11/2022各計劃之間的關(guān)系圖產(chǎn)品設(shè)計工藝計劃MRP詳細的生產(chǎn)市場18分層式生產(chǎn)計劃產(chǎn)品生產(chǎn)計劃零件組生產(chǎn)計劃零件的生產(chǎn)作業(yè)計劃確定對產(chǎn)品的需求量產(chǎn)品生產(chǎn)計劃分解為零件組生產(chǎn)計劃分解為零件的生產(chǎn)作業(yè)計劃一級計劃二級計劃三級計劃總經(jīng)理的備貨計劃銷售訂單12/11/2022分層式生產(chǎn)計劃產(chǎn)品生產(chǎn)計劃確定對產(chǎn)品的需求量產(chǎn)品生產(chǎn)計劃分解19企業(yè)內(nèi)MRP系統(tǒng)用戶訂單需求預測產(chǎn)品設(shè)計主生產(chǎn)計劃(MPS)庫存臺帳物料需求計劃(MRP)采購訂單加工訂單(工作命令單)

例外情況報告計劃報告執(zhí)行控制報告存儲記錄物料清單12/11/2022企業(yè)內(nèi)MRP系統(tǒng)用戶訂單需求預測產(chǎn)品設(shè)計主生產(chǎn)計劃庫存臺帳物20企業(yè)外MRP系統(tǒng)能力控制優(yōu)先控制物料需求計劃（MRP）生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃（MPS）粗生產(chǎn)能力計劃資源需求量計劃預測訂貨能力需求計劃（CRP）能力計劃滿足否？12/11/2022企業(yè)外MRP系統(tǒng)能力控制物料需求計劃（MRP）生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)21MRP系統(tǒng)的輸入主生產(chǎn)計劃（MasterProductionSchedule,MPS）MPS的出產(chǎn)數(shù)量：總需要量或凈需要量。MPS的計劃期間：>最長的產(chǎn)品生產(chǎn)周期長。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件物料清單（billofmeterials，簡稱BOS）:低層次規(guī)則：庫存狀態(tài)文件12/11/2022MRP系統(tǒng)的輸入主生產(chǎn)計劃（MasterProductio22物料計劃制定過程實施能力計劃完成物料計劃細能力需求計劃（CRP）物料需求計劃（MRP）綜合生產(chǎn)計劃人力資源計劃供應商狀況主生產(chǎn)計劃（MPS）生產(chǎn)能力市場需求資金可行嗎？12/11/2022物料計劃制定過程實施能力計劃完成物料計劃細能力需求23MRP的輸出１．零部件投入出產(chǎn)計劃。２．原材料需求計劃。３．互轉(zhuǎn)件計劃。４．庫存狀態(tài)記錄。５．零部件完工情況、原材料到貨情況統(tǒng)計等。６．工藝裝備需求計劃。7.計劃將要發(fā)出的訂貨。8．已發(fā)出訂貨的調(diào)整。9.對生產(chǎn)及庫存費用進行預算的報告。10.交貨期模擬報考。11.優(yōu)先權(quán)計劃。12/11/2022MRP的輸出１．零部件投入出產(chǎn)計劃。12/10/202224■生產(chǎn)計劃成本3，企業(yè)常見的八種浪費①、現(xiàn)場混亂，插不進腳②、員工儀容不整，兩眼無光③、物料混放，標識不清④、人海戰(zhàn)術(shù)，加班加點但還是要待工待料12/11/2022■生產(chǎn)計劃成本3，企業(yè)常見的八種浪費12/10/2025浪費的定義什么是浪費：

不增加價值的活動與資源，就是浪費；

盡管是增加價值的活動，所用的資源超過了“絕對最少”的界限，也是浪費。12/11/2022浪費的定義什么是浪費：12/10/202226②、沒有彈性計劃執(zhí)行☆計劃外/提早消耗掉資源☆計劃外/提早消耗掉資源生產(chǎn)制造上的合作以提高效率，降低成本保證短期和長期的供應，降低供應風險理想的供應商結(jié)構(gòu)降低供應商數(shù)量所能產(chǎn)生的效果瓶頸產(chǎn)品采購的5個方法………………不讓制造單位領(lǐng)不到需要的物料，產(chǎn)生待料的現(xiàn)象。乙101124型產(chǎn)量10000戰(zhàn)略產(chǎn)品：高采購金額，高采購風險----如閥門用的銅件采購部門，跨職能方式不定期定量：適用于常用、價錢波動小、低值易耗、易采購、可長期保存，但用量和消耗不穩(wěn)定的產(chǎn)品，如燈泡、鉆頭、刀片■訂單處理:訂單處理應分為業(yè)務(wù)與生管兩個單位﹐本章節(jié)主要探討“生管”部分接單到出貨所引發(fā)一連串的關(guān)系環(huán)節(jié).③、物料混放，標識不清該訂單是否有特殊材料﹑配件與要求;我們是否可以做到以上都沒問題﹐即可簽名同意.MPS的計劃期間：>最長的產(chǎn)品生產(chǎn)周期長。定期不定量：適用于不常用，但是“急、特急、盡快”的產(chǎn)品制造過多（過早）浪費？A．先安排已明確了的任務(wù)；工廠常見的等待浪費？搬運浪費？不良浪費？動作浪費？加工浪費？庫存浪費？制造過多（過早）浪費？8大浪費缺貨損失？企業(yè)每生產(chǎn)一件產(chǎn)品就在制造一份浪費。伴隨企業(yè)運營中各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)不被察覺或不被重視的浪費，日本企業(yè)管理界將之形象地比喻為“地下工廠”。

地下工廠請寫出八大浪費的具體現(xiàn)象？12/11/2022②、沒有彈性計劃執(zhí)行工等待浪費？27等浪費待等待不創(chuàng)造價值

常見的等待現(xiàn)象：☆物料供應或前工序能力不足造成待料

☆監(jiān)視設(shè)備作業(yè)造成員工作業(yè)停頓

☆設(shè)備故障造成生產(chǎn)停滯

☆質(zhì)量問題造成停工

☆型號切換造成生產(chǎn)停頓造成等待的常見原因：

☆線能力不平衡

☆計劃不合理

☆設(shè)備維護不到位

☆物料供應不及時12/11/2022等浪費待等待不創(chuàng)造價值常見的等待現(xiàn)象：12/10/202228搬浪移動費時費力

搬運過程中的放置、堆積、移動、整理等都造成浪費。費運空間、時間、人力和工具浪費12/11/2022搬浪移動費時費力搬運過程中的放置29案例例：日本京瓷是一家專業(yè)生產(chǎn)精密電瓷的企業(yè)，參觀其工廠，發(fā)其流水線不象其它建筑瓷業(yè)的企業(yè)，流水線相當短，一些工序需在過程中自然干燥的，后改由人工干燥，并對流水線全面密封抽濕干燥，加快了中間過程的流速，這樣減少了流水線長度也減了工廠面積，工廠內(nèi)的搬運距離明顯縮短。而在國內(nèi)與另一家瓷磚工廠的人員在檢討時，他們認為產(chǎn)品不同，在行業(yè)中他們是最好的了。但我認為，這是大家對事物的追求不同，如果確實想減少搬運，可以適當縮短流水線，某些工序由自然干燥改成窯爐尾熱回用干燥，這樣就可以減少制程的時間及縮短流水線的長度。12/11/2022案例例：日本京瓷是一家專業(yè)生產(chǎn)精密電瓷的企業(yè)，參觀其工廠，發(fā)30浪費不良不良造成額外成本

常見的不良后果：☆材料損失

☆設(shè)備折舊

☆人工損失

☆能源損失

☆價格損失

☆訂單損失☆信譽損失12/11/2022浪費不良不良造成額外成本常見的不良后果：12/10/20231

質(zhì)量成本的定義

是指將產(chǎn)品質(zhì)量保持在規(guī)定的質(zhì)量水平上所支付的一切費用(符合要求的代價)，和因未達到要求而發(fā)生的一切損失費用的總和(不符合要求的代價).

包括：預防成本、鑒定成本、內(nèi)部、外部損失成本四大部分。

質(zhì)量成本的構(gòu)成

預防成本：指用于預防不合格品或故障的發(fā)生所需的各項費用。

鑒定成本：為評定產(chǎn)品是否滿足規(guī)定質(zhì)量要求所需支付的費用。

內(nèi)部損失成本：指產(chǎn)品交貨前因不符合質(zhì)量要求所損失的費用。

包括廢品損失、返工損失、停工損失、質(zhì)量故障分析處理費等。

外部損失成本：指產(chǎn)品交貨后因不符合質(zhì)量要求所損失的費用。12/11/2022質(zhì)量成本的定義

32現(xiàn)場質(zhì)量管理要求三自：自檢、自分、自糾三檢：首檢、互檢、巡檢三不放過：質(zhì)量事故原因分析不清不放過質(zhì)量事故責任者和群眾沒有受到教育不放過質(zhì)量事故的整改措施不落實不放過12/11/2022現(xiàn)場質(zhì)量管理要求三自：自檢、自分、自糾三檢：首檢、互檢、巡檢33現(xiàn)場質(zhì)量管理要求自檢就是自我把關(guān)，是操作者對自己完成的自我監(jiān)督自分就是對完成的產(chǎn)品自己進行合格和不合格區(qū)分自糾就是自己對不合格產(chǎn)品進行返工和返修自檢自分自糾12/11/2022現(xiàn)場質(zhì)量管理要求自檢就是自我把關(guān)，是操作者對自己完成34現(xiàn)場質(zhì)量管理要求

在工序開始前或品種轉(zhuǎn)換時對制造的第一件或前幾件制品進行的檢驗

互檢就是上下道工序的交接檢查，或者是本組工人之間的相互檢查

是檢驗員在生產(chǎn)現(xiàn)場按一定數(shù)量或一定時間間隔對工序的產(chǎn)品質(zhì)量進行的檢查

首檢互檢巡檢12/11/2022現(xiàn)場質(zhì)量管理要求在工序開始前或品種轉(zhuǎn)換時對制造的第一35浪費多余動作增加強度降低效率

常見的12種浪費動作：①兩手空閑②單手空閑③作業(yè)動作停止④動作幅度過大⑤左右手交換⑥步行多動作⑦轉(zhuǎn)身角度大⑧移動中變換動作⑨未掌握作業(yè)技巧⑩伸背動作⑾彎腰動作⑿重復/不必要動作12/11/2022浪費多余動作常見的12種浪費動作：動作⑦轉(zhuǎn)身角度36積極度﹑協(xié)調(diào)﹑合作……等須完全發(fā)揮.在工序開始前或品種轉(zhuǎn)換時對制造的第一件或前幾件制品進行的檢驗間隔對工序的產(chǎn)品質(zhì)量進行的檢查☆造成空間浪費隨機性強，不穩(wěn)定的關(guān)系４．庫存狀態(tài)記錄。所謂間接人員，就是文員、技術(shù)員、銷售人員或管理人包括廢品損失、返工損失、停工損失、質(zhì)量故障分析處理費等。100001500020000企業(yè)每生產(chǎn)一件產(chǎn)品就在制造一份浪費。而在國內(nèi)與另一家瓷磚工廠的人員在檢討時，他們認為產(chǎn)品不同，在行業(yè)中他們是最好的了。內(nèi)部損失成本：指產(chǎn)品交貨前因不符合質(zhì)量要求所損失的費用。自糾就是自己對不合格產(chǎn)品進行返工和返修價值高、品種少的物料，重點管理控制，依生產(chǎn)方式制訂物料需求計劃。企業(yè)要有精神—企業(yè)文化；良好的人力資源管理會為企業(yè)創(chuàng)造巨大的財富；☆質(zhì)量問題造成停工適當?shù)亟o供應商更好的利潤該訂單的模具是否可以滿足此批量與時間A．主導產(chǎn)品，應當在各季、各月均衡地生產(chǎn)安排。過剩的加工造成浪費

常見的加工浪費：☆加工余量

☆過高的精度

☆不必要的加工過剩加工造成的浪費：

☆設(shè)備折舊

☆人工損失☆輔助材料損失☆能源消耗浪費加工12/11/2022積極度﹑協(xié)調(diào)﹑合作……等須完全發(fā)揮.過剩的加工造成浪費常見37案例某瓷磚工廠，在壓制生坯時，由于擔心生坯在入窯燒成時生坯的收縮率不穩(wěn)定，于是將生產(chǎn)坯加大3CM,結(jié)果在后工序加工時需多切割1.8CM，造成6%的原料損耗，同時需要增加6%的燃氣、電、水的費用，需增加26%的廢物處理費用。某汽車部件工廠，在加工一汽車彈簧底座時，客戶并沒有要求其外表的光潔度，但生產(chǎn)廠的品保人員以外觀不夠漂亮為由，要求車間對外表由原來的80目拋丸處理改成拋光處理，需增加了120%的工時，并緊急添購拋光機12臺，造成制造成本增加6%。12/11/2022案例某瓷磚工廠，在壓制生坯時，由于擔心生坯在入窯燒成時生坯的38浪費庫存造成額外成本

常見的庫存：☆原材料、零部件

☆半成品

☆成品

☆在制品

☆輔助材料☆在途品庫存庫存的危害：☆額外的搬運儲存成本

☆造成空間浪費

☆資金占用（利息及回報損失）☆物料價值衰減

☆造成呆料廢料☆造成先進先出作業(yè)困難☆掩蓋問題，造成假象淘寶網(wǎng)為何不收費用？

12/11/2022浪費庫存造成額外成本常見的庫存：庫存庫存的危害：淘寶網(wǎng)為何39案例有些企業(yè)生產(chǎn)線出現(xiàn)故障，造成停機、停線，但由于有庫存而不至于斷貨，這樣就將故障造成停機、停線的問題掩蓋住了，耽誤了故障的排除。如果降低庫存，就能將上述問題徹底暴露于水平面，進而能夠逐步地解決這些庫存浪費12/11/2022案例有些企業(yè)生產(chǎn)線出現(xiàn)故障，造成停機、停線，但由于有庫存而不40浪費違背精益制造原則制造過多/過早造成浪費：

☆造成在庫淹蓋問題

☆計劃外/提早消耗掉資源

☆有變成滯留在庫的風險☆降低應對變化的能力制造過多（過早）浪費12/11/2022浪費違背精益制造原則制造過多/過早造成浪費：制造過多（過早）41損失管理不當造成缺貨缺貨造成機會損失

由于管理不好增加各種浪費,消耗了企業(yè)資源，降低了經(jīng)營效率，反過來制約企業(yè)的訂單履行，造成缺貨損失：

☆緊急訂單造成額外成本

☆延遲訂單造成額外成本

☆訂單取消造成利潤損失☆客戶流失造成市場機會損失貨缺缺貨的浪費12/11/2022損失管理不當造成缺貨缺貨造成機會損失由于管42

造成浪費的原因

低劣的維護工作

不充分的培訓工作場所安排不合理

無效的計劃12/11/2022造成浪費的原因低劣的不充分的43

造成浪費的原因

低劣的清潔整理

低效的工作方法

產(chǎn)品設(shè)計

低劣的布局12/11/2022造成浪費的原因低劣的低效的44案例素養(yǎng)整理整頓清掃清潔習慣健康5S6SK12/11/2022案例素養(yǎng)整理整頓清掃清潔習慣健康5S6SK12/10/20245■生產(chǎn)計劃成本4、生產(chǎn)能力的分析①、標準工時②、產(chǎn)能分析表③、生產(chǎn)日報表的資訊提供和統(tǒng)計利用④、采購周期表⑤、庫存統(tǒng)計表

12/11/2022■生產(chǎn)計劃成本4、生產(chǎn)能力的分析 12/10/202246⑦轉(zhuǎn)身角度大生產(chǎn)制造上的合作以提高效率，降低成本概是7：3；8CM，造成6%的原料損耗，同時需要增加6%的燃氣、電、水的費用，需增加26%的廢物處理費用。一﹑生管接單的條件﹕但我認為，這是大家對事物的追求不同，如果確實想減少搬運，可以適當縮短流水線，某些工序由自然干燥改成窯爐尾熱回用干燥，這樣就可以減少制程的時間及縮短流水線的長度。所有的訂單都必須依客戶別分類存放.價值低、品種多的物料，常規(guī)管理控制，制訂存量管理標準，集中定量/定期補充。定期不定量：適用于不常用，但是“急、特急、盡快”的產(chǎn)品①、現(xiàn)場混亂，插不進腳公司的年綜合資本回報率：400%隨機性強，不穩(wěn)定的關(guān)系鑒定成本：為評定產(chǎn)品是否滿足規(guī)定質(zhì)量要求所需支付的費用。定期不定量：適用于不常用，但是“急、特急、盡快”的產(chǎn)品不讓制造單位領(lǐng)不到需要的物料，產(chǎn)生待料的現(xiàn)象。善于利用現(xiàn)有的與市場中的資源采購職、權(quán)、利與管理理念…………甲、乙、丙供應商的成本和其他供應條件假設(shè)一致3，企業(yè)常見的八種浪費與供應商建立合作伙伴關(guān)系或戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)系例如：班組定額工作勞動工時定額職工生產(chǎn)單位時間內(nèi)應完成的產(chǎn)品數(shù)量物質(zhì)消耗定額原材料消耗定額能源消耗定額工具消耗定額勞保用品消耗定額作業(yè)定額生產(chǎn)作業(yè)計劃期量在制品、半成品期量12/11/2022⑦轉(zhuǎn)身角度大例如：班組定額工作勞動工物質(zhì)消12/1047練習：人力負荷如何進行分析.

依據(jù)計劃產(chǎn)量﹐標準工時計算所需總工時.例﹕工件1工件2工件3總計標準工時3分鐘6分鐘12分鐘計劃產(chǎn)量1000個1200個500個2700個需要工時（t)?小時?小時?小時?小時12/11/2022練習：人力負荷如何進行分析.

工件1工件2工件3總計標48工件1工件2工件3總計標準工時3分鐘6分鐘12分鐘計劃產(chǎn)量1000個1200個500個2700個需要工時50小時120小時100小時270小時12/11/2022工件1工件2工件3總計標準工時3分鐘6分鐘12分鐘計劃產(chǎn)量149■生產(chǎn)計劃成本5、生產(chǎn)計劃的分解生管人員---主計劃，大計劃制造部門或車間----細部生產(chǎn)計劃，小計劃

（大小計劃必須保持一致，溝通協(xié)調(diào)）6、編排計劃的技巧①、一般、一般（小客戶、小利潤）②、一般、緊急（小客戶、大利潤）③、重要、一般（大客戶、小利潤）④、重要、緊急（大客戶、大利潤）12/11/2022■生產(chǎn)計劃成本5、生產(chǎn)計劃的分解12/10/202250生產(chǎn)計劃的運用練習：

某車間有員工21人，正常上班時間每天8小時，某日有一員工因事請假，另一員工因病請假。當日生產(chǎn)A產(chǎn)品，標準工時為1分/件，生產(chǎn)到10:00，因斷料停線30分鐘，下午14:00，生管又臨時要求生產(chǎn)B產(chǎn)品，并立即停止A產(chǎn)品生產(chǎn)，為了趕貨，您作為生產(chǎn)主管或負責人應該如何安排生產(chǎn)計劃？或應該采取那些應急措施？？？12/11/2022生產(chǎn)計劃的運用練習：12/10/2022511、員工的緊急征用（調(diào)用或借用）；2、緊急備料；3、延長生產(chǎn)時間（比如加班）；4、加強品質(zhì)管理；5、調(diào)整計劃；12/11/20221、員工的緊急征用（調(diào)用或借用）；12/10/2022527、生產(chǎn)計劃的變更生產(chǎn)計劃的分發(fā)與回收生產(chǎn)計劃的變更：導電性■生產(chǎn)計劃成本1周2周3周4周5周2周3周4周5周6周3周4周5周6周7周具體微調(diào)匡算執(zhí)行凍結(jié)執(zhí)行凍結(jié)執(zhí)行凍結(jié)滾動計劃示意圖

滾動計劃可以將計劃的嚴肅性和應變性有機結(jié)合起來，并保證了計劃的連續(xù)性。12/11/20227、生產(chǎn)計劃的變更■生產(chǎn)計劃成本1周2周3周4周5周2周538、制定計劃的要點①、目前的情況（即：現(xiàn)在所處的位置）②、前進的方向（即；做什么向那里前進）③、行動（即；需要做什么才能達到）④、人員責任（即：誰來做）⑤、開始日期⑥、計劃的階段反饋，或突發(fā)事件發(fā)生時緊急處理程序⑦、結(jié)束日期⑧、預算成本9、常見誤區(qū)①、沒有注意計劃的滾動反對：不按照②、沒有彈性計劃執(zhí)行③、沒有估計多種可能反對挑刺、④、沒有考慮資源和條件反對說計劃⑤、沒有事先溝通和確認不準確，

■生產(chǎn)計劃成本12/11/20228、制定計劃的要點■生產(chǎn)計劃成本12/10/202254抓業(yè)績和進度生產(chǎn)管理員是生產(chǎn)管理業(yè)績的直接負責人12/11/2022抓業(yè)績和進度生產(chǎn)管理員是生產(chǎn)管理業(yè)績的直接負責人12/10/55神奇教練:希丁克“穿著西服的將軍”“穿著運動服的杰克·韋爾奇”率領(lǐng)韓國隊打入世界杯四強率領(lǐng)澳大利亞打破32年魔咒12/11/2022神奇教練:希丁克“穿著西服的將軍”率領(lǐng)韓國隊打入世界杯四強156123456789101112每種產(chǎn)品類別/產(chǎn)品系列的轉(zhuǎn)包，產(chǎn)品品種的標準化，制定有效的內(nèi)部定購交貨和開出發(fā)票程序，將訂單處理委托給內(nèi)部企業(yè)要有精神—企業(yè)文化；☆線能力不平衡不讓制造單位領(lǐng)不到需要的物料，產(chǎn)生待料的現(xiàn)象。有問題的訂單﹐客戶同意依照生管所提之條件﹐業(yè)務(wù)把訂單修改后﹐交給生管確認簽名.而在國內(nèi)與另一家瓷磚工廠的人員在檢討時，他們認為產(chǎn)品不同，在行業(yè)中他們是最好的了。生產(chǎn)人員的“現(xiàn)場生存能力”“采購就是收禮和應酬。隨機性強，不穩(wěn)定的關(guān)系一般產(chǎn)品的采購方法主生產(chǎn)計劃（MasterProductionSchedule,MPS）乙55生產(chǎn)管理員是生產(chǎn)管理業(yè)績的直接負責人適當?shù)亟o供應商更好的利潤123456789101112☆能源損失要衡量目前人機接單狀況是否飽和﹔建立科學的采購管理系統(tǒng)制造過多/過早造成浪費：

生產(chǎn)計劃最應該做的是，提高生產(chǎn)人員的“現(xiàn)場生存能力”魯鵬

作為一個軍官，最應該做的是提高士兵們的戰(zhàn)場生存能力。另類英雄：李云龍12/11/20221234557啟示：企業(yè)要有精神—企業(yè)文化；能戰(zhàn)斗的團隊才是成功的關(guān)鍵；總經(jīng)理的性格和氣質(zhì)決定企業(yè)的文化；領(lǐng)導是創(chuàng)造條件解決問題的，不是找藉口的；嘗試管理方法不怕失敗，最怕你不去嘗試他；作為領(lǐng)導要負起責任；團隊利益高于個人利益，家族利益低于企業(yè)利益；12/11/2022啟示：企業(yè)要有精神—企業(yè)文化；12/10/202258■車間成本控制四大方向生產(chǎn)進度控制﹐是生管單位最重要的課題,它從產(chǎn)品下達生產(chǎn)指令﹐到產(chǎn)品制成的全部生產(chǎn)過程都必須要掌控,所以我們來看看生產(chǎn)進度控制可分為那幾個方面﹕1.事務(wù)進度控制﹕從接單到產(chǎn)銷協(xié)調(diào)﹐生產(chǎn)計劃的安排物料的分析﹐物料的請購﹐訂購等.2.采購進度控制﹕采購從接到請購單﹐即要必須選擇配合的供貨商﹐然后比價﹐議價﹐采購﹐跟催等進度控制﹐并且外協(xié)加工的進度也要追蹤控制.12/11/2022■車間成本控制四大方向生產(chǎn)進度593.進貨檢驗進度控制﹕物料入廠后進行檢驗與試驗﹐還有異常情況必須在限定的時間內(nèi)完成.4.生產(chǎn)進度控制﹕生產(chǎn)時的進度﹐由制造部門管理人員不時反饋給計劃部門人員﹐作為適當調(diào)整進度.以上4種方式的進度控制﹐要做到位﹐責任感﹑積極度﹑協(xié)調(diào)﹑合作……等須完全發(fā)揮.才能達到好的成果.12/11/20223.進貨檢驗進度控制﹕物料入廠后進行檢驗與試驗﹐還有異常情60進度安排的方法①大批量生產(chǎn)產(chǎn)品出產(chǎn)進度的安排方式A.平均分配法。B.分期遞增法C.小幅度連續(xù)增長法。D.拋物線遞增法。平均分配法分期遞增法小幅度連續(xù)增長法拋物線遞增法12/11/2022進度安排的方法①大批量生產(chǎn)產(chǎn)品出產(chǎn)進度的安排方式平均分配法分61

②成批生產(chǎn)產(chǎn)品出產(chǎn)進度的安排A．主導產(chǎn)品，應當在各季、各月均衡地生產(chǎn)安排。B．對一些產(chǎn)量較小的產(chǎn)品，“集中輪翻”的生產(chǎn)方式。C．盡量保持設(shè)備和工種負荷均勻。D．盡可能使產(chǎn)量與所生產(chǎn)的產(chǎn)品批量相等或成倍數(shù)。E．還要考慮原材料、燃料與能源、配套設(shè)備、外購件、外協(xié)件供應的數(shù)量和期限。12/11/2022②成批生產(chǎn)產(chǎn)品出產(chǎn)進度的安排A．主導產(chǎn)品，應當在各季、各月62

③單件小批量生產(chǎn)產(chǎn)品出產(chǎn)進度的安排A．先安排已明確了的任務(wù)；B．同類型品種可考慮利用成組技術(shù)集中生產(chǎn)；C．新產(chǎn)品要按季度分攤，避免生產(chǎn)技術(shù)準備部門忙閑不均。D．需要關(guān)鍵設(shè)備加工的產(chǎn)品，要盡可能分散安排，避免造成“瓶頸”現(xiàn)象。12/11/2022③單件小批量生產(chǎn)產(chǎn)品出產(chǎn)進度的安排A．先安排已明確了的任務(wù)63物料計劃不良:

改善對策﹕a.對物料的進廠日期要掌控.b.對在制品的移轉(zhuǎn)要有好的規(guī)定制度.c.對所需的物料數(shù)量要精確.d.要確認BOM的用料是否準確.e.要把停工待料消減到最少或零.制程品質(zhì)控制不良:

改善對策﹕a.對制程的相關(guān)技朮與模具要能防呆法處理.b.對不良的分析與改善要即時.c.對員工的認知與教導培訓要到位.12/11/2022物料計劃不良:12/10/202264采購成本管理控制

采購管理—企業(yè)利潤的“搖籃”

12/11/2022采購成本管理控制采購管理—企業(yè)利潤的“搖籃”12/1065

■采購成本理念與采購成本構(gòu)成采購成本的誤區(qū)：……………

采購就是殺價，越低越好！12/11/2022■采購成本理念與采購成本構(gòu)成采購成本的誤區(qū)：…………66案例1：選擇哪一個供應商單價交貨期甲141周乙13.56周丙13.210周

假設(shè)：只有單價與交期不同，其他都相同（包括質(zhì)量等）12/11/2022案例1：選擇哪一個供應商67選擇甲供應商的理由：1、定單與訂單2、滾動庫存1周3、預測性生產(chǎn)計劃變更大4、庫存量大的產(chǎn)品大部分采購周期都長5、選擇丙則庫存風險太大12/11/2022選擇甲供應商的理由：12/10/202268案例2：選擇哪一個供應商最快交貨期（天）最慢交貨（天）甲310乙1011說明：單價和單價以外的因素對成本的影響是非常重要的。12/11/2022案例2：選擇哪一個供應商最快交貨期（天）69案例3：選擇哪一個供應商產(chǎn)品合格數(shù)不合格產(chǎn)品數(shù)甲010乙55丙7312/11/2022案例3：選擇哪一個供應商產(chǎn)70案例4：選擇哪一個供應商單價付款甲90元60天乙100元90天丙105元120天公司的年綜合資本回報率：400%甲、乙、丙供應商的年綜合資本回報率：400%甲、乙、丙供應商的成本和其他供應條件假設(shè)一致假設(shè)供應商和采購都融資緊張12/11/2022案例4：選擇哪一個供應商71

■采購成本構(gòu)成單價物流采購管理費用機器設(shè)備配件成本保養(yǎng)、維修、使用成本第一度空間第二度空間第三度空間取得成本所有權(quán)成本所有權(quán)后成本12/11/2022■采購成本構(gòu)成單價物流機器7212/11/202212/10/202273成本節(jié)約在什么地方？12/11/2022成本節(jié)約在什么地方？12/10/20274

■采購管理理念采購職、權(quán)、利與管理理念…………

采購職、權(quán)、利的誤“采購就是收禮和應酬。不吃/拿，白不吃/拿”建立科學的采購管理系統(tǒng)如何控制采購花錢12/11/2022■采購管理理念采購職、權(quán)、利75采購認識誤區(qū)一…………

采購就是要以常更換人員，以防腐敗

采購認識誤區(qū)二…………

采購就是要急催貨，否則供應商不能按時交

12/11/2022采購認識誤區(qū)一…………

采購就是要以常更換人員，以防腐76搬運過程中的放置、堆積、移動、整理等都造成浪費?？梢越㈤L期的，更緊密的合作關(guān)系管理不當造成缺貨缺貨造成機會損失（大小計劃必須保持一致，溝通協(xié)調(diào)）率領(lǐng)韓國隊打入世界杯四強C．新產(chǎn)品要按季度分攤，避免生產(chǎn)技術(shù)準備部門忙閑不均。企業(yè)每生產(chǎn)一件產(chǎn)品就在制造一份浪費。③、重要、一般（大客戶、小利潤）100001500020000業(yè)務(wù)看到該單﹐必須與客人聯(lián)系并告之此訊息﹐待客人回覆后把結(jié)果告之生管部.例：某自行車廠的綜合計劃建立科學的采購管理系統(tǒng)善于利用現(xiàn)有的與市場中的資源

盡管是增加價值的活動，所用的資源超過了“絕對最少”的界限，也是浪費。自糾就是自己對不合格產(chǎn)品進行返工和返修3、“發(fā)料”：2個依據(jù)：按生產(chǎn)計劃發(fā)料；②、一般、緊急（小客戶、大利潤）采購部門，跨職能方式例：日本京瓷是一家專業(yè)生產(chǎn)精密電瓷的企業(yè)，參觀其工廠，發(fā)其流水線不象其它建筑瓷業(yè)的企業(yè)，流水線相當短，一些工序需在過程中自然干燥的，后改由人工干燥，并對流水線全面密封抽濕干燥，加快了中間過程的流速，這樣減少了流水線長度也減了工廠面積，工廠內(nèi)的搬運距離明顯縮短。要對材料是否能即時﹑適時﹑準時到生產(chǎn)線﹔■不同產(chǎn)品的采購方法與問題解決

1、采購產(chǎn)品分類……采購產(chǎn)品分類……

高高低年采購金額戰(zhàn)略產(chǎn)品瓶頸產(chǎn)品一般產(chǎn)品杠桿產(chǎn)品………供應風險/合格供應商的數(shù)量

12/11/2022搬運過程中的放置、堆積、移動、整理等都造成浪費。■不同產(chǎn)品的77一般產(chǎn)品：低采購金額，低采購風險----如手套、鉆頭、刀片之類的瓶頸產(chǎn)品：低采購金額，高采購風險----如機器的某個配件，離開它就不能生產(chǎn)（即使價格高也要庫存）杠桿產(chǎn)品：高采購金額，低采購風險----如閥門用的鋁件戰(zhàn)略產(chǎn)品：高采購金額，高采購風險----如閥門用的銅件12/11/2022一般產(chǎn)品：低采購金額，低采購風險----如手套、鉆頭、刀片之782、一般產(chǎn)品采購一般產(chǎn)品采購的典型問題………

外勤采購人員忙得要死外勤采購人員閑得要命采購價格不好管12/11/20222、一般產(chǎn)品采購一般產(chǎn)品采購的典型問題………12/10/79一般產(chǎn)品的采購方法定期定量：適用于常用、價錢波動小，用量和消耗穩(wěn)定、低值易耗、易采購、可長期保存等特點的產(chǎn)品，如手套不定期定量：適用于常用、價錢波動小、低值易耗、易采購、可長期保存，但用量和消耗不穩(wěn)定的產(chǎn)品，如燈泡、鉆頭、刀片定期不定量：適用于不常用，但是“急、特急、盡快”的產(chǎn)品不定期不定量：緊急采購12/11/2022一般產(chǎn)品的采購方法定期定量：適用于常用、價錢80一般產(chǎn)品的采購策略………資源整合精簡流程將供應商關(guān)系從買賣關(guān)系轉(zhuǎn)變成穩(wěn)定的供應關(guān)系12/11/2022一般產(chǎn)品的采購策略………資源整合12/10/2022813、瓶頸產(chǎn)品采購瓶頸產(chǎn)品采購的5個方法………………

給供應商及時快速、更短周期地付款適當?shù)亟o供應商更好的利潤與杠桿產(chǎn)品搭配采購在產(chǎn)品設(shè)計階段進行價值分析，提高標準化，評估生命周期成本善于利用現(xiàn)有的與市場中的資源12/11/20223、瓶頸產(chǎn)品采購瓶頸產(chǎn)品采購的5個方法………………12/1824、杠桿產(chǎn)品采購杠桿產(chǎn)品采購的2個策略

建立采購產(chǎn)品的成本模型達爾文式的采購12/11/20224、杠桿產(chǎn)品采購杠桿產(chǎn)品采購的2個策略835、戰(zhàn)略產(chǎn)品采購與供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟的結(jié)果應該是“雙贏”

戰(zhàn)略聯(lián)盟合作伙伴關(guān)系穩(wěn)定的供求關(guān)系一般的買賣關(guān)系共享主義機會主義非常緊密的合作關(guān)系（技術(shù)共享、聯(lián)合開發(fā)、戰(zhàn)略協(xié)同等“命運共同體”（超長期，甚至是無限期的合作）長期合作、相互信任開放式合作、信息透明一定程度的其它合作，如技術(shù)、培訓、聯(lián)合庫存、聯(lián)合成本相對長期的合同，供貨穩(wěn)定除買賣關(guān)系之外，其它領(lǐng)域的合作隨機性強，不穩(wěn)定的關(guān)系純粹的買賣關(guān)系12/11/20225、戰(zhàn)略產(chǎn)品采購與供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟合作伙伴關(guān)系穩(wěn)84降低供應商數(shù)量產(chǎn)生的效果理想的供應商結(jié)構(gòu)降低供應商數(shù)量所能產(chǎn)生的效果理想現(xiàn)在供應商數(shù)量采購金額80%提高采購在供應商各個環(huán)節(jié)的討價還價能力，并降低材料成本單個供應商的采購量上升可以建立長期的，更緊密的合作關(guān)系技術(shù)上的合作開發(fā)新產(chǎn)品生產(chǎn)制造上的合作以提高效率，降低成本降低流程成本簡化雙方流程增加透明度可以實施供應鏈管理中更高級的模式影響，甚至控制供應商的供應商發(fā)展有潛力的供應商，實現(xiàn)“雙贏”12/11/2022降低供應商數(shù)量產(chǎn)生的效果理想的供應商結(jié)構(gòu)降低供應商數(shù)量所能85減少供應商數(shù)量的4種方法削減供應商數(shù)量與供應商建立合作伙伴關(guān)系或戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)系聯(lián)合開發(fā)、聯(lián)合改善、共同提升價值整合資源模塊化采購12/11/2022減少供應商數(shù)量的4種方法削減供應商數(shù)量12/10/202286小結(jié)：

4種產(chǎn)品采購的基本方法特征合作伙伴競標保障供應系統(tǒng)采購目標在長期關(guān)系中創(chuàng)造相互的承諾要獲得短期的“最佳交易“保證短期和長期的供應，降低供應商風險保證短期和長期的供應，降低供應風險

適用于戰(zhàn)略產(chǎn)品（變速箱、軸、光學系統(tǒng)、發(fā)動機）杠桿產(chǎn)品（日用品、鋼板、電線）瓶頸產(chǎn)品（天然香料、維他命、顏料）常規(guī)產(chǎn)品（消耗品、補給品）行動對未來需求的精神預測，供應風險分析，仔細選擇供應商，“可能的成本“分析，”滾動“材料清單，有效的訂單改變程序，賣主評級增加產(chǎn)品/市場知識，尋求替代品/供應商，在供應商之間重新，分配采購量，優(yōu)化訂貨量，目標定價對未來需求的精確預測，供應風險分析，對供應商評級，發(fā)展防范措施（存貨緩沖、委托存貨、運輸）每種產(chǎn)品類別/產(chǎn)品系列的轉(zhuǎn)包，產(chǎn)品品種的標準化，制定有效的內(nèi)部定購交貨和開出發(fā)票程序，將訂單處理委托給內(nèi)部決策層次董事會層次，跨職能方式董事會層次，采購部門采購部門，跨職能方式采購部門，跨職能方式12/11/2022小結(jié)：

4種產(chǎn)品采購的基本方法特征合作伙87物料管理一、原材料倉庫：“收、管、發(fā)”１“收料”：2個依據(jù)：生產(chǎn)計劃；品質(zhì)標準；---入庫單2、“管理”：Ａ．合格的物料、不合格的物料、待處理物料Ｂ．標識清楚Ｃ．定位擺放Ｄ．擺放整齊

3、“發(fā)料”：2個依據(jù)：按生產(chǎn)計劃發(fā)料；按票據(jù)發(fā)料；12/11/2022物料管理一、原材料倉庫：“收、管、發(fā)”12/10/202288“生產(chǎn)部門只有物料的使用權(quán)限，沒有物料的處理權(quán)限”

12/11/2022“生產(chǎn)部門只有物料的使用權(quán)限，沒有物料的處理權(quán)限”12/189企業(yè)物料管理的精髓◆不斷料不讓制造單位領(lǐng)不到需要的物料，產(chǎn)生待料的現(xiàn)象?！舨淮袅喜蛔屛锪铣蔀榇袅稀！舨欢诹线M料適時、適量，不至于因過量、過時而囤積。12/11/2022企業(yè)物料管理的精髓12/10/202290生產(chǎn)計劃用料計劃用料標準采購計劃存量管理基準購備時機進料驗收作業(yè)倉儲管理（控制）出、入庫作業(yè)訂單銷售計劃生產(chǎn)企業(yè)物料管理運作圖12/11/2022生產(chǎn)計劃用料計劃用料標準采購計劃存量管理基準購備時機進料驗收91物料管理ABC法對物料應用ABC分析法，采用重點管理原則，實行分類控制。A類物料價值高、品種少的物料，重點管理控制，依生產(chǎn)方式制訂物料需求計劃。B類物料價值較高、品種較少的物料，重點管理控制，依生產(chǎn)方式制訂物料需求計劃。C類物料價值低、品種多的物料，常規(guī)管理控制，制訂存量管理標準，集中定量/定期補充。12/11/2022物料管理ABC法12/10/202292總結(jié)“進入商會；正正經(jīng)經(jīng)做生意”

?上海灘?馮敬堯語12/11/2022總結(jié)12/10/202293工廠成本控制與物料管理12/11/2022工廠成本控制與物料管理12/10/202294課程大綱現(xiàn)場管理團隊合作成本意識工作情緒提案制度員工自律消除無馱=工作的浪費行為動作5S管理=良好的生產(chǎn)環(huán)境維持標準化PDCA生產(chǎn)管理現(xiàn)場管理采購管理物料管理生產(chǎn)成本控制進度控制成本物料采購成本前言12/11/2022課程大綱現(xiàn)場管理成本意識提案制度消除無馱=工作的浪費行為95如何消除人員浪費

在企業(yè)經(jīng)營中，人是最有創(chuàng)造力、最活躍的因素。良好的人力資源管理會為企業(yè)創(chuàng)造巨大的財富；相反，如果人力資源管理不當，就會給企業(yè)帶來損失。我們正是從企業(yè)如何發(fā)掘過剩人員開始，消除人力資源管理中的巨大浪費。A發(fā)掘潛在的過剩人員a、民主產(chǎn)生浪費b、等級制產(chǎn)生浪費12/11/2022如何消除人員浪費在企業(yè)經(jīng)營中，人是最96如何消除人員浪費B如何評價間接人員的多少名詞解釋：間接人員所謂間接人員，就是文員、技術(shù)員、銷售人員或管理人員等，也就是使用制造費用、管理費用或銷售費用等間接費用的員工。12/11/2022如何消除人員浪費B如何評價間接人員的多少名詞解釋：間接人97如何消除人員浪費

對于很多中小型企業(yè)，直接人員與間接人員的比率一7：3為宜，過多的間接人員就可能導致人員的浪費，由于很多中小企業(yè)在發(fā)展中有一種擴張的沖動，因此，在擴張中保持合適的直接間接比率就顯得特別必要。對于大型企業(yè)，大約6：4的直接間接比率較為恰當。教你一招（1）一般中小型，直接人員對間接人員的比率大概是7：3；（2）大企業(yè)大約6：4較為恰當。12/11/2022如何消除人員浪費教你一招12/10/202298生產(chǎn)成本管理控制■訂單處理:訂單處理應分為業(yè)務(wù)與生管兩個單位﹐本章節(jié)主要探討“生管”部分接單到出貨所引發(fā)一連串的關(guān)系環(huán)節(jié).一﹑生管接單的條件﹕1.要評估公司機器設(shè)備是否有能力生產(chǎn)﹔2.要衡量目前人機接單狀況是否飽和﹔3.要確認是否有模具﹔4.要對材料是否能即時﹑適時﹑準時到生產(chǎn)線﹔5.要評估供貨商是否有能力滿足需求量與時間.要不要接？？？？12/11/2022生產(chǎn)成本管理控制■訂單處理:訂單處理應分為業(yè)務(wù)與生管兩個單位99二﹑生管接單的處理﹕要不要業(yè)務(wù)部門簽字？？1.當業(yè)務(wù)單位把客戶訂單轉(zhuǎn)到生管單位做確認時生管要注意﹕a.該訂單的交期﹑數(shù)量﹑品名﹑與技朮要求﹐是否可以做到b.該訂單的BOM﹑圖紙﹑技朮研發(fā)單位是否已完成,未完成幾時才能完成c.該訂單的模具是否可以滿足此批量與時間d.該訂單的配件是否由客人提供﹐幾時會到e.該訂單的材料﹑配件供貨商是否沒問題f.該訂單是否有特殊材料﹑配件與要求;我們是否可以做到以上都沒問題﹐即可簽名同意.12/11/2022二﹑生管接單的處理﹕要不要業(yè)務(wù)部門簽字？？12/10/2021002.生管確認該單無法滿足客人需求如何處理﹕a.立即在訂單審核上說明原因﹐并把最快交期或相關(guān)條件注明后把該單退給業(yè)務(wù)部.b.業(yè)務(wù)看到該單﹐必須與客人聯(lián)系并告之此訊息﹐待客人回覆后把結(jié)果告之生管部.c.有問題的訂單﹐客戶同意依照生管所提之條件﹐業(yè)務(wù)把訂單修改后﹐交給生管確認簽名.d.客人無法同意的條件﹐業(yè)務(wù)與生管必須立即召開相關(guān)單位的會議﹐共同探討以專案處理﹐一但取得共識就要無條件的追蹤完成﹐生管在訂單上注明“重要”或“綠色通道”.如何應付緊急插單或緊急訂單？？？正常生產(chǎn)秩序被打亂怎么辦？12/11/20222.生管確認該單無法滿足客人需求如何處理﹕12/10/202101三﹑生管接單后的處理﹕1.生管單位既然接下業(yè)務(wù)所同意客人條件的訂單﹐生管單位是背書人﹐無論如何都必須全力以赴準時交貨﹐沒有理由給業(yè)務(wù)跳票﹐只有全力以赴.2.接單后生管單位計劃人員﹐第一步驟要把訂單登記在電子文件以及訂單登記本。3.計劃人員在登記時﹐電子文件查詢可依客戶別﹐時間先后順序別..….等查核于登記本依出貨月份登記之.4.計劃人員在做訂單登記時,就要順手把批號編上。12/11/2022三﹑生管接單后的處理﹕12/10/20221025.批號編號參考如下﹕

A

09

11

0001

客戶別

年份

月份訂單流水號生產(chǎn)部門和其他相關(guān)部門的規(guī)范管理，是應該“攘外必先安內(nèi)”還是“安內(nèi)必先攘外”？？12/11/20225.批號編號參考如下﹕客年月訂12/10/20221036.批號管制﹐是MRP（物料需求計劃表）或ERP必須采用的一種管理方法﹐早期沒MRP﹑ERP時大部份的工廠不會用批號管制﹐不是用客人的訂單號﹐就是沒有編號的采購與生產(chǎn)﹐這種沒有批號管制的訂單﹐無法得知成本﹐以及付款時不知那個機型的訂單是否未付﹑已付﹐不僅材料無法準確掌控﹐付款也會有問題﹐在這樣體制下﹐有心人會從中取得利益﹐所以批號的管控是非常重要的.12/11/20226.批號管制﹐是MRP（物料需求計劃表）或ERP必須采1047.計劃人員第二步驟﹕要依據(jù)所接到的訂單做周生產(chǎn)計劃﹐所做的生產(chǎn)計劃﹐必須依照交期做順序排列﹐另有些同機型同規(guī)格但不同訂單交期的﹐可以一起生產(chǎn)﹐尤其小批量的訂單﹐才會降低成本﹐大的訂單交期較長即不用﹐差幾天的可以一起排配﹐總的來說一定要依成本做第一考量.8.當排單生產(chǎn)的訂單﹐必須在登記本上做記錄以顏色標示﹐已排單﹐才不會漏排訂單.9.當計劃人員接單的同時﹐生管“物控人員”也同時啟動作業(yè)﹐做查核訂單的成品﹐半成品﹐配件﹐原料庫存的扣單﹐做請購作業(yè)的申請給采購部.計劃與物控合并好還是分開好？？12/11/20227.計劃人員第二步驟﹕要依據(jù)所接到的訂單做周生產(chǎn)計劃﹐所做的10510.當然物控的請購單﹐必須滿足客戶交貨的交期﹐所以當請購單提出時﹐需求日期要比生產(chǎn)日期提早5天左右。11.計劃人員第三步驟﹕要依加工類別做提前周生產(chǎn)計劃﹐例如﹕水泵電氣開關(guān)﹐塑料外殼要提早14天計劃生產(chǎn)﹐裝配7天周計劃即可.12.當然各類別的加工時間長短不一﹐所以排生產(chǎn)人員務(wù)必要做到配套恰恰好﹐不會有任何加工件欠缺延誤交期而停工待料.13.所有的訂單都必須依客戶別分類存放.12/11/202210.當然物控的請購單﹐必須滿足客戶交貨的交期﹐所以當請購單106■生產(chǎn)計劃成本角色和定位-----訂單總導演/總指揮■生產(chǎn)計劃/物料控制先進組織架構(gòu)■生產(chǎn)流程分析計劃的重要性計劃供應部計劃供應12/11/2022■生產(chǎn)計劃成本角色和定位-----訂單總導演/總指揮計劃107■生產(chǎn)計劃成本1、做生產(chǎn)計劃的前提條件組織機構(gòu)與崗位設(shè)計流程體系表單薪酬體系考核體系制度體系需求預測生產(chǎn)能力的核定12/11/2022■生產(chǎn)計劃成本1、做生產(chǎn)計劃的前提條件12/10/2021082、生產(chǎn)計劃的構(gòu)成例：某自行車廠的綜合計劃1月2月3月24型產(chǎn)量10000150002000028型產(chǎn)量300003000030000總工時680006800075000A.綜合計劃：B.主生產(chǎn)計劃：C.物料需求計劃：12/11/20222、生產(chǎn)計劃的構(gòu)成例：某自行車廠的綜合計劃1月2月3月109自糾就是自己對不合格產(chǎn)品進行返工和返修■采購成本構(gòu)成生產(chǎn)人員的“現(xiàn)場生存能力”對物料應用ABC分析法，采用重點管理原則，實行分類控制。主生產(chǎn)計劃（MPS）☆設(shè)備故障造成生產(chǎn)停滯⑦轉(zhuǎn)身角度大24型產(chǎn)量10000B．同類型品種可考慮利用成組技術(shù)集中生產(chǎn)；要確認BOM的用料是否準確.③、生產(chǎn)日報表的資訊提供和統(tǒng)計利用■車間成本控制四大方向杠桿產(chǎn)品：高采購金額，低采購風險----如閥門用的鋁件物料需求計劃（MRP）☆造成在庫淹蓋問題甲310⑿重復/不必要動作以上4種方式的進度控制﹐要做到位﹐責任感﹑不定期不定量：緊急采購定期不定量：適用于不常用，但是“急、特急、盡快”的產(chǎn)品例：主生產(chǎn)計劃某自行車廠的主生產(chǎn)計劃（24型）1月2月3月C型產(chǎn)量D型產(chǎn)量R型產(chǎn)量月產(chǎn)量周次12345678910111215001500150015002250225022502250300030003000300040040060060080080016001600240024003200320010000150002000012/11/2022自糾就是自己對不合格產(chǎn)品進行返工和返修例：主生產(chǎn)計劃某自行車110各計劃之間的關(guān)系圖產(chǎn)品設(shè)計工藝計劃生產(chǎn)能力MRP詳細的生產(chǎn)進度計劃市場需求預測和訂單綜合生產(chǎn)計劃勞動力可用原材料現(xiàn)有庫存外協(xié)能力主生產(chǎn)計劃研究與開發(fā)市場容量與需求12/11/2022各計劃之間的關(guān)系圖產(chǎn)品設(shè)計工藝計劃MRP詳細的生產(chǎn)市場111分層式生產(chǎn)計劃產(chǎn)品生產(chǎn)計劃零件組生產(chǎn)計劃零件的生產(chǎn)作業(yè)計劃確定對產(chǎn)品的需求量產(chǎn)品生產(chǎn)計劃分解為零件組生產(chǎn)計劃分解為零件的生產(chǎn)作業(yè)計劃一級計劃二級計劃三級計劃總經(jīng)理的備貨計劃銷售訂單12/11/2022分層式生產(chǎn)計劃產(chǎn)品生產(chǎn)計劃確定對產(chǎn)品的需求量產(chǎn)品生產(chǎn)計劃分解112企業(yè)內(nèi)MRP系統(tǒng)用戶訂單需求預測產(chǎn)品設(shè)計主生產(chǎn)計劃(MPS)庫存臺帳物料需求計劃(MRP)采購訂單加工訂單(工作命令單)

例外情況報告計劃報告執(zhí)行控制報告存儲記錄物料清單12/11/2022企業(yè)內(nèi)MRP系統(tǒng)用戶訂單需求預測產(chǎn)品設(shè)計主生產(chǎn)計劃庫存臺帳物113企業(yè)外MRP系統(tǒng)能力控制優(yōu)先控制物料需求計劃（MRP）生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃（MPS）粗生產(chǎn)能力計劃資源需求量計劃預測訂貨能力需求計劃（CRP）能力計劃滿足否？12/11/2022企業(yè)外MRP系統(tǒng)能力控制物料需求計劃（MRP）生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)114MRP系統(tǒng)的輸入主生產(chǎn)計劃（MasterProductionSchedule,MPS）MPS的出產(chǎn)數(shù)量：總需要量或凈需要量。MPS的計劃期間：>最長的產(chǎn)品生產(chǎn)周期長。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件物料清單（billofmeterials，簡稱BOS）:低層次規(guī)則：庫存狀態(tài)文件12/11/2022MRP系統(tǒng)的輸入主生產(chǎn)計劃（MasterProductio115物料計劃制定過程實施能力計劃完成物料計劃細能力需求計劃（CRP）物料需求計劃（MRP）綜合生產(chǎn)計劃人力資源計劃供應商狀況主生產(chǎn)計劃（MPS）生產(chǎn)能力市場需求資金可行嗎？12/11/2022物料計劃制定過程實施能力計劃完成物料計劃細能力需求116MRP的輸出１．零部件投入出產(chǎn)計劃。２．原材料需求計劃。３．互轉(zhuǎn)件計劃。４．庫存狀態(tài)記錄。５．零部件完工情況、原材料到貨情況統(tǒng)計等。６．工藝裝備需求計劃。7.計劃將要發(fā)出的訂貨。8．已發(fā)出訂貨的調(diào)整。9.對生產(chǎn)及庫存費用進行預算的報告。10.交貨期模擬報考。11.優(yōu)先權(quán)計劃。12/11/2022MRP的輸出１．零部件投入出產(chǎn)計劃。12/10/2022117■生產(chǎn)計劃成本3，企業(yè)常見的八種浪費①、現(xiàn)場混亂，插不進腳②、員工儀容不整，兩眼無光③、物料混放，標識不清④、人海戰(zhàn)術(shù)，加班加點但還是要待工待料12/11/2022■生產(chǎn)計劃成本3，企業(yè)常見的八種浪費12/10/20118浪費的定義什么是浪費：

不增加價值的活動與資源，就是浪費；

盡管是增加價值的活動，所用的資源超過了“絕對最少”的界限，也是浪費。12/11/2022浪費的定義什么是浪費：12/10/2022119②、沒有彈性計劃執(zhí)行☆計劃外/提早消耗掉資源☆計劃外/提早消耗掉資源生產(chǎn)制造上的合作以提高效率，降低成本保證短期和長期的供應，降低供應風險理想的供應商結(jié)構(gòu)降低供應商數(shù)量所能產(chǎn)生的效果瓶頸產(chǎn)品采購的5個方法………………不讓制造單位領(lǐng)不到需要的物料，產(chǎn)生待料的現(xiàn)象。乙101124型產(chǎn)量10000戰(zhàn)略產(chǎn)品：高采購金額，高采購風險----如閥門用的銅件采購部門，跨職能方式不定期定量：適用于常用、價錢波動小、低值易耗、易采購、可長期保存，但用量和消耗不穩(wěn)定的產(chǎn)品，如燈泡、鉆頭、刀片■訂單處理:訂單處理應分為業(yè)務(wù)與生管兩個單位﹐本章節(jié)主要探討“生管”部分接單到出貨所引發(fā)一連串的關(guān)系環(huán)節(jié).③、物料混放，標識不清該訂單是否有特殊材料﹑配件與要求;我們是否可以做到以上都沒問題﹐即可簽名同意.MPS的計劃期間：>最長的產(chǎn)品生產(chǎn)周期長。定期不定量：適用于不常用，但是“急、特急、盡快”的產(chǎn)品制造過多（過早）浪費？A．先安排已明確了的任務(wù)；工廠常見的等待浪費？搬運浪費？不良浪費？動作浪費？加工浪費？庫存浪費？制造過多（過早）浪費？8大浪費缺貨損失？企業(yè)每生產(chǎn)一件產(chǎn)品就在制造一份浪費。伴隨企業(yè)運營中各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)不被察覺或不被重視的浪費，日本企業(yè)管理界將之形象地比喻為“地下工廠”。

地下工廠請寫出八大浪費的具體現(xiàn)象？12/11/2022②、沒有彈性計劃執(zhí)行工等待浪費？120等浪費待等待不創(chuàng)造價值

常見的等待現(xiàn)象：☆物料供應或前工序能力不足造成待料

☆監(jiān)視設(shè)備作業(yè)造成員工作業(yè)停頓

☆設(shè)備故障造成生產(chǎn)停滯

☆質(zhì)量問題造成停工

☆型號切換造成生產(chǎn)停頓造成等待的常見原因：

☆線能力不平衡

☆計劃不合理

☆設(shè)備維護不到位

☆物料供應不及時12/11/2022等浪費待等待不創(chuàng)造價值常見的等待現(xiàn)象：12/10/2022121搬浪移動費時費力