薪酬設(shè)計(jì)流程

薪酬設(shè)計(jì)流程參考：卜慶鋒.人力資源管理.經(jīng)濟(jì)管理出版社，20071．制定薪酬原則和策略企業(yè)薪酬策略是企業(yè)人力資源策略的重要組成部分，而企業(yè)人力資源策略是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的落實(shí)，說到底是企業(yè)基本經(jīng)營戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略的落實(shí)。因此制定企業(yè)的薪酬原則和策略要在企業(yè)的各項(xiàng)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行，要集中反映各項(xiàng)戰(zhàn)略的需求。薪酬策略作為薪酬設(shè)計(jì)的綱領(lǐng)性文件要對(duì)以下內(nèi)容做明確規(guī)定：對(duì)員工本性的認(rèn)識(shí)。對(duì)員工總體價(jià)值的認(rèn)識(shí)、對(duì)管理骨干即高級(jí)管理人才、專業(yè)技術(shù)人才和營銷人才的價(jià)值估計(jì)等核心價(jià)值觀；企業(yè)基本工資制度和分配原則；企業(yè)工資分配政策與策略，如工資拉開差距的分寸標(biāo)準(zhǔn)、工資、獎(jiǎng)金、福利的分配依據(jù)及比例標(biāo)準(zhǔn)等等。2．崗位設(shè)置與工作分析配合公司的組織發(fā)展計(jì)劃做好崗位設(shè)置，在做好崗位設(shè)置的基礎(chǔ)上，進(jìn)行科學(xué)的工作分析，這是做好薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)和前提，通過這一步驟將產(chǎn)生清晰的企業(yè)崗位結(jié)構(gòu)圖和工作說明書體系。3．工作評(píng)價(jià)工作分析反映了企業(yè)對(duì)各個(gè)崗位和各項(xiàng)工作的期望和要求，但并不能揭示各項(xiàng)工作之間的相互關(guān)系，因此要通過工作評(píng)價(jià)來對(duì)各項(xiàng)工作進(jìn)行分析和比較，并準(zhǔn)確評(píng)估各項(xiàng)工作對(duì)企業(yè)的相對(duì)價(jià)值，這是實(shí)現(xiàn)內(nèi)在公平的關(guān)鍵一步。工作評(píng)價(jià)是在設(shè)立企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)工作共同付酬因素的基礎(chǔ)上，根據(jù)一定的評(píng)價(jià)方法，按每項(xiàng)工作對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的大小，確定其具體價(jià)值的過程。工作評(píng)價(jià)的主要目的在于衡量企業(yè)內(nèi)部每一項(xiàng)工作的價(jià)值，并建立各項(xiàng)工作價(jià)值間的相對(duì)關(guān)系。它是一項(xiàng)非常重要的工作，對(duì)薪酬方案的設(shè)計(jì)具有極其重要的意義。較為常用的工作評(píng)價(jià)方法有4種：”簡(jiǎn)單排序法、分類套級(jí)法、元素比較法、評(píng)分法。下面介紹評(píng)分法中比較流行的海氏工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)。海氏工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)又叫“指導(dǎo)圖表一形狀構(gòu)成法”是由美國工資設(shè)計(jì)專家艾德華?海于1951年研究開發(fā)出來。它有效地解決了不同職能部門的不同職務(wù)之間相對(duì)價(jià)值的相互比較和量化的難題，被企業(yè)界廣泛接受。海氏工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)實(shí)質(zhì)上是一種評(píng)分法，根據(jù)這個(gè)系統(tǒng)，所有職務(wù)所包含的最主要的付酬因素有三種，每一個(gè)付酬因素又分別由數(shù)量不等的子因素構(gòu)成，具體敘述見下表8－7。海氏工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)將三種付酬因素的各子因素進(jìn)行組合，形成三張海氏工作評(píng)價(jià)指導(dǎo)圖表。下面我們利用海氏工作評(píng)價(jià)指導(dǎo)圖表對(duì)小車司機(jī)班班長(zhǎng)、產(chǎn)品開發(fā)工程師、營銷副總這三個(gè)職位進(jìn)行工作評(píng)價(jià)。表8－7海氏工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)付酬因素描述1f'trw丫寸燉HUMif”口j￡C于Ud水于IA4水作義rm水平OJftt!工作5Ntn刊巨r(nóng)t>受s水平布心wwe沓「J如仮24tit n*jaa；際z作住msr?勺.e4^1-辛業(yè)《UOzniM<}i^.?ui好哽-、此從護(hù)mmi4P??城（內(nèi)*屮心、31；S力-咤勺GrJ卻LUg理UH：n你于朋址"八個(gè)密3.從*4g（sn—fcAt> J林半g<G八￡%t》件mH3巧劉迭全4峻丄2細(xì)心水平?ihjflas?『內(nèi)EFWJ.tii^i.,g+r、垃耐、vi?fn-o<jm?jj*-9/支X；i吳尸不SQ上1仆即細(xì)￡.人人辰Mbgj<?FS——tM.■?5rlJ (椚fl：夂)人際扌&m?MtHM好斫冊(cè)嶼“勺池》迪、FHfflQfritl.?i幷51、Xi琳夂bJ?卩g丿丿iA(lzsbiftfPKUK：fr<jti^i動(dòng)扶JtFci*C廣不址O>?-平*g“、??*.?*i*t<j". -Jtttfrfru?? ?于杳如<*K工作rf，俎遜Ad足血.5>UTr堆的r??j她.im出.權(quán)枷r訐swr斥?mim次;承晉曲FitsJjASA紳!并上臺(tái)才代畑r上乘x-rHR?-?rf4*好M血細(xì)旳PMa^jwnt g于lm水“八于”*?.從兒于——\n?cmt>irxw.uu?力、z押m<応nrkvAftim>*'jfz伯&r令『地蜩i危rKj切/、加<fill AMLkizrrtj>e祕(mì)映r?jannrw寸'?>*乃倉込-t*t：■?&wg*4V .&牲于g農(nóng)鄉(xiāng)?T￡介兮更.48、嚴(yán)兒7?W創(chuàng)”曲口翊皿怎趣科玄刃、g那 KAI<?iz-ri：甜勺>,歩"先個(gè)兒比伽j?ryhmgrtOCFXtx-fcA< 勺>心勸g自（11電?uk9^rn?n ^acw/tr it廠件逐孑亍g入runW1? aKarr兀*令akkj?HnrAi^j^rKjtn一±?<"，觀電m>爭(zhēng)uHrti，■:1?W心?tfx>Ufc*4<——AStrte 1￡KJ>宿HR分卄?!ks彳t勁x-rLin血純匕勺瑕"fft15JiliftrKJ>t>nU4zt*尸i 1T：a<j:Ac"J、/1J氓-cm炳a炳叫于杳姒：s sux*右m十v竹：丿竹.unn-<i：雄伴tg.&亠艾0**林片卜>jm”t.iK?J?綁二*tt出Kqjr?:竹E.1Wfil主.幺.寸按“Ar込 R-tMJlf卯桂作Flj.HU?j亠念4K內(nèi)夕卜兀f也HISrJ利1個(gè)入?yún)`竹三.彳亍初.冷r《壬sau紹t￡i主孕丄作JIJ.IWi"金人衣彳“主3&MrYT町5血任，叮fltmlif1tn./Ei5*4 i^~r-U4*-T' .MPfMr小M."Afftg、+皈g知fc*iTX.加一手齊和"&旳。卿廠FPW.EQPK?4cWh噸楓fl、7A￡K八4f>M^J5d.ififiir第一張圖表是供技能水平評(píng)價(jià)用的，見表8－8。表8－8海氏工作評(píng)價(jià)指導(dǎo)因素之———技能水平Hitmm2豈三=wwwg+?*4FW-SA”4P4?-sHW-fIt&-K?rj1*-Kfyrn0>K■tKrfttA*現(xiàn)在我們根據(jù)技能水平評(píng)價(jià)圖表8－8，對(duì)小車司機(jī)班班長(zhǎng)、產(chǎn)品開發(fā)工程師、營銷副總這三個(gè)職務(wù)做相應(yīng)的技能因素的相對(duì)價(jià)值評(píng)價(jià)。營銷副總在企業(yè)中全面主管營銷事務(wù)，而營銷工作往往是企業(yè)中最難應(yīng)付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面應(yīng)是全面的；營銷副總要精通營銷管理的各項(xiàng)專門知識(shí)，并要在下屬當(dāng)中樹立起自己的絕對(duì)權(quán)威，方可充分調(diào)動(dòng)廣大營銷人員的積極性，因此在專業(yè)知識(shí)方面應(yīng)是權(quán)威專門的；在人際技巧方面，他需要熟練的人際技能，這是關(guān)鍵的。因此營銷副總的技能因素價(jià)值為1400。產(chǎn)品研發(fā)工程師負(fù)責(zé)企業(yè)的研發(fā)工作要求有很高的專門知識(shí)，因此在專門知識(shí)方面應(yīng)是精通專門技術(shù)的；在管理技巧方面，因其主要工作是獨(dú)立開展研究活動(dòng)，無需管理或很少有開展管理活動(dòng)的必要，因此應(yīng)為起碼的；在人際技能方面，應(yīng)為基本的。因此產(chǎn)品研發(fā)工程師的技能價(jià)值分為304。小車司機(jī)班班長(zhǎng)在專業(yè)知識(shí)方面沒有太多的要求，只需高等業(yè)務(wù)性的；在管理訣竅方面，管理一批司機(jī)，工作簡(jiǎn)單，只需起碼的；在人際技能方面，小車司機(jī)文化雖然不高，但均是為企業(yè)高級(jí)管理人員提供服務(wù)的，長(zhǎng)期與高管人員在一起，因此在某種程度上有一定的特權(quán)，應(yīng)付起來不太容易，需要最高一級(jí)即關(guān)鍵性的人際處理技巧。所以其技能因素價(jià)值分為175。第二張圖表是用來評(píng)定解決問題能力的，見下表8－9。下面我們根據(jù)解決問題能力評(píng)價(jià)圖表對(duì)小車司機(jī)班班長(zhǎng)。產(chǎn)品開發(fā)工程師、營銷副總這三個(gè)職務(wù)做相應(yīng)的解決問題能力評(píng)價(jià)。營銷副總是企業(yè)市場(chǎng)的開拓者，每天都要面對(duì)瞬息萬變的市場(chǎng)獨(dú)立做出營銷決策，很多情況下企業(yè)都缺乏明確的政策指導(dǎo)，其思維環(huán)境屬“抽象規(guī)定的”。為了占領(lǐng)市場(chǎng)，營銷副總需要開展高度的創(chuàng)造性工作，這些工作在企業(yè)無先例可循，其思維難度可列“無先例的”。因此解決問題能力便評(píng)價(jià)為技能的87％。

表8－9海氏工作評(píng)價(jià)指導(dǎo)圖表之二——解決問題的能力思維難度wsnw模式化的中間朋的適應(yīng)性的無先例的A度10%14%19%25%33%常規(guī)性的12%16%22%29%38%常規(guī)+t的12%16%22%29%38%14%19%25%33%43%14%19%25%33%43%性的16%22-/；.29%38%50%標(biāo)準(zhǔn)化的)6%22%29%38%50%19%33%43%57%明確19%25%33%43%57%規(guī)定的22%29%38%50%66%廣泛22%29%3?%50%規(guī)定的25%33%43%57%76%-般25%33%43%57%76%規(guī)定的29%38%50%66%87%抽彖29%38%50%^6%879&規(guī)定的38%43%57%76%100%產(chǎn)品開發(fā)工程師在產(chǎn)品開發(fā)過程中受到行業(yè)規(guī)范、各種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等的限制，其思維環(huán)境屬第6級(jí)“廣泛規(guī)定的”；但由于產(chǎn)品開發(fā)屬于高度創(chuàng)造性的活動(dòng)，其思維難度屬“無先例的”。因此解決問題能力便評(píng)價(jià)為技能的66％。司機(jī)班班長(zhǎng)屬于最基層管理者，管理活動(dòng)受到企業(yè)各種規(guī)章制度和上級(jí)的約束，其思維環(huán)境屬“標(biāo)準(zhǔn)化的”；其管理不需要有太多的創(chuàng)造性，基本上是“模式化的”。因此解決問題能力便評(píng)價(jià)為技能的25％。第三張圖是用來對(duì)職務(wù)責(zé)任進(jìn)行評(píng)定的工具，見下表8－10。表8－10海氏工作評(píng)價(jià)指導(dǎo)圖表之三——承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任職續(xù)小少量中it大?*任金范職務(wù)對(duì)直接直接阿接直接直接岳果形成的作用后輔主后輔分主后輔分主后輔分主動(dòng)Bb攤翌勤助攤要?jiǎng)又鶶勤助攤要1014192514192533)9334325334357121622291622胡29385029385066141925331925334325334357334357761622293S293850293850663S5066871925334325334357334357764357100293K5029385066383066875066115標(biāo)3343573343577643761005776100132準(zhǔn)化的293S5066385?668750S71156687115152334337764》577610057100132761001321753850875066871156687H515287115352200性4357100577610013276100132175100132175230范的506611566?711587115152200H5152200264577610013276100132173IOO1321752301321732303046687115|1528711515220011515220026415220026435076100132175100132175230132175230304175230J04400K71151522001151522002M1522002M35020026435Q4601001321752301321752303041732303JM400230304400528的1151522002641522002643502002643504602643504606081321752303041752303044002M3044005283044(W52870015220026435020026435044502643504606083504606068001752303()440021030440052?30440052B70040052S700920下面我們根據(jù)承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任評(píng)價(jià)圖表8－10，對(duì)小車司機(jī)班班長(zhǎng)。產(chǎn)品開發(fā)工程師這二個(gè)職務(wù)做相應(yīng)的承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任評(píng)價(jià)。產(chǎn)品開發(fā)工程師的行動(dòng)自由度比較大，屬于方向性指導(dǎo)的；職務(wù)責(zé)任不大，只有少量的影響；對(duì)后果形成的影響比較大，因?yàn)槠鋵?duì)企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)和企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展有直接影響，因此屬于分?jǐn)偟?。該職位在這一因素上的整體評(píng)分為264。小車司機(jī)班班長(zhǎng)行動(dòng)自由度小，只屬第3級(jí)“標(biāo)準(zhǔn)化的”；但他為整個(gè)小車司機(jī)班的帶頭人，所起的作用是最高的第4級(jí)“主要的”；不過他級(jí)別太低，對(duì)經(jīng)濟(jì)后果的責(zé)任也屬最低“微小的”。因此該職位在這一因素上的整體評(píng)分為57?，F(xiàn)在我們來分析小車司機(jī)班班長(zhǎng)、產(chǎn)品開發(fā)工程師、營銷副總這三個(gè)職務(wù)的“職務(wù)狀態(tài)構(gòu)成”。職務(wù)狀態(tài)構(gòu)成是海氏提出，他認(rèn)為職務(wù)具有一定的“形狀”，這個(gè)形狀主要取決于技能和解決問題的能力兩因素相對(duì)于職務(wù)責(zé)任這一因素的影響力間的對(duì)比與分配，如圖8－5。根據(jù)海氏工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)法，上述三種職務(wù)分別屬于以下三種類型：營銷副總屬于“上山型”。該職務(wù)的責(zé)任比技能與解決問題的能力重要。產(chǎn)品開發(fā)工程師屬于“下山型”。該職務(wù)的責(zé)任不及技能與解決問題能力重要小車司機(jī)班班長(zhǎng)屬于“平路型”。技能和解決問題的能力與責(zé)任并重。圖8－5職務(wù)的形態(tài)構(gòu)成根據(jù)三種職務(wù)的“職務(wù)形態(tài)構(gòu)成”，賦予三種職務(wù)三個(gè)不同因素以不同的權(quán)重。即分別向三個(gè)職務(wù)的技能、解決問題的能力兩因素與責(zé)任因素指派代表其重要性的一個(gè)百分?jǐn)?shù)，這兩個(gè)百分?jǐn)?shù)之和恰為100％。根據(jù)一般性原則，我們粗略地確定“上山型”、“下山型”、“平路型”兩組因素的權(quán)重分配分別為(40％＋60％)、(7％＋30％)、(50％＋50％)。這樣我們將這三個(gè)職務(wù)在三個(gè)因素上的工作評(píng)價(jià)得分及其相應(yīng)權(quán)重匯總?cè)缦拢籂I銷副總評(píng)價(jià)總分=[1400(1+87%)]X40%+1056X60%=1680.8產(chǎn)品開發(fā)工程師評(píng)價(jià)總分=[304(1+66%)]X70%+264X30%=432.4小車司機(jī)班班長(zhǎng)評(píng)價(jià)總分=[175(1+25%)]X50%+57X50%=137.875根據(jù)上述計(jì)算結(jié)果可以看出，用海氏工作評(píng)價(jià)法評(píng)價(jià)出的分?jǐn)?shù)，比直覺性的主觀評(píng)估要精確和合理一些，只是評(píng)價(jià)過程非常復(fù)雜，并且需聘請(qǐng)專家進(jìn)行，因此運(yùn)用這種方法成本很高。評(píng)價(jià)分獲得后，具體工資額的確定要參考外界市場(chǎng)情況確定。4.薪酬調(diào)查企業(yè)要吸引和留住員工，不但要保證企業(yè)工資制度的內(nèi)在公平性，而且要保證企業(yè)工資制度的外在公平性，因此要組織力量開展薪酬調(diào)查。要通過調(diào)查，了解和掌握本地區(qū)、本行業(yè)的薪酬水平狀況，特別是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬?duì)顩r。同時(shí)要參照同行業(yè)同地區(qū)其他企業(yè)的薪酬水平，及時(shí)制定和調(diào)整本企業(yè)對(duì)應(yīng)工作的薪酬水平及企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)，確保企業(yè)工資制度外在公平性的實(shí)現(xiàn)。要使企業(yè)的薪酬水平具有外部競(jìng)爭(zhēng)力，需要解決以下兩個(gè)問題：一是了解自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手給他們的員工的報(bào)酬水平是多少；二是針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的報(bào)酬水平設(shè)定本公司的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。外部競(jìng)爭(zhēng)力方面的決策將直接影響組織的總支出。付給員工的報(bào)酬越高，勞動(dòng)力的成本就越大。相應(yīng)地，付給員工的報(bào)酬比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的高出的越多，自己公司產(chǎn)出與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的成本比較優(yōu)勢(shì)就越小。因此，公司必須把最低報(bào)酬設(shè)定在盡可能低的水平上。通過進(jìn)行市場(chǎng)工資調(diào)查，企業(yè)就可以了解同行業(yè)和相關(guān)勞動(dòng)力市場(chǎng)的流行工資率，因此企業(yè)可以直接用同行的薪酬標(biāo)準(zhǔn)作為給付的標(biāo)準(zhǔn)，或者通過調(diào)查確定某些基本工作的給付標(biāo)準(zhǔn)，然后按照相對(duì)價(jià)值為其他工作確定薪酬。通過調(diào)查，企業(yè)還可以得到同行采用的各種福利措施，如保險(xiǎn)、病假和休假規(guī)定等。在美國等西方國家，公司通過薪酬調(diào)查來了解其他公司對(duì)各種具體工作的報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)。這種薪酬調(diào)查要對(duì)處于一個(gè)地區(qū)、一個(gè)行業(yè)、規(guī)模近似的公司的各種工作的報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)查并公布調(diào)查的結(jié)果。在實(shí)施薪酬調(diào)查時(shí)，調(diào)查者可以使用與各個(gè)公司的員工面談的方法，也可以使用電話或發(fā)放調(diào)查問卷的方法。前者的回應(yīng)比率很高，也比較容易得到準(zhǔn)確的結(jié)果但是花費(fèi)的時(shí)間成本和人力成本都比較多。后者可以在短時(shí)間內(nèi)獲得大量的信息，但是被調(diào)查者回應(yīng)的比率比較低，信息失真的可能性也比較大。此外，企業(yè)還可以利用社會(huì)調(diào)查資料來獲取有關(guān)市場(chǎng)薪酬水平的信息。國外各種商業(yè)公司、專業(yè)協(xié)會(huì)和政府機(jī)構(gòu)經(jīng)常進(jìn)行地區(qū)薪酬調(diào)查、產(chǎn)業(yè)薪酬調(diào)查和職業(yè)薪酬調(diào)查，并定期公布，公司可以參考這些資料決定本公司的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。在通常情況下，每個(gè)公司都有很多種類的工作，如果薪酬調(diào)查要涵蓋所有的工作不僅不太現(xiàn)實(shí)，也沒有必要。實(shí)踐中，薪酬調(diào)查總是要對(duì)候選的工作進(jìn)行篩選，挑選出關(guān)鍵的標(biāo)尺類工作作為研究對(duì)象。能夠充當(dāng)這種標(biāo)尺的工作應(yīng)該具有以下的特征：第一，工作的內(nèi)容比較穩(wěn)定，不隨時(shí)間的變化而變化。第二，承擔(dān)這種工作的員工的規(guī)模很大。第三，這種工作在大量的企業(yè)中存在。綜合上述的后兩個(gè)特征，就會(huì)發(fā)現(xiàn)從事這種工作的員工應(yīng)該在每個(gè)企業(yè)中都有很多，因此對(duì)這類工作進(jìn)行研究就具有很強(qiáng)的應(yīng)用價(jià)值。第四，在勞動(dòng)力市場(chǎng)上，從事這種工作的員工的供求形勢(shì)至少在最近沒有出現(xiàn)短缺或者過剩，因此對(duì)這種工作進(jìn)行調(diào)查能夠得到比較正常的結(jié)果，對(duì)公司的薪酬決策具有長(zhǎng)期的指導(dǎo)意義。在公布調(diào)查結(jié)果時(shí)，必須把公司的真實(shí)名稱隱去，甚至可以根本不明確公布有哪些公司參加本次薪酬調(diào)查，以保守公司的秘密。這種薪酬調(diào)查公布的結(jié)果通常包括各種工作的最低小時(shí)工資、中位數(shù)小時(shí)工資、最高小時(shí)工資、平均小時(shí)工資等指標(biāo)，有時(shí)還會(huì)報(bào)告各個(gè)公司該類員工的人數(shù)。當(dāng)然調(diào)查結(jié)果公布時(shí)不會(huì)缺少調(diào)查進(jìn)行的時(shí)間，以供使用這一調(diào)查結(jié)果的公司比較時(shí)參考。薪酬調(diào)查可以由需要薪酬調(diào)查結(jié)果的企業(yè)自己來進(jìn)行，也可以由政府的有關(guān)機(jī)構(gòu)、行業(yè)協(xié)會(huì)、咨詢公司等組織來實(shí)施。通常由政府機(jī)構(gòu)進(jìn)行的薪酬調(diào)查綜合性比較強(qiáng)，經(jīng)過匯總以后使數(shù)據(jù)比較抽象，不便于公司有針對(duì)性地制定自己的決策；而由咨詢公司特別是企業(yè)自己進(jìn)行的調(diào)查分類往往更加細(xì)致，結(jié)果更加明確，更便于應(yīng)用。顯然，由公司自己進(jìn)行這類調(diào)查的成本很高，難度也很大。5．工資結(jié)構(gòu)與等級(jí)設(shè)計(jì)通過工作分析和薪酬調(diào)查使我們確定了公司每一項(xiàng)工作的理論價(jià)值：工作的完成難度越大，對(duì)員工的素質(zhì)要求越高，對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)越大，對(duì)企業(yè)的重要性越高，就意味著該工作的相對(duì)價(jià)值越大，因此工作的工資率也越高。工作的理論工資率要轉(zhuǎn)換成實(shí)際工資率，還必須進(jìn)行工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。所謂工資結(jié)構(gòu)，是指一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中各項(xiàng)工作的相對(duì)價(jià)值及其對(duì)應(yīng)的實(shí)付工資之間保持何種關(guān)系。這種關(guān)系不是隨意的，是服從以某種原則為依據(jù)的一定規(guī)律的，這種關(guān)系的外在表現(xiàn)就是“工資結(jié)構(gòu)線”?！肮べY結(jié)構(gòu)線”為我們分析和控制企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)提供了更為清晰、直觀的工具。工資結(jié)構(gòu)線描繪了公司所有各項(xiàng)工作的相對(duì)價(jià)值及其對(duì)應(yīng)的工資額，如果僅以此來開展薪酬管理，勢(shì)必加大薪酬管理的難度，也沒有太大的意義。因此為了簡(jiǎn)化薪酬管理，就有必要對(duì)工資結(jié)構(gòu)線上反映出來的工資關(guān)系進(jìn)行分等處理，即將相對(duì)價(jià)值相近的各項(xiàng)工作合并成一組，統(tǒng)一規(guī)定一個(gè)相應(yīng)的工資，稱為一個(gè)工資等級(jí)，這樣企業(yè)就可以組合成若干個(gè)工資等級(jí)。工資方案出臺(tái)以后，關(guān)鍵還在落實(shí)，在落實(shí)過程中不斷