績(jī)效管理課程課件

宏大國(guó)源績(jī)效管理課程劉根生2013年12月宏大國(guó)源績(jī)效管理課程劉根生喜悅快樂(lè)、團(tuán)隊(duì)合作準(zhǔn)時(shí)參加、分享知識(shí)全程參與、尊重每個(gè)人的存在積極行動(dòng)與勇于發(fā)言通訊工具靜音狀態(tài)，出門接聽(tīng)電話室內(nèi)請(qǐng)勿吸煙、保持空氣清潔學(xué)習(xí)方法喜悅快樂(lè)、團(tuán)隊(duì)合作學(xué)習(xí)方法在非洲的草原上，一天清晨，太陽(yáng)從東方升起……

一頭非洲羚羊睜開眼睛，看著天邊的太陽(yáng)，它想的第一件事是：我要跑得比誰(shuí)都快，否則，我將要被獅子吃掉！一頭獅子睜開眼睛，看著天邊升起的太陽(yáng)，它想的第一件事是：我要跑得比誰(shuí)都快，否則，我將被餓死！清晨，當(dāng)太陽(yáng)升起的時(shí)候，我想的第一件事是：我一定要做得最好，否則……績(jī)效管理的終極來(lái)源在非洲的草原上，一天清晨，太陽(yáng)從東方升起……績(jī)效管理的終課程內(nèi)容管理概念績(jī)效管理體系平衡計(jì)分卡與KPI的形成績(jī)效溝通與績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用績(jī)效管理促進(jìn)職業(yè)化課程內(nèi)容管理概念1.管理概念1.管理概念做大雁別做菜鳥做大雁別做菜鳥大雁的啟示每只雁鼓動(dòng)雙翼時(shí)，對(duì)尾隨的同伴都具有“鼓舞”的作用。雁群一字排成V字型時(shí)，比孤雁單飛增加了百分之七十一的飛行距離。當(dāng)帶頭的雁疲倦了，它會(huì)退回隊(duì)伍，由另一只取代它的位置。隊(duì)伍中后面的大雁會(huì)以叫聲鼓勵(lì)前面的伙伴繼續(xù)前進(jìn)。當(dāng)有雁只生病或受傷時(shí)，其它兩只雁會(huì)由隊(duì)伍飛下協(xié)助及保護(hù)它。這兩只雁會(huì)一直伴隨在它的旁邊，直到它康復(fù)或死亡為止。然后他們自己組成隊(duì)伍再開始飛行，或者去追趕上原來(lái)的雁群。大雁的啟示每只雁鼓動(dòng)雙翼時(shí)，對(duì)尾隨的同伴都具有“鼓舞”的作與擁有相同目標(biāo)的人同行，能更快速，更容易地到達(dá)目的地，因?yàn)楸舜酥g能互相推動(dòng)。1+1＞2的團(tuán)隊(duì)才是優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。我們就會(huì)留在與自己目標(biāo)一致的隊(duì)伍里，而且樂(lè)意接受他人的協(xié)助，也愿意協(xié)助他人。大雁的啟示在從事困難的任務(wù)時(shí)，輪流擔(dān)任與共享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是必要的，明智的。要認(rèn)識(shí)到自己也有能力不足時(shí)候，依靠團(tuán)隊(duì)力量而不是個(gè)人力量。我們必須確定從背后傳來(lái)的是鼓勵(lì)“叫聲”，而不是其它,相互間的鼓勵(lì)會(huì)振奮隊(duì)員的精神，堅(jiān)持到底。我們也會(huì)互相扶持，不論是在困難的時(shí)刻或在順利的時(shí)刻。當(dāng)有人必須離開團(tuán)隊(duì)時(shí)，我們實(shí)在應(yīng)該舉行一個(gè)告別儀式，因?yàn)樗嗟氖亲鼋o沒(méi)走的成員看的。與擁有相同目標(biāo)的人同行，能更快速，更容易地到達(dá)目的地，因?yàn)楸藙?chuàng)造客戶保有客戶核心能力財(cái)務(wù)指標(biāo)內(nèi)部管理客戶滿意宏大國(guó)源為誰(shuí)而存在？創(chuàng)造客戶保有客戶核心能力財(cái)務(wù)指標(biāo)內(nèi)部管理客戶滿意宏大國(guó)源為誰(shuí)使命：建設(shè)美麗家園

奉獻(xiàn)美麗中國(guó)愿景：成為國(guó)內(nèi)資源環(huán)境治理產(chǎn)業(yè)卓越領(lǐng)跑者核心價(jià)值觀：崇德崇新我創(chuàng)你贏宏大國(guó)源為使命而存在！使命：建設(shè)美麗家園

奉獻(xiàn)美麗中國(guó)宏大國(guó)源為使命而存在！自我介紹我的名字是－－我來(lái)自－－現(xiàn)任－－我最大的個(gè)人愛(ài)好是－－30天內(nèi)我最快樂(lè)的事是－－我對(duì)自己的期望掌聲鼓勵(lì)自我介紹我的名字是－－團(tuán)隊(duì)呈現(xiàn)組長(zhǎng)就職演說(shuō)（1分鐘）帶領(lǐng)全隊(duì)向全班展示歌唱：給我一個(gè)宏呀，給我一個(gè)大，誰(shuí)是我們的老板？客戶是我們的老板誰(shuí)是天下第一？我們是天下第一誰(shuí)是我們的目標(biāo)？攜手共進(jìn)，再創(chuàng)輝煌！攜手共進(jìn)，再創(chuàng)輝煌！耶！設(shè)計(jì)好集體姿勢(shì)，注意節(jié)奏和語(yǔ)氣團(tuán)隊(duì)呈現(xiàn)組長(zhǎng)就職演說(shuō)（1分鐘）設(shè)計(jì)好集體姿管理管理的定義:

有效地運(yùn)用各項(xiàng)資源,應(yīng)用適合的方法，以達(dá)成組織目標(biāo)績(jī)效的各項(xiàng)活動(dòng)?！肮苋伺c理事”管理管理的定義:管理循環(huán)P計(jì)劃D執(zhí)行C檢查A修正好的管理Q——品質(zhì)C——成本D——完成日期M——士氣S——服務(wù)與安全有效管理1、有效果（做正確的事）2、有效率（正確的做事）管理循環(huán)P計(jì)劃好的管理Q——品質(zhì)有效管理1【案例】是人還是大便的問(wèn)題？起因——某日早上9:30，某中型企業(yè)的行政部經(jīng)理急沖沖地跑進(jìn)總經(jīng)理辦公室，向總經(jīng)理匯報(bào)說(shuō)廁所的屎沖不干凈，希望裝配水箱加壓裝置?？偨?jīng)理大怒：“屎沖不干凈都來(lái)找我？！”行政部陳經(jīng)理趕忙解釋：“我已多次和集團(tuán)工程總監(jiān)反映水壓不夠，但工程總監(jiān)堅(jiān)持認(rèn)為是使用廁所的人沒(méi)有沖水，而不是新辦公樓的水壓?jiǎn)栴}，反而埋怨我們行政部沒(méi)有做好衛(wèi)生宣傳工作。”聽(tīng)后，總經(jīng)理立刻委派助理到廁所進(jìn)行實(shí)地“考察”，并以“實(shí)戰(zhàn)”測(cè)試廁所的水壓。下午，總經(jīng)理助理向總經(jīng)理匯報(bào)，8個(gè)廁所共32個(gè)糞坑有8個(gè)存在水壓?jiǎn)栴}，主要集中在辦公樓第4層。于是，總經(jīng)理立刻責(zé)成陳經(jīng)理進(jìn)行協(xié)調(diào)?！景咐渴侨诉€是大便的問(wèn)題？起因——某日【案例】是人還是大便的問(wèn)題？翌日——陳經(jīng)理將書面報(bào)告呈交給了總經(jīng)理，根據(jù)集團(tuán)工程總監(jiān)的意見(jiàn)，由于加壓泵將耗費(fèi)10萬(wàn)元投資，建議增加2名后勤人員專門負(fù)責(zé)廁所衛(wèi)生。總經(jīng)理考慮到人員成本的問(wèn)題，沒(méi)有批準(zhǔn)報(bào)告?！谑窃搯?wèn)題被暫時(shí)擱置?！景咐渴侨诉€是大便的問(wèn)題？翌日——【案例】是人還是大便的問(wèn)題？1個(gè)月后——由于董事長(zhǎng)辦公室的廁所進(jìn)行維修，董事長(zhǎng)在光臨4樓廁所的時(shí)候不幸目睹了“慘像”。董事長(zhǎng)大怒并立刻找到陳經(jīng)理當(dāng)面怒斥。陳經(jīng)理聽(tīng)后委屈地解釋說(shuō)：“1個(gè)月前，我已經(jīng)將解決該問(wèn)題的書面報(bào)告呈交總經(jīng)理，但由于人員成本問(wèn)題總經(jīng)理沒(méi)有批準(zhǔn)?！倍麻L(zhǎng)非常非常的困惑——1個(gè)月的時(shí)間＋三個(gè)部門共同努力，為什么廁所沖水問(wèn)題還沒(méi)得到解決？1個(gè)月后問(wèn)題依然沒(méi)得到解決，責(zé)任應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)承擔(dān)？如果連一泡大便都解決不了，那公司的務(wù)實(shí)、求真、高效的管理方略何年才可以實(shí)現(xiàn)？【案例】是人還是大便的問(wèn)題？1個(gè)月后——【案例】是人還是大便的問(wèn)題？是人還是大便的問(wèn)題？小事不小，案例存在的問(wèn)題可能為企業(yè)帶來(lái)哪些危害？其實(shí)行政部經(jīng)理、工程總監(jiān)和總經(jīng)理各自都履行了自己的崗位職責(zé)，并且都在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)迅速作出了相應(yīng)的動(dòng)作，因此他們的責(zé)任心沒(méi)有問(wèn)題。那問(wèn)題究竟出在哪里？【案例】是人還是大便的問(wèn)題？是人還是大便的問(wèn)題？小事不小，案企業(yè)中哪怕是再小的問(wèn)題，如果長(zhǎng)期得不到解決，都會(huì)為企業(yè)帶來(lái)巨大危害危害——時(shí)間危害。處理那些久拖不決的問(wèn)題，會(huì)比在問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)立刻處理，花費(fèi)更高的管理成本，因?yàn)樘幚碚邔⒁ㄙM(fèi)額外時(shí)間去了解、回憶和證實(shí)問(wèn)題的成因和過(guò)程；空間危害。經(jīng)過(guò)時(shí)間的催化和跨部門的工作交接，小問(wèn)題會(huì)逐漸變成大問(wèn)題。如果目睹“慘像”的是位大客戶的老總，那會(huì)帶來(lái)什么結(jié)果？制度危害。小問(wèn)題久拖不決，除了可能歸咎于人的因素外，更多的是顯示了企業(yè)沒(méi)有形成“解決問(wèn)題的機(jī)制”，這家企業(yè)解決問(wèn)題靠的是人，而不是靠制度。企業(yè)中哪怕是再小的問(wèn)題，如果長(zhǎng)期得不到解決，都會(huì)為企業(yè)帶來(lái)巨他們的責(zé)任心沒(méi)有問(wèn)題，那問(wèn)題究竟出在哪里？潛在的崗位職責(zé)——不光是做事，而是要對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)集團(tuán)工程總監(jiān)相當(dāng)于承包新辦公樓的承建商，行政部的陳經(jīng)理就是該辦公樓開發(fā)方（文具公司）的代表，那集團(tuán)工程總監(jiān)有責(zé)任向陳經(jīng)理解釋問(wèn)題的原因和解決方法，陳經(jīng)理須要做的只是打個(gè)電話叫工程總監(jiān)或其下屬到場(chǎng)解決就可以了。如果確實(shí)發(fā)現(xiàn)是水壓?jiǎn)栴}而在設(shè)計(jì)時(shí)工程總監(jiān)沒(méi)有考慮到該問(wèn)題，那責(zé)任自然也由工程總監(jiān)負(fù)責(zé)；如果工程總監(jiān)當(dāng)時(shí)建議安裝加壓泵，并將可能出現(xiàn)的問(wèn)題預(yù)警，但董事長(zhǎng)（或總經(jīng)理）從成本方面考慮而否決了，那責(zé)任就由董事長(zhǎng)負(fù)了。問(wèn)題一他們的責(zé)任心沒(méi)有問(wèn)題，那問(wèn)題究竟出在哪里？問(wèn)題一他們的責(zé)任心沒(méi)有問(wèn)題，那問(wèn)題究竟出在哪里？所有人都沒(méi)有對(duì)問(wèn)題形成具體的時(shí)間表——執(zhí)行力要有deadline總經(jīng)理沒(méi)有對(duì)行政部經(jīng)理下達(dá)解決該問(wèn)題的具體方式和時(shí)間，行政部經(jīng)理自然也不急，工程總監(jiān)由于在另外的辦公樓上班自然也不能每天“切身”感受問(wèn)題的嚴(yán)重性，結(jié)果1個(gè)月后問(wèn)題始終得不到解決。

就像很多企業(yè)開會(huì)一樣，一份書面的議程都沒(méi)有，總經(jīng)理提出問(wèn)題后，各個(gè)部門經(jīng)理分別闡述意見(jiàn)，結(jié)果三個(gè)小時(shí)過(guò)去了，散會(huì)時(shí)沒(méi)有人知道自己接下來(lái)該干什么，也不知道誰(shuí)會(huì)來(lái)檢查他們的作業(yè)。問(wèn)題二他們的責(zé)任心沒(méi)有問(wèn)題，那問(wèn)題究竟出在哪里？問(wèn)題二他們的責(zé)任心沒(méi)有問(wèn)題，那問(wèn)題究竟出在哪里？互為客戶的服務(wù)關(guān)系企業(yè)內(nèi)部存在著相互提供服務(wù)的市場(chǎng)環(huán)境，比如說(shuō)負(fù)責(zé)基建項(xiàng)目的工程總監(jiān)，其本身就是一位內(nèi)部承包人，工程總監(jiān)雖然不用親自砌磚頭，但他對(duì)新辦公樓的質(zhì)量和使用有著完全的責(zé)任，盡管項(xiàng)目預(yù)算的總體審批往往由老板負(fù)責(zé)。如果從董事長(zhǎng)、總經(jīng)理到行政部經(jīng)理都有著這樣的概念，那由這一泡屎所引起的問(wèn)題就永遠(yuǎn)不會(huì)提到總經(jīng)理的桌面上了。如果我們各位職業(yè)經(jīng)理人都將同事看作是自己的尊貴客戶，那企業(yè)里則到處都會(huì)彌漫著效率的味道了！問(wèn)題三他們的責(zé)任心沒(méi)有問(wèn)題，那問(wèn)題究竟出在哪里？問(wèn)題三明確你要的結(jié)果，然后找到達(dá)成這一結(jié)果的必然過(guò)程，并將其過(guò)程分解結(jié)果化，而后逐一實(shí)現(xiàn)。以終為始績(jī)效管理：為了結(jié)果而管理明確你要的結(jié)果，然后找到達(dá)成這一結(jié)果的必然過(guò)程，并將其過(guò)績(jī)效管理體系績(jī)效管理體系荷花池有一個(gè)荷花池，第一天的時(shí)候池中只有1片荷葉，但是荷葉的數(shù)量每天成倍數(shù)增長(zhǎng)，第二天2片，第三天4片……假設(shè)在第30天時(shí)整個(gè)池塘全部被荷葉蓋滿，請(qǐng)問(wèn)：在哪一天時(shí)，荷葉只有一半？你可能馬上就答得出：第29天我們所設(shè)定的每一個(gè)目標(biāo)、從事的每一項(xiàng)工作都正像這片荷花池，在你做著貌似重復(fù)的日常工作的時(shí)候，你往往會(huì)感到枯燥甚至是厭煩，你可能在第3天、第28天甚至第29天的時(shí)候放棄了堅(jiān)持，這時(shí)往往離成功只有一步之遙。巨大的成功靠的不是運(yùn)氣、不是聰明，而是韌性。荷花池有一個(gè)荷花池，第一天的時(shí)候池中只有1片荷葉，但是荷葉的管理以目標(biāo)、計(jì)劃與預(yù)算為主線，以績(jī)效管理為主要手段目標(biāo)設(shè)定P自下而上策略保證自上而下目標(biāo)分解企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃D目標(biāo)執(zhí)行與控制A目標(biāo)成果激勵(lì)C目標(biāo)考核（績(jī)效評(píng)估）績(jī)效管理系統(tǒng)相關(guān)行為相關(guān)行為員工崗位年度目標(biāo)部門經(jīng)理年度目標(biāo)職位說(shuō)明書職位說(shuō)明書總經(jīng)理年度目標(biāo)經(jīng)營(yíng)預(yù)算經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理以目標(biāo)、計(jì)劃與預(yù)算為主線，以績(jī)效管理為主要手段目標(biāo)設(shè)定“

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”沒(méi)有度量，就沒(méi)有管理RobertKaplanandDavidNortonAuthorsof“TheBalancedScorecard”羅伯特·卡普蘭、大衛(wèi)·諾頓《平衡計(jì)分卡》“Ifyoucan’tmeasureit,

yo目標(biāo)行動(dòng)反饋考核落實(shí)績(jī)效改進(jìn)方案執(zhí)行各項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)下階段績(jī)效目標(biāo)的認(rèn)同有效分解取得共識(shí)溝通工作輔導(dǎo)有效面談差距分析日常工作教導(dǎo)、監(jiān)督績(jī)效體系——管理循環(huán)過(guò)程目標(biāo)行動(dòng)反饋考核落實(shí)績(jī)效執(zhí)行各項(xiàng)下階段有效分解取得共識(shí)溝通工高層的任務(wù)與績(jī)效中層的任務(wù)與績(jī)效員工的任務(wù)與績(jī)效中山市交通發(fā)展集團(tuán)有限公司關(guān)鍵領(lǐng)域目標(biāo)使命與戰(zhàn)略公司目標(biāo)部門/單位目標(biāo)員工的目標(biāo)財(cái)務(wù)要求客戶要求內(nèi)部運(yùn)營(yíng)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)自上而下分解保證目標(biāo)的統(tǒng)一性上下級(jí)共同制定形成共識(shí)績(jī)效體系——目標(biāo)分解高層的任務(wù)與績(jī)效中層的任務(wù)與績(jī)效員工的任務(wù)與績(jī)效中山市交通發(fā)將公司愿景、戰(zhàn)略逐步落實(shí)為員工自覺(jué)行為的績(jī)效管理體系年度目標(biāo)KPIKM行為評(píng)估指標(biāo)KM:關(guān)鍵任務(wù)指標(biāo)，把日常工作和完成KPI過(guò)程中的關(guān)鍵任務(wù)設(shè)為KM，通過(guò)過(guò)程考核來(lái)提升管理執(zhí)行力?！蛾P(guān)鍵任務(wù)考核表》KPI：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，把年度工作計(jì)劃中的重點(diǎn)工作設(shè)為KPI，與部門績(jī)效掛鉤，建立部門工作的結(jié)果導(dǎo)向和責(zé)任意識(shí)?！赌甓饶繕?biāo)責(zé)任書》、《季度績(jī)效考核表》將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)三層指標(biāo)體系將公司年度計(jì)劃、重點(diǎn)工作滲透到部門和員工個(gè)人績(jī)效使命愿景戰(zhàn)略行為評(píng)估指標(biāo)：把不同層級(jí)的人員的重點(diǎn)工作能力和態(tài)度設(shè)為行為評(píng)估指標(biāo)?！缎袨樵u(píng)估表》態(tài)度能力保行動(dòng)行動(dòng)決定結(jié)果態(tài)度決定行動(dòng)重點(diǎn)工作結(jié)果化關(guān)鍵舉措任務(wù)化行為態(tài)度標(biāo)桿化事項(xiàng)督辦行為督促將公司愿景、戰(zhàn)略逐步落實(shí)為員工自覺(jué)行為的績(jī)效管理體系年度目標(biāo)中山市交通發(fā)展集團(tuán)有限公司被考核人簽名：日期：考評(píng)人簽名：日期：績(jī)效考核執(zhí)行期限：2012年1月1日——2012年3月31日（單位：萬(wàn)元，％）考核指標(biāo)類型考核指標(biāo)及定義目標(biāo)值評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)與指標(biāo)區(qū)間評(píng)分方法權(quán)重?cái)?shù)據(jù)來(lái)源數(shù)據(jù)當(dāng)期加權(quán)得分60分70分80分90分100分KPI季度集團(tuán)凈利潤(rùn)完成率90%80%85%90%95%100%線性得分法9%財(cái)務(wù)辦

季度集團(tuán)干線公路投資計(jì)劃完成率90%80%85%90%95%100%線性得分法9%財(cái)務(wù)辦

季度凈資產(chǎn)收益率的達(dá)成率100%90%95%100%105%110%線性得分法8%財(cái)務(wù)辦

子公司與集團(tuán)部門協(xié)作滿意度80分60分70分80分90分100分線性得分法5%總結(jié)辦

季度立項(xiàng)前期審批手續(xù)整體完成率80%60%70%80%90%100%線性得分法9%計(jì)劃中心

季度完成新投資開發(fā)項(xiàng)目可研報(bào)告數(shù)量二份未及時(shí)提交報(bào)告扣分1分，一份以上加分0.5分/份，最高加2分。加減分項(xiàng)目（可根據(jù)條件直接在KPI小計(jì)結(jié)果上加分或扣分，不計(jì)權(quán)重）

總經(jīng)室

季度政策研究報(bào)告提交一份未及時(shí)提交報(bào)告扣分1分，一份以上加分0.5分/份，最高加2分。

總經(jīng)室

季度啟動(dòng)集團(tuán)五年戰(zhàn)略規(guī)劃修訂工作啟動(dòng)修訂項(xiàng)目未開始啟動(dòng)扣分1分

總經(jīng)室

月度集團(tuán)運(yùn)行統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告提交及時(shí)完成未及時(shí)提交報(bào)告扣分0.5分/份。

總經(jīng)室

子公司季度考核工作完成率及時(shí)完成未及時(shí)完成，一個(gè)子公司績(jī)效考核報(bào)告扣分0.5分/份。

總結(jié)辦

注：80分為目標(biāo)責(zé)任書的目標(biāo)值，由相關(guān)部門提供績(jī)效數(shù)據(jù)，項(xiàng)目計(jì)劃中心整理。計(jì)算方式要注明是插入法還是線性得分法。插入法為區(qū)間內(nèi)插入固定分值，線性得分法為區(qū)間內(nèi)按照平滑數(shù)據(jù)線計(jì)算得分。小計(jì)40%

重點(diǎn)工作結(jié)果化:項(xiàng)目計(jì)劃中心第一季度KPI中山市交通發(fā)展集團(tuán)有限公司被考核人簽名：日期：考評(píng)人簽名：KPI可隨著工作重點(diǎn)調(diào)整進(jìn)行季度調(diào)整：KPI項(xiàng)目和目標(biāo)值第四季度KPI目標(biāo)值集團(tuán)干線公路投資計(jì)劃完成率100%集團(tuán)凈利潤(rùn)完成率90%子公司與集團(tuán)部門協(xié)作滿意度80分立項(xiàng)前期投資計(jì)劃完成率80%集團(tuán)運(yùn)行統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告提交及時(shí)完成第一季度KPI目標(biāo)值季度集團(tuán)凈利潤(rùn)完成率90%季度集團(tuán)干線公路投資計(jì)劃完成率90%季度凈資產(chǎn)收益率的達(dá)成率100%子公司與集團(tuán)部門協(xié)作滿意度80分季度立項(xiàng)前期審批手續(xù)整體完成率80%季度完成新投資開發(fā)項(xiàng)目可研報(bào)告數(shù)量二份季度政策研究報(bào)告提交一份季度啟動(dòng)集團(tuán)五年戰(zhàn)略規(guī)劃修訂工作啟動(dòng)修訂項(xiàng)目月度集團(tuán)運(yùn)行統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告提交及時(shí)完成子公司季度考核工作完成率及時(shí)完成KPI可隨著工作重點(diǎn)調(diào)整進(jìn)行季度調(diào)整：KPI項(xiàng)目和目標(biāo)值第四序號(hào)計(jì)劃內(nèi)容及目標(biāo)完成情況及說(shuō)明評(píng)分權(quán)重加權(quán)得分1整合集團(tuán)現(xiàn)有的信息化資源，引入新的工程管理軟件，加強(qiáng)對(duì)干線公路建設(shè)過(guò)程的監(jiān)控和管理,1季度啟動(dòng)調(diào)研工作。

2建立督辦常態(tài)化管理機(jī)制，整合集團(tuán)各部門督辦職能，定期分析計(jì)劃執(zhí)行情況，在3月份前制定督辦方案，報(bào)集團(tuán)審批后下發(fā)實(shí)施。

3統(tǒng)籌推進(jìn)干線公路建設(shè)，在3月份前對(duì)2012年干線公路網(wǎng)建設(shè)目標(biāo)進(jìn)行任務(wù)分解。

43月份前提交集團(tuán)五年規(guī)劃修編工作的申請(qǐng)報(bào)告，報(bào)總經(jīng)審議。

5在2月份前完成坦洲加油站項(xiàng)目可行性分析報(bào)告，經(jīng)集團(tuán)審議通過(guò)后，報(bào)上級(jí)部門審批。

6全年力爭(zhēng)完成“十二五”期間規(guī)劃項(xiàng)目剩余的7個(gè)項(xiàng)目的立項(xiàng)，為“十二五”大規(guī)模交通建設(shè)做好基礎(chǔ)工作，3月份前完成一個(gè)項(xiàng)目的立項(xiàng)工作。

73月份前完成對(duì)2011年度中山市土地交易情況進(jìn)行分析，形成《中山市2011年土地市場(chǎng)分析報(bào)告》報(bào)集團(tuán)審議。

8組織預(yù)算管理小組成員對(duì)各子公司提交的全面預(yù)算方案進(jìn)行分析，在1季度內(nèi)形成分析報(bào)告，并報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審議通過(guò)。

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：90分以上－超額完成目標(biāo)，80~90－完成目標(biāo)，70~80分－完成大部分目標(biāo)，60~70分－完成部分目標(biāo)，60分以下－全部未達(dá)標(biāo)考核得分

工作創(chuàng)新：

工作改進(jìn)建議（可附件）：

工作創(chuàng)新與工作改進(jìn)加分：分（加分范圍10分以內(nèi)）關(guān)鍵任務(wù)考評(píng)小計(jì)得分：被考核人簽字：考核人簽字：關(guān)鍵舉措任務(wù)化:項(xiàng)目計(jì)劃中心第一季度KM關(guān)鍵舉措任務(wù)化序號(hào)計(jì)劃內(nèi)容及目標(biāo)完成情況及說(shuō)明評(píng)分權(quán)重加權(quán)得分1整合集團(tuán)現(xiàn)中山市交通發(fā)展集團(tuán)有限公司被考核人簽名：日期：考評(píng)人簽名：日期：績(jī)效考核執(zhí)行期限：2012年1月1日——2012年3月31日（單位：萬(wàn)元，％）考核指標(biāo)類型

考核指標(biāo)及定義

目標(biāo)值

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)與指標(biāo)區(qū)間評(píng)分方法

權(quán)重

數(shù)據(jù)來(lái)源

當(dāng)期數(shù)據(jù)

當(dāng)期加權(quán)得分

60分70分80分90分100分KPI季度集團(tuán)凈利潤(rùn)完成率90%80%85%90%95%100%線性得分法9%財(cái)務(wù)辦

季度集團(tuán)干線公路投資計(jì)劃完成率90%80%85%90%95%100%線性得分法9%財(cái)務(wù)辦

季度凈資產(chǎn)收益率的達(dá)成率100%90%95%100%105%110%線性得分法8%財(cái)務(wù)辦

子公司與集團(tuán)部門協(xié)作滿意度80分60分70分80分90分100分線性得分法5%總結(jié)辦

季度立項(xiàng)前期審批手續(xù)整體完成率80%60%70%80%90%100%線性得分法9%計(jì)劃中心

季度完成新投資開發(fā)項(xiàng)目可研報(bào)告數(shù)量二份未及時(shí)提交報(bào)告扣分1分，一份以上加分0.5分/份，最高加2分。加減分項(xiàng)目（可根據(jù)條件直接在KPI小計(jì)結(jié)果上加分或扣分，不計(jì)權(quán)重）

總經(jīng)室

季度政策研究報(bào)告提交一份未及時(shí)提交報(bào)告扣分1分，一份以上加分0.5分/份，最高加2分。

總經(jīng)室

季度啟動(dòng)集團(tuán)五年戰(zhàn)略規(guī)劃修訂工作啟動(dòng)修訂項(xiàng)目未開始啟動(dòng)扣分1分

總經(jīng)室

月度集團(tuán)運(yùn)行統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告提交及時(shí)完成未及時(shí)提交報(bào)告扣分0.5分/份。

總經(jīng)室

子公司季度考核工作完成率及時(shí)完成未及時(shí)完成，一個(gè)子公司績(jī)效考核報(bào)告扣分0.5分/份。

總結(jié)辦

注：80分為目標(biāo)責(zé)任書的目標(biāo)值，由相關(guān)部門提供績(jī)效數(shù)據(jù)，項(xiàng)目計(jì)劃中心整理。計(jì)算方式要注明是插入法還是線性得分法。插入法為區(qū)間內(nèi)插入固定分值，線性得分法為區(qū)間內(nèi)按照平滑數(shù)據(jù)線計(jì)算得分。小計(jì)40%

KM參見(jiàn)《關(guān)鍵任務(wù)考評(píng)表》30%上級(jí)

行為評(píng)估參見(jiàn)《管理人員行為評(píng)估表》30%周邊

合計(jì)100%——

KM與KPI的對(duì)應(yīng)關(guān)系新的工程管理軟件、督辦方案、干線公路網(wǎng)建設(shè)目標(biāo)任務(wù)分解完成一個(gè)項(xiàng)目的立項(xiàng)工作坦洲加油站《中山市2011年土地市場(chǎng)分析報(bào)告》集團(tuán)五年規(guī)劃修編工作的申請(qǐng)報(bào)告審議通過(guò)子公司全面預(yù)算方案日常工作集團(tuán)財(cái)務(wù)指標(biāo)中山市交通發(fā)展集團(tuán)有限公司被考核人簽名：日期：考評(píng)人簽名：管理人員行為評(píng)估表各要素及權(quán)重考評(píng)人A考評(píng)人B考評(píng)人C考評(píng)人D考評(píng)人E考評(píng)人F各考核人加權(quán)等級(jí)考核要素權(quán)重加權(quán)得分團(tuán)隊(duì)合作合作精神

5%

關(guān)心他人

5%

激勵(lì)他人

10%

溝通協(xié)作溝通態(tài)度

5%

主動(dòng)協(xié)作

5%

管理思維分析、回顧與總結(jié)

10%

部門工作系統(tǒng)性思考

10%

專業(yè)能力專業(yè)技能

5%

學(xué)習(xí)與創(chuàng)新

5%

工作態(tài)度積極性

5%

責(zé)任心

5%

紀(jì)律性

5%

服務(wù)態(tài)度

10%

質(zhì)量保證品質(zhì)意識(shí)

5%

流程遵守

10%

合計(jì)——————————————100%

填表說(shuō)明評(píng)估人對(duì)各要素項(xiàng)目進(jìn)行等級(jí)評(píng)估，依據(jù)行為要素評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)定義，結(jié)合被評(píng)估人在行為項(xiàng)目上的表現(xiàn)，直接填入評(píng)估等級(jí)1～5等。各評(píng)估等級(jí)定義為：90分以上－超出期望，80~90－達(dá)到期望，70~80分－達(dá)到大部分期望，60~70分－達(dá)到部分期望，60分以下－全部未達(dá)標(biāo)到期望行為態(tài)度標(biāo)桿化:行為評(píng)估表管理人員行為評(píng)估表各要素及權(quán)重考評(píng)人A考評(píng)人B考評(píng)人C考評(píng)人烏鴉和烏龜?shù)墓适侣殘?chǎng)烏鴉角色職場(chǎng)烏龜角色今天天氣很好，空中沒(méi)有一絲云彩。一只烏鴉飛到一棵樹上，自言自語(yǔ)：今天的太陽(yáng)真好，我得到水邊去涼快涼快。于是烏鴉飛到了水邊，這時(shí)，一只烏龜露出頭，烏鴉說(shuō)：“你好呀，烏龜老兄！最近有什么新鮮事？”烏龜說(shuō)：“你看，前天我看見(jiàn)一只烏賊，這只碩大無(wú)比的烏賊竟然有99條腿！”烏鴉說(shuō)：“是嘛，烏龜老兄。我前天也遇到一件希奇事”。烏龜說(shuō)：“你說(shuō)說(shuō)看，到底是什么希奇事？”烏鴉說(shuō)：“前天，我飛到山上，看到一只烏黑的麻雀吃了一只烏梅，忘記吐核，結(jié)果它的肚子變得象大烏龜一樣，哈哈！”烏龜生氣了：“閉上你那張烏鴉嘴！”烏鴉和烏龜?shù)墓适侣殘?chǎng)烏鴉角色平衡計(jì)分卡與KPI的形成平衡計(jì)分卡與KPI的形成革命性的評(píng)估和管理體系：平衡記分卡平衡記分卡是哈佛大學(xué)財(cái)會(huì)學(xué)教授羅伯特·卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維·諾頓在積累了大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，建立的一套革命性管理系統(tǒng)。目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”目標(biāo)考量?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略飛行高度飛行速度耗油量革命性的評(píng)估和管理體系：平衡記分卡平衡記分卡是哈佛大學(xué)財(cái)會(huì)學(xué)平衡記分卡的指標(biāo)間有著明確的因果關(guān)聯(lián)平衡計(jì)分卡的發(fā)展過(guò)程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借助客戶、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)三個(gè)層面評(píng)估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)果內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市場(chǎng)價(jià)值財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)過(guò)程平衡記分卡的指標(biāo)間有著明確的因果關(guān)聯(lián)平衡計(jì)分卡的發(fā)展過(guò)程中財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果(如利潤(rùn))的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長(zhǎng)期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利非財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。收入的增長(zhǎng)、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等平衡記分卡的四個(gè)層面：財(cái)務(wù)面結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)平衡記分卡的四個(gè)平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場(chǎng)為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個(gè)方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場(chǎng)份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤(rùn)率平衡記分卡的四個(gè)層面：客戶面結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和平衡記分卡的四個(gè)層面：內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運(yùn)營(yíng)績(jī)效考核應(yīng)以對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面指標(biāo)涉及企業(yè)的1)改良/創(chuàng)新過(guò)程、2)經(jīng)營(yíng)過(guò)程和3)售后服務(wù)過(guò)程結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)平衡記分卡的四個(gè)層面：內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面建立平衡記分卡的順序，通常是平衡記分卡的四個(gè)層面：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力面對(duì)激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無(wú)法確保其實(shí)現(xiàn)未來(lái)的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對(duì)企業(yè)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財(cái)務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來(lái)對(duì)企業(yè)帶來(lái)沉重打擊學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)面指標(biāo)涉及1)員工的能力、2)信息系統(tǒng)的能力、3)激勵(lì)、授權(quán)與相互配合結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)平衡記分卡的四個(gè)層面：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)為其他三個(gè)按照BSC原理設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)對(duì)象類型外部?jī)?nèi)部股東顧客相關(guān)方管理層員工財(cái)務(wù)顧客內(nèi)部營(yíng)運(yùn)學(xué)習(xí)發(fā)展M-數(shù)量收入/利潤(rùn)投資回報(bào)土地儲(chǔ)存量Q-質(zhì)量顧客滿意率顧客承諾實(shí)現(xiàn)率有效投訴率有效投訴處理率設(shè)計(jì)計(jì)劃完成率工程質(zhì)量目標(biāo)達(dá)成率項(xiàng)目驗(yàn)收合格率員工滿意率C-成本預(yù)算執(zhí)行率成本目標(biāo)達(dá)成率T-時(shí)間進(jìn)度達(dá)成率R-風(fēng)險(xiǎn)資金壞帳率

質(zhì)量安全事故

（房地產(chǎn)舉例）按照BSC原理設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)對(duì)象外部?jī)?nèi)部股東顧客提高員工技能和滿意度持續(xù)提高員工技能水平積極創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高辦公系統(tǒng)的應(yīng)用水平學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面關(guān)鍵成功因素和KPI因果關(guān)系提高員工技能和滿意度持續(xù)提高員工技能水平積極創(chuàng)建企業(yè)文化提高持續(xù)提高員工技能水平積極創(chuàng)建企業(yè)文化員工技能提高率企業(yè)文化評(píng)分對(duì)培訓(xùn)計(jì)劃的滿意度員工培訓(xùn)時(shí)間數(shù)培訓(xùn)課程滿意度提出流程和制度合理化建議被采納的數(shù)量變革項(xiàng)目完成質(zhì)量提高培訓(xùn)計(jì)劃能力確保員工參加培訓(xùn)組織有效的培訓(xùn)創(chuàng)建良好的意見(jiàn)和建議反饋體系持續(xù)變革提示文化品質(zhì)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面KPI的形成核心指標(biāo)一般指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門提高員工滿意度員工滿意度員工流失率員工挽留率減少員工流失，留住優(yōu)秀員工提高系統(tǒng)應(yīng)用水平系統(tǒng)模塊成功率ERP系統(tǒng)實(shí)施工作表現(xiàn)加強(qiáng)與ERP實(shí)施合作者的協(xié)作水平，提高實(shí)施質(zhì)量人力資源部人力資源部人力資源部所有部門企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部公司、人力資源部人力資源部信息技術(shù)部、各部門系統(tǒng)模塊上線成功率總經(jīng)理、信息技術(shù)部加強(qiáng)績(jī)效管理力度持續(xù)提高員工技能水平積極創(chuàng)建企業(yè)文化員工技能提高率企業(yè)文化評(píng)績(jī)效溝通與績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用績(jī)效溝通與績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用讀不懂的朋友要注意了讀不懂的朋友要注意了承諾書期望定期的溝通和輔導(dǎo)反饋評(píng)估表評(píng)估考核日常工作指導(dǎo)和監(jiān)督行動(dòng)管理溝通貫穿于績(jī)效管理全過(guò)程是一個(gè)持續(xù)不斷的過(guò)程界定業(yè)績(jī)、提高業(yè)績(jī)、評(píng)估業(yè)績(jī)強(qiáng)調(diào)員工的發(fā)展和參與承諾書期望定期的溝通和輔導(dǎo)反饋評(píng)估表評(píng)估績(jī)效目標(biāo)確定與溝通目標(biāo)基于總經(jīng)理的期望訂立初始目標(biāo)發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存在的差距，確定目標(biāo)的可行性確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標(biāo)制定完成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃總經(jīng)理部門經(jīng)理傳達(dá)公司對(duì)目標(biāo)的期望確定業(yè)績(jī)目標(biāo)值最終確定行動(dòng)計(jì)劃可行性分析與目標(biāo)達(dá)成分析主管員工溝通會(huì)達(dá)成共識(shí)會(huì)我們應(yīng)該完成的目標(biāo)是什么？我們是否可以完成期望？我們可以就怎樣的目標(biāo)達(dá)成共識(shí)？我們?yōu)橥瓿蓸?biāo)該怎么做？績(jī)效目標(biāo)確定與溝通目標(biāo)基于總經(jīng)理的期望訂立初始目標(biāo)發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)體系溝通目的：相關(guān)方認(rèn)同績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)體系對(duì)可能遇到的障礙給予資源保證為制定績(jī)效管理方案提供輸入形式：書面正式內(nèi)容：探討可能的風(fēng)險(xiǎn)和障礙明確需要提供的資源或幫助明確需要配合的項(xiàng)目明確工作內(nèi)容和時(shí)間要求輸出績(jī)效合同，或績(jī)效目標(biāo)確認(rèn)書績(jī)效管理方案績(jī)效目標(biāo)體系溝通目的：績(jī)效談話與改進(jìn)溝通方式面對(duì)面正式以雙向交流為主溝通內(nèi)容評(píng)估過(guò)程、結(jié)果澄清差距分析探討需要改進(jìn)方面績(jī)效目標(biāo)的修訂職業(yè)發(fā)展計(jì)劃培訓(xùn)需求績(jī)效談話與改進(jìn)溝通方式附件2：績(jī)效面談?dòng)涗洷?/p>

樣本：績(jī)效面談?dòng)涗洸块T時(shí)間年月日被考核人姓名：職位：直接上級(jí)姓名：職位：業(yè)績(jī)討論要點(diǎn)：

能力討論要點(diǎn)：給予員工的發(fā)展建議：附件2：績(jī)效面談?dòng)涗洷?/p>

樣本：績(jī)效面談?dòng)涗洸块T時(shí)間樣本：個(gè)人能力發(fā)展計(jì)劃能力類型需要發(fā)展的能力能力發(fā)展活動(dòng)完成時(shí)間衡量標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)課程上級(jí)輔導(dǎo)核心勝任能力專業(yè)能力上級(jí)意見(jiàn)：討論日期：被評(píng)價(jià)人：直接上級(jí)：跟進(jìn)記錄（本計(jì)劃應(yīng)按照季度進(jìn)行回顧、檢查）:樣本：個(gè)人能力發(fā)展計(jì)劃能力類型需要發(fā)展的能力能力發(fā)展活動(dòng)完樣本：績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃部門/處時(shí)間年月日被考核人姓名：職位：直接上級(jí)姓名：職位：不良績(jī)效描述（含業(yè)績(jī)、行為表現(xiàn)和能力目標(biāo)，請(qǐng)用數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本/費(fèi)用、顧客滿意度等標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行描述）原因分析：績(jī)效改進(jìn)措施/計(jì)劃：直接上級(jí)：被考核人：年月日改進(jìn)措施/計(jì)劃實(shí)施記錄：直接上級(jí)：被考核人：年月日期末評(píng)價(jià)：□優(yōu)秀：出色完成改進(jìn)計(jì)劃□符合要求：完成改進(jìn)計(jì)劃□尚待改進(jìn)：與計(jì)劃目標(biāo)相比有差距評(píng)價(jià)說(shuō)明：直接上級(jí)：被考核人：年月日樣本：績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃時(shí)間年月日績(jī)效考核體系的改革，是推進(jìn)員工行為改變最有效的工具之一?？己讼到y(tǒng)中看似很小的變化，可能在公司文化中產(chǎn)生巨大的影響。績(jī)效考核結(jié)果必須與有效的人力資源管理決策掛鉤，才能真正發(fā)揮作用?？?jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用效應(yīng)績(jī)效考核體系的改革，是推進(jìn)員工行為改變最有效的工具之一?？?jī)效績(jī)效考核結(jié)果的九種運(yùn)用技巧引導(dǎo)員工的行為趨向組織的目標(biāo)幫助主管與員工建立績(jī)效伙伴關(guān)系提供員工績(jī)效改善建議招募與甄選有效性的依據(jù)培訓(xùn)與開發(fā)有效性的依據(jù)晉升、調(diào)職、降級(jí)及淘汰績(jī)效不佳者的依據(jù)獎(jiǎng)酬分配的依據(jù)試用期管理的有效工具員工潛能評(píng)價(jià)和職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)績(jī)效考核結(jié)果的九種運(yùn)用技巧引導(dǎo)員工的行為趨向組織的目標(biāo)績(jī)效管理促進(jìn)職業(yè)化績(jī)效管理促進(jìn)職業(yè)化孩子在為誰(shuí)玩耍？心錨：內(nèi)部動(dòng)機(jī)的變化學(xué)徒工與新員工的區(qū)別：未來(lái)為你而來(lái)孩子在為誰(shuí)玩耍？火柴棒

的威力火柴棒

的威但是一根火柴棒卻可以輕易摧毀一棟房子.——可見(jiàn)微不足道的潛在破壞力,一旦發(fā)作起來(lái),其攻堅(jiān)滅頂?shù)牧α?無(wú)物能御.一棟房子價(jià)值數(shù)百萬(wàn)元一根火柴棒價(jià)值不到一毛錢但是一根火柴棒卻可以輕易摧毀一棟房子.一棟房子價(jià)值數(shù)百萬(wàn)元一要疊一百萬(wàn)張骨牌,需費(fèi)時(shí)一個(gè)月,但倒骨牌卻只消十幾秒鐘.要累積成功的實(shí)業(yè),需耗時(shí)數(shù)十載,但要倒閉,卻只需一個(gè)錯(cuò)誤決策.要疊一百萬(wàn)張骨牌,需費(fèi)時(shí)一個(gè)月,要修養(yǎng)被尊敬的人格,需經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的被信任,但要人格破產(chǎn)卻只需要做錯(cuò)一件事.要修養(yǎng)被尊敬的人格,一根火柴棒,是什么東西呢?它就是下列四項(xiàng):無(wú)法自我控制的情緒.不經(jīng)理智判斷的決策.頑固不冥的個(gè)性.狹隘無(wú)情的心胸.檢查看看，我們隨身攜帶了幾根火柴棒?一根火柴棒,是什么東西呢?它就是下列四項(xiàng):檢查看看，我們隨身職場(chǎng)的二八現(xiàn)象懶惰者：厭惡工作混工資：磨洋工滿負(fù)荷：保證數(shù)量按程序：保證質(zhì)量樂(lè)干精神：創(chuàng)造性、快樂(lè)敬業(yè)者20％不敬業(yè)者80％職場(chǎng)的二八現(xiàn)象懶惰者：厭惡工作混工資：磨洋工滿負(fù)荷：保證數(shù)量何謂“職業(yè)”？何謂“職業(yè)化”？為什么要求每個(gè)人“職業(yè)化”？職業(yè)化是解決之道何謂“職業(yè)”？何謂“職業(yè)化”？為什么要求每個(gè)人“職業(yè)化”？職沒(méi)有創(chuàng)意的鸚鵡無(wú)法與人合作的荒野之狼缺乏適應(yīng)力的恐龍不愿溝通的貝類沒(méi)有禮貌的海盜缺少人緣的孤猿沒(méi)有知識(shí)的小孩不重視健康的幽靈自我設(shè)限的家畜這樣不是職業(yè)的……沒(méi)有創(chuàng)意的鸚鵡無(wú)法與人合作的荒野之狼缺乏適應(yīng)力的恐龍不愿溝通完成使命與完成任務(wù)！職業(yè)化五大原則生產(chǎn)力原則就是以最小的成本追求最大的效益。使命感原則不要有借口，千方百計(jì)完成使命信念高于利益專業(yè)化原則以此為生，精于此道細(xì)微之處做得專業(yè)理性原則理性的態(tài)度對(duì)待工作不易替代原則別人不能輕易替代完成使命與完成任務(wù)！職業(yè)化五大原則生產(chǎn)力原則職業(yè)化還要認(rèn)知自己職業(yè)角色基層中層高層改進(jìn)落實(shí)系統(tǒng)化可控性聚集能量形成焦點(diǎn)XX對(duì)基層員工不公平對(duì)待無(wú)帶隊(duì)伍的意識(shí)任務(wù)傳聲筒，貪下屬之功中層之間對(duì)責(zé)任踢皮球職業(yè)之弊X職業(yè)化還要認(rèn)知自己職業(yè)角色基層中層高層改進(jìn)落實(shí)系統(tǒng)化可控性聚生存之道1一只火雞和一頭牛閑聊，火雞說(shuō)：我希望能飛到樹頂，可我沒(méi)有勇氣。牛說(shuō)：為什么不吃一點(diǎn)我的牛糞呢，他們很有營(yíng)養(yǎng)?；痣u吃了一點(diǎn)牛糞，發(fā)現(xiàn)它確實(shí)給了它足夠的力量飛到第一根樹枝，第二天，火雞又吃了更多的牛糞，飛到第二根樹枝，兩個(gè)星期后，火雞驕傲的飛到了樹頂。但不久，一個(gè)農(nóng)夫看到了它，迅速的把它從樹上射了下來(lái)。啟發(fā)：生存之道1：牛屎運(yùn)讓你達(dá)到頂峰，但不能讓你留在那里。生存之道1一只火雞和一頭牛閑聊，火雞說(shuō)：我希望能飛到樹頂，可生存之道2烏鴉站在樹上，整天無(wú)所事事，兔子看見(jiàn)烏鴉，就問(wèn)：我能像你一樣，整天什么事都不用干嗎？烏鴉說(shuō)：當(dāng)然，有什么不可以呢？于是，兔子在樹下的空地上開始休息，忽然，一只狐貍出現(xiàn)了，它跳起來(lái)抓住兔子，把它吞了下去。啟發(fā)：生存之道2：如果你想站著什么事都不做，那你必須站的很高，非常高。生存之道2烏鴉站在樹上，整天無(wú)所事事，兔子看見(jiàn)烏鴉，就問(wèn)：我生存之道3一只小鳥飛到南方去過(guò)冬。天很冷，小鳥幾乎凍僵了。于是，飛到一大塊空地上。一頭牛經(jīng)過(guò)那兒，拉了一堆牛糞在小鳥的身上，凍僵的小鳥躺在糞堆里，覺(jué)得很溫暖，漸漸蘇醒過(guò)來(lái)，它溫暖而舒服的躺著，不久唱起歌來(lái)。一只路過(guò)的野貓聽(tīng)到聲音，走過(guò)去看個(gè)究竟，循著聲音，野貓很快發(fā)現(xiàn)了躺在糞堆里的小鳥，把它拽出來(lái)吃掉了。誰(shuí)是敵人，誰(shuí)是朋友？啟發(fā)：生存之道3：不是每個(gè)往你身上拉大糞的人都是你的敵人。也不是每個(gè)把你從糞堆里拉出來(lái)的人都是你的朋友，還有，當(dāng)你躺在糞堆里時(shí)，最好把你的嘴閉上。生存之道3一只小鳥飛到南方去過(guò)冬。天很冷，小鳥幾乎凍僵了。于宏大國(guó)源績(jī)效管理課程劉根生2013年12月宏大國(guó)源績(jī)效管理課程劉根生喜悅快樂(lè)、團(tuán)隊(duì)合作準(zhǔn)時(shí)參加、分享知識(shí)全程參與、尊重每個(gè)人的存在積極行動(dòng)與勇于發(fā)言通訊工具靜音狀態(tài)，出門接聽(tīng)電話室內(nèi)請(qǐng)勿吸煙、保持空氣清潔學(xué)習(xí)方法喜悅快樂(lè)、團(tuán)隊(duì)合作學(xué)習(xí)方法在非洲的草原上，一天清晨，太陽(yáng)從東方升起……

一頭非洲羚羊睜開眼睛，看著天邊的太陽(yáng)，它想的第一件事是：我要跑得比誰(shuí)都快，否則，我將要被獅子吃掉！一頭獅子睜開眼睛，看著天邊升起的太陽(yáng)，它想的第一件事是：我要跑得比誰(shuí)都快，否則，我將被餓死！清晨，當(dāng)太陽(yáng)升起的時(shí)候，我想的第一件事是：我一定要做得最好，否則……績(jī)效管理的終極來(lái)源在非洲的草原上，一天清晨，太陽(yáng)從東方升起……績(jī)效管理的終課程內(nèi)容管理概念績(jī)效管理體系平衡計(jì)分卡與KPI的形成績(jī)效溝通與績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用績(jī)效管理促進(jìn)職業(yè)化課程內(nèi)容管理概念1.管理概念1.管理概念做大雁別做菜鳥做大雁別做菜鳥大雁的啟示每只雁鼓動(dòng)雙翼時(shí)，對(duì)尾隨的同伴都具有“鼓舞”的作用。雁群一字排成V字型時(shí)，比孤雁單飛增加了百分之七十一的飛行距離。當(dāng)帶頭的雁疲倦了，它會(huì)退回隊(duì)伍，由另一只取代它的位置。隊(duì)伍中后面的大雁會(huì)以叫聲鼓勵(lì)前面的伙伴繼續(xù)前進(jìn)。當(dāng)有雁只生病或受傷時(shí)，其它兩只雁會(huì)由隊(duì)伍飛下協(xié)助及保護(hù)它。這兩只雁會(huì)一直伴隨在它的旁邊，直到它康復(fù)或死亡為止。然后他們自己組成隊(duì)伍再開始飛行，或者去追趕上原來(lái)的雁群。大雁的啟示每只雁鼓動(dòng)雙翼時(shí)，對(duì)尾隨的同伴都具有“鼓舞”的作與擁有相同目標(biāo)的人同行，能更快速，更容易地到達(dá)目的地，因?yàn)楸舜酥g能互相推動(dòng)。1+1＞2的團(tuán)隊(duì)才是優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。我們就會(huì)留在與自己目標(biāo)一致的隊(duì)伍里，而且樂(lè)意接受他人的協(xié)助，也愿意協(xié)助他人。大雁的啟示在從事困難的任務(wù)時(shí)，輪流擔(dān)任與共享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是必要的，明智的。要認(rèn)識(shí)到自己也有能力不足時(shí)候，依靠團(tuán)隊(duì)力量而不是個(gè)人力量。我們必須確定從背后傳來(lái)的是鼓勵(lì)“叫聲”，而不是其它,相互間的鼓勵(lì)會(huì)振奮隊(duì)員的精神，堅(jiān)持到底。我們也會(huì)互相扶持，不論是在困難的時(shí)刻或在順利的時(shí)刻。當(dāng)有人必須離開團(tuán)隊(duì)時(shí)，我們實(shí)在應(yīng)該舉行一個(gè)告別儀式，因?yàn)樗嗟氖亲鼋o沒(méi)走的成員看的。與擁有相同目標(biāo)的人同行，能更快速，更容易地到達(dá)目的地，因?yàn)楸藙?chuàng)造客戶保有客戶核心能力財(cái)務(wù)指標(biāo)內(nèi)部管理客戶滿意宏大國(guó)源為誰(shuí)而存在？創(chuàng)造客戶保有客戶核心能力財(cái)務(wù)指標(biāo)內(nèi)部管理客戶滿意宏大國(guó)源為誰(shuí)使命：建設(shè)美麗家園

奉獻(xiàn)美麗中國(guó)愿景：成為國(guó)內(nèi)資源環(huán)境治理產(chǎn)業(yè)卓越領(lǐng)跑者核心價(jià)值觀：崇德崇新我創(chuàng)你贏宏大國(guó)源為使命而存在！使命：建設(shè)美麗家園

奉獻(xiàn)美麗中國(guó)宏大國(guó)源為使命而存在！自我介紹我的名字是－－我來(lái)自－－現(xiàn)任－－我最大的個(gè)人愛(ài)好是－－30天內(nèi)我最快樂(lè)的事是－－我對(duì)自己的期望掌聲鼓勵(lì)自我介紹我的名字是－－團(tuán)隊(duì)呈現(xiàn)組長(zhǎng)就職演說(shuō)（1分鐘）帶領(lǐng)全隊(duì)向全班展示歌唱：給我一個(gè)宏呀，給我一個(gè)大，誰(shuí)是我們的老板？客戶是我們的老板誰(shuí)是天下第一？我們是天下第一誰(shuí)是我們的目標(biāo)？攜手共進(jìn)，再創(chuàng)輝煌！攜手共進(jìn)，再創(chuàng)輝煌！耶！設(shè)計(jì)好集體姿勢(shì)，注意節(jié)奏和語(yǔ)氣團(tuán)隊(duì)呈現(xiàn)組長(zhǎng)就職演說(shuō)（1分鐘）設(shè)計(jì)好集體姿管理管理的定義:

有效地運(yùn)用各項(xiàng)資源,應(yīng)用適合的方法，以達(dá)成組織目標(biāo)績(jī)效的各項(xiàng)活動(dòng)?！肮苋伺c理事”管理管理的定義:管理循環(huán)P計(jì)劃D執(zhí)行C檢查A修正好的管理Q——品質(zhì)C——成本D——完成日期M——士氣S——服務(wù)與安全有效管理1、有效果（做正確的事）2、有效率（正確的做事）管理循環(huán)P計(jì)劃好的管理Q——品質(zhì)有效管理1【案例】是人還是大便的問(wèn)題？起因——某日早上9:30，某中型企業(yè)的行政部經(jīng)理急沖沖地跑進(jìn)總經(jīng)理辦公室，向總經(jīng)理匯報(bào)說(shuō)廁所的屎沖不干凈，希望裝配水箱加壓裝置?？偨?jīng)理大怒：“屎沖不干凈都來(lái)找我？！”行政部陳經(jīng)理趕忙解釋：“我已多次和集團(tuán)工程總監(jiān)反映水壓不夠，但工程總監(jiān)堅(jiān)持認(rèn)為是使用廁所的人沒(méi)有沖水，而不是新辦公樓的水壓?jiǎn)栴}，反而埋怨我們行政部沒(méi)有做好衛(wèi)生宣傳工作?！甭?tīng)后，總經(jīng)理立刻委派助理到廁所進(jìn)行實(shí)地“考察”，并以“實(shí)戰(zhàn)”測(cè)試廁所的水壓。下午，總經(jīng)理助理向總經(jīng)理匯報(bào)，8個(gè)廁所共32個(gè)糞坑有8個(gè)存在水壓?jiǎn)栴}，主要集中在辦公樓第4層。于是，總經(jīng)理立刻責(zé)成陳經(jīng)理進(jìn)行協(xié)調(diào)。【案例】是人還是大便的問(wèn)題？起因——某日【案例】是人還是大便的問(wèn)題？翌日——陳經(jīng)理將書面報(bào)告呈交給了總經(jīng)理，根據(jù)集團(tuán)工程總監(jiān)的意見(jiàn)，由于加壓泵將耗費(fèi)10萬(wàn)元投資，建議增加2名后勤人員專門負(fù)責(zé)廁所衛(wèi)生。總經(jīng)理考慮到人員成本的問(wèn)題，沒(méi)有批準(zhǔn)報(bào)告?！谑窃搯?wèn)題被暫時(shí)擱置?！景咐渴侨诉€是大便的問(wèn)題？翌日——【案例】是人還是大便的問(wèn)題？1個(gè)月后——由于董事長(zhǎng)辦公室的廁所進(jìn)行維修，董事長(zhǎng)在光臨4樓廁所的時(shí)候不幸目睹了“慘像”。董事長(zhǎng)大怒并立刻找到陳經(jīng)理當(dāng)面怒斥。陳經(jīng)理聽(tīng)后委屈地解釋說(shuō)：“1個(gè)月前，我已經(jīng)將解決該問(wèn)題的書面報(bào)告呈交總經(jīng)理，但由于人員成本問(wèn)題總經(jīng)理沒(méi)有批準(zhǔn)?！倍麻L(zhǎng)非常非常的困惑——1個(gè)月的時(shí)間＋三個(gè)部門共同努力，為什么廁所沖水問(wèn)題還沒(méi)得到解決？1個(gè)月后問(wèn)題依然沒(méi)得到解決，責(zé)任應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)承擔(dān)？如果連一泡大便都解決不了，那公司的務(wù)實(shí)、求真、高效的管理方略何年才可以實(shí)現(xiàn)？【案例】是人還是大便的問(wèn)題？1個(gè)月后——【案例】是人還是大便的問(wèn)題？是人還是大便的問(wèn)題？小事不小，案例存在的問(wèn)題可能為企業(yè)帶來(lái)哪些危害？其實(shí)行政部經(jīng)理、工程總監(jiān)和總經(jīng)理各自都履行了自己的崗位職責(zé)，并且都在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)迅速作出了相應(yīng)的動(dòng)作，因此他們的責(zé)任心沒(méi)有問(wèn)題。那問(wèn)題究竟出在哪里？【案例】是人還是大便的問(wèn)題？是人還是大便的問(wèn)題？小事不小，案企業(yè)中哪怕是再小的問(wèn)題，如果長(zhǎng)期得不到解決，都會(huì)為企業(yè)帶來(lái)巨大危害危害——時(shí)間危害。處理那些久拖不決的問(wèn)題，會(huì)比在問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)立刻處理，花費(fèi)更高的管理成本，因?yàn)樘幚碚邔⒁ㄙM(fèi)額外時(shí)間去了解、回憶和證實(shí)問(wèn)題的成因和過(guò)程；空間危害。經(jīng)過(guò)時(shí)間的催化和跨部門的工作交接，小問(wèn)題會(huì)逐漸變成大問(wèn)題。如果目睹“慘像”的是位大客戶的老總，那會(huì)帶來(lái)什么結(jié)果？制度危害。小問(wèn)題久拖不決，除了可能歸咎于人的因素外，更多的是顯示了企業(yè)沒(méi)有形成“解決問(wèn)題的機(jī)制”，這家企業(yè)解決問(wèn)題靠的是人，而不是靠制度。企業(yè)中哪怕是再小的問(wèn)題，如果長(zhǎng)期得不到解決，都會(huì)為企業(yè)帶來(lái)巨他們的責(zé)任心沒(méi)有問(wèn)題，那問(wèn)題究竟出在哪里？潛在的崗位職責(zé)——不光是做事，而是要對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)集團(tuán)工程總監(jiān)相當(dāng)于承包新辦公樓的承建商，行政部的陳經(jīng)理就是該辦公樓開發(fā)方（文具公司）的代表，那集團(tuán)工程總監(jiān)有責(zé)任向陳經(jīng)理解釋問(wèn)題的原因和解決方法，陳經(jīng)理須要做的只是打個(gè)電話叫工程總監(jiān)或其下屬到場(chǎng)解決就可以了。如果確實(shí)發(fā)現(xiàn)是水壓?jiǎn)栴}而在設(shè)計(jì)時(shí)工程總監(jiān)沒(méi)有考慮到該問(wèn)題，那責(zé)任自然也由工程總監(jiān)負(fù)責(zé)；如果工程總監(jiān)當(dāng)時(shí)建議安裝加壓泵，并將可能出現(xiàn)的問(wèn)題預(yù)警，但董事長(zhǎng)（或總經(jīng)理）從成本方面考慮而否決了，那責(zé)任就由董事長(zhǎng)負(fù)了。問(wèn)題一他們的責(zé)任心沒(méi)有問(wèn)題，那問(wèn)題究竟出在哪里？問(wèn)題一他們的責(zé)任心沒(méi)有問(wèn)題，那問(wèn)題究竟出在哪里？所有人都沒(méi)有對(duì)問(wèn)題形成具體的時(shí)間表——執(zhí)行力要有deadline總經(jīng)理沒(méi)有對(duì)行政部經(jīng)理下達(dá)解決該問(wèn)題的具體方式和時(shí)間，行政部經(jīng)理自然也不急，工程總監(jiān)由于在另外的辦公樓上班自然也不能每天“切身”感受問(wèn)題的嚴(yán)重性，結(jié)果1個(gè)月后問(wèn)題始終得不到解決。

就像很多企業(yè)開會(huì)一樣，一份書面的議程都沒(méi)有，總經(jīng)理提出問(wèn)題后，各個(gè)部門經(jīng)理分別闡述意見(jiàn)，結(jié)果三個(gè)小時(shí)過(guò)去了，散會(huì)時(shí)沒(méi)有人知道自己接下來(lái)該干什么，也不知道誰(shuí)會(huì)來(lái)檢查他們的作業(yè)。問(wèn)題二他們的責(zé)任心沒(méi)有問(wèn)題，那問(wèn)題究竟出在哪里？問(wèn)題二他們的責(zé)任心沒(méi)有問(wèn)題，那問(wèn)題究竟出在哪里？互為客戶的服務(wù)關(guān)系企業(yè)內(nèi)部存在著相互提供服務(wù)的市場(chǎng)環(huán)境，比如說(shuō)負(fù)責(zé)基建項(xiàng)目的工程總監(jiān)，其本身就是一位內(nèi)部承包人，工程總監(jiān)雖然不用親自砌磚頭，但他對(duì)新辦公樓的質(zhì)量和使用有著完全的責(zé)任，盡管項(xiàng)目預(yù)算的總體審批往往由老板負(fù)責(zé)。如果從董事長(zhǎng)、總經(jīng)理到行政部經(jīng)理都有著這樣的概念，那由這一泡屎所引起的問(wèn)題就永遠(yuǎn)不會(huì)提到總經(jīng)理的桌面上了。如果我們各位職業(yè)經(jīng)理人都將同事看作是自己的尊貴客戶，那企業(yè)里則到處都會(huì)彌漫著效率的味道了！問(wèn)題三他們的責(zé)任心沒(méi)有問(wèn)題，那問(wèn)題究竟出在哪里？問(wèn)題三明確你要的結(jié)果，然后找到達(dá)成這一結(jié)果的必然過(guò)程，并將其過(guò)程分解結(jié)果化，而后逐一實(shí)現(xiàn)。以終為始績(jī)效管理：為了結(jié)果而管理明確你要的結(jié)果，然后找到達(dá)成這一結(jié)果的必然過(guò)程，并將其過(guò)績(jī)效管理體系績(jī)效管理體系荷花池有一個(gè)荷花池，第一天的時(shí)候池中只有1片荷葉，但是荷葉的數(shù)量每天成倍數(shù)增長(zhǎng)，第二天2片，第三天4片……假設(shè)在第30天時(shí)整個(gè)池塘全部被荷葉蓋滿，請(qǐng)問(wèn)：在哪一天時(shí)，荷葉只有一半？你可能馬上就答得出：第29天我們所設(shè)定的每一個(gè)目標(biāo)、從事的每一項(xiàng)工作都正像這片荷花池，在你做著貌似重復(fù)的日常工作的時(shí)候，你往往會(huì)感到枯燥甚至是厭煩，你可能在第3天、第28天甚至第29天的時(shí)候放棄了堅(jiān)持，這時(shí)往往離成功只有一步之遙。巨大的成功靠的不是運(yùn)氣、不是聰明，而是韌性。荷花池有一個(gè)荷花池，第一天的時(shí)候池中只有1片荷葉，但是荷葉的管理以目標(biāo)、計(jì)劃與預(yù)算為主線，以績(jī)效管理為主要手段目標(biāo)設(shè)定P自下而上策略保證自上而下目標(biāo)分解企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃D目標(biāo)執(zhí)行與控制A目標(biāo)成果激勵(lì)C目標(biāo)考核（績(jī)效評(píng)估）績(jī)效管理系統(tǒng)相關(guān)行為相關(guān)行為員工崗位年度目標(biāo)部門經(jīng)理年度目標(biāo)職位說(shuō)明書職位說(shuō)明書總經(jīng)理年度目標(biāo)經(jīng)營(yíng)預(yù)算經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理以目標(biāo)、計(jì)劃與預(yù)算為主線，以績(jī)效管理為主要手段目標(biāo)設(shè)定“

Ifyoucan’tmeasureit,

youcan’tmanageit.

”沒(méi)有度量，就沒(méi)有管理RobertKaplanandDavidNortonAuthorsof“TheBalancedScorecard”羅伯特·卡普蘭、大衛(wèi)·諾頓《平衡計(jì)分卡》“Ifyoucan’tmeasureit,

yo目標(biāo)行動(dòng)反饋考核落實(shí)績(jī)效改進(jìn)方案執(zhí)行各項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)下階段績(jī)效目標(biāo)的認(rèn)同有效分解取得共識(shí)溝通工作輔導(dǎo)有效面談差距分析日常工作教導(dǎo)、監(jiān)督績(jī)效體系——管理循環(huán)過(guò)程目標(biāo)行動(dòng)反饋考核落實(shí)績(jī)效執(zhí)行各項(xiàng)下階段有效分解取得共識(shí)溝通工高層的任務(wù)與績(jī)效中層的任務(wù)與績(jī)效員工的任務(wù)與績(jī)效中山市交通發(fā)展集團(tuán)有限公司關(guān)鍵領(lǐng)域目標(biāo)使命與戰(zhàn)略公司目標(biāo)部門/單位目標(biāo)員工的目標(biāo)財(cái)務(wù)要求客戶要求內(nèi)部運(yùn)營(yíng)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)自上而下分解保證目標(biāo)的統(tǒng)一性上下級(jí)共同制定形成共識(shí)績(jī)效體系——目標(biāo)分解高層的任務(wù)與績(jī)效中層的任務(wù)與績(jī)效員工的任務(wù)與績(jī)效中山市交通發(fā)將公司愿景、戰(zhàn)略逐步落實(shí)為員工自覺(jué)行為的績(jī)效管理體系年度目標(biāo)KPIKM行為評(píng)估指標(biāo)KM:關(guān)鍵任務(wù)指標(biāo)，把日常工作和完成KPI過(guò)程中的關(guān)鍵任務(wù)設(shè)為KM，通過(guò)過(guò)程考核來(lái)提升管理執(zhí)行力?！蛾P(guān)鍵任務(wù)考核表》KPI：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，把年度工作計(jì)劃中的重點(diǎn)工作設(shè)為KPI，與部門績(jī)效掛鉤，建立部門工作的結(jié)果導(dǎo)向和責(zé)任意識(shí)?！赌甓饶繕?biāo)責(zé)任書》、《季度績(jī)效考核表》將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)三層指標(biāo)體系將公司年度計(jì)劃、重點(diǎn)工作滲透到部門和員工個(gè)人績(jī)效使命愿景戰(zhàn)略行為評(píng)估指標(biāo)：把不同層級(jí)的人員的重點(diǎn)工作能力和態(tài)度設(shè)為行為評(píng)估指標(biāo)?！缎袨樵u(píng)估表》態(tài)度能力保行動(dòng)行動(dòng)決定結(jié)果態(tài)度決定行動(dòng)重點(diǎn)工作結(jié)果化關(guān)鍵舉措任務(wù)化行為態(tài)度標(biāo)桿化事項(xiàng)督辦行為督促將公司愿景、戰(zhàn)略逐步落實(shí)為員工自覺(jué)行為的績(jī)效管理體系年度目標(biāo)中山市交通發(fā)展集團(tuán)有限公司被考核人簽名：日期：考評(píng)人簽名：日期：績(jī)效考核執(zhí)行期限：2012年1月1日——2012年3月31日（單位：萬(wàn)元，％）考核指標(biāo)類型考核指標(biāo)及定義目標(biāo)值評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)與指標(biāo)區(qū)間評(píng)分方法權(quán)重?cái)?shù)據(jù)來(lái)源數(shù)據(jù)當(dāng)期加權(quán)得分60分70分80分90分100分KPI季度集團(tuán)凈利潤(rùn)完成率90%80%85%90%95%100%線性得分法9%財(cái)務(wù)辦

季度集團(tuán)干線公路投資計(jì)劃完成率90%80%85%90%95%100%線性得分法9%財(cái)務(wù)辦

季度凈資產(chǎn)收益率的達(dá)成率100%90%95%100%105%110%線性得分法8%財(cái)務(wù)辦

子公司與集團(tuán)部門協(xié)作滿意度80分60分70分80分90分100分線性得分法5%總結(jié)辦

季度立項(xiàng)前期審批手續(xù)整體完成率80%60%70%80%90%100%線性得分法9%計(jì)劃中心

季度完成新投資開發(fā)項(xiàng)目可研報(bào)告數(shù)量二份未及時(shí)提交報(bào)告扣分1分，一份以上加分0.5分/份，最高加2分。加減分項(xiàng)目（可根據(jù)條件直接在KPI小計(jì)結(jié)果上加分或扣分，不計(jì)權(quán)重）

總經(jīng)室

季度政策研究報(bào)告提交一份未及時(shí)提交報(bào)告扣分1分，一份以上加分0.5分/份，最高加2分。

總經(jīng)室

季度啟動(dòng)集團(tuán)五年戰(zhàn)略規(guī)劃修訂工作啟動(dòng)修訂項(xiàng)目未開始啟動(dòng)扣分1分

總經(jīng)室

月度集團(tuán)運(yùn)行統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告提交及時(shí)完成未及時(shí)提交報(bào)告扣分0.5分/份。

總經(jīng)室

子公司季度考核工作完成率及時(shí)完成未及時(shí)完成，一個(gè)子公司績(jī)效考核報(bào)告扣分0.5分/份。

總結(jié)辦

注：80分為目標(biāo)責(zé)任書的目標(biāo)值，由相關(guān)部門提供績(jī)效數(shù)據(jù)，項(xiàng)目計(jì)劃中心整理。計(jì)算方式要注明是插入法還是線性得分法。插入法為區(qū)間內(nèi)插入固定分值，線性得分法為區(qū)間內(nèi)按照平滑數(shù)據(jù)線計(jì)算得分。小計(jì)40%

重點(diǎn)工作結(jié)果化:項(xiàng)目計(jì)劃中心第一季度KPI中山市交通發(fā)展集團(tuán)有限公司被考核人簽名：日期：考評(píng)人簽名：KPI可隨著工作重點(diǎn)調(diào)整進(jìn)行季度調(diào)整：KPI項(xiàng)目和目標(biāo)值第四季度KPI目標(biāo)值集團(tuán)干線公路投資計(jì)劃完成率100%集團(tuán)凈利潤(rùn)完成率90%子公司與集團(tuán)部門協(xié)作滿意度80分立項(xiàng)前期投資計(jì)劃完成率80%集團(tuán)運(yùn)行統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告提交及時(shí)完成第一季度KPI目標(biāo)值季度集團(tuán)凈利潤(rùn)完成率90%季度集團(tuán)干線公路投資計(jì)劃完成率90%季度凈資產(chǎn)收益率的達(dá)成率100%子公司與集團(tuán)部門協(xié)作滿意度80分季度立項(xiàng)前期審批手續(xù)整體完成率80%季度完成新投資開發(fā)項(xiàng)目可研報(bào)告數(shù)量二份季度政策研究報(bào)告提交一份季度啟動(dòng)集團(tuán)五年戰(zhàn)略規(guī)劃修訂工作啟動(dòng)修訂項(xiàng)目月度集團(tuán)運(yùn)行統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告提交及時(shí)完成子公司季度考核工作完成率及時(shí)完成KPI可隨著工作重點(diǎn)調(diào)整進(jìn)行季度調(diào)整：KPI項(xiàng)目和目標(biāo)值第四序號(hào)計(jì)劃內(nèi)容及目標(biāo)完成情況及說(shuō)明評(píng)分權(quán)重加權(quán)得分1整合集團(tuán)現(xiàn)有的信息化資源，引入新的工程管理軟件，加強(qiáng)對(duì)干線公路建設(shè)過(guò)程的監(jiān)控和管理,1季度啟動(dòng)調(diào)研工作。

2建立督辦常態(tài)化管理機(jī)制，整合集團(tuán)各部門督辦職能，定期分析計(jì)劃執(zhí)行情況，在3月份前制定督辦方案，報(bào)集團(tuán)審批后下發(fā)實(shí)施。

3統(tǒng)籌推進(jìn)干線公路建設(shè)，在3月份前對(duì)2012年干線公路網(wǎng)建設(shè)目標(biāo)進(jìn)行任務(wù)分解。

43月份前提交集團(tuán)五年規(guī)劃修編工作的申請(qǐng)報(bào)告，報(bào)總經(jīng)審議。

5在2月份前完成坦洲加油站項(xiàng)目可行性分析報(bào)告，經(jīng)集團(tuán)審議通過(guò)后，報(bào)上級(jí)部門審批。

6全年力爭(zhēng)完成“十二五”期間規(guī)劃項(xiàng)目剩余的7個(gè)項(xiàng)目的立項(xiàng)，為“十二五”大規(guī)模交通建設(shè)做好基礎(chǔ)工作，3月份前完成一個(gè)項(xiàng)目的立項(xiàng)工作。

73月份前完成對(duì)2011年度中山市土地交易情況進(jìn)行分析，形成《中山市2011年土地市場(chǎng)分析報(bào)告》報(bào)集團(tuán)審議。

8組織預(yù)算管理小組成員對(duì)各子公司提交的全面預(yù)算方案進(jìn)行分析，在1季度內(nèi)形成分析報(bào)告，并報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審議通過(guò)。

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：90分以上－超額完成目標(biāo)，80~90－完成目標(biāo)，70~80分－完成大部分目標(biāo)，60~70分－完成部分目標(biāo)，60分以下－全部未達(dá)標(biāo)考核得分

工作創(chuàng)新：

工作改進(jìn)建議（可附件）：

工作創(chuàng)新與工作改進(jìn)加分：分（加分范圍10分以內(nèi)）關(guān)鍵任務(wù)考評(píng)小計(jì)得分：被考核人簽字：考核人簽字：關(guān)鍵舉措任務(wù)化:項(xiàng)目計(jì)劃中心第一季度KM關(guān)鍵舉措任務(wù)化序號(hào)計(jì)劃內(nèi)容及目標(biāo)完成情況及說(shuō)明評(píng)分權(quán)重加權(quán)得分1整合集團(tuán)現(xiàn)中山市交通發(fā)展集團(tuán)有限公司被考核人簽名：日期：考評(píng)人簽名：日期：績(jī)效考核執(zhí)行期限：2012年1月1日——2012年3月31日（單位：萬(wàn)元，％）考核指標(biāo)類型

考核指標(biāo)及定義

目標(biāo)值

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)與指標(biāo)區(qū)間評(píng)分方法

權(quán)重

數(shù)據(jù)來(lái)源

當(dāng)期數(shù)據(jù)

當(dāng)期加權(quán)得分

60分70分80分90分100分KPI季度集團(tuán)凈利潤(rùn)完成率90%80%85%90%95%100%線性得分法9%財(cái)務(wù)辦

季度集團(tuán)干線公路投資計(jì)劃完成率90%80%85%90%95%100%線性得分法9%財(cái)務(wù)辦

季度凈資產(chǎn)收益率的達(dá)成率100%90%95%100%105%110%線性得分法8%財(cái)務(wù)辦

子公司與集團(tuán)部門協(xié)作滿意度80分60分70分80分90分100分線性得分法5%總結(jié)辦

季度立項(xiàng)前期審批手續(xù)整體完成率80%60%70%80%90%100%線性得分法9%計(jì)劃中心

季度完成新投資開發(fā)項(xiàng)目可研報(bào)告數(shù)量二份未及時(shí)提交報(bào)告扣分1分，一份以上加分0.5分/份，最高加2分。加減分項(xiàng)目（可根據(jù)條件直接在KPI小計(jì)結(jié)果上加分或扣分，不計(jì)權(quán)重）

總經(jīng)室

季度政策研究報(bào)告提交一份未及時(shí)提交報(bào)告扣分1分，一份以上加分0.5分/份，最高加2分。

總經(jīng)室

季度啟動(dòng)集團(tuán)五年戰(zhàn)略規(guī)劃修訂工作啟動(dòng)修訂項(xiàng)目未開始啟動(dòng)扣分1分

總經(jīng)室

月度集團(tuán)運(yùn)行統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告提交及時(shí)完成未及時(shí)提交報(bào)告扣分0.5分/份。

總經(jīng)室

子公司季度考核工作完成率及時(shí)完成未及時(shí)完成，一個(gè)子公司績(jī)效考核報(bào)告扣分0.5分/份。

總結(jié)辦

注：80分為目標(biāo)責(zé)任書的目標(biāo)值，由相關(guān)部門提供績(jī)效數(shù)據(jù)，項(xiàng)目計(jì)劃中心整理。計(jì)算方式要注明是插入法還是線性得分法。插入法為區(qū)間內(nèi)插入固定分值，線性得分法為區(qū)間內(nèi)按照平滑數(shù)據(jù)線計(jì)算得分。小計(jì)40%

KM參見(jiàn)《關(guān)鍵任務(wù)考評(píng)表》30%上級(jí)

行為評(píng)估參見(jiàn)《管理人員行為評(píng)估表》30%周邊

合計(jì)100%——

KM與KPI的對(duì)應(yīng)關(guān)系新的工程管理軟件、督辦方案、干線公路網(wǎng)建設(shè)目標(biāo)任務(wù)分解完成一個(gè)項(xiàng)目的立項(xiàng)工作坦洲加油站《中山市2011年土地市場(chǎng)分析報(bào)告》集團(tuán)五年規(guī)劃修編工作的申請(qǐng)報(bào)告審議通過(guò)子公司全面預(yù)算方案日常工作集團(tuán)財(cái)務(wù)指標(biāo)中山市交通發(fā)展集團(tuán)有限公司被考核人簽名：日期：考評(píng)人簽名：管理人員行為評(píng)估表各要素及權(quán)重考評(píng)人A考評(píng)人B考評(píng)人C考評(píng)人D考評(píng)人E考評(píng)人F各考核人加權(quán)等級(jí)考核要素權(quán)重加權(quán)得分團(tuán)隊(duì)合作合作精神

5%

關(guān)心他人

5%

激勵(lì)他人

10%

溝通協(xié)作溝通態(tài)度

5%

主動(dòng)協(xié)作

5%

管理思維分析、回顧與總結(jié)

10%

部門工作系統(tǒng)性思考

10%

專業(yè)能力專業(yè)技能

5%

學(xué)習(xí)與創(chuàng)新

5%

工作態(tài)度積極性

5%

責(zé)任心

5%

紀(jì)律性

5%

服務(wù)態(tài)度

10%

質(zhì)量保證品質(zhì)意識(shí)

5%

流程遵守

10%

合計(jì)——————————————100%

填表說(shuō)明評(píng)估人對(duì)各要素項(xiàng)目進(jìn)行等級(jí)評(píng)估，依據(jù)行為要素評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)定義，結(jié)合被評(píng)估人在行為項(xiàng)目上的表現(xiàn)，直接填入評(píng)估等級(jí)1～5等。各評(píng)估等級(jí)定義為：90分以上－超出期望，80~90－達(dá)到期望，70~80分－達(dá)到大部分期望，60~70分－達(dá)到部分期望，60分以下－全部未達(dá)標(biāo)到期望行為態(tài)度標(biāo)桿化:行為評(píng)估表管理人員行為評(píng)估表各要素及權(quán)重考評(píng)人A考評(píng)人B考評(píng)人C考評(píng)人烏鴉和烏龜?shù)墓适侣殘?chǎng)烏鴉角色職場(chǎng)烏龜角色今天天氣很好，空中沒(méi)有一絲云彩。一只烏鴉飛到一棵樹上，自言自語(yǔ)：今天的太陽(yáng)真好，我得到水邊去涼快涼快。于是烏鴉飛到了水邊，這時(shí)，一只烏龜露出頭，烏鴉說(shuō)：“你好呀，烏龜老兄！最近有什么新鮮事？”烏龜說(shuō)：“你看，前天我看見(jiàn)一只烏賊，這只碩大無(wú)比的烏賊竟然有99條腿！”烏鴉說(shuō)：“是嘛，烏龜老兄。我前天也遇到一件希奇事”。烏龜說(shuō)：“你說(shuō)說(shuō)看，到底是什么希奇事？”烏鴉說(shuō)：“前天，我飛到山上，看到一只烏黑的麻雀吃了一只烏梅，忘記吐核，結(jié)果它的肚子變得象大烏龜一樣，哈哈！”烏龜生氣了：“閉上你那張烏鴉嘴！”烏鴉和烏龜?shù)墓适侣殘?chǎng)烏鴉角色平衡計(jì)分卡與KPI的形成平衡計(jì)分卡與KPI的形成革命性的評(píng)估和管理體系：平衡記分卡平衡記分卡是哈佛大學(xué)財(cái)會(huì)學(xué)教授羅伯特·卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維·諾頓在積累了大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，建立的一套革命性管理系統(tǒng)。目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”目標(biāo)考量?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略飛行高度飛行速度耗油量革命性的評(píng)估和管理體系：平衡記分卡平衡記分卡是哈佛大學(xué)財(cái)會(huì)學(xué)平衡記分卡的指標(biāo)間有著明確的因果關(guān)聯(lián)平衡計(jì)分卡的發(fā)展過(guò)程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借助客戶、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)三個(gè)層面評(píng)估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)果內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市場(chǎng)價(jià)值財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)過(guò)程平衡記分卡的指標(biāo)間有著明確的因果關(guān)聯(lián)平衡計(jì)分卡的發(fā)展過(guò)程中財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果(如利潤(rùn))的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長(zhǎng)期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利非財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。收入的增長(zhǎng)、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等平衡記分卡的四個(gè)層面：財(cái)務(wù)面結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)平衡記分卡的四個(gè)平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場(chǎng)為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個(gè)方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場(chǎng)份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤(rùn)率平衡記分卡的四個(gè)層面：客戶面結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和平衡記分卡的四個(gè)層面：內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運(yùn)營(yíng)績(jī)效考核應(yīng)以對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面指標(biāo)涉及企業(yè)的1)改良/創(chuàng)新過(guò)程、2)經(jīng)營(yíng)過(guò)程和3)售后服務(wù)過(guò)程結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)平衡記分卡的四個(gè)層面：內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面建立平衡記分卡的順序，通常是平衡記分卡的四個(gè)層面：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力面對(duì)激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無(wú)法確保其實(shí)現(xiàn)未來(lái)的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對(duì)企業(yè)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財(cái)務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來(lái)對(duì)企業(yè)帶來(lái)沉重打擊學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)面指標(biāo)涉及1)員工的能力、2)信息系統(tǒng)的能力、3)激勵(lì)、授權(quán)與相互配合結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)平衡記分卡的四個(gè)層面：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)為其他三個(gè)按照BSC原理設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)對(duì)象類型外部?jī)?nèi)部股東顧客相關(guān)方管理層員工財(cái)務(wù)顧客內(nèi)部營(yíng)運(yùn)學(xué)習(xí)發(fā)展M-數(shù)量收入/利潤(rùn)投資回報(bào)土地儲(chǔ)存量Q-質(zhì)量顧客滿意率顧客承諾實(shí)現(xiàn)率有效投訴率有效投訴處理率設(shè)計(jì)計(jì)劃完成率工程質(zhì)量目標(biāo)達(dá)成率項(xiàng)目驗(yàn)收合格率員工滿意率C-成本預(yù)算執(zhí)行率成本目標(biāo)達(dá)成率T-時(shí)間進(jìn)度達(dá)成率R-風(fēng)險(xiǎn)資金壞帳率

質(zhì)量安全事故

（房地產(chǎn)舉例）按照BSC原理設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)對(duì)象外部?jī)?nèi)部股東顧客提高員工技能和滿意度持續(xù)提高員工技能水平積極創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高辦公系統(tǒng)的應(yīng)用水平