公司治理結(jié)構(gòu)管理咨詢課件

公司治理結(jié)構(gòu)管理咨詢公司治理結(jié)構(gòu)管理咨詢公司治理結(jié)構(gòu)管理咨詢方法

咨詢方法的應(yīng)用原理和方法體系正式咨詢的調(diào)查診斷方法改善方案的設(shè)計和決策方法改善方案實施指導(dǎo)的方法公司治理結(jié)構(gòu)管理咨詢方法一、中國產(chǎn)業(yè)發(fā)展的八大轉(zhuǎn)移一、中國產(chǎn)業(yè)發(fā)展的八大轉(zhuǎn)移二、中國企業(yè)管理的發(fā)展三部曲二、中國企業(yè)管理的發(fā)展三部曲從創(chuàng)業(yè)階段的熟人管理，到成長階段的能人管理，再到發(fā)展階段的職業(yè)經(jīng)理人管理，每一步都對管理人員的素質(zhì)和能力提出了更高的要求。就像是足球場上真正帶球沖到對手門前準(zhǔn)備臨門一腳的人永遠是少數(shù)精英一樣，企業(yè)發(fā)展到成熟階段，必然需要引進優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人。從創(chuàng)業(yè)階段的熟人管理，到成長階段的能人管理，再到發(fā)展階段的職三、中國改革開放20年先后產(chǎn)生的三代民營企業(yè)家三、中國改革開放20年先后產(chǎn)生的三代民營企業(yè)家四、一個中國企業(yè)家的成長經(jīng)歷四、一個中國企業(yè)家的成長經(jīng)歷五、中國企業(yè)制度競爭力發(fā)展的四級臺階五、中國企業(yè)制度競爭力發(fā)展的四級臺階說明：一般情況下，中國企業(yè)兩年上一個臺階。在創(chuàng)業(yè)最初的兩年內(nèi)，企業(yè)競爭力主要表現(xiàn)在企業(yè)員工的競爭力上。隨后企業(yè)進入高速發(fā)展的階段，這兩年中，企業(yè)競爭力表現(xiàn)在最高管理層的競爭力上。第三個兩年期，企業(yè)競爭力體現(xiàn)于董事會治理結(jié)構(gòu)競爭力。最后，當(dāng)企業(yè)進入成熟期時，企業(yè)競爭力表現(xiàn)在股東結(jié)構(gòu)的競爭力之上。經(jīng)過八年的奮戰(zhàn)之后，此時，當(dāng)年創(chuàng)業(yè)的企業(yè)一把手往往面臨著一個新的問題：選擇第二代接班人。所以，伴隨著企業(yè)發(fā)展的“四級臺階”，企業(yè)老總也需要完成八年的交接班計劃。說明：一般情況下，中國企業(yè)兩年上一個臺階。在創(chuàng)業(yè)最初的兩年內(nèi)六、原創(chuàng)能力比較-中外企業(yè)家六、原創(chuàng)能力比較-中外企業(yè)家七、中國企業(yè)的綜合競爭力新公式七、中國企業(yè)的綜合競爭力新公式文字說明

企業(yè)為贏得未來長遠的發(fā)展，必須立足于核心業(yè)務(wù)，積極拓展新興業(yè)務(wù)，同時預(yù)留個別候選業(yè)務(wù)。在拓展第二層面的新興業(yè)務(wù)時，中國企業(yè)應(yīng)先解決所有權(quán)制度的創(chuàng)新機制問題，也就是從根本上解決了開拓新業(yè)務(wù)的動力問題。在第三層面上，企業(yè)可從投資的角度選擇個別有潛質(zhì)的業(yè)務(wù)，進行新產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)業(yè)投資。文字說明企業(yè)為贏得未來長遠的發(fā)展，必須立足于核心業(yè)務(wù)，八、中國企業(yè)危機周期L2C2模型八、中國企業(yè)危機周期L2C2模型九、中國企業(yè)治理結(jié)構(gòu)設(shè)計原則（公司法規(guī)定的除外）九、中國企業(yè)治理結(jié)構(gòu)設(shè)計原則（公司法規(guī)定的除外）十、中國企業(yè)董事會管理四階段--1十、中國企業(yè)董事會管理四階段--1十、中國企業(yè)董事會管理四階段--2十、中國企業(yè)董事會管理四階段--2戰(zhàn)略咨詢工具模型戰(zhàn)略咨詢工具模型一、戰(zhàn)略咨詢項目總體思路一、戰(zhàn)略咨詢項目總體思路二、戰(zhàn)略咨詢項目的框架結(jié)構(gòu)二、戰(zhàn)略咨詢項目的框架結(jié)構(gòu)三、戰(zhàn)略咨詢項目的詳細步驟三、戰(zhàn)略咨詢項目的詳細步驟四、系統(tǒng)化的戰(zhàn)略反饋體系四、系統(tǒng)化的戰(zhàn)略反饋體系五、企業(yè)戰(zhàn)略決策的決策階梯五、企業(yè)戰(zhàn)略決策的決策階梯六、根據(jù)決策階梯制定的戰(zhàn)略決策表六、根據(jù)決策階梯制定的戰(zhàn)略決策表七、最終戰(zhàn)略可能是各種草案的綜合七、最終戰(zhàn)略可能是各種草案的綜合八、戰(zhàn)略從制定到實施的整體流程八、戰(zhàn)略從制定到實施的整體流程九、一個戰(zhàn)略實施的基本思路是要形成從實施到結(jié)果反饋的循環(huán)。九、一個戰(zhàn)略實施的基本思路是要形成從實施到結(jié)果反饋的循環(huán)。十、戰(zhàn)略實施的四個基本步驟十、戰(zhàn)略實施的四個基本步驟十一、產(chǎn)業(yè)生命周期模型十一、產(chǎn)業(yè)生命周期模型十二、重要性-迫切性（PQM）模型根據(jù)此模型，企業(yè)可以將擺在面前的工作分為四大類：緊急重要型、緊急非重要型、重要非緊急型和非緊急非重要型。十二、重要性-迫切性（PQM）模型十三、企業(yè)風(fēng)險評估模型在風(fēng)險暴露區(qū)內(nèi)，風(fēng)險不易控制；在風(fēng)險控制區(qū)內(nèi)，風(fēng)險較易控制十三、企業(yè)風(fēng)險評估模型十四、選擇標(biāo)桿企業(yè)的二位模型

一般而言，標(biāo)桿企業(yè)的選擇應(yīng)結(jié)合企業(yè)的實際，從地域范圍和業(yè)務(wù)范圍兩個方面縮小選擇的范圍。十四、選擇標(biāo)桿企業(yè)的二位模型

一般而言，標(biāo)桿企業(yè)的選擇應(yīng)組織結(jié)構(gòu)咨詢工具精選組織結(jié)構(gòu)咨詢工具精選一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的前提—以戰(zhàn)略為導(dǎo)向一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的前提—以戰(zhàn)略為導(dǎo)向二、以戰(zhàn)略導(dǎo)向為核心的一系列基本原則二、以戰(zhàn)略導(dǎo)向為核心的一系列基本原則三、戰(zhàn)略目標(biāo)與組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系三、戰(zhàn)略目標(biāo)與組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系四、企業(yè)處于不同生命周期，需要采用相適合的組織結(jié)構(gòu)四、企業(yè)處于不同生命周期，需要采用相適合的組織結(jié)構(gòu)五、企業(yè)管理的本質(zhì)五、企業(yè)管理的本質(zhì)六、利用各職能單位之間的依賴程度來設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的思路六、利用各職能單位之間的依賴程度來設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的思路七、企業(yè)整體組織管理體系設(shè)計中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)七、企業(yè)整體組織管理體系設(shè)計中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)八、影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重要因素八、影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重要因素九、管理架構(gòu)設(shè)計的流程九、管理架構(gòu)設(shè)計的流程十、企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)特征十、企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)特征十一、集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的典型思路十一、集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的典型思路十二、總部機構(gòu)重組后，增值服務(wù)的手段及設(shè)計原則十二、總部機構(gòu)重組后，增值服務(wù)的手段及設(shè)計原則十三、集團總部及組織各部門的任務(wù)與使命十三、集團總部及組織各部門的任務(wù)與使命公司治理結(jié)構(gòu)管理咨詢公司治理結(jié)構(gòu)管理咨詢公司治理結(jié)構(gòu)管理咨詢方法

咨詢方法的應(yīng)用原理和方法體系正式咨詢的調(diào)查診斷方法改善方案的設(shè)計和決策方法改善方案實施指導(dǎo)的方法公司治理結(jié)構(gòu)管理咨詢方法一、中國產(chǎn)業(yè)發(fā)展的八大轉(zhuǎn)移一、中國產(chǎn)業(yè)發(fā)展的八大轉(zhuǎn)移二、中國企業(yè)管理的發(fā)展三部曲二、中國企業(yè)管理的發(fā)展三部曲從創(chuàng)業(yè)階段的熟人管理，到成長階段的能人管理，再到發(fā)展階段的職業(yè)經(jīng)理人管理，每一步都對管理人員的素質(zhì)和能力提出了更高的要求。就像是足球場上真正帶球沖到對手門前準(zhǔn)備臨門一腳的人永遠是少數(shù)精英一樣，企業(yè)發(fā)展到成熟階段，必然需要引進優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人。從創(chuàng)業(yè)階段的熟人管理，到成長階段的能人管理，再到發(fā)展階段的職三、中國改革開放20年先后產(chǎn)生的三代民營企業(yè)家三、中國改革開放20年先后產(chǎn)生的三代民營企業(yè)家四、一個中國企業(yè)家的成長經(jīng)歷四、一個中國企業(yè)家的成長經(jīng)歷五、中國企業(yè)制度競爭力發(fā)展的四級臺階五、中國企業(yè)制度競爭力發(fā)展的四級臺階說明：一般情況下，中國企業(yè)兩年上一個臺階。在創(chuàng)業(yè)最初的兩年內(nèi)，企業(yè)競爭力主要表現(xiàn)在企業(yè)員工的競爭力上。隨后企業(yè)進入高速發(fā)展的階段，這兩年中，企業(yè)競爭力表現(xiàn)在最高管理層的競爭力上。第三個兩年期，企業(yè)競爭力體現(xiàn)于董事會治理結(jié)構(gòu)競爭力。最后，當(dāng)企業(yè)進入成熟期時，企業(yè)競爭力表現(xiàn)在股東結(jié)構(gòu)的競爭力之上。經(jīng)過八年的奮戰(zhàn)之后，此時，當(dāng)年創(chuàng)業(yè)的企業(yè)一把手往往面臨著一個新的問題：選擇第二代接班人。所以，伴隨著企業(yè)發(fā)展的“四級臺階”，企業(yè)老總也需要完成八年的交接班計劃。說明：一般情況下，中國企業(yè)兩年上一個臺階。在創(chuàng)業(yè)最初的兩年內(nèi)六、原創(chuàng)能力比較-中外企業(yè)家六、原創(chuàng)能力比較-中外企業(yè)家七、中國企業(yè)的綜合競爭力新公式七、中國企業(yè)的綜合競爭力新公式文字說明

企業(yè)為贏得未來長遠的發(fā)展，必須立足于核心業(yè)務(wù)，積極拓展新興業(yè)務(wù)，同時預(yù)留個別候選業(yè)務(wù)。在拓展第二層面的新興業(yè)務(wù)時，中國企業(yè)應(yīng)先解決所有權(quán)制度的創(chuàng)新機制問題，也就是從根本上解決了開拓新業(yè)務(wù)的動力問題。在第三層面上，企業(yè)可從投資的角度選擇個別有潛質(zhì)的業(yè)務(wù)，進行新產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)業(yè)投資。文字說明企業(yè)為贏得未來長遠的發(fā)展，必須立足于核心業(yè)務(wù)，八、中國企業(yè)危機周期L2C2模型八、中國企業(yè)危機周期L2C2模型九、中國企業(yè)治理結(jié)構(gòu)設(shè)計原則（公司法規(guī)定的除外）九、中國企業(yè)治理結(jié)構(gòu)設(shè)計原則（公司法規(guī)定的除外）十、中國企業(yè)董事會管理四階段--1十、中國企業(yè)董事會管理四階段--1十、中國企業(yè)董事會管理四階段--2十、中國企業(yè)董事會管理四階段--2戰(zhàn)略咨詢工具模型戰(zhàn)略咨詢工具模型一、戰(zhàn)略咨詢項目總體思路一、戰(zhàn)略咨詢項目總體思路二、戰(zhàn)略咨詢項目的框架結(jié)構(gòu)二、戰(zhàn)略咨詢項目的框架結(jié)構(gòu)三、戰(zhàn)略咨詢項目的詳細步驟三、戰(zhàn)略咨詢項目的詳細步驟四、系統(tǒng)化的戰(zhàn)略反饋體系四、系統(tǒng)化的戰(zhàn)略反饋體系五、企業(yè)戰(zhàn)略決策的決策階梯五、企業(yè)戰(zhàn)略決策的決策階梯六、根據(jù)決策階梯制定的戰(zhàn)略決策表六、根據(jù)決策階梯制定的戰(zhàn)略決策表七、最終戰(zhàn)略可能是各種草案的綜合七、最終戰(zhàn)略可能是各種草案的綜合八、戰(zhàn)略從制定到實施的整體流程八、戰(zhàn)略從制定到實施的整體流程九、一個戰(zhàn)略實施的基本思路是要形成從實施到結(jié)果反饋的循環(huán)。九、一個戰(zhàn)略實施的基本思路是要形成從實施到結(jié)果反饋的循環(huán)。十、戰(zhàn)略實施的四個基本步驟十、戰(zhàn)略實施的四個基本步驟十一、產(chǎn)業(yè)生命周期模型十一、產(chǎn)業(yè)生命周期模型十二、重要性-迫切性（PQM）模型根據(jù)此模型，企業(yè)可以將擺在面前的工作分為四大類：緊急重要型、緊急非重要型、重要非緊急型和非緊急非重要型。十二、重要性-迫切性（PQM）模型十三、企業(yè)風(fēng)險評估模型在風(fēng)險暴露區(qū)內(nèi)，風(fēng)險不易控制；在風(fēng)險控制區(qū)內(nèi)，風(fēng)險較易控制十三、企業(yè)風(fēng)險評估模型十四、選擇標(biāo)桿企業(yè)的二位模型

一般而言，標(biāo)桿企業(yè)的選擇應(yīng)結(jié)合企業(yè)的實際，從地域范圍和業(yè)務(wù)范圍兩個方面縮小選擇的范圍。十四、選擇標(biāo)桿企業(yè)的二位模型

一般而言，標(biāo)桿企業(yè)的選擇應(yīng)組織結(jié)構(gòu)咨詢工具精選組織結(jié)構(gòu)咨詢工具精選一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的前提—以戰(zhàn)略為導(dǎo)向一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的前提—以戰(zhàn)略為導(dǎo)向二、以戰(zhàn)略導(dǎo)向為核心的一系列基本原則二、以戰(zhàn)略導(dǎo)向為核心的一系列基本原則三、戰(zhàn)略目標(biāo)與組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系三、戰(zhàn)略目標(biāo)與組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系四、企業(yè)處于不同生命周期，需要采用相適合的組織結(jié)構(gòu)四、企業(yè)處于不同生命周期，需要采用相適合的組織結(jié)構(gòu)五、企業(yè)管理的本質(zhì)五、企業(yè)管理的本質(zhì)六、利用各職能單位之間的依賴程度來設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的思路六、利用各職能單位之間的依賴程度來設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的思路七、企業(yè)整體組織管理體系設(shè)計中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)七、企業(yè)整體組織管理體