Six sigma基礎(chǔ)培訓(xùn)權(quán)威教材課件

GrantYangFebruary18th,2008SIXSIGMA六西格瑪介紹6σ1GrantYangFebruary18th,2008SGrantYangFebruary18th,2008σ首先是一個希臘字母在統(tǒng)計中代表標(biāo)準(zhǔn)方差在六個西格瑪中是流程質(zhì)量水平的衡量指標(biāo)6σ什么是6Sigmaσ2GrantYangFebruary18th,20086GrantYangFebruary18th,20086σ6Sigma發(fā)展歷史

六西格瑪（6s或SixSigma）最早作為一種突破性的質(zhì)量管理戰(zhàn)略在八十年代末在摩托羅拉公司（Motorola）成型并付諸實踐，三年后該公司的六西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略取得了空前的成功：產(chǎn)品的不合格率從百萬分之6210件（大約四西格瑪）減少到百萬分之32（5.5西格瑪），在此過程中節(jié)約成本超過20億美金。隨后即有德儀公司（TexasInstruments）和聯(lián)信公司（AlliedSignal，后與霍尼維爾Honeywell合并）在各自的制造流程全面推廣六西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略。但真正把這一高度有效的質(zhì)量戰(zhàn)略變成管理哲學(xué)和實踐，從而形成一種企業(yè)文化的是在杰克·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣公司（GeneralElectricCompany）。該公司在1996年初開始把六西格瑪作為一種管理戰(zhàn)略列在其三大公司戰(zhàn)略舉措之首（另外兩個是全球化和服務(wù)業(yè)）在公司全面推行六西格瑪?shù)牧鞒套兏锓椒ā６鞲瘳斠仓饾u從一種質(zhì)量管理方法變成了一個高度有效的企業(yè)流程設(shè)計、改造和優(yōu)化技術(shù)，繼而成為世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措，這些公司迅速運用六西格瑪?shù)墓芾硭枷胗谄髽I(yè)管理的各個方面，為組織在全球化、信息化的競爭環(huán)境中處于不敗之地建立了堅實的管理和領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)。

3GrantYangFebruary18th,200866σ6Sigma發(fā)展歷史實施6Sigma的一些著名企業(yè)：GrantYangFebruary18th,2008

1987198919911993199519971999摩托羅拉IBMDECABB柯達(dá)德州儀器聯(lián)合信號通用電器康柏陶氏化工杜邦迪爾洛克希德.馬丁日本電器帕卡布捷技術(shù)西門子索尼東芝惠爾普氣體產(chǎn)品美國運通伏特汽車霍尼韋爾約翰遜控股強生J.P摩根LG集團愛立信美泰克抗星安訊資訊諾基亞飛利蒲雷聲普萊克斯三星電子旭電住友聯(lián)合技術(shù)美國郵政服務(wù)DUPONTTEXASINSTRUMENTPHILIPS46σ6Sigma發(fā)展歷史實施6Sigma的一些著名企業(yè)6σ6Sigma——認(rèn)識波動我痛恨波動56σ6Sigma——認(rèn)識波動我痛恨波動56σ6Sigma——概述91110=

xNMean(平均數(shù)）

假設(shè)我們的生產(chǎn)過程中其中一個工序是將金屬材料切割成每個長度為10mm的產(chǎn)品。當(dāng)我們完成切割1000個產(chǎn)品后，測量每個產(chǎn)品的長度，并將測量結(jié)果以直方圖形式表達(dá)，我們將會得到下列結(jié)果：66σ6Sigma——概述91110=xNMe6σ91110Sigma(標(biāo)準(zhǔn)方差)σ是一個統(tǒng)計學(xué)術(shù)語，即質(zhì)量特性值分布的總體標(biāo)準(zhǔn)差

6Sigma——概述=

(x1-)2Ni=1N總體公式樣本公式S=

(x1-x)2n-1i=1n76σ91110Sigma(標(biāo)準(zhǔn)方差)σ是一個統(tǒng)計學(xué)術(shù)6σ對于許多連續(xù)型隨機變量來說，其概率頒分布是一種呈鐘形的對稱曲線，叫作正態(tài)曲線。如圖所示：0123-1-2-34-468.26%99.73%0.1350%0.1350%正態(tài)分布6Sigma——概述86σ對于許多連續(xù)型隨機變量來說，其概率頒分布是一種呈鐘形的對6σm目標(biāo)規(guī)格上限規(guī)格下限0.001ppm不良率0.001ppm不良率s1s2s3s4s5s6s6Sigma過程1s3s2s0.135%不良率0.135%不良率3Sigma過程ssm6Sigma——概述96σm目標(biāo)規(guī)格上限規(guī)格下限0.001ppm不良率0.0016σ1s3s2s1s3s2s0.135%不良率sm規(guī)格上限目標(biāo)規(guī)格下限0.135%不良率3Sigma過程m1.5s漂移s6.68%不良率6Sigma——概述106σ1s3s2s1s3s2s0.135%不良率sm規(guī)格上限6σm規(guī)格上限目標(biāo)規(guī)格下限0.001ppm不良率0.001ppm不良率s1s2s3s4s5s6s6Sigma過程3.4ppm不良率s1s2s3s4s5s6s1.5s漂移6Sigma——概述116σm規(guī)格上限目標(biāo)規(guī)格下限0.001ppm不良率0.0016σUSLLSL+1.5σ-1.5σ4.5σ3.4PPM+6σ-6σ平均=中央值=0但制程平均值()往往在規(guī)格中心點周圍漂移，漂移幅度在規(guī)格中心點±1.5?范圍內(nèi)。如果將±1.5?漂移計算在內(nèi)，6?質(zhì)量制程的不符合規(guī)格產(chǎn)品=0.00034%=百萬分之3.46Sigma——概述126σUSLLSL+1.5σ-1.5σ4.5σ3.4PPM6σSigma水平和PPM對比表甜蜜的果實考慮生產(chǎn)性的設(shè)計大部分果實Process最優(yōu)化/最適化底部的果實QC7種工具掉地的果實依靠直觀σ65432

PPM3.42336,21066,807308,537PPM=PartsPerMillion（百萬分之幾）6Sigma——概述136σSigma水平和PPM對比表甜蜜的果實大部分果實底6σ活動 缺陷@99% 缺陷@99.9997%

(3.8西格瑪) (6西格瑪)

郵遞

每小時丟失2000

每小時丟失7

件郵件

件郵件

飲用水

每天供應(yīng)15分鐘的不衛(wèi)生

每年供應(yīng)2分鐘的不衛(wèi)生

飲用水

飲用水

醫(yī)院

每周發(fā)生5000件

每周

2件

手術(shù)

手術(shù)事故

手術(shù)事故

航空

每天幾乎多數(shù)機場發(fā)生2起

每五年一次非正常

旅行

非正常著陸

著陸在很多情況下

99%的合格水平還不夠好6Sigma——概述146σ活動 缺陷@99% 6σ不良廢棄及

ScrapClaim惡性廢棄返工,維修設(shè)計變更顧客下線率及信賴性傷失在庫過大新產(chǎn)品出市延期機會損失會計能夠計算的損失(銷售的5~8%)會計分析不了的損失(銷售的15~20%)期間浪費售價降低不必要的資金ThetipoftheIceberg循環(huán)周期增加納期延長COPQ(CostofPoorQuality:劣質(zhì)質(zhì)量成本)6Sigma——概述156σ不良廢棄及ScrapClaim惡性廢棄返工,維修設(shè)計變6σ真實的生產(chǎn)效率是66%而不是90%廢品再作業(yè)不合格檢查后的良品率

操作輸入檢查最終良品率=合格工程12390%

良品率90%

良品率90%

良品率RTY81%73%90%

良品率466%90%

良品率最終檢查Hiddenfactory我們的工程能力水準(zhǔn)？90%

顧客質(zhì)量Hiddenfactory-“隱藏工廠”6Sigma——概述166σ真實的生產(chǎn)效率廢品再作業(yè)不合格檢查后的良品率6σ6Sigma——管理特點

從頭到尾將顧客作為流程管理的重點接近顧客對質(zhì)量的高要求在市場中提供一種不同的競爭力的提高團隊的滿意度和自信心驅(qū)動企業(yè)生產(chǎn)力的增長降低成本個人能力的提升

全球性的共識----產(chǎn)品和服務(wù)要以顧客為中心在今天的競爭環(huán)境中錯誤已沒有任何的生存機會必須取悅顧客,并經(jīng)常找出能達(dá)到顧客期望值的方法在大中型企業(yè)中用于質(zhì)量檢驗,錯誤更改,退貨反修的費用平均接近總支出的50%改變企業(yè)的戰(zhàn)略----它將成為我們做任何事和生產(chǎn)任何產(chǎn)品的“工作方法”176σ6Sigma——管理特點從頭到尾將顧客作為6σ注重量化的綜合管理對企業(yè)流程的強烈關(guān)注

影響到企業(yè)文化以顧客為中心6Sigma——管理特點186σ注重量化的綜合管理對企業(yè)流程的影響到企業(yè)文化以顧客6S6σ6Sigma——管理特點提高顧客滿意度縮短周期時間減少缺陷重點在顧客真實的創(chuàng)造利潤聰明的運做方式目標(biāo)特點可定義,指標(biāo)化,可到達(dá)，有關(guān)聯(lián)，限定時間Specific,Metrics,Attainable,Relevant,Time-bounded

是管理企業(yè)的巧妙方法，把顧客放在第一位，用數(shù)據(jù)和事實更好地解決問題的方法。

可稱為定量化的可持續(xù)的改善方法。196σ6Sigma——管理特點提高顧客滿意度重點在顧客6σ6Sigma——管理特點6Sigma是一門管理戰(zhàn)略，不僅使顧客滿意度最大化，也使導(dǎo)致顧客不滿的缺陷減至最低。顧客滿意缺陷降低206σ6Sigma——管理特點6Sigma是一門管6σ6Sigma——解決問題思路基本原理和目標(biāo)——3.4PPM（評估效果）解決問題的系統(tǒng)——方法和步驟，“METRICS”數(shù)據(jù)驅(qū)動進(jìn)步DataDriven6σ革新戰(zhàn)略MeasureEverythingThatResultsInCustomerSatisfaction216σ6Sigma——解決問題思路基本原理和目標(biāo)解決問6σX1...XN自變量過程輸入原因問題控制如果我們在X上做的很好，我們?yōu)槭裁匆煌５臋z驗和測試Y?Y應(yīng)變量輸出效果癥狀監(jiān)控f(X)Y=關(guān)注X而不是Y6Sigma——解決問題思路226σX1...XN如果我們在X上做的很好，我們?yōu)槭裁?σ6Sigma——解決問題思路

現(xiàn)狀定義評估分析改進(jìn)控制標(biāo)準(zhǔn)化整合做什么何時做怎么做事后管理現(xiàn)狀定義評估分析改進(jìn)控制標(biāo)準(zhǔn)化整合現(xiàn)狀定義評估分析改進(jìn)控制標(biāo)準(zhǔn)化整合增加市場份額，提高利潤，確保生存增加產(chǎn)量，降低成本減少缺陷和波動，改進(jìn)流程能力增加利潤和提高顧客滿意度

經(jīng)營層

管理層

執(zhí)行層236σ6Sigma——解決問題思路做什么怎么做事后增6Sigma——團隊團隊中的角色高層決策人革新結(jié)果的承擔(dān)者提供資源和支持，評價效果ChampionMasterBlackBeltBlackBelt本崗位進(jìn)行6σ項目承擔(dān)其中部分工作GreenBelt6σ專家6σ項目負(fù)責(zé)人6σ領(lǐng)導(dǎo)人專職的改進(jìn)專家并有領(lǐng)導(dǎo)能力受到尊重并有權(quán)威實施革新年輕的、有生氣的并熱衷6σ選擇項目和項目人員培訓(xùn)指導(dǎo)監(jiān)督報告活動進(jìn)展6σ項目成員BQC(BusinessQualityCouncil)業(yè)務(wù)質(zhì)量委員會6σ246Sigma——團隊團隊中的角色高層決策人Cham6σ6Sigma——要素顧客過程企業(yè)人256σ6Sigma——要素256σ6Sigma——項目實施Measuer測量Control控制Define界定Analyze分析Improve改進(jìn)DMAIC266σ6Sigma——項目實施MeasuerContr6σ6Sigma——項目實施DefineMeasureAnalyzeImproveControl顧客想要什么?我們想降低什么缺陷?我們確信我們能信賴這些數(shù)據(jù)嗎？這些數(shù)據(jù)告訴了我們什么?主要影響因素是什么?數(shù)據(jù)能確認(rèn)這些主要因素?我們將如何改善提高?改善提高是確實的和最適宜的嗎？我們將如何維持和持續(xù)提高?如何將信息串聯(lián)反饋給系統(tǒng)?276σ6Sigma——項目實施DefineMeasur6σ6Sigma——項目實施Define（界定）1.確界項目的CTQ顧客顧客心聲VOC項目重點顧客的需求CTQVoiceofCustomer顧客之聲CriticaltoQuality關(guān)鍵質(zhì)量特性286σ6Sigma——項目實施Define（界定）16σ6Sigma——項目實施實例：客戶接待的CTQ分析需求驅(qū)動CTQs正確的回答專業(yè)性的答復(fù)可回答顧客的問題而不需要進(jìn)一步探究細(xì)查資料后迅速回答禮貌的稱呼顧客良好的客戶服務(wù)態(tài)度友好的回答不打斷顧客節(jié)省顧客的時間等候時間短快速找到可以幫助顧客的人員總體詳細(xì)難以測量容易測量296σ6Sigma——項目實施實例：客戶接待的CTQ分6σ6Sigma——項目實施Define（界定）2.制作項目計劃書問題陳述目標(biāo)陳述項目的范圍項目名稱小組成員項目計劃（里程碑）306σ6Sigma——項目實施Define（界定）26σ6Sigma——項目實施Define（界定）3.繪制高級流程圖資源產(chǎn)品/服務(wù)InputOutput提供者輸入過程輸出顧客SIPOCProcessSupplierCustomer了解顧客需求，測量與顧客滿意有關(guān)的所有事項316σ6Sigma——項目實施Define（界定）36σ6Sigma——項目實施Measure（測量）4.確認(rèn)所測量項目輸出數(shù)據(jù)及類別項目輸出數(shù)據(jù)（四要素）項目輸出數(shù)據(jù)是由顧客的要求來定義的目標(biāo)：達(dá)到顧客最理想的數(shù)據(jù)要求確定數(shù)據(jù)上下浮動的范圍（執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)）造成的差異數(shù)據(jù)類別離散數(shù)據(jù)（計數(shù)值數(shù)據(jù)）連續(xù)數(shù)據(jù)（計量值數(shù)據(jù)）326σ6Sigma——項目實施Measure（測量）6σ6Sigma——項目實施Measure（測量）5.展開收集數(shù)據(jù)計劃定義什么是要收集的對測量數(shù)據(jù)的具體說明確定有效的測量制定抽樣計劃并收集數(shù)據(jù)336σ6Sigma——項目實施Measure（測量）6σ6Sigma——項目實施Measure（測量）6.評估當(dāng)前流程績效缺陷數(shù)DPMO（缺陷/機會）=產(chǎn)品數(shù)x機會數(shù)DPMO：Defect-Per-Million-Opportunity.是將單位產(chǎn)品的缺陷率除以單位產(chǎn)品的缺陷機會數(shù)再乘以1000000來表示的缺陷率

×1000000346σ6Sigma——項目實施Measure（測量）6σ6Sigma——項目實施實例：DPMO計算有一類產(chǎn)品加工已經(jīng)過8個工序，共出現(xiàn)5次缺陷，產(chǎn)品產(chǎn)量為712PCS，計算DPMO如下：DPMO=58×712×1000000=877查得σ水平為4.64356σ6Sigma——項目實施實例：DPMO計算有一6σ6Sigma——項目實施Analyze（分析）7.界定根本原因項目收集數(shù)據(jù)可能的原因可能的根本原因366σ6Sigma——項目實施Analyze（分析）6σ6Sigma——項目實施Analyze（分析）8.驗證根本原因并確定少數(shù)關(guān)鍵問題376σ6Sigma——項目實施Analyze（分析）6σ6Sigma——項目實施9.量化機會Analyze（分析）財務(wù)評估奠定基礎(chǔ)不用精確的解決方案大致的數(shù)字386σ6Sigma——項目實施9.量化機會Analy6σ6Sigma——項目實施Improve（改進(jìn)）10.定義解決方案解決方案根本原因CTQs產(chǎn)生建議測試建議396σ6Sigma——項目實施Improve（改進(jìn)）6σ6Sigma——項目實施11.測試方案試驗方案潛在問題分析解決方案Improve（改進(jìn)）406σ6Sigma——項目實施11.測試方案試驗方案6σ6Sigma——項目實施Improve（改進(jìn)）利潤成本12.成本利潤計算416σ6Sigma——項目實施Improve（改進(jìn)）6σ6Sigma——項目實施Control（控制）13.實施流程控制反饋文本監(jiān)控426σ6Sigma——項目實施Control（控制）6σ6Sigma——項目實施Control（控制）14.準(zhǔn)備推行計劃戰(zhàn)略資源執(zhí)行計劃436σ6Sigma——項目實施Control（控制）6σ6Sigma——項目實施Control（控制）15.項目關(guān)閉評估項目對顧客和業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的利潤重新計算改進(jìn)后的Sigma值全公司對項目的共識......446σ6Sigma——項目實施Control（控制）6σ6Sigma問題？謝謝！456σ6Sigma問題？謝謝！45GrantYangFebruary18th,2008SIXSIGMA六西格瑪介紹6σ46GrantYangFebruary18th,2008SGrantYangFebruary18th,2008σ首先是一個希臘字母在統(tǒng)計中代表標(biāo)準(zhǔn)方差在六個西格瑪中是流程質(zhì)量水平的衡量指標(biāo)6σ什么是6Sigmaσ47GrantYangFebruary18th,20086GrantYangFebruary18th,20086σ6Sigma發(fā)展歷史

六西格瑪（6s或SixSigma）最早作為一種突破性的質(zhì)量管理戰(zhàn)略在八十年代末在摩托羅拉公司（Motorola）成型并付諸實踐，三年后該公司的六西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略取得了空前的成功：產(chǎn)品的不合格率從百萬分之6210件（大約四西格瑪）減少到百萬分之32（5.5西格瑪），在此過程中節(jié)約成本超過20億美金。隨后即有德儀公司（TexasInstruments）和聯(lián)信公司（AlliedSignal，后與霍尼維爾Honeywell合并）在各自的制造流程全面推廣六西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略。但真正把這一高度有效的質(zhì)量戰(zhàn)略變成管理哲學(xué)和實踐，從而形成一種企業(yè)文化的是在杰克·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣公司（GeneralElectricCompany）。該公司在1996年初開始把六西格瑪作為一種管理戰(zhàn)略列在其三大公司戰(zhàn)略舉措之首（另外兩個是全球化和服務(wù)業(yè)）在公司全面推行六西格瑪?shù)牧鞒套兏锓椒ā６鞲瘳斠仓饾u從一種質(zhì)量管理方法變成了一個高度有效的企業(yè)流程設(shè)計、改造和優(yōu)化技術(shù)，繼而成為世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措，這些公司迅速運用六西格瑪?shù)墓芾硭枷胗谄髽I(yè)管理的各個方面，為組織在全球化、信息化的競爭環(huán)境中處于不敗之地建立了堅實的管理和領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)。

48GrantYangFebruary18th,200866σ6Sigma發(fā)展歷史實施6Sigma的一些著名企業(yè)：GrantYangFebruary18th,2008

1987198919911993199519971999摩托羅拉IBMDECABB柯達(dá)德州儀器聯(lián)合信號通用電器康柏陶氏化工杜邦迪爾洛克希德.馬丁日本電器帕卡布捷技術(shù)西門子索尼東芝惠爾普氣體產(chǎn)品美國運通伏特汽車霍尼韋爾約翰遜控股強生J.P摩根LG集團愛立信美泰克抗星安訊資訊諾基亞飛利蒲雷聲普萊克斯三星電子旭電住友聯(lián)合技術(shù)美國郵政服務(wù)DUPONTTEXASINSTRUMENTPHILIPS496σ6Sigma發(fā)展歷史實施6Sigma的一些著名企業(yè)6σ6Sigma——認(rèn)識波動我痛恨波動506σ6Sigma——認(rèn)識波動我痛恨波動56σ6Sigma——概述91110=

xNMean(平均數(shù)）

假設(shè)我們的生產(chǎn)過程中其中一個工序是將金屬材料切割成每個長度為10mm的產(chǎn)品。當(dāng)我們完成切割1000個產(chǎn)品后，測量每個產(chǎn)品的長度，并將測量結(jié)果以直方圖形式表達(dá)，我們將會得到下列結(jié)果：516σ6Sigma——概述91110=xNMe6σ91110Sigma(標(biāo)準(zhǔn)方差)σ是一個統(tǒng)計學(xué)術(shù)語，即質(zhì)量特性值分布的總體標(biāo)準(zhǔn)差

6Sigma——概述=

(x1-)2Ni=1N總體公式樣本公式S=

(x1-x)2n-1i=1n526σ91110Sigma(標(biāo)準(zhǔn)方差)σ是一個統(tǒng)計學(xué)術(shù)6σ對于許多連續(xù)型隨機變量來說，其概率頒分布是一種呈鐘形的對稱曲線，叫作正態(tài)曲線。如圖所示：0123-1-2-34-468.26%99.73%0.1350%0.1350%正態(tài)分布6Sigma——概述536σ對于許多連續(xù)型隨機變量來說，其概率頒分布是一種呈鐘形的對6σm目標(biāo)規(guī)格上限規(guī)格下限0.001ppm不良率0.001ppm不良率s1s2s3s4s5s6s6Sigma過程1s3s2s0.135%不良率0.135%不良率3Sigma過程ssm6Sigma——概述546σm目標(biāo)規(guī)格上限規(guī)格下限0.001ppm不良率0.0016σ1s3s2s1s3s2s0.135%不良率sm規(guī)格上限目標(biāo)規(guī)格下限0.135%不良率3Sigma過程m1.5s漂移s6.68%不良率6Sigma——概述556σ1s3s2s1s3s2s0.135%不良率sm規(guī)格上限6σm規(guī)格上限目標(biāo)規(guī)格下限0.001ppm不良率0.001ppm不良率s1s2s3s4s5s6s6Sigma過程3.4ppm不良率s1s2s3s4s5s6s1.5s漂移6Sigma——概述566σm規(guī)格上限目標(biāo)規(guī)格下限0.001ppm不良率0.0016σUSLLSL+1.5σ-1.5σ4.5σ3.4PPM+6σ-6σ平均=中央值=0但制程平均值()往往在規(guī)格中心點周圍漂移，漂移幅度在規(guī)格中心點±1.5?范圍內(nèi)。如果將±1.5?漂移計算在內(nèi)，6?質(zhì)量制程的不符合規(guī)格產(chǎn)品=0.00034%=百萬分之3.46Sigma——概述576σUSLLSL+1.5σ-1.5σ4.5σ3.4PPM6σSigma水平和PPM對比表甜蜜的果實考慮生產(chǎn)性的設(shè)計大部分果實Process最優(yōu)化/最適化底部的果實QC7種工具掉地的果實依靠直觀σ65432

PPM3.42336,21066,807308,537PPM=PartsPerMillion（百萬分之幾）6Sigma——概述586σSigma水平和PPM對比表甜蜜的果實大部分果實底6σ活動 缺陷@99% 缺陷@99.9997%

(3.8西格瑪) (6西格瑪)

郵遞

每小時丟失2000

每小時丟失7

件郵件

件郵件

飲用水

每天供應(yīng)15分鐘的不衛(wèi)生

每年供應(yīng)2分鐘的不衛(wèi)生

飲用水

飲用水

醫(yī)院

每周發(fā)生5000件

每周

2件

手術(shù)

手術(shù)事故

手術(shù)事故

航空

每天幾乎多數(shù)機場發(fā)生2起

每五年一次非正常

旅行

非正常著陸

著陸在很多情況下

99%的合格水平還不夠好6Sigma——概述596σ活動 缺陷@99% 6σ不良廢棄及

ScrapClaim惡性廢棄返工,維修設(shè)計變更顧客下線率及信賴性傷失在庫過大新產(chǎn)品出市延期機會損失會計能夠計算的損失(銷售的5~8%)會計分析不了的損失(銷售的15~20%)期間浪費售價降低不必要的資金ThetipoftheIceberg循環(huán)周期增加納期延長COPQ(CostofPoorQuality:劣質(zhì)質(zhì)量成本)6Sigma——概述606σ不良廢棄及ScrapClaim惡性廢棄返工,維修設(shè)計變6σ真實的生產(chǎn)效率是66%而不是90%廢品再作業(yè)不合格檢查后的良品率

操作輸入檢查最終良品率=合格工程12390%

良品率90%

良品率90%

良品率RTY81%73%90%

良品率466%90%

良品率最終檢查Hiddenfactory我們的工程能力水準(zhǔn)？90%

顧客質(zhì)量Hiddenfactory-“隱藏工廠”6Sigma——概述616σ真實的生產(chǎn)效率廢品再作業(yè)不合格檢查后的良品率6σ6Sigma——管理特點

從頭到尾將顧客作為流程管理的重點接近顧客對質(zhì)量的高要求在市場中提供一種不同的競爭力的提高團隊的滿意度和自信心驅(qū)動企業(yè)生產(chǎn)力的增長降低成本個人能力的提升

全球性的共識----產(chǎn)品和服務(wù)要以顧客為中心在今天的競爭環(huán)境中錯誤已沒有任何的生存機會必須取悅顧客,并經(jīng)常找出能達(dá)到顧客期望值的方法在大中型企業(yè)中用于質(zhì)量檢驗,錯誤更改,退貨反修的費用平均接近總支出的50%改變企業(yè)的戰(zhàn)略----它將成為我們做任何事和生產(chǎn)任何產(chǎn)品的“工作方法”626σ6Sigma——管理特點從頭到尾將顧客作為6σ注重量化的綜合管理對企業(yè)流程的強烈關(guān)注

影響到企業(yè)文化以顧客為中心6Sigma——管理特點636σ注重量化的綜合管理對企業(yè)流程的影響到企業(yè)文化以顧客6S6σ6Sigma——管理特點提高顧客滿意度縮短周期時間減少缺陷重點在顧客真實的創(chuàng)造利潤聰明的運做方式目標(biāo)特點可定義,指標(biāo)化,可到達(dá)，有關(guān)聯(lián)，限定時間Specific,Metrics,Attainable,Relevant,Time-bounded

是管理企業(yè)的巧妙方法，把顧客放在第一位，用數(shù)據(jù)和事實更好地解決問題的方法。

可稱為定量化的可持續(xù)的改善方法。646σ6Sigma——管理特點提高顧客滿意度重點在顧客6σ6Sigma——管理特點6Sigma是一門管理戰(zhàn)略，不僅使顧客滿意度最大化，也使導(dǎo)致顧客不滿的缺陷減至最低。顧客滿意缺陷降低656σ6Sigma——管理特點6Sigma是一門管6σ6Sigma——解決問題思路基本原理和目標(biāo)——3.4PPM（評估效果）解決問題的系統(tǒng)——方法和步驟，“METRICS”數(shù)據(jù)驅(qū)動進(jìn)步DataDriven6σ革新戰(zhàn)略MeasureEverythingThatResultsInCustomerSatisfaction666σ6Sigma——解決問題思路基本原理和目標(biāo)解決問6σX1...XN自變量過程輸入原因問題控制如果我們在X上做的很好，我們?yōu)槭裁匆煌５臋z驗和測試Y?Y應(yīng)變量輸出效果癥狀監(jiān)控f(X)Y=關(guān)注X而不是Y6Sigma——解決問題思路676σX1...XN如果我們在X上做的很好，我們?yōu)槭裁?σ6Sigma——解決問題思路

現(xiàn)狀定義評估分析改進(jìn)控制標(biāo)準(zhǔn)化整合做什么何時做怎么做事后管理現(xiàn)狀定義評估分析改進(jìn)控制標(biāo)準(zhǔn)化整合現(xiàn)狀定義評估分析改進(jìn)控制標(biāo)準(zhǔn)化整合增加市場份額，提高利潤，確保生存增加產(chǎn)量，降低成本減少缺陷和波動，改進(jìn)流程能力增加利潤和提高顧客滿意度

經(jīng)營層

管理層

執(zhí)行層686σ6Sigma——解決問題思路做什么怎么做事后增6Sigma——團隊團隊中的角色高層決策人革新結(jié)果的承擔(dān)者提供資源和支持，評價效果ChampionMasterBlackBeltBlackBelt本崗位進(jìn)行6σ項目承擔(dān)其中部分工作GreenBelt6σ專家6σ項目負(fù)責(zé)人6σ領(lǐng)導(dǎo)人專職的改進(jìn)專家并有領(lǐng)導(dǎo)能力受到尊重并有權(quán)威實施革新年輕的、有生氣的并熱衷6σ選擇項目和項目人員培訓(xùn)指導(dǎo)監(jiān)督報告活動進(jìn)展6σ項目成員BQC(BusinessQualityCouncil)業(yè)務(wù)質(zhì)量委員會6σ696Sigma——團隊團隊中的角色高層決策人Cham6σ6Sigma——要素顧客過程企業(yè)人706σ6Sigma——要素256σ6Sigma——項目實施Measuer測量Control控制Define界定Analyze分析Improve改進(jìn)DMAIC716σ6Sigma——項目實施MeasuerContr6σ6Sigma——項目實施DefineMeasureAnalyzeImproveControl顧客想要什么?我們想降低什么缺陷?我們確信我們能信賴這些數(shù)據(jù)嗎？這些數(shù)據(jù)告訴了我們什么?主要影響因素是什么?數(shù)據(jù)能確認(rèn)這些主要因素?我們將如何改善提高?改善提高是確實的和最適宜的嗎？我們將如何維持和持續(xù)提高?如何將信息串聯(lián)反饋給系統(tǒng)?726σ6Sigma——項目實施DefineMeasur6σ6Sigma——項目實施Define（界定）1.確界項目的CTQ顧客顧客心聲VOC項目重點顧客的需求CTQVoiceofCustomer顧客之聲CriticaltoQuality關(guān)鍵質(zhì)量特性736σ6Sigma——項目實施Define（界定）16σ6Sigma——項目實施實例：客戶接待的CTQ分析需求驅(qū)動CTQs正確的回答專業(yè)性的答復(fù)可回答顧客的問題而不需要進(jìn)一步探究細(xì)查資料后迅速回答禮貌的稱呼顧客良好的客戶服務(wù)態(tài)度友好的回答不打斷顧客節(jié)省顧客的時間等候時間短快速找到可以幫助顧客的人員總體詳細(xì)難以測量容易測量746σ6Sigma——項目實施實例：客戶接待的CTQ分6σ6Sigma——項目實施Define（界定）2.制作項目計劃書問題陳述目標(biāo)陳述項目的范圍項目名稱小組成員項目計劃（里程碑）756σ6Sigma——項目實施Define（界定）26σ6Sigma——項目實施Define（界定）3.繪制高級流程圖資源產(chǎn)品/服務(wù)InputOutput提供者輸入過程輸出顧客SIPOCProcessSupplierCustomer了解顧客需求，測量與顧客滿意有關(guān)的所有事項766σ6Sigma——項目實施Define（界定）36σ6Sigma——項目