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文檔簡介
管理學前沿之美國式管理管理學前沿之美國式管理1內容美國企業(yè)文化美國企業(yè)的組織結構美國企業(yè)中的“人”美國式管理中的計劃與控制系統(tǒng)內容美國企業(yè)文化2一.美國企業(yè)文化
美國式管理的文化基礎多民族、多宗教幅員遼闊、資源豐富個人主義共同價值觀一.美國企業(yè)文化美國式管理的文化基礎多民族、多宗教3個人主義:要有自信,認為自己是自己的主人,獨一無二,想做什么就能做什么。個人主義:要有自信,認為自己是自己4無數(shù)個體奉獻于同一目標才有共同價值,以個人主義為核心的團隊精神,美國人參與集體活動,多出于個人的選擇,他們挑選自己的伙伴,做自己愛作的事,依照自己的志趣組成社團,而決不讓自己的個性淹沒在集體之中。無數(shù)個體奉獻于同一目標才有共同價值,5硬漢式企業(yè)文化工作努力、玩時盡興的企業(yè)文化以公司為賭注的企業(yè)文化注重過程的企業(yè)文化美國哈佛大學教授T·迪爾等人通過考察美國幾百家企業(yè)文化的發(fā)展情況,發(fā)現(xiàn)美國一般企業(yè)文化都屬于以下四類:硬漢式企業(yè)文化美國哈佛大學教授T·迪爾等人通過考察美國幾百家6硬漢式企業(yè)文化這些企業(yè)的恪守的信條是:要么一舉成功,要么一無所獲。員工具有冒險精神,這類企業(yè)往往是需要較大投資的風險性行業(yè),如房地產、化妝品、影視、出版等。例如建立一個大飯店,拍一部電影,可能發(fā)財,也可能大賠。這種企業(yè)文化缺乏恒心,短視,人員變動大,內部不夠團結。硬漢式企業(yè)文化這些企業(yè)的恪守的信條是:要么一舉成功,7工作努力、玩時盡興的企業(yè)文化這類企業(yè)文化的主要價值觀在于顧客至上,他找出顧客的需要來加以滿足員工的信念是行動、堅持、依靠整體努力而不是個人冒險。工作努力、玩時盡興的企業(yè)文化這類企業(yè)文化的主要價值觀在于顧客8以公司為賭注的企業(yè)文化這類企業(yè)投資大、見效慢。例如石油公司、飛機制造、大型機器制造,其信念是注重未來,崇尚試驗。這種企業(yè)重視戰(zhàn)略、等級觀念強,權威、經(jīng)驗和專業(yè)知識倍受尊重。人們合作良好,能容忍長期磨練,這樣的企業(yè)文化往往能產生品質的發(fā)明及科學技術方向的重大突破。如杜邦公司、通用電器公司。以公司為賭注的企業(yè)文化這類企業(yè)投資大、見效慢。例如石油公司9注重過程的企業(yè)文化這類企業(yè)文化常存在于風險低、回收慢的企業(yè)如銀行、保險公司、公用事業(yè)、國家直接經(jīng)營的大企業(yè),由于員工工作不能及時獲取成交的反饋信息,因此人們關心的是怎樣做事、做事的程序和手續(xù)、工作有條不紊,有一種鍥而不舍的精神。注重過程的企業(yè)文化這類企業(yè)文化常存在于風險低、回收慢的10具有上述典型文化類型的企業(yè)并不多,往往在同一企業(yè)中存在著不同的文化,如銷售部門多見工作努力玩時盡興的文化,會計部門多見注重過程的文化,而研究發(fā)展部門則屬于風險極大而成果不易見到的第三類企業(yè)文化。出色的企業(yè)通常是巧妙地將四種文化特長揉和在一起,形成一種混合的、能適應環(huán)境變化的企業(yè)文化。具有上述典型文化類型的企業(yè)并不多11美國企業(yè)文化的特點貴在行動:讓管理人員走出辦公室,巡視管理,對企業(yè)的經(jīng)營化整為零,各個擊破,不斷地、多次進行試驗等接近顧客:重視服務、質量和可靠性。開拓合適的市場,傾聽用戶的意見,滿足顧客的需要,以取得顧客的忠誠和長期的效益自主創(chuàng)業(yè):鼓勵革新闖將,允許失敗,建立相應的激勵機制,通過靈活的方式,溝通信息以人促產:以人為本,尊重個人,讓員工出人頭地,成為勝利者,推崇個人奮斗美國企業(yè)文化的特點貴在行動:讓管理人員走出辦公室,巡視管理,12倡導價值觀:每個公司都有一套堅持不變的信念或哲學,并貫穿于企業(yè)的整個經(jīng)營過程。不離本行:當企業(yè)向多種領域擴展其業(yè)務時,緊靠自己的老本行,不貿然涉及陌生的行業(yè)。精兵簡政:組織結構力求簡單,盡量減少中間層。寬嚴并濟:堅定的集中指導與最大限度的個人自主并存,一方面是嚴格的控制,另一方面盡量使普通職工享有自主權和發(fā)揮創(chuàng)業(yè)與革新精神。倡導價值觀:每個公司都有一套堅持不變的信念13美國企業(yè)管理風格廣泛應用科學的管理方法和技術手段
工業(yè)工程、運籌學、系統(tǒng)分析、工效學等有效管理方法大力推廣?,F(xiàn)代化的管理技術和手段,主要是計算機和訊息網(wǎng)絡的應用。具有高效能的管理組織形式
個人管理體制→集權的職能部制→分權的職業(yè)部制→集權和分權的不同組合:執(zhí)行部制、矩陣組織、多維組織。美國企業(yè)管理風格廣泛應用科學的管理方法和技術手段14有不少激勵職工提高勞動效益的辦法主要表現(xiàn)在工資、獎懲、雇用、升降等方面,同時還有參與管理(工人自我管理)、目標管理、魚缸式管理等新名目。擁有一批專業(yè)知識豐富而管理能力又很強的管理人員,尤其是這方面的高層管理人員美國企業(yè)的管理人員具有管理能力與專業(yè)能力和處理人事關系的能力、適應環(huán)境變化的能力、自我認識能力、協(xié)調各方面工作的能力等美國企業(yè)培養(yǎng)管理人員的方法:案例方法、處理突然事件、管理游戲、實驗課方法、扮演角色方法、頭腦“風暴”、自由討論會、專題會、專門小組討論會等。有不少激勵職工提高勞動效益的辦法15
美國現(xiàn)代管理風格除上述的幾點外,還有10大觀念:戰(zhàn)略觀念、市場觀念、變革觀念、競爭觀念、服務觀念、專業(yè)化觀念、素質觀念、開發(fā)觀念、經(jīng)營觀念、風險觀念美國式管理課件16二.美國企業(yè)的組織結構普拉迪·N·坎德瓦拉以美國企業(yè)為考察對象指出:組織結構中的結構是指組織中的相對穩(wěn)定的關系和方面,組織結構是與分工、部門化和授權有關的一系列管理決策的產物。以下從部門化、管理跨度、人員委員會等幾個方面來綜合評述美國企業(yè)的組織結構的職能和必要性,以及美國企業(yè)一般表現(xiàn)模式。二.美國企業(yè)的組織結構普拉迪·N·坎德瓦拉以美國企業(yè)為考察17部門化部門化是建立組織結構的重要環(huán)節(jié)和基本途徑,通過部門化將整個組織劃分為若干個管理單位。組織結構的建立過程,實質上是部門化的開展過程。部門化有各種類型,根據(jù)其不同的原則有:按職能劃分、按產品劃分、按地理位置劃分、按顧客劃分。部門化部門化是建立組織結構的重要環(huán)節(jié)和基本途徑,通過部門化將18按職能劃分
20世紀幾乎所有的企業(yè)是按職能建立的,將組織劃分為工程、人事、財務等部門??偨?jīng)理副總經(jīng)理負責研究開發(fā)副總經(jīng)理負責市場銷售副總經(jīng)理負責制造副總經(jīng)理負責財務副總經(jīng)理負責勞資關系按職能劃分總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理19按產品劃分
最高管理層根據(jù)所生產的各種產品來確定需要完成的目標,然后將各種專家分配道某一部門以實現(xiàn)這些目標??偨?jīng)理副總經(jīng)理負責毛巾部副總經(jīng)理負責床單部副總經(jīng)理負責床罩部副總經(jīng)理負責毛毯部按產品劃分總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理20按地理位置劃分
組織按其活動的每一重要地區(qū)來設定部門,大多數(shù)銷售組織就是以這種方式來進行經(jīng)營的。主任東北部地區(qū)副總經(jīng)理分管市場銷售主任國外業(yè)務往來主任中西部地區(qū)主任西部地區(qū)主任南部地區(qū)按地理位置劃分主任副總經(jīng)理主任主任主任主任21按顧客劃分
其主要是由每個單位負責不同的市場或市場區(qū)段。一個部門與普通顧客相聯(lián)系。副總經(jīng)理負責市場銷售主任零售市場主任公共機構市場主任批發(fā)市場按顧客劃分副總經(jīng)理主任主任主任22委員會委員會是組織結構中的一種特殊組織形式。以常委會、全委會、工作隊、工作組等形式出現(xiàn)。在企業(yè)中有董事會、財務委員會、管理委員會等。委員會有不同的類型和不同的性質:決策組織、執(zhí)行組織、咨詢參謀組織、調查組織。委員會是一種以集體活動為主要特征的組織形式。其中心思想是實行集體管理。例如美國的杜邦公司的集團式管理。集團式管理方法在美國屬首創(chuàng),其特點是建立執(zhí)行委員會,以一批人來取代一個人進行決策。委員會委員會是組織結構中的一種特殊組織形式。以常委會、23三.美國企業(yè)的“人”美國傳統(tǒng)企業(yè)崇尚權力至上,只堅持以物、以制度為中心的硬性管理使人成為物(機器)的附屬品。受日本企業(yè)管理的影響,美國企業(yè)對“人”的觀念也發(fā)生了變化:
以物為本→以人為本三.美國企業(yè)的“人”美國傳統(tǒng)企業(yè)崇尚權力至上,只堅持以24“人”的觀念的變化工具人人是會說話的工具,人是像機器一樣的生產工具。經(jīng)濟人人要生存,需要養(yǎng)家糊口,就必須有一定的經(jīng)濟滿足,以經(jīng)濟利益驅動的人,像機器那樣工作。經(jīng)濟人的觀點使管理者與生產者找到了一個共同點,追求利潤?!叭恕钡挠^念的變化工具人25社會人“社會人”的觀點:(1)在一個群體中工作,不是單獨存在的個體,而要與他人發(fā)生關系—人際關系;(2)人在群體中,往往有一種天然的歸屬感和安全感—心理需求及心理關系;(3)人的積極性發(fā)揮,不僅有經(jīng)濟動機,還有社會的滿足。社會人26“人”的觀念反映在傳統(tǒng)企業(yè)中的幾個方面
以制度為支柱的理性管理
美國企業(yè)信奉制度條例萬能,因此美國企業(yè)與個人是一種個人契約關系——合同雇傭制。雙方都沒有一種沉重的道義感,企業(yè)不呼喚忠誠。職務工資制、職務標準化意識、個人責任權限明確。決策高層說了算——下屬只是被告之。制度清楚,不用管理者去進行說明教育,但它忽略了人的因素,不考慮對生產有重大反作用的情緒、情感等非理性因素?!叭恕钡挠^念反映在傳統(tǒng)企業(yè)中的幾個方面以制度為支柱的理性管27重物的管理美國企業(yè)的傳統(tǒng)管理把企業(yè)看作由廠房、機器、產品構成的實在物體,而人只是物的附屬品。因此他們的管理重物重制度。只是把人作為一種手段,始終沒有把人作為企業(yè)主體看待。因此,美國企業(yè)并不考慮人的重大需要,如集體福利事業(yè)、職工的生兒育問題等等,而將這些看作是社會的責任。但他們給予職工個人的工資可觀,多勞多得,將“等價交換”的商品原則運用在管理者與被管理者之間。重物的管理28“家長制”的管理
美國傳統(tǒng)企業(yè)制定嚴格的權力等級制度,從最高領導人到最低基層,都劃分為各個等級,有了權力更可以奴役,美國企業(yè)盛行管理者專橫、武斷、粗暴、自以為是的管理作風,類似于家長制,個人說了算,而雇員只能夠服從,只能夠按照制度的規(guī)定和上級的命令去辦事,這就壓制了雇員的生產積極性,抑制了雇員創(chuàng)造力的發(fā)揮?!凹议L制”的管理29四.美國企業(yè)的計劃與控制系統(tǒng)美國企業(yè)計劃概述美國企業(yè)的目標管理美國企業(yè)的質量控制美國企業(yè)的庫存控制美國企業(yè)的生產控制四.美國企業(yè)的計劃與控制系統(tǒng)美國企業(yè)計劃概述301.美國企業(yè)計劃概述計劃彈性大經(jīng)常根據(jù)變化情況對計劃進行修改制定計劃考慮公司內外的多種因素,并運用現(xiàn)代化的預測技術制定計劃的程序由上而下或者由下而上,同時注意協(xié)調。美國企業(yè)計劃的特點1.美國企業(yè)計劃概述計劃彈性大美國企業(yè)計劃的特點31設計、計劃、預算制度設計第一個P(Planning)
指對目標、方針、政策的斟酌。在設計中包含兩項工作:目標分析和備選方案分析。預測后各備選方案產生,運用系統(tǒng)分析、成本效益分析等技術,比較各方案,選出最佳方案。
設計、計劃、預算制度簡稱“PPBS”。是針對組織目標,注意長期性及整體性規(guī)劃,強調運用現(xiàn)代管理技術,使遠、中、近期計劃與預算密切配合,以便經(jīng)濟有效地運用各種資源的計劃預算制度。“PPBS”包含三部分:設計、計劃、預算制度設計第一個P(Planning)設計、計32設計、計劃、預算制度計劃編制的第二個P(Programming)
指編制設計選定方案的具體實施工作計劃或方案,包括多年度、產出水準、人員、投入分配等各項目的計劃。
設計、計劃、預算制度計劃編制的第二個P(Programmin33預算籌劃B(Budgeting)
指按計劃編制的多年度計劃方案,除了各項業(yè)務所需資源的評價以外,相應列出年度的預算。預算籌劃B(Budgeting)34設計、計劃、預算制度的特點是:注重長期計劃,考慮整體發(fā)展,應用系統(tǒng)分析等技術,確立計劃結構、管理資源系統(tǒng),形成“預算決定于計劃,計劃決定于目標”的整體企業(yè)計劃預算制度。報告設計會計計劃系統(tǒng)分析審核預算投資及作業(yè)管理設計、計劃、預算制度的特點是:注重長期計劃,考慮整體發(fā)展,應35美國企業(yè)計劃的編制自上而下的典型程序(Top-down-program)
特點:在戰(zhàn)略計劃的層次上明確表達企業(yè)的長期目標和提出總的涉及各計劃等級的目標戰(zhàn)略,由此推出戰(zhàn)術和實施層的目標及策略。
優(yōu)點:有利于集中分配資源、統(tǒng)一計劃的實施步驟、保證各分類目標與企業(yè)總目標之間的一致性和加強計劃控制等。
缺點:存在協(xié)調矛盾、信息過濾和實施困難的弊病。美國企業(yè)計劃的編制自上而下的典型程序(Top-down-pr36自下而上的程序(Bottom-up-program)
特點:由基層的計劃編制部門進行整理和匯總,最后形成企業(yè)的整體計劃。
優(yōu)點:由于計劃是從基層開始編制的,可以充分利用現(xiàn)場專業(yè)人員的信息和經(jīng)驗,體現(xiàn)計劃前提的客觀性,成為實現(xiàn)計劃的推動力。
缺點:不能充分考慮各個計劃與企業(yè)總計劃、各計劃層次與最高計劃層次之間存在的相互關系,會產生分目標與企業(yè)總體目標不一致的矛盾。自下而上的程序(Bottom-up-program)37交叉程序(IntersectProgram)
Top-down-program與Bottom-up-program存在的弊?。骸斑壿嫷难h(huán)問題”,即人們沒有上層目標的認識就不能進行下層目標的決策,反之亦然。交叉程序由這兩個基本的過程,即一個自上而下的先導過程和一個自下而上的反饋過程。步驟如下:集中制定企業(yè)的總體計劃和決策目標,為下屬部門及各等級層次制定各自的計劃提供基本計劃前提和框架。由下屬部門各等級層次分別制定各自的計劃和分目標。將這些計劃逐級上報、匯總和進行評估與協(xié)調,修正與調整企業(yè)的總體計劃和決策目標,并形成正式的計劃文本,下達實施。交叉程序(IntersectProgram)38三者關系的示意圖自上而下自下而上最低決策層最高決策層交叉程序三者關系的示意圖自上而下自下而上最低決策層最高決策層交叉392.美國企業(yè)的目標管理目標管理的概念為顧客提供完善的服務提高投資收益率提高收益率減少投資增加營業(yè)量降低成本銷售多余設備增加租賃使用努力提高使用率減少設備使用時的危險性銷售多余的基本設備銷售多余的輔助設備延長設備使用壽命目標管理中目標是指一個目標體系。目標具有多層次性,右圖為美國州際電話公司的目標層次。2.美國企業(yè)的目標管理目標管理的概念為顧客提供完善的服務提40目標管理的內容公司最高經(jīng)營者根據(jù)總和情況進行決策,確定總目標和基本方針,然后經(jīng)過協(xié)商,讓全體人員根據(jù)這個目標和總方針,依次制定基層單位目標和個人目標。在完成目標任務過程中,實行授權管理。上級給執(zhí)行者實施目標應有的權限,不斷檢查,讓執(zhí)行者“自我控制”,獨立地實現(xiàn)目標。末期進行目標成果評價。根據(jù)目標成果實現(xiàn)情況,給予相應的獎懲,以鼓勵他們?yōu)閷崿F(xiàn)下期更高的目標努力?;就瓿闪四繕斯芾淼囊粋€周期,然后轉入下一周期。下一周期的目標管理,是在上期成果評價的基礎上,這樣,反復循環(huán)、螺旋上升。
目標管理的內容公司最高經(jīng)營者根據(jù)總和情況進行決策,確定總目標41目標管理的基本原理目標管理的觀念哲理建立在科學管理理論之上。其基本原理主要包括四個方面:專業(yè)化與管理的效果;行為科學的人際關系與管理效果;授權與目標管理;利潤中心和群眾參加的管理的管理小組形式的觀點目標管理的基本原理42目標管理的實施原則使每個下屬單位或職工的具體目標與企業(yè)的總目標密切相聯(lián)。具體目標要間接或直接地有利于企業(yè)總利益或其他業(yè)務工作的改進。具體目標必須能激發(fā)職工的工作欲望和充分發(fā)揮職工的工作能力。目標的內容應以重要的工作為主,并將其重要性列成等級目標之間要注意平衡,避免相互影響和牽制,完成的時限要適中。各項目標應盡可能數(shù)量化目標管理的實施原則433.美國企業(yè)的質量控制在質量控制中,美國企業(yè)普及了費根鮑姆的“全面質量管理”(TQC)。全面質量管理要求從七個方面的環(huán)節(jié)嚴格控制質量,即:市場調查、產品設計、原料采購、產品的生產、成品的檢驗、包裝和運輸、銷售和服務。3.美國企業(yè)的質量控制在質量控制中,美國企業(yè)普及了費根鮑姆44全面質量管理主要包括設計、制造、輔助生產、使用四個過程:設計過程:根據(jù)市場要求,制定質量目標;設計審查;試制鑒定;圖紙和技術資料管理。制造過程:以預防為主,改進檢驗工作,首批檢驗;次品原因分析;控制工作質量;信息反饋。輔助生產過程:物資供應的質量管理,把質量管理做到供應單位;工具的質量控制;設備維修的質量控制。使用過程:用戶技術服務;反饋用戶意見和要求,為進一步改善質量進入新的循環(huán)。全面質量管理主要包括設計、制造、輔助生產、使用四個過程:設計45美國質量控制的基本特點強調質量專家的作用
質量專家一般指質量控制工程師、可靠性工程師和質量經(jīng)理。相應加強質量控制部門具有完整的質量管理體系和方法重視質量成本分析美國質量控制的基本特點強調質量專家的作用46當今美國質量控制新概念高質量不等于高成本1:10:1000成本法生產前發(fā)現(xiàn)錯誤改正,需1元生產線上發(fā)現(xiàn)錯誤改正,需10元被消費者發(fā)現(xiàn)錯誤改正,需1000元
例:1994年,Intel公司的芯片錯誤,出錯概率為90億分之一。當今美國質量控制新概念高質量不等于高成本47當今美國質量控制新概念追求“零缺陷”針對“人非圣賢、孰能無過”關心你的顧客,利潤就會照顧它自己質量不光是質量管理部門的事更是全公司的事。當今美國質量控制新概念追求“零缺陷”484.庫存控制庫存控制是從系統(tǒng)的觀念出發(fā),以定性和定量的方法綜合分析研究,求得經(jīng)濟效益最優(yōu)的庫存方案。ABC庫存管理的基本原理是將倉庫庫存的物資,按重要程度、價值大小、資金占用等情況,進行分類排除,分清主次,抓住重點,分別采用不同的控制方法。4.庫存控制庫存控制是從系統(tǒng)的觀念出發(fā),以定性和定量的方49ABC庫存管理的第一步
把正在制造的每一個產品中的所有部件分解,按成本分成三大類。物資分類全部品種百分比全部資金占用百分比A類物資品種占10~15%左右占資金:80%左右B類物資品種占20~25%左右占資金:15%左右C類物資品種占60~65%左右占資金:5%左右合計100%100%ABC庫存管理的第一步把正在制造的每一個產品中的所有部件50ABC庫存管理的第二步對于A類部件,庫存量必須保持在最少程度。對這類部件必須進行嚴密的管理,每天需作詳細的記錄。為了加快庫存綜合周轉率,對這類部件應盡量減少待制品的時間。對于B類部件,應執(zhí)行修正過的程序,把A類和C類部件的管理特性結合起來。對這類部件的要求應納入年度預測中,其庫存量必須保持在平均水平,管理記錄必須反映整個過程以及庫存余量。對于C類部件,除非有足夠的供應,否則C類部件將有大量短缺和嚴重浪費時間精力。可以依據(jù)年度預購C類部件。年度預測每半年檢查一次即可。ABC庫存管理的第二步對于A類部件,庫存量必須保持在最少程度51ABC庫存管理的第三步確定經(jīng)濟定購量
Q—經(jīng)濟生產批量A—每次設備調整費用N—年平均產量V—單位制品的平均保管費用ABC庫存管理的第三步確定經(jīng)濟定購量Q—經(jīng)濟生產批量52確定備用量
備用量是指企業(yè)為了防止供應單位誤期供給以及其他意外情況發(fā)生時,為了保證生產正常進行必須的物資儲備數(shù)量標準。備用量=備用天數(shù)×平均日需用量備用量=備用天數(shù)×平均日需用量535.生產控制由原來的“以財務管理為中心”轉向注意生產和成產控制的基礎上創(chuàng)立了MRP生產管理理論。建立了健全的、嚴格的管理制度和管理標準,重點處理生產過程中偶然發(fā)生的事件。在控制工具上,大量運用計算機,將單項管理方法和技術有目標的運用,以計劃為中心,嚴格執(zhí)行MRP生產指令,迅速修改生產過程中出現(xiàn)的偏差。美國生產過程控制的特點5.生產控制由原來的“以財務管理為中心”轉向注意生產和54MRP、MRPⅡ的管理思想
MRP是物料需求計劃的簡稱(materialsrequirementplanning)。其核心思想是根據(jù)主生產計劃(MPS)所確定生產的產品或者半成品推導出相關物料的需求量和需求時間,并進而確定生產或者訂貨的時間計劃。構成一個MRP系統(tǒng)的三個關健因素為:MPS(某一最終產品或者項目的的生產計劃)、物料清單(產品結構或者投入產出關系表),已有的庫存記錄(以便確定補充采購的數(shù)量)。MRP、MRPⅡ的管理思想MRP是物料需55其推導過程簡約如下:其推導過程簡約如下:56MRPII的基本思想
MRPII的基本思想是:基于企業(yè)經(jīng)營目標制定生產計劃,圍繞物料轉化組織制造資源,實現(xiàn)按需要按時進行生產。
MRPⅡ是制造資源計劃系統(tǒng)的簡稱(manufacturingresourcesplanning),其是在MRP的基礎上發(fā)展起來的一個綜合的生產經(jīng)營計劃管理系統(tǒng)。在MRP的基礎上,把企業(yè)的能力需求計劃(CRP)、控制執(zhí)行能力(運作調度能力)、經(jīng)營計劃、銷售計劃、生產規(guī)劃、財務成本計劃等企業(yè)的職能綜合融入,就形成一個MRPⅡ系統(tǒng)。MRPII的基本思想MRPII的基本思想是:基于企業(yè)經(jīng)57MRPII系統(tǒng)分為五個計劃層次:經(jīng)營規(guī)劃(BusinessPlanning,BP)、生產計劃大綱、主生產計劃(MPS)、物料需求計劃和車間作業(yè)計劃(PAC)(生產作業(yè)控制)。MRPII計劃層次體現(xiàn)了由宏觀到微觀,由戰(zhàn)略到戰(zhàn)術,由粗到細的深化過程。圖給出了MRPII的計劃層次結構及處理邏輯流程圖。
從一定意義上講,MRPII系統(tǒng)實現(xiàn)了物流、信息流與資金流在企業(yè)管理方面的集成,并能夠有效地對企業(yè)各種有限制造資源進行周密計劃,合理利用,提高企業(yè)的競爭力。
MRPII的層次結構
MRPII系統(tǒng)分為五個計劃層次:經(jīng)營規(guī)劃(Business58美、日、中管理各有什么特性美國式管理專業(yè)性重視專業(yè)知識日本式管理一致性重視團體精神中國式管理變動性一切都看情況美、日、中管理各有什么特性美國式管理59管理三步驟是非化什么是對的什么是不對的怎樣做才對怎樣做不對標準化把時間列為標準制度化如果這個標準只有少數(shù)人知道,那等于沒有標準。標準要列為制度,使每個人都知道。管理三步驟是非化60美國人專業(yè)性的評估是非化要么A對,要么B對,毫不含糊專業(yè)性,標準化要么快一點,要么慢一點,請專家鑒定制度化大家熟悉專業(yè)知識美國人專業(yè)性的評估是非化61日本人努力做到一致性日本是大和民族,所謂大和=大順,即絕對服從,是非取得一致看法,標準取得一致,制度大家都貫徹,團隊精神特別強。
日本人努力做到一致性62中國人最喜歡變動性中國人腦筋里有一條太極線,在不妨礙面子的情況下,是非分明。中國人的變動性,是因為受《易經(jīng)》的影響,一切都在變,制度在變,是非在變,標準也在變,中國人的生存力和應變力很強。中國人最喜歡變動性中國人腦筋里有一條太極線,在不妨礙面子63美國--競技民族美國人崇拜英雄,是英雄主義。美國人以個人為主,獨立自主,為了團體目標,因利害結合,又不忘記自己而喚起成就感,會求得均衡。好處是民族參與,使得理性得到發(fā)揮,是非分明,簡單明了,但是應變能力不強。企業(yè)環(huán)境越固定,美國式管理越有用,當企業(yè)環(huán)境變動時,美國式管理的應變力就很差。壞處是沖突、矛盾、對立、緊急的時候很難應變,并且容易受利益團體(壓力團體)所左右。美國人只要多數(shù)人結合起來,就可以否定和改變原來的制度,產生對很多人不利的方式,所以美國人以輸贏的方式來判斷是非。美國--競技民族美國人崇拜英雄,是英雄主義。美國人以個人為主64日本--大和民族日本人服從至上,誰大聽誰的,平日派系多,但為了團體目標,所有派系紛爭均告平息。好處是非常團結,可以一致對外。壞處是十分危險,一旦目標被誤導,就難以自拔。日本人只講資歷,不講能力。日本--大和民族日本人服從至上,誰大聽誰的,平日派系多,但為65中國--太極民族中國人視情調整對策,是中庸主義。“中庸”絕不是(A+B)÷2,絕不是馬馬虎虎,真正解釋“中庸”是“合理”二字,平日派系多,為了團體目標,可能平息,也可能更亂。中國人任何事情都有兩種不同的結果,我們要在事情將要發(fā)生而尚未發(fā)生的時候及時導正,事先溝通,這是管理中最重要的時刻。好處是不走極端,可以隨機應變,因時制宜。壞處是彈性大,很難確切把握,如果智慧不足,難以恰到好處?!皥A滿高于是非,做對未必就好”,這就是太極思想。中國--太極民族中國人視情調整對策,是中庸主義?!爸杏埂苯^不66中、美、日管理哲學的主要差異美國人--個人主義美國人在200年前,地大人少,很少有鄰居,彼此無人能幫忙,理想的方法就是自我保護,這是因為生態(tài)環(huán)境不得不如此。所以,美國人崇尚個人主義。日本人--集體主義日本地方小、有臺風,有地震,又有火山,彼此靠得很緊,因此日本崇尚的是集體主義。這也是生態(tài)環(huán)境所致。中國人--交互主義
即有個人主義,但不完全;又有集體主義,即"彼此彼此",也就是交互主義。中、美、日管理哲學的主要差異美國人--個人主義67中、日、美管理哲學的比較管理是美國人整理出來的,美國曾經(jīng)是“管理”的最大輸出國。然而,日本在管理上卻比美國還成功,為什么?因為日本人除了管理科學以外,還十分重視經(jīng)營理念。
中、日、美管理哲學的比較管理是美國人整理出來的,美國曾經(jīng)是“68美國人主張多數(shù)超越少數(shù)
美國人解決總是的規(guī)則是:少數(shù)服從多數(shù)美國的管理是“劃龍舟式”的管理,“劃手”背向前方,一定要步調一致,聽從指揮、放棄個人的念頭,嚴格遵守“少數(shù)人服從多數(shù)人”的信條。凡是缺乏效力,跟不上多數(shù)的人人就要被淘汰。美國人主張多數(shù)超越少數(shù)69日本人倡導多功能數(shù)協(xié)調數(shù)
一千多年來,日本人被訓練得能夠全員一致,采取同樣的行動,所以沒有必要獨裁者強有力的發(fā)號施令。
日本的管理采取“抬神轎式”的管理。日本人心里有話就講出來,不喜歡以多數(shù)來壓倒少數(shù),使少數(shù)人受到傷害。日本人警惕性很高,他很不愿意讓自己變成少數(shù)。
日本人倡導多功能數(shù)協(xié)調數(shù)70中國人數(shù)少未必服從多數(shù)
中國人認為賢大于多數(shù)。中國的管理,即不是“劃龍舟式”,也不是“抬神轎式”,標準答案是“很難說”。意思就是“不固定”。該“劃龍舟”時就整齊劃一;“該抬轎子”時就要像抬轎的樣子,根據(jù)不同情況,該采取什么方法,就采取什么方法。美國式管理課件71西方人的合理主義
西方人的合理主義,是以一個原則來說明全世界的一切一切,如西方人信奉神教,即上帝總管。上帝無所不知,無所不在,無所不能,由上帝來主宰世界。西方人認為有一條原則可以說明全世界,因此他們常常說:什么導向、什么導向。西方人的合理主義72日本人的合理主義
日本人不要求有一個統(tǒng)一全世界的原理,但是他們卻相信有一個統(tǒng)一日本的天皇。日本雖然民主,但是還維持著一個天皇。在管理方面,日本人很重視前輩的經(jīng)驗,在前輩的指引下,少數(shù)必定跟著多數(shù)走。美國式管理課件73中國人的合理主義
中國人從很多的原則中卻把握一個變動的原則。原則有許多許多,而且可剛可柔,可上可下,可陰可陽,但要把握一個原則,這就是變動性原則。美國式管理課件74美國式管理課件75管理學前沿之美國式管理管理學前沿之美國式管理76內容美國企業(yè)文化美國企業(yè)的組織結構美國企業(yè)中的“人”美國式管理中的計劃與控制系統(tǒng)內容美國企業(yè)文化77一.美國企業(yè)文化
美國式管理的文化基礎多民族、多宗教幅員遼闊、資源豐富個人主義共同價值觀一.美國企業(yè)文化美國式管理的文化基礎多民族、多宗教78個人主義:要有自信,認為自己是自己的主人,獨一無二,想做什么就能做什么。個人主義:要有自信,認為自己是自己79無數(shù)個體奉獻于同一目標才有共同價值,以個人主義為核心的團隊精神,美國人參與集體活動,多出于個人的選擇,他們挑選自己的伙伴,做自己愛作的事,依照自己的志趣組成社團,而決不讓自己的個性淹沒在集體之中。無數(shù)個體奉獻于同一目標才有共同價值,80硬漢式企業(yè)文化工作努力、玩時盡興的企業(yè)文化以公司為賭注的企業(yè)文化注重過程的企業(yè)文化美國哈佛大學教授T·迪爾等人通過考察美國幾百家企業(yè)文化的發(fā)展情況,發(fā)現(xiàn)美國一般企業(yè)文化都屬于以下四類:硬漢式企業(yè)文化美國哈佛大學教授T·迪爾等人通過考察美國幾百家81硬漢式企業(yè)文化這些企業(yè)的恪守的信條是:要么一舉成功,要么一無所獲。員工具有冒險精神,這類企業(yè)往往是需要較大投資的風險性行業(yè),如房地產、化妝品、影視、出版等。例如建立一個大飯店,拍一部電影,可能發(fā)財,也可能大賠。這種企業(yè)文化缺乏恒心,短視,人員變動大,內部不夠團結。硬漢式企業(yè)文化這些企業(yè)的恪守的信條是:要么一舉成功,82工作努力、玩時盡興的企業(yè)文化這類企業(yè)文化的主要價值觀在于顧客至上,他找出顧客的需要來加以滿足員工的信念是行動、堅持、依靠整體努力而不是個人冒險。工作努力、玩時盡興的企業(yè)文化這類企業(yè)文化的主要價值觀在于顧客83以公司為賭注的企業(yè)文化這類企業(yè)投資大、見效慢。例如石油公司、飛機制造、大型機器制造,其信念是注重未來,崇尚試驗。這種企業(yè)重視戰(zhàn)略、等級觀念強,權威、經(jīng)驗和專業(yè)知識倍受尊重。人們合作良好,能容忍長期磨練,這樣的企業(yè)文化往往能產生品質的發(fā)明及科學技術方向的重大突破。如杜邦公司、通用電器公司。以公司為賭注的企業(yè)文化這類企業(yè)投資大、見效慢。例如石油公司84注重過程的企業(yè)文化這類企業(yè)文化常存在于風險低、回收慢的企業(yè)如銀行、保險公司、公用事業(yè)、國家直接經(jīng)營的大企業(yè),由于員工工作不能及時獲取成交的反饋信息,因此人們關心的是怎樣做事、做事的程序和手續(xù)、工作有條不紊,有一種鍥而不舍的精神。注重過程的企業(yè)文化這類企業(yè)文化常存在于風險低、回收慢的85具有上述典型文化類型的企業(yè)并不多,往往在同一企業(yè)中存在著不同的文化,如銷售部門多見工作努力玩時盡興的文化,會計部門多見注重過程的文化,而研究發(fā)展部門則屬于風險極大而成果不易見到的第三類企業(yè)文化。出色的企業(yè)通常是巧妙地將四種文化特長揉和在一起,形成一種混合的、能適應環(huán)境變化的企業(yè)文化。具有上述典型文化類型的企業(yè)并不多86美國企業(yè)文化的特點貴在行動:讓管理人員走出辦公室,巡視管理,對企業(yè)的經(jīng)營化整為零,各個擊破,不斷地、多次進行試驗等接近顧客:重視服務、質量和可靠性。開拓合適的市場,傾聽用戶的意見,滿足顧客的需要,以取得顧客的忠誠和長期的效益自主創(chuàng)業(yè):鼓勵革新闖將,允許失敗,建立相應的激勵機制,通過靈活的方式,溝通信息以人促產:以人為本,尊重個人,讓員工出人頭地,成為勝利者,推崇個人奮斗美國企業(yè)文化的特點貴在行動:讓管理人員走出辦公室,巡視管理,87倡導價值觀:每個公司都有一套堅持不變的信念或哲學,并貫穿于企業(yè)的整個經(jīng)營過程。不離本行:當企業(yè)向多種領域擴展其業(yè)務時,緊靠自己的老本行,不貿然涉及陌生的行業(yè)。精兵簡政:組織結構力求簡單,盡量減少中間層。寬嚴并濟:堅定的集中指導與最大限度的個人自主并存,一方面是嚴格的控制,另一方面盡量使普通職工享有自主權和發(fā)揮創(chuàng)業(yè)與革新精神。倡導價值觀:每個公司都有一套堅持不變的信念88美國企業(yè)管理風格廣泛應用科學的管理方法和技術手段
工業(yè)工程、運籌學、系統(tǒng)分析、工效學等有效管理方法大力推廣?,F(xiàn)代化的管理技術和手段,主要是計算機和訊息網(wǎng)絡的應用。具有高效能的管理組織形式
個人管理體制→集權的職能部制→分權的職業(yè)部制→集權和分權的不同組合:執(zhí)行部制、矩陣組織、多維組織。美國企業(yè)管理風格廣泛應用科學的管理方法和技術手段89有不少激勵職工提高勞動效益的辦法主要表現(xiàn)在工資、獎懲、雇用、升降等方面,同時還有參與管理(工人自我管理)、目標管理、魚缸式管理等新名目。擁有一批專業(yè)知識豐富而管理能力又很強的管理人員,尤其是這方面的高層管理人員美國企業(yè)的管理人員具有管理能力與專業(yè)能力和處理人事關系的能力、適應環(huán)境變化的能力、自我認識能力、協(xié)調各方面工作的能力等美國企業(yè)培養(yǎng)管理人員的方法:案例方法、處理突然事件、管理游戲、實驗課方法、扮演角色方法、頭腦“風暴”、自由討論會、專題會、專門小組討論會等。有不少激勵職工提高勞動效益的辦法90
美國現(xiàn)代管理風格除上述的幾點外,還有10大觀念:戰(zhàn)略觀念、市場觀念、變革觀念、競爭觀念、服務觀念、專業(yè)化觀念、素質觀念、開發(fā)觀念、經(jīng)營觀念、風險觀念美國式管理課件91二.美國企業(yè)的組織結構普拉迪·N·坎德瓦拉以美國企業(yè)為考察對象指出:組織結構中的結構是指組織中的相對穩(wěn)定的關系和方面,組織結構是與分工、部門化和授權有關的一系列管理決策的產物。以下從部門化、管理跨度、人員委員會等幾個方面來綜合評述美國企業(yè)的組織結構的職能和必要性,以及美國企業(yè)一般表現(xiàn)模式。二.美國企業(yè)的組織結構普拉迪·N·坎德瓦拉以美國企業(yè)為考察92部門化部門化是建立組織結構的重要環(huán)節(jié)和基本途徑,通過部門化將整個組織劃分為若干個管理單位。組織結構的建立過程,實質上是部門化的開展過程。部門化有各種類型,根據(jù)其不同的原則有:按職能劃分、按產品劃分、按地理位置劃分、按顧客劃分。部門化部門化是建立組織結構的重要環(huán)節(jié)和基本途徑,通過部門化將93按職能劃分
20世紀幾乎所有的企業(yè)是按職能建立的,將組織劃分為工程、人事、財務等部門??偨?jīng)理副總經(jīng)理負責研究開發(fā)副總經(jīng)理負責市場銷售副總經(jīng)理負責制造副總經(jīng)理負責財務副總經(jīng)理負責勞資關系按職能劃分總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理94按產品劃分
最高管理層根據(jù)所生產的各種產品來確定需要完成的目標,然后將各種專家分配道某一部門以實現(xiàn)這些目標??偨?jīng)理副總經(jīng)理負責毛巾部副總經(jīng)理負責床單部副總經(jīng)理負責床罩部副總經(jīng)理負責毛毯部按產品劃分總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理95按地理位置劃分
組織按其活動的每一重要地區(qū)來設定部門,大多數(shù)銷售組織就是以這種方式來進行經(jīng)營的。主任東北部地區(qū)副總經(jīng)理分管市場銷售主任國外業(yè)務往來主任中西部地區(qū)主任西部地區(qū)主任南部地區(qū)按地理位置劃分主任副總經(jīng)理主任主任主任主任96按顧客劃分
其主要是由每個單位負責不同的市場或市場區(qū)段。一個部門與普通顧客相聯(lián)系。副總經(jīng)理負責市場銷售主任零售市場主任公共機構市場主任批發(fā)市場按顧客劃分副總經(jīng)理主任主任主任97委員會委員會是組織結構中的一種特殊組織形式。以常委會、全委會、工作隊、工作組等形式出現(xiàn)。在企業(yè)中有董事會、財務委員會、管理委員會等。委員會有不同的類型和不同的性質:決策組織、執(zhí)行組織、咨詢參謀組織、調查組織。委員會是一種以集體活動為主要特征的組織形式。其中心思想是實行集體管理。例如美國的杜邦公司的集團式管理。集團式管理方法在美國屬首創(chuàng),其特點是建立執(zhí)行委員會,以一批人來取代一個人進行決策。委員會委員會是組織結構中的一種特殊組織形式。以常委會、98三.美國企業(yè)的“人”美國傳統(tǒng)企業(yè)崇尚權力至上,只堅持以物、以制度為中心的硬性管理使人成為物(機器)的附屬品。受日本企業(yè)管理的影響,美國企業(yè)對“人”的觀念也發(fā)生了變化:
以物為本→以人為本三.美國企業(yè)的“人”美國傳統(tǒng)企業(yè)崇尚權力至上,只堅持以99“人”的觀念的變化工具人人是會說話的工具,人是像機器一樣的生產工具。經(jīng)濟人人要生存,需要養(yǎng)家糊口,就必須有一定的經(jīng)濟滿足,以經(jīng)濟利益驅動的人,像機器那樣工作。經(jīng)濟人的觀點使管理者與生產者找到了一個共同點,追求利潤?!叭恕钡挠^念的變化工具人100社會人“社會人”的觀點:(1)在一個群體中工作,不是單獨存在的個體,而要與他人發(fā)生關系—人際關系;(2)人在群體中,往往有一種天然的歸屬感和安全感—心理需求及心理關系;(3)人的積極性發(fā)揮,不僅有經(jīng)濟動機,還有社會的滿足。社會人101“人”的觀念反映在傳統(tǒng)企業(yè)中的幾個方面
以制度為支柱的理性管理
美國企業(yè)信奉制度條例萬能,因此美國企業(yè)與個人是一種個人契約關系——合同雇傭制。雙方都沒有一種沉重的道義感,企業(yè)不呼喚忠誠。職務工資制、職務標準化意識、個人責任權限明確。決策高層說了算——下屬只是被告之。制度清楚,不用管理者去進行說明教育,但它忽略了人的因素,不考慮對生產有重大反作用的情緒、情感等非理性因素?!叭恕钡挠^念反映在傳統(tǒng)企業(yè)中的幾個方面以制度為支柱的理性管102重物的管理美國企業(yè)的傳統(tǒng)管理把企業(yè)看作由廠房、機器、產品構成的實在物體,而人只是物的附屬品。因此他們的管理重物重制度。只是把人作為一種手段,始終沒有把人作為企業(yè)主體看待。因此,美國企業(yè)并不考慮人的重大需要,如集體福利事業(yè)、職工的生兒育問題等等,而將這些看作是社會的責任。但他們給予職工個人的工資可觀,多勞多得,將“等價交換”的商品原則運用在管理者與被管理者之間。重物的管理103“家長制”的管理
美國傳統(tǒng)企業(yè)制定嚴格的權力等級制度,從最高領導人到最低基層,都劃分為各個等級,有了權力更可以奴役,美國企業(yè)盛行管理者專橫、武斷、粗暴、自以為是的管理作風,類似于家長制,個人說了算,而雇員只能夠服從,只能夠按照制度的規(guī)定和上級的命令去辦事,這就壓制了雇員的生產積極性,抑制了雇員創(chuàng)造力的發(fā)揮。“家長制”的管理104四.美國企業(yè)的計劃與控制系統(tǒng)美國企業(yè)計劃概述美國企業(yè)的目標管理美國企業(yè)的質量控制美國企業(yè)的庫存控制美國企業(yè)的生產控制四.美國企業(yè)的計劃與控制系統(tǒng)美國企業(yè)計劃概述1051.美國企業(yè)計劃概述計劃彈性大經(jīng)常根據(jù)變化情況對計劃進行修改制定計劃考慮公司內外的多種因素,并運用現(xiàn)代化的預測技術制定計劃的程序由上而下或者由下而上,同時注意協(xié)調。美國企業(yè)計劃的特點1.美國企業(yè)計劃概述計劃彈性大美國企業(yè)計劃的特點106設計、計劃、預算制度設計第一個P(Planning)
指對目標、方針、政策的斟酌。在設計中包含兩項工作:目標分析和備選方案分析。預測后各備選方案產生,運用系統(tǒng)分析、成本效益分析等技術,比較各方案,選出最佳方案。
設計、計劃、預算制度簡稱“PPBS”。是針對組織目標,注意長期性及整體性規(guī)劃,強調運用現(xiàn)代管理技術,使遠、中、近期計劃與預算密切配合,以便經(jīng)濟有效地運用各種資源的計劃預算制度?!癙PBS”包含三部分:設計、計劃、預算制度設計第一個P(Planning)設計、計107設計、計劃、預算制度計劃編制的第二個P(Programming)
指編制設計選定方案的具體實施工作計劃或方案,包括多年度、產出水準、人員、投入分配等各項目的計劃。
設計、計劃、預算制度計劃編制的第二個P(Programmin108預算籌劃B(Budgeting)
指按計劃編制的多年度計劃方案,除了各項業(yè)務所需資源的評價以外,相應列出年度的預算。預算籌劃B(Budgeting)109設計、計劃、預算制度的特點是:注重長期計劃,考慮整體發(fā)展,應用系統(tǒng)分析等技術,確立計劃結構、管理資源系統(tǒng),形成“預算決定于計劃,計劃決定于目標”的整體企業(yè)計劃預算制度。報告設計會計計劃系統(tǒng)分析審核預算投資及作業(yè)管理設計、計劃、預算制度的特點是:注重長期計劃,考慮整體發(fā)展,應110美國企業(yè)計劃的編制自上而下的典型程序(Top-down-program)
特點:在戰(zhàn)略計劃的層次上明確表達企業(yè)的長期目標和提出總的涉及各計劃等級的目標戰(zhàn)略,由此推出戰(zhàn)術和實施層的目標及策略。
優(yōu)點:有利于集中分配資源、統(tǒng)一計劃的實施步驟、保證各分類目標與企業(yè)總目標之間的一致性和加強計劃控制等。
缺點:存在協(xié)調矛盾、信息過濾和實施困難的弊病。美國企業(yè)計劃的編制自上而下的典型程序(Top-down-pr111自下而上的程序(Bottom-up-program)
特點:由基層的計劃編制部門進行整理和匯總,最后形成企業(yè)的整體計劃。
優(yōu)點:由于計劃是從基層開始編制的,可以充分利用現(xiàn)場專業(yè)人員的信息和經(jīng)驗,體現(xiàn)計劃前提的客觀性,成為實現(xiàn)計劃的推動力。
缺點:不能充分考慮各個計劃與企業(yè)總計劃、各計劃層次與最高計劃層次之間存在的相互關系,會產生分目標與企業(yè)總體目標不一致的矛盾。自下而上的程序(Bottom-up-program)112交叉程序(IntersectProgram)
Top-down-program與Bottom-up-program存在的弊?。骸斑壿嫷难h(huán)問題”,即人們沒有上層目標的認識就不能進行下層目標的決策,反之亦然。交叉程序由這兩個基本的過程,即一個自上而下的先導過程和一個自下而上的反饋過程。步驟如下:集中制定企業(yè)的總體計劃和決策目標,為下屬部門及各等級層次制定各自的計劃提供基本計劃前提和框架。由下屬部門各等級層次分別制定各自的計劃和分目標。將這些計劃逐級上報、匯總和進行評估與協(xié)調,修正與調整企業(yè)的總體計劃和決策目標,并形成正式的計劃文本,下達實施。交叉程序(IntersectProgram)113三者關系的示意圖自上而下自下而上最低決策層最高決策層交叉程序三者關系的示意圖自上而下自下而上最低決策層最高決策層交叉1142.美國企業(yè)的目標管理目標管理的概念為顧客提供完善的服務提高投資收益率提高收益率減少投資增加營業(yè)量降低成本銷售多余設備增加租賃使用努力提高使用率減少設備使用時的危險性銷售多余的基本設備銷售多余的輔助設備延長設備使用壽命目標管理中目標是指一個目標體系。目標具有多層次性,右圖為美國州際電話公司的目標層次。2.美國企業(yè)的目標管理目標管理的概念為顧客提供完善的服務提115目標管理的內容公司最高經(jīng)營者根據(jù)總和情況進行決策,確定總目標和基本方針,然后經(jīng)過協(xié)商,讓全體人員根據(jù)這個目標和總方針,依次制定基層單位目標和個人目標。在完成目標任務過程中,實行授權管理。上級給執(zhí)行者實施目標應有的權限,不斷檢查,讓執(zhí)行者“自我控制”,獨立地實現(xiàn)目標。末期進行目標成果評價。根據(jù)目標成果實現(xiàn)情況,給予相應的獎懲,以鼓勵他們?yōu)閷崿F(xiàn)下期更高的目標努力?;就瓿闪四繕斯芾淼囊粋€周期,然后轉入下一周期。下一周期的目標管理,是在上期成果評價的基礎上,這樣,反復循環(huán)、螺旋上升。
目標管理的內容公司最高經(jīng)營者根據(jù)總和情況進行決策,確定總目標116目標管理的基本原理目標管理的觀念哲理建立在科學管理理論之上。其基本原理主要包括四個方面:專業(yè)化與管理的效果;行為科學的人際關系與管理效果;授權與目標管理;利潤中心和群眾參加的管理的管理小組形式的觀點目標管理的基本原理117目標管理的實施原則使每個下屬單位或職工的具體目標與企業(yè)的總目標密切相聯(lián)。具體目標要間接或直接地有利于企業(yè)總利益或其他業(yè)務工作的改進。具體目標必須能激發(fā)職工的工作欲望和充分發(fā)揮職工的工作能力。目標的內容應以重要的工作為主,并將其重要性列成等級目標之間要注意平衡,避免相互影響和牽制,完成的時限要適中。各項目標應盡可能數(shù)量化目標管理的實施原則1183.美國企業(yè)的質量控制在質量控制中,美國企業(yè)普及了費根鮑姆的“全面質量管理”(TQC)。全面質量管理要求從七個方面的環(huán)節(jié)嚴格控制質量,即:市場調查、產品設計、原料采購、產品的生產、成品的檢驗、包裝和運輸、銷售和服務。3.美國企業(yè)的質量控制在質量控制中,美國企業(yè)普及了費根鮑姆119全面質量管理主要包括設計、制造、輔助生產、使用四個過程:設計過程:根據(jù)市場要求,制定質量目標;設計審查;試制鑒定;圖紙和技術資料管理。制造過程:以預防為主,改進檢驗工作,首批檢驗;次品原因分析;控制工作質量;信息反饋。輔助生產過程:物資供應的質量管理,把質量管理做到供應單位;工具的質量控制;設備維修的質量控制。使用過程:用戶技術服務;反饋用戶意見和要求,為進一步改善質量進入新的循環(huán)。全面質量管理主要包括設計、制造、輔助生產、使用四個過程:設計120美國質量控制的基本特點強調質量專家的作用
質量專家一般指質量控制工程師、可靠性工程師和質量經(jīng)理。相應加強質量控制部門具有完整的質量管理體系和方法重視質量成本分析美國質量控制的基本特點強調質量專家的作用121當今美國質量控制新概念高質量不等于高成本1:10:1000成本法生產前發(fā)現(xiàn)錯誤改正,需1元生產線上發(fā)現(xiàn)錯誤改正,需10元被消費者發(fā)現(xiàn)錯誤改正,需1000元
例:1994年,Intel公司的芯片錯誤,出錯概率為90億分之一。當今美國質量控制新概念高質量不等于高成本122當今美國質量控制新概念追求“零缺陷”針對“人非圣賢、孰能無過”關心你的顧客,利潤就會照顧它自己質量不光是質量管理部門的事更是全公司的事。當今美國質量控制新概念追求“零缺陷”1234.庫存控制庫存控制是從系統(tǒng)的觀念出發(fā),以定性和定量的方法綜合分析研究,求得經(jīng)濟效益最優(yōu)的庫存方案。ABC庫存管理的基本原理是將倉庫庫存的物資,按重要程度、價值大小、資金占用等情況,進行分類排除,分清主次,抓住重點,分別采用不同的控制方法。4.庫存控制庫存控制是從系統(tǒng)的觀念出發(fā),以定性和定量的方124ABC庫存管理的第一步
把正在制造的每一個產品中的所有部件分解,按成本分成三大類。物資分類全部品種百分比全部資金占用百分比A類物資品種占10~15%左右占資金:80%左右B類物資品種占20~25%左右占資金:15%左右C類物資品種占60~65%左右占資金:5%左右合計100%100%ABC庫存管理的第一步把正在制造的每一個產品中的所有部件125ABC庫存管理的第二步對于A類部件,庫存量必須保持在最少程度。對這類部件必須進行嚴密的管理,每天需作詳細的記錄。為了加快庫存綜合周轉率,對這類部件應盡量減少待制品的時間。對于B類部件,應執(zhí)行修正過的程序,把A類和C類部件的管理特性結合起來。對這類部件的要求應納入年度預測中,其庫存量必須保持在平均水平,管理記錄必須反映整個過程以及庫存余量。對于C類部件,除非有足夠的供應,否則C類部件將有大量短缺和嚴重浪費時間精力??梢砸罁?jù)年度預購C類部件。年度預測每半年檢查一次即可。ABC庫存管理的第二步對于A類部件,庫存量必須保持在最少程度126ABC庫存管理的第三步確定經(jīng)濟定購量
Q—經(jīng)濟生產批量A—每次設備調整費用N—年平均產量V—單位制品的平均保管費用ABC庫存管理的第三步確定經(jīng)濟定購量Q—經(jīng)濟生產批量127確定備用量
備用量是指企業(yè)為了防止供應單位誤期供給以及其他意外情況發(fā)生時,為了保證生產正常進行必須的物資儲備數(shù)量標準。備用量=備用天數(shù)×平均日需用量備用量=備用天數(shù)×平均日需用量1285.生產控制由原來的“以財務管理為中心”轉向注意生產和成產控制的基礎上創(chuàng)立了MRP生產管理理論。建立了健全的、嚴格的管理制度和管理標準,重點處理生產過程中偶然發(fā)生的事件。在控制工具上,大量運用計算機,將單項管理方法和技術有目標的運用,以計劃為中心,嚴格執(zhí)行MRP生產指令,迅速修改生產過程中出現(xiàn)的偏差。美國生產過程控制的特點5.生產控制由原來的“以財務管理為中心”轉向注意生產和129MRP、MRPⅡ的管理思想
MRP是物料需求計劃的簡稱(materialsrequirementplanning)。其核心思想是根據(jù)主生產計劃(MPS)所確定生產的產品或者半成品推導出相關物料的需求量和需求時間,并進而確定生產或者訂貨的時間計劃。構成一個MRP系統(tǒng)的三個關健因素為:MPS(某一最終產品或者項目的的生產計劃)、物料清單(產品結構或者投入產出關系表),已有的庫存記錄(以便確定補充采購的數(shù)量)。MRP、MRPⅡ的管理思想MRP是物料需130其推導過程簡約如下:其推導過程簡約如下:131MRPII的基本思想
MRPII的基本思想是:基于企業(yè)經(jīng)營目標制定生產計劃,圍繞物料轉化組織制造資源,實現(xiàn)按需要按時進行生產。
MRPⅡ是制造資源計劃系統(tǒng)的簡稱(manufacturingresourcesplanning),其是在MRP的基礎上發(fā)展起來的一個綜合的生產經(jīng)營計劃管理系統(tǒng)。在MRP的基礎上,把企業(yè)的能力需求計劃(CRP)、控制執(zhí)行能力(運作調度能力)、經(jīng)營計劃、銷售計劃、生產規(guī)劃、財務成本計劃等企業(yè)的職能綜合融入,就形成一個MRPⅡ系統(tǒng)。MRPII的基本思想MRPII的基本思想是:基于企業(yè)經(jīng)132MRPII系統(tǒng)分為五個計劃層次:經(jīng)營規(guī)劃(BusinessPlanning,BP)、生產計劃大綱、主生產計劃(MPS)、物料需求計劃和車間作業(yè)計劃(PAC)(生產作業(yè)控制)。MRPII計劃層次體現(xiàn)了由宏觀到微觀,由戰(zhàn)略到戰(zhàn)術,由粗到細的深化過程。圖給出了MRPII的計劃層次結構及處理邏輯流程圖。
從一定意義上講,MRPII系統(tǒng)實現(xiàn)了物流、信息流與資金流在企業(yè)管理方面的集成,并能夠有效地對企業(yè)各種有限制造資源進行周密計劃,合理利用,提高企業(yè)的競
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