如何成為優(yōu)秀的管理者 課件

如何成為優(yōu)秀的管理者如何成為優(yōu)秀的管理者1如何成為一人優(yōu)秀的管理者組織好自己組織好部屬角色認知時間管理自我認知目標管理績效管理人員管理團隊管理計劃管理在職輔導解決問題授權(quán)激勵溝通建立有效的工作網(wǎng)絡績效評估員工職業(yè)生涯規(guī)劃如何成為一人優(yōu)秀的管理者組織好自己組織好部屬角色時間自我目標2經(jīng)理人扮演的三大角色(一)信息溝通角色及時將上級指令變?yōu)椴繉俚男袆?。迅速將市場信息及部屬情況反饋到上級，以供上級決策用。橫向部門之間及時交流信息、進展情況以便更好協(xié)作，并與市場發(fā)生聯(lián)絡。經(jīng)理人扮演的三大角色(一)信息溝通角色3經(jīng)理人扮演的三大角色(二)人際關系角色在上級面前是被領導者，完成上級指令，在下級面前是領導者，下達指令并對結(jié)果負責。在同級面前，協(xié)作者的角色。在用戶面前是公司形象的代表，代表公司履行各項職責。經(jīng)理人扮演的三大角色(二)人際關系角色4主管扮演的三大角色(三)決策者角色將上級下達任務轉(zhuǎn)化為部門目標，并有效解決目標實施中的問題。幫助解決部屬目標實施中遇到的問題。要善于發(fā)現(xiàn)將來的問題，并將問題轉(zhuǎn)化為機會，作為制定規(guī)劃的依據(jù)。主管扮演的三大角色(三)決策者角色5主管的三大能力專業(yè)能力：解決問題，實現(xiàn)最終結(jié)果的保障管理能力：企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保障溝通能力：創(chuàng)造顧客價值的保障主管的三大能力專業(yè)能力：解決問題，實現(xiàn)最終結(jié)果的保障6績效管理流程圖公司文化戰(zhàn)略規(guī)劃年度目標部門目標個人目標個人理解承諾完成任務發(fā)展系統(tǒng)明年目標工作目標個人發(fā)展目標獎勵系統(tǒng)目標：什么何時何地計劃：如何何人政策程序規(guī)章計劃教練輸出(職責)輸入轉(zhuǎn)換關聯(lián)職務分析說明書年度評估評估面談職務評估薪酬(一)階段目標(二)目標目標教練反饋反饋計劃績效管理流程圖公司文化戰(zhàn)略年度部門個人個人理完成發(fā)展明年目標7法約爾：管理的5項基本職能計劃---確立目標制定計劃和程序組織---建立一個有效的組織去完成企業(yè)目標指導---通過對部屬的激勵在職輔導去達標協(xié)調(diào)---加強團隊內(nèi)和團隊間的協(xié)作去達標控制---通過設定各項標準，在目標和結(jié)果之間進行必要的調(diào)整與控制。法約爾：管理的5項基本職能計劃---確立目標制定計劃和程序8主管工作現(xiàn)狀調(diào)整喜歡抓業(yè)務工作責任心強，習慣依靠個人努力去完成任務事無巨結(jié)，不善于授權(quán)雖有工作目標，但缺乏目標控制不善于、不習慣做計劃救火現(xiàn)象普遍未經(jīng)過系統(tǒng)的管理技能培訓不善于建立有效的工作網(wǎng)絡、工作團隊認為對人的管理是人事部門的事不善于招聘、選拔、培訓、發(fā)展激勵等人力資源管理工作主管工作現(xiàn)狀調(diào)整喜歡抓業(yè)務工作9工作風格測定被試對象人數(shù)情境總分平均分數(shù)EASGEASG管理人員52正常98597794483818.918.818.216.1有壓力974810114481618.715.62215.7縣經(jīng)委主任29正常52551455549418.217.719.117有壓力57241261848619.714.221.316.8企業(yè)廠長、經(jīng)理27正常5144884824601918.117.917有壓力49440262142718.314.92315.8各方面的十部30正常55259154047718.419.71815.8總計138有壓力52844171747417.614.723.916.4正常25762572521226918.718.618.316.4有壓力256820653100220318.61522.416工作風格測定被試對象人數(shù)情境總分平均分數(shù)EASGEASG管10管理者的角色轉(zhuǎn)換專才通才依靠努力依靠團隊建立工作網(wǎng)絡，利用他人的手去實現(xiàn)組織目標。善做具體業(yè)務工作做管理、領導工作，反之花較少的時間做具體業(yè)務工作。對技術(shù)性強的職業(yè)對管理職業(yè)有認同感。管理者的角色轉(zhuǎn)換專才通才11主管的工作風格工作風格的測定：認知自己的行為傾向，行為特征，以及改變工作中的不良行為，創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境，提高工作績效。盧因的行為模式：B=f(PE)P---個體變量、個體特征：氣質(zhì)、性格、興趣、能力E---環(huán)境變量人的行為是個體變量和環(huán)境變量共同作用的結(jié)果，在企業(yè)內(nèi)不同的個性特征，在不同的環(huán)境下，會產(chǎn)生不同的工作行為，即不同的工作風格，工作風格是一個人在工作中的行為表露。正常環(huán)境的工作行為與壓力環(huán)境下的工作行為是不同的。主管的工作風格工作風格的測定：認知自己的行為傾向，行為特征，12主管的四種工作風格工作風格想象設計者E人際關系者A辦事系統(tǒng)者S激勵行動者G優(yōu)點新穎的、富有想象力的、有創(chuàng)造性的，善于探索、規(guī)劃，能縱觀全局群體協(xié)作者，善于表達，溫和、忠誠、信任并支持他人認真，有條理，善于分析，定量能力強進取心強，行動迅速，辦事果斷、務實缺點不現(xiàn)實、理論化易動感情，易被他人影響嚴肅、保守，謹小慎微目光短，粗心，缺乏分析工作出發(fā)點觀念革新人際關系事實組織結(jié)果行動主管的四種工作風格工作想象設計者人際關系者辦事系統(tǒng)者激勵行動13工作風格與自我管理1、認知自我，自我控制，發(fā)展優(yōu)勢，克服缺點，調(diào)節(jié)本人的工作風格，力求最大的工作績效。2、認識本人與他人的工作風格，便于相互理解，相互合作。創(chuàng)造和諧的工作氣氛，同事間揚長避短，團隊協(xié)作。3、主管了解部屬的工作風格，便于工作安排，把合適的人放到合適崗位。4、便于班子組合搭配、優(yōu)化，單一任務同質(zhì)結(jié)構(gòu)上層管理異質(zhì)結(jié)構(gòu)工作風格與自我管理1、認知自我，自我控制，發(fā)展優(yōu)勢，克服缺點14時間管理第一代時間管理----備忘錄型特點：紙條或備忘錄本，一方面順其自然，一方面追緊時間安排。第二代時間管理----事先規(guī)劃安排行程特點：制定合適的目標與計劃，講究效率、明確責任。第三代時間管理---規(guī)劃、制定優(yōu)先順序，操之在我。特點：明確價值觀，制定中、長、短期目標，將每天的活動排出優(yōu)先順序，有詳盡的計劃表、組織表。第三代時間管理最大的貢獻是將目標與計劃置于價值觀之上。時間管理第一代時間管理----備忘錄型15第四代時間管理注重單位時間的價值，而非單位時間和效率(一二象限)超越時空(今天要管理明天的時間，第二象限)以人為本的時間觀(人的價值觀統(tǒng)一)系統(tǒng)的而非個人的時間管理第四代時間管理注重單位時間的價值，而非單位時間和效率(一二象16案例分析第一步將各項工作按其價值的大小一分為二，1、2象限為重要；3、4象限為不重要。第二步根據(jù)各項工作的完工期限，遠近分為1、4為急迫的；2、3為不急迫的。重要重要，緊急重要，不急不重要，不急不重要，急案例分析第一步將各項工作按其價值的大小一分為二，1、2象17四象限工作性質(zhì)分析急迫不急迫重要緊急狀況迫切的問題限期完成的會議或工作準備工作計劃預防措施價值觀的澄清人際關系的建立增強自己的能力不重要造成干擾的事、電話信件、報告會議許多迫在眉睫的急事符合別人期望的事忙碌瑣碎的事廣告函件電話浪費時間逃避性活動四象限工作性質(zhì)分析急迫不急迫重緊急狀況準備工作計劃不造成干擾18案例分析第三步對王的工作定位，并分析其工作現(xiàn)狀重要與華金公司討論定價3H中實公司的合作意向書2H天際公司的貨未到問題？上級要求上報三個月的業(yè)績報表2H周五業(yè)務會提前1H共進午餐，討論促銷會策略1.5H商討索賠案處理1H閱讀內(nèi)容刊物1H打電話給12客戶30分鐘聆聽電話留言10分鐘完成文件歸檔1H人事部明天要上報新員工試工期表現(xiàn)結(jié)果報告不急急案例分析第三步對王的工作定位，并分析其工作現(xiàn)狀重要與華金公19案例分析第四步問題與措施第一象限：抓緊做；返回第二象限第二象限：重點做；按計劃有步驟做；為明天準備第三象限：不花時間；少花時間；授權(quán)部下做第四象限：平衡好被支配的事情；不被迷惑，爭取自由返回一、二象限第五步時間價值=工作價值

將4個象限時間合理的科學配置，將會遇到15項阻力。案例分析第四步問題與措施2015項浪費時間的主要因素控制1、電話打擾2、不速之客、順便來訪3、信息資料不全4、缺乏自我約束5、不善于拒絕計劃1、試圖完成過多的工作或不切實際的時間預算2、“消防救火”式或“危機型”管理3、沒有目標、優(yōu)先次序、每日計劃4、擱置未完成的任務信息傳遞1、頻繁的會議2、信息不足、或不清、或過多決策優(yōu)柔寡斷或拖延組織1、混淆職責與職權(quán)2、辦公桌雜亂無章指揮無效的授權(quán)人力

15項浪費時間的主要因素控制信息傳遞21怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象(一)方法一科學全面做計劃將易出現(xiàn)的問題在計劃階段做出預見，分析原因，制定對策嚴格信息管理，盡量采取預防措施，防患于未然方法二嚴格計劃控制過程明確計劃控制點(尤其是關鍵控制點)設立控制檢查人檢查計劃進展情況，健全各類檢查信息反饋表預測可能發(fā)生的問題，做好必要的應急計劃。怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象(一)方法一科學全面22怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象(二)方法三對已出現(xiàn)的“救火”問題

及時處理，不要拖延及時總結(jié)，將例外問題轉(zhuǎn)入例內(nèi)管理怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象(二)方法三對已出現(xiàn)23案例分析第六步系統(tǒng)思維面對變化的環(huán)境應變能力要強突出第二象限管理法牢牢抓住關系企業(yè)持續(xù)發(fā)展，價值創(chuàng)造的大事，上下左右系統(tǒng)思維步調(diào)一致案例分析第六步系統(tǒng)思維24時間管理理論適用范圍第一代時間管理：備忘錄、適用于小作坊、小店管理，對突發(fā)事件無助第二代時間管理：計劃效率手冊，但與工作價值脫節(jié)第三代時間管理：當公司進一步擴大，管理范圍擴大時、價值觀的問題，步調(diào)一致的問題突出了，所以，必須抓授權(quán)、抓規(guī)劃。第四代時間管理：公司規(guī)模進一步擴大，環(huán)境變化更為加劇。?靠遠景管理：長遠規(guī)劃、企業(yè)文化、員工發(fā)展?超越時空：展望將來，可持續(xù)發(fā)展?人本管理：學習力、團隊建設?系統(tǒng)思維：5項修煉，學習型組織時間管理理論適用范圍第一代時間管理：備忘錄、適用于小作坊、小25案例分析第七步有效運用工作日程管理表?將每天工作內(nèi)容列入此表?分析每項工作的性質(zhì)，排出優(yōu)先次序?擬定處理對策案例分析第七步有效運用工作日程管理表26每日工作時間記錄

日期打算今天完成(1)(2)(3)的工作(4)(5)(6)時間活動次序1=重要+緊急2=重要+不緊急3=緊急+不重要4=日常事務處理方法委托給________訓練______去做下次要他提出建議下次不同意做集中/縮減/縮短時間?其它8：008：30…12：30每日工作時間記錄

27時間管理的具體方法(一)1、此事花多少時間—取決于該項工作的重要性該項工作何時完工—取決于該項工作急迫性2、管理今天的時間—運用第4代時間管理，4象限管理法管理明天的時間—運用第二象限大石頭管理法總結(jié)昨天的時間—總結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓，改進措施3、運用時間管理表記錄你的時間計算你的時間平衡你的時間分配你的時間時間管理的具體方法(一)1、此事花多少時間—取決于該項工作的28時間管理的具體方法(二)4、集中時間，解決第二象限的重要事項5、善于運用零星時間，增加時間利用效率6、系統(tǒng)管理你的時間，善于用好別人的時間7、以人為本使用時間，主管在“人的管理”上要舍得花時間8、充分運用現(xiàn)代管理工具，例如電腦、信息管理系統(tǒng)提高時間利用效率時間管理的具體方法(二)4、集中時間，解決第二象限的重要事項29組織好部屬工作職責關鍵結(jié)果具體標準工作目標行動計劃目標控制年終評估獎勵系統(tǒng)發(fā)展系統(tǒng)職務分析主要目標目標標準SMART要求目標任務書HRM考評系統(tǒng)職務說明時間管理分主次抓緩急績效管理績效伙伴在職輔導考評目的考評項目考評技術(shù)考評程序授權(quán)人的管理團隊管理組織好部屬工作職責關鍵結(jié)果具體標準工作目標行動計劃目標控制年30目標管理目標管理是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織目標運用系統(tǒng)化的管理方式，把各項管理事務展開為：有主次的、可控的、有效和高效的管理活動，激勵員工，共同參予，以實現(xiàn)組織和個人目標，努力工作的過程。目標管理目標管理是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織目標運用系統(tǒng)化的管31目標管理的作用借助目標說明公司的期望及要求通過目標分解使各級人員負起責任目標及其標準為企業(yè)考核提供依據(jù)通過目標管理使上下級建立績效伙伴關系有效的目標管理是自我管理的基礎目標管理有助于把握企業(yè)的命運，保持長期和短期利益之間的平衡目標管理的作用借助目標說明公司的期望及要求32目標的內(nèi)容目標的內(nèi)容共同價值共同承諾各負其責注重績效不斷發(fā)展目標的內(nèi)容目標的內(nèi)容共同價值共同承諾各負其責注重績效不斷發(fā)展33企業(yè)在目標管理中遇到的問題目標難以確定標準難以量化目標難以長期化目標難以靈活變動主管的影響度目標制定參與性較差不同層次對目標的理解差異目標監(jiān)控失去平衡企業(yè)在目標管理中遇到的問題目標難以確定34目標管理的特點之一一、MBO注重系統(tǒng)方法1、長目標與短目標：大目標與小目標相互支持。2、目標—行動—結(jié)果—新的目標。二、MBO強調(diào)員工參與鼓勵員工參與制定目標是形成責任的基礎：1、部下既了解組織的目標，又參與制定目標。2、可使主管集中于關鍵領域。目標管理的特點之一一、MBO注重系統(tǒng)方法35目標管理的特點二三、MBO強調(diào)團隊合作1、任何目標的實現(xiàn)均需依靠團隊合作。2、小目標需服從大目標。四、MBO強調(diào)結(jié)果1、對管理者考核的是其結(jié)果(成果)，而不是“活動”本身。2、MBO就是要不斷將目標對準結(jié)果，能過及時檢查反饋來達到這一點。3、結(jié)果往往是由“用戶”所決定的。目標管理的特點二三、MBO強調(diào)團隊合作36目標管理的特點三五、MBO強調(diào)目標的激勵作用1、管理者激勵部下首先應該明白無誤地告訴他：你對他的期望和要求。2、MBO強調(diào)組織目標與個人目標的結(jié)合。目標管理的特點三五、MBO強調(diào)目標的激勵作用37工作目標的類型一、達成型工作目標?重點分析在什么條件下才能達成目標。二、解決問題型工作目標?重點是找出問題的真正原因---WHYWHYWHY三、例行型工作目標?重點：設定有效的規(guī)程、規(guī)范、標準是管理例行性工作的重點工作目標的類型一、達成型工作目標38目標的SMART要素Specific(明確的)Measurable(可測量的)Action-oriented(行動導向的)Realistic(務實的)Time-related(有時間表的)目標的SMART要素Specific(明確的)39目標SMART練習2000年在管理人員培訓方面要加大力度希望你們部門提高團隊協(xié)作能力質(zhì)量不合格率，必須降低到1‰2000年銷售成本不得超過50萬元你必須在半年內(nèi)減肥20磅目標SMART練習2000年在管理人員培訓方面要加大力度40目標標準的特征基于工作而非人為人所知具體且可測量付諸文字可以達到經(jīng)過同意確定有時間限制標準可變目標標準的特征基于工作而非人可以達到41目標制訂的步驟公司總體目標本單位的目標階段目標人員目標目標修正目標制訂的步驟公司總體目標42如何實施目標管理(MBO)實施MBO是一個從總體到具體的過程：通過對組織大目標的分解，成為一個易于有效管理的小目標。通過有效和高效的工作達到預期的結(jié)果。期間共有六個步驟：1、工作職責---2、關鍵結(jié)果---3、具體標準---4、工作目標---5、行動計劃---6、目標控制---如何實施目標管理(MBO)實施MBO是一個從總體到具體的過程43制定計劃工具一一、決策樹形圖樹形圖是在決策中常用的一種工具，這里可用于目標的分解。一個大目標，必須經(jīng)過逐步分解，方可制定出具體的行動措施，才能達到預期結(jié)果。運用決策樹形圖對目標分解，可根據(jù)情況按項目分解，到按產(chǎn)品分解，或按區(qū)域(部門)分解，也可按時間進行第一次分解，然后再酌情進行第二次，或第三次分解，直至分解到能落實到具體人，采取具體行動措施為止。案例：3D公司下達上海分公司2000年銷售額比去年增長10%。完成銷售一萬臺產(chǎn)品的任務。制定計劃工具一一、決策樹形圖44上海分公司2000年銷售目標產(chǎn)品系列完善銷售量1萬臺A區(qū)2500臺B區(qū)3000臺C區(qū)2500臺D區(qū)1500臺缺口1500臺甲客戶乙客戶丙客戶丁客戶缺口1月2月…12月第二次分解第一次分解新增客戶10家加強廣告通路強化訓練銷售人員廣告活動信函報告廣告電視廣告何電視臺何電視節(jié)目廣告明星上海分公司2000年銷售目標產(chǎn)品系銷售量1萬臺A區(qū)2500臺45上海分公司2000年銷售目標行動步驟及標準措施必備的資源可能的問題、原因、措施合作伙伴所負的責任運用甘特圖畫出總進度表確定關鍵控制點明確責任人編制支持計劃和預算計劃正式編寫“目標計劃任務書”上海分公司2000年銷售目標行動步驟及標準措施46甘特圖(進度表)目標名稱任務1月2月3月4月……12月備注1計劃進度實際進度2計劃進度實際進度甘特圖(進度表)目標名稱任務1月2月3月4月……47目標檢查進度表目標名稱任務標準檢查方式檢查時間檢查人檢查結(jié)果備注123目標檢查進度表目標名稱任務標準檢查方式檢查時間檢查人檢查結(jié)果48網(wǎng)絡計劃ABIKJHEGDCFCGHK為關鍵路線作業(yè)開始結(jié)束網(wǎng)絡計劃ABIKJHEGDCFCGHK為關鍵路線作業(yè)開始結(jié)束49目標任務書目標名稱：在……時間(在……條件下)，達到……結(jié)果。目標標準完成步驟步驟標準問題分析原因措施甘特圖(時間表)責任人涉及部門檢查人考核結(jié)果1234目標任務書目標名稱：在……時間(在……條件下)，達到……結(jié)果50績效管理系統(tǒng)確立目標在職輔導年終評估發(fā)展計劃績效管理系統(tǒng)確立目標在職輔導年終評估發(fā)展計劃51教練(Coaching)Coaching指管理者利用工作作為學習的機會；透過直接的討論與引導；以計劃的方式培養(yǎng)下屬管理能力的過程。要點：1、管理者須以直接討論及引導性活動進行教導。2、預先計劃。3、針對管理能力的培養(yǎng)，協(xié)助某部署解決某個特定的問題或協(xié)助促進工作的表現(xiàn)。這里的管理能力包括相關的知識、技能和工作態(tài)度。4、直接運用在工作上的。5、目的在于協(xié)助學習。教練(Coaching)Coaching指管理者利用工作作52部屬績效的冰山全貌部屬績效態(tài)度知識技能部屬績效的冰山全貌部屬績效態(tài)度知識技53當前在職輔導面臨的問題是：1、不知要履行輔導職能2、直接取代部屬，幫助解決問題3、缺乏輔導技能當前在職輔導面臨的問題是：1、不知要履行輔導職能54主管應扮演的4種輔導角色1、培訓2、解決問題3、導師4、職業(yè)輔導主管應扮演的4種輔導角色1、培訓55主管的情景領導法輔導型指導型授權(quán)型命令型高高高管理程度低溝通程度部屬成熟程度主管的情景領導法輔導型指導型授權(quán)型命令型高高高管理程度低溝部56輔導策略建立伙伴關系：培養(yǎng)信任和理解激發(fā)承諾：建立意識和聯(lián)盟提供技能：強化學習發(fā)揚堅持不懈：把握機會塑造環(huán)境：建立一個提倡輔導的文化輔導策略建立伙伴關系：培養(yǎng)信任和理解57績效伙伴績效伙伴的最終目的是最大限度地提高部屬的績效。這是一個強調(diào)組織內(nèi)各階層公開對話的過程，以便每個人都清楚地知道什么是績效的標準。設定期望目標提供可行的輔導和反饋觀察行為和結(jié)果績效伙伴績效伙伴的最終目的是最大限度地提高部屬的績效。這是一58計劃性的工作教導確認學習的需求；擬訂教導計劃；執(zhí)行教導計劃；運用教導技巧；評估學習成效。計劃性的工作教導確認學習的需求；59以下八項活動可用于完成學習循環(huán)正式工作教導；參加學習課程；自學、閱讀；向他人學習；自我評估；計劃下的實踐；收集信息、回顧過去的經(jīng)驗；督導下的練習、反饋。以下八項活動可用于完成學習循環(huán)正式工作教導；60輔導部屬的步驟一一、確認部屬學習需求1、職務說明書2、年終評估結(jié)果及日常工作表現(xiàn)3、部屬擔任新職務或新任務的需要輔導部屬的步驟一一、確認部屬學習需求61輔導部屬的步驟二二、制定輔導計劃該計劃包括：1、確立輔導目標和衡量標準2、明確用何種方式展開輔導3、確定輔導日期4、明確所需的資源5、檢查的日期和責任人6、書寫成正式的輔導計劃輔導部屬的步驟二二、制定輔導計劃62輔導部屬的步驟三三、執(zhí)行輔導計劃上下級的績效伙伴關系8種輔導方式1、正式工作輔導5、總結(jié)過去經(jīng)驗2、參加學習課程6、計劃下的實踐3、自學、閱讀7、督導下的練習與反饋4、由他人學習取經(jīng)8、自我評價輔導部屬的步驟三三、執(zhí)行輔導計劃63輔導部屬的步驟三常用的輔導技巧制定輔導計劃的技巧正面指導的技巧反饋的技巧授權(quán)的技巧解決問題的技能發(fā)問、傾聽技巧負面行為指導技巧提高部屬責任心技巧輔導部屬的步驟三常用的輔導技巧64輔導部屬的步驟四四、評估輔導結(jié)果重點評估學習目標是否已完成部屬水平是否已提高部屬是否還需進一步培訓部屬反應如何部屬下一步的發(fā)展需求是什么輔導部屬的步驟四四、評估輔導結(jié)果65職務分析的內(nèi)容(1)工作輸入任職資格設備、環(huán)境、其它(3)工作輸出(2)工作轉(zhuǎn)換特征程序、技術(shù)、辦法？人機職能分配？活動、行為、聯(lián)系？(4)工作關聯(lián)特性責任、權(quán)利；工作關系；時限；法律、規(guī)章制度職務分析的內(nèi)容(1)(3)(2)(4)工作關聯(lián)特性66職務說明書案例(一)職務：發(fā)貨員部門：貨品收發(fā)部門地點：倉庫C大樓職務概況：聽倉庫經(jīng)理指揮，根據(jù)銷售部門遞來的發(fā)貨委托單據(jù)，將貨品發(fā)放客戶。和其他發(fā)貨員、打包工一起，徒手或靠電動設備從貨架搬卸貨品，打包裝箱，以備卡車、火車、空運或郵遞。正確填寫和遞送相應的單據(jù)報表，保存有關記錄文件。教育程度：高中畢業(yè)工作經(jīng)歷：可有可無職務說明書案例(一)職務：發(fā)貨員67職務說明書案例(二)崗位責任：一、用70%的時間干以下的活：1、從貨架上搬卸貨品，打包裝箱；2、根據(jù)運輸單位在貨運單上標明的要求，磅秤紙箱并貼上標簽；3、協(xié)助送貨人裝車。二、用15%的工作時間干以下的活：1、填寫有關運貨的各種表格(例如裝箱單、發(fā)貨單、提貨單等)；2、憑借鍵控穿孔機或理貨單，保存發(fā)貨記錄；3、打印五花八門的表格和標簽；4、把有關文件整理歸檔。職務說明書案例(二)崗位責任：68職務說明書案例(三)崗位責任：三、剩余的時間干以下的活：1、開公司的卡車送貨去郵局，偶爾也搞當?shù)氐闹苯油顿Y；2、協(xié)助別人盤點存貨；3、為其他的發(fā)貨員或收貨員核查貨品；4、保持工作場所清潔，一切井井有條。管理狀態(tài)：聽從倉庫經(jīng)理指揮，除非遇到特殊問題，要求獨立工作。職務說明書案例(三)崗位責任：69職務說明書案例(四)工作關系：與打包工、倉庫保管員等密切配合，共同工作。裝車時與卡車司機聯(lián)系，有時也和訂銷部門的人接觸。工作設備：操縱提貨升降機、電動運輸帶、打包機、電腦終端及打字機。工作環(huán)境：干凈、明亮、有保暖設備。行走自如，攀登安全，提貨方便。開門發(fā)貨時要自己動手啟門。職務說明書案例(四)工作關系：與打包工、倉庫保管員等密切配合70授權(quán)的意義提高部屬的主觀能動性本人生產(chǎn)力可得到延伸部屬可得到發(fā)展機會可提高部屬的責任心可達到優(yōu)勢互補可使氣氛和諧授權(quán)的意義提高部屬的主觀能動性71演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！72如何成為優(yōu)秀的管理者如何成為優(yōu)秀的管理者73如何成為一人優(yōu)秀的管理者組織好自己組織好部屬角色認知時間管理自我認知目標管理績效管理人員管理團隊管理計劃管理在職輔導解決問題授權(quán)激勵溝通建立有效的工作網(wǎng)絡績效評估員工職業(yè)生涯規(guī)劃如何成為一人優(yōu)秀的管理者組織好自己組織好部屬角色時間自我目標74經(jīng)理人扮演的三大角色(一)信息溝通角色及時將上級指令變?yōu)椴繉俚男袆?。迅速將市場信息及部屬情況反饋到上級，以供上級決策用。橫向部門之間及時交流信息、進展情況以便更好協(xié)作，并與市場發(fā)生聯(lián)絡。經(jīng)理人扮演的三大角色(一)信息溝通角色75經(jīng)理人扮演的三大角色(二)人際關系角色在上級面前是被領導者，完成上級指令，在下級面前是領導者，下達指令并對結(jié)果負責。在同級面前，協(xié)作者的角色。在用戶面前是公司形象的代表，代表公司履行各項職責。經(jīng)理人扮演的三大角色(二)人際關系角色76主管扮演的三大角色(三)決策者角色將上級下達任務轉(zhuǎn)化為部門目標，并有效解決目標實施中的問題。幫助解決部屬目標實施中遇到的問題。要善于發(fā)現(xiàn)將來的問題，并將問題轉(zhuǎn)化為機會，作為制定規(guī)劃的依據(jù)。主管扮演的三大角色(三)決策者角色77主管的三大能力專業(yè)能力：解決問題，實現(xiàn)最終結(jié)果的保障管理能力：企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保障溝通能力：創(chuàng)造顧客價值的保障主管的三大能力專業(yè)能力：解決問題，實現(xiàn)最終結(jié)果的保障78績效管理流程圖公司文化戰(zhàn)略規(guī)劃年度目標部門目標個人目標個人理解承諾完成任務發(fā)展系統(tǒng)明年目標工作目標個人發(fā)展目標獎勵系統(tǒng)目標：什么何時何地計劃：如何何人政策程序規(guī)章計劃教練輸出(職責)輸入轉(zhuǎn)換關聯(lián)職務分析說明書年度評估評估面談職務評估薪酬(一)階段目標(二)目標目標教練反饋反饋計劃績效管理流程圖公司文化戰(zhàn)略年度部門個人個人理完成發(fā)展明年目標79法約爾：管理的5項基本職能計劃---確立目標制定計劃和程序組織---建立一個有效的組織去完成企業(yè)目標指導---通過對部屬的激勵在職輔導去達標協(xié)調(diào)---加強團隊內(nèi)和團隊間的協(xié)作去達標控制---通過設定各項標準，在目標和結(jié)果之間進行必要的調(diào)整與控制。法約爾：管理的5項基本職能計劃---確立目標制定計劃和程序80主管工作現(xiàn)狀調(diào)整喜歡抓業(yè)務工作責任心強，習慣依靠個人努力去完成任務事無巨結(jié)，不善于授權(quán)雖有工作目標，但缺乏目標控制不善于、不習慣做計劃救火現(xiàn)象普遍未經(jīng)過系統(tǒng)的管理技能培訓不善于建立有效的工作網(wǎng)絡、工作團隊認為對人的管理是人事部門的事不善于招聘、選拔、培訓、發(fā)展激勵等人力資源管理工作主管工作現(xiàn)狀調(diào)整喜歡抓業(yè)務工作81工作風格測定被試對象人數(shù)情境總分平均分數(shù)EASGEASG管理人員52正常98597794483818.918.818.216.1有壓力974810114481618.715.62215.7縣經(jīng)委主任29正常52551455549418.217.719.117有壓力57241261848619.714.221.316.8企業(yè)廠長、經(jīng)理27正常5144884824601918.117.917有壓力49440262142718.314.92315.8各方面的十部30正常55259154047718.419.71815.8總計138有壓力52844171747417.614.723.916.4正常25762572521226918.718.618.316.4有壓力256820653100220318.61522.416工作風格測定被試對象人數(shù)情境總分平均分數(shù)EASGEASG管82管理者的角色轉(zhuǎn)換專才通才依靠努力依靠團隊建立工作網(wǎng)絡，利用他人的手去實現(xiàn)組織目標。善做具體業(yè)務工作做管理、領導工作，反之花較少的時間做具體業(yè)務工作。對技術(shù)性強的職業(yè)對管理職業(yè)有認同感。管理者的角色轉(zhuǎn)換專才通才83主管的工作風格工作風格的測定：認知自己的行為傾向，行為特征，以及改變工作中的不良行為，創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境，提高工作績效。盧因的行為模式：B=f(PE)P---個體變量、個體特征：氣質(zhì)、性格、興趣、能力E---環(huán)境變量人的行為是個體變量和環(huán)境變量共同作用的結(jié)果，在企業(yè)內(nèi)不同的個性特征，在不同的環(huán)境下，會產(chǎn)生不同的工作行為，即不同的工作風格，工作風格是一個人在工作中的行為表露。正常環(huán)境的工作行為與壓力環(huán)境下的工作行為是不同的。主管的工作風格工作風格的測定：認知自己的行為傾向，行為特征，84主管的四種工作風格工作風格想象設計者E人際關系者A辦事系統(tǒng)者S激勵行動者G優(yōu)點新穎的、富有想象力的、有創(chuàng)造性的，善于探索、規(guī)劃，能縱觀全局群體協(xié)作者，善于表達，溫和、忠誠、信任并支持他人認真，有條理，善于分析，定量能力強進取心強，行動迅速，辦事果斷、務實缺點不現(xiàn)實、理論化易動感情，易被他人影響嚴肅、保守，謹小慎微目光短，粗心，缺乏分析工作出發(fā)點觀念革新人際關系事實組織結(jié)果行動主管的四種工作風格工作想象設計者人際關系者辦事系統(tǒng)者激勵行動85工作風格與自我管理1、認知自我，自我控制，發(fā)展優(yōu)勢，克服缺點，調(diào)節(jié)本人的工作風格，力求最大的工作績效。2、認識本人與他人的工作風格，便于相互理解，相互合作。創(chuàng)造和諧的工作氣氛，同事間揚長避短，團隊協(xié)作。3、主管了解部屬的工作風格，便于工作安排，把合適的人放到合適崗位。4、便于班子組合搭配、優(yōu)化，單一任務同質(zhì)結(jié)構(gòu)上層管理異質(zhì)結(jié)構(gòu)工作風格與自我管理1、認知自我，自我控制，發(fā)展優(yōu)勢，克服缺點86時間管理第一代時間管理----備忘錄型特點：紙條或備忘錄本，一方面順其自然，一方面追緊時間安排。第二代時間管理----事先規(guī)劃安排行程特點：制定合適的目標與計劃，講究效率、明確責任。第三代時間管理---規(guī)劃、制定優(yōu)先順序，操之在我。特點：明確價值觀，制定中、長、短期目標，將每天的活動排出優(yōu)先順序，有詳盡的計劃表、組織表。第三代時間管理最大的貢獻是將目標與計劃置于價值觀之上。時間管理第一代時間管理----備忘錄型87第四代時間管理注重單位時間的價值，而非單位時間和效率(一二象限)超越時空(今天要管理明天的時間，第二象限)以人為本的時間觀(人的價值觀統(tǒng)一)系統(tǒng)的而非個人的時間管理第四代時間管理注重單位時間的價值，而非單位時間和效率(一二象88案例分析第一步將各項工作按其價值的大小一分為二，1、2象限為重要；3、4象限為不重要。第二步根據(jù)各項工作的完工期限，遠近分為1、4為急迫的；2、3為不急迫的。重要重要，緊急重要，不急不重要，不急不重要，急案例分析第一步將各項工作按其價值的大小一分為二，1、2象89四象限工作性質(zhì)分析急迫不急迫重要緊急狀況迫切的問題限期完成的會議或工作準備工作計劃預防措施價值觀的澄清人際關系的建立增強自己的能力不重要造成干擾的事、電話信件、報告會議許多迫在眉睫的急事符合別人期望的事忙碌瑣碎的事廣告函件電話浪費時間逃避性活動四象限工作性質(zhì)分析急迫不急迫重緊急狀況準備工作計劃不造成干擾90案例分析第三步對王的工作定位，并分析其工作現(xiàn)狀重要與華金公司討論定價3H中實公司的合作意向書2H天際公司的貨未到問題？上級要求上報三個月的業(yè)績報表2H周五業(yè)務會提前1H共進午餐，討論促銷會策略1.5H商討索賠案處理1H閱讀內(nèi)容刊物1H打電話給12客戶30分鐘聆聽電話留言10分鐘完成文件歸檔1H人事部明天要上報新員工試工期表現(xiàn)結(jié)果報告不急急案例分析第三步對王的工作定位，并分析其工作現(xiàn)狀重要與華金公91案例分析第四步問題與措施第一象限：抓緊做；返回第二象限第二象限：重點做；按計劃有步驟做；為明天準備第三象限：不花時間；少花時間；授權(quán)部下做第四象限：平衡好被支配的事情；不被迷惑，爭取自由返回一、二象限第五步時間價值=工作價值

將4個象限時間合理的科學配置，將會遇到15項阻力。案例分析第四步問題與措施9215項浪費時間的主要因素控制1、電話打擾2、不速之客、順便來訪3、信息資料不全4、缺乏自我約束5、不善于拒絕計劃1、試圖完成過多的工作或不切實際的時間預算2、“消防救火”式或“危機型”管理3、沒有目標、優(yōu)先次序、每日計劃4、擱置未完成的任務信息傳遞1、頻繁的會議2、信息不足、或不清、或過多決策優(yōu)柔寡斷或拖延組織1、混淆職責與職權(quán)2、辦公桌雜亂無章指揮無效的授權(quán)人力

15項浪費時間的主要因素控制信息傳遞93怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象(一)方法一科學全面做計劃將易出現(xiàn)的問題在計劃階段做出預見，分析原因，制定對策嚴格信息管理，盡量采取預防措施，防患于未然方法二嚴格計劃控制過程明確計劃控制點(尤其是關鍵控制點)設立控制檢查人檢查計劃進展情況，健全各類檢查信息反饋表預測可能發(fā)生的問題，做好必要的應急計劃。怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象(一)方法一科學全面94怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象(二)方法三對已出現(xiàn)的“救火”問題

及時處理，不要拖延及時總結(jié)，將例外問題轉(zhuǎn)入例內(nèi)管理怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象(二)方法三對已出現(xiàn)95案例分析第六步系統(tǒng)思維面對變化的環(huán)境應變能力要強突出第二象限管理法牢牢抓住關系企業(yè)持續(xù)發(fā)展，價值創(chuàng)造的大事，上下左右系統(tǒng)思維步調(diào)一致案例分析第六步系統(tǒng)思維96時間管理理論適用范圍第一代時間管理：備忘錄、適用于小作坊、小店管理，對突發(fā)事件無助第二代時間管理：計劃效率手冊，但與工作價值脫節(jié)第三代時間管理：當公司進一步擴大，管理范圍擴大時、價值觀的問題，步調(diào)一致的問題突出了，所以，必須抓授權(quán)、抓規(guī)劃。第四代時間管理：公司規(guī)模進一步擴大，環(huán)境變化更為加劇。?靠遠景管理：長遠規(guī)劃、企業(yè)文化、員工發(fā)展?超越時空：展望將來，可持續(xù)發(fā)展?人本管理：學習力、團隊建設?系統(tǒng)思維：5項修煉，學習型組織時間管理理論適用范圍第一代時間管理：備忘錄、適用于小作坊、小97案例分析第七步有效運用工作日程管理表?將每天工作內(nèi)容列入此表?分析每項工作的性質(zhì)，排出優(yōu)先次序?擬定處理對策案例分析第七步有效運用工作日程管理表98每日工作時間記錄

日期打算今天完成(1)(2)(3)的工作(4)(5)(6)時間活動次序1=重要+緊急2=重要+不緊急3=緊急+不重要4=日常事務處理方法委托給________訓練______去做下次要他提出建議下次不同意做集中/縮減/縮短時間?其它8：008：30…12：30每日工作時間記錄

99時間管理的具體方法(一)1、此事花多少時間—取決于該項工作的重要性該項工作何時完工—取決于該項工作急迫性2、管理今天的時間—運用第4代時間管理，4象限管理法管理明天的時間—運用第二象限大石頭管理法總結(jié)昨天的時間—總結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓，改進措施3、運用時間管理表記錄你的時間計算你的時間平衡你的時間分配你的時間時間管理的具體方法(一)1、此事花多少時間—取決于該項工作的100時間管理的具體方法(二)4、集中時間，解決第二象限的重要事項5、善于運用零星時間，增加時間利用效率6、系統(tǒng)管理你的時間，善于用好別人的時間7、以人為本使用時間，主管在“人的管理”上要舍得花時間8、充分運用現(xiàn)代管理工具，例如電腦、信息管理系統(tǒng)提高時間利用效率時間管理的具體方法(二)4、集中時間，解決第二象限的重要事項101組織好部屬工作職責關鍵結(jié)果具體標準工作目標行動計劃目標控制年終評估獎勵系統(tǒng)發(fā)展系統(tǒng)職務分析主要目標目標標準SMART要求目標任務書HRM考評系統(tǒng)職務說明時間管理分主次抓緩急績效管理績效伙伴在職輔導考評目的考評項目考評技術(shù)考評程序授權(quán)人的管理團隊管理組織好部屬工作職責關鍵結(jié)果具體標準工作目標行動計劃目標控制年102目標管理目標管理是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織目標運用系統(tǒng)化的管理方式，把各項管理事務展開為：有主次的、可控的、有效和高效的管理活動，激勵員工，共同參予，以實現(xiàn)組織和個人目標，努力工作的過程。目標管理目標管理是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織目標運用系統(tǒng)化的管103目標管理的作用借助目標說明公司的期望及要求通過目標分解使各級人員負起責任目標及其標準為企業(yè)考核提供依據(jù)通過目標管理使上下級建立績效伙伴關系有效的目標管理是自我管理的基礎目標管理有助于把握企業(yè)的命運，保持長期和短期利益之間的平衡目標管理的作用借助目標說明公司的期望及要求104目標的內(nèi)容目標的內(nèi)容共同價值共同承諾各負其責注重績效不斷發(fā)展目標的內(nèi)容目標的內(nèi)容共同價值共同承諾各負其責注重績效不斷發(fā)展105企業(yè)在目標管理中遇到的問題目標難以確定標準難以量化目標難以長期化目標難以靈活變動主管的影響度目標制定參與性較差不同層次對目標的理解差異目標監(jiān)控失去平衡企業(yè)在目標管理中遇到的問題目標難以確定106目標管理的特點之一一、MBO注重系統(tǒng)方法1、長目標與短目標：大目標與小目標相互支持。2、目標—行動—結(jié)果—新的目標。二、MBO強調(diào)員工參與鼓勵員工參與制定目標是形成責任的基礎：1、部下既了解組織的目標，又參與制定目標。2、可使主管集中于關鍵領域。目標管理的特點之一一、MBO注重系統(tǒng)方法107目標管理的特點二三、MBO強調(diào)團隊合作1、任何目標的實現(xiàn)均需依靠團隊合作。2、小目標需服從大目標。四、MBO強調(diào)結(jié)果1、對管理者考核的是其結(jié)果(成果)，而不是“活動”本身。2、MBO就是要不斷將目標對準結(jié)果，能過及時檢查反饋來達到這一點。3、結(jié)果往往是由“用戶”所決定的。目標管理的特點二三、MBO強調(diào)團隊合作108目標管理的特點三五、MBO強調(diào)目標的激勵作用1、管理者激勵部下首先應該明白無誤地告訴他：你對他的期望和要求。2、MBO強調(diào)組織目標與個人目標的結(jié)合。目標管理的特點三五、MBO強調(diào)目標的激勵作用109工作目標的類型一、達成型工作目標?重點分析在什么條件下才能達成目標。二、解決問題型工作目標?重點是找出問題的真正原因---WHYWHYWHY三、例行型工作目標?重點：設定有效的規(guī)程、規(guī)范、標準是管理例行性工作的重點工作目標的類型一、達成型工作目標110目標的SMART要素Specific(明確的)Measurable(可測量的)Action-oriented(行動導向的)Realistic(務實的)Time-related(有時間表的)目標的SMART要素Specific(明確的)111目標SMART練習2000年在管理人員培訓方面要加大力度希望你們部門提高團隊協(xié)作能力質(zhì)量不合格率，必須降低到1‰2000年銷售成本不得超過50萬元你必須在半年內(nèi)減肥20磅目標SMART練習2000年在管理人員培訓方面要加大力度112目標標準的特征基于工作而非人為人所知具體且可測量付諸文字可以達到經(jīng)過同意確定有時間限制標準可變目標標準的特征基于工作而非人可以達到113目標制訂的步驟公司總體目標本單位的目標階段目標人員目標目標修正目標制訂的步驟公司總體目標114如何實施目標管理(MBO)實施MBO是一個從總體到具體的過程：通過對組織大目標的分解，成為一個易于有效管理的小目標。通過有效和高效的工作達到預期的結(jié)果。期間共有六個步驟：1、工作職責---2、關鍵結(jié)果---3、具體標準---4、工作目標---5、行動計劃---6、目標控制---如何實施目標管理(MBO)實施MBO是一個從總體到具體的過程115制定計劃工具一一、決策樹形圖樹形圖是在決策中常用的一種工具，這里可用于目標的分解。一個大目標，必須經(jīng)過逐步分解，方可制定出具體的行動措施，才能達到預期結(jié)果。運用決策樹形圖對目標分解，可根據(jù)情況按項目分解，到按產(chǎn)品分解，或按區(qū)域(部門)分解，也可按時間進行第一次分解，然后再酌情進行第二次，或第三次分解，直至分解到能落實到具體人，采取具體行動措施為止。案例：3D公司下達上海分公司2000年銷售額比去年增長10%。完成銷售一萬臺產(chǎn)品的任務。制定計劃工具一一、決策樹形圖116上海分公司2000年銷售目標產(chǎn)品系列完善銷售量1萬臺A區(qū)2500臺B區(qū)3000臺C區(qū)2500臺D區(qū)1500臺缺口1500臺甲客戶乙客戶丙客戶丁客戶缺口1月2月…12月第二次分解第一次分解新增客戶10家加強廣告通路強化訓練銷售人員廣告活動信函報告廣告電視廣告何電視臺何電視節(jié)目廣告明星上海分公司2000年銷售目標產(chǎn)品系銷售量1萬臺A區(qū)2500臺117上海分公司2000年銷售目標行動步驟及標準措施必備的資源可能的問題、原因、措施合作伙伴所負的責任運用甘特圖畫出總進度表確定關鍵控制點明確責任人編制支持計劃和預算計劃正式編寫“目標計劃任務書”上海分公司2000年銷售目標行動步驟及標準措施118甘特圖(進度表)目標名稱任務1月2月3月4月……12月備注1計劃進度實際進度2計劃進度實際進度甘特圖(進度表)目標名稱任務1月2月3月4月……119目標檢查進度表目標名稱任務標準檢查方式檢查時間檢查人檢查結(jié)果備注123目標檢查進度表目標名稱任務標準檢查方式檢查時間檢查人檢查結(jié)果120網(wǎng)絡計劃ABIKJHEGDCFCGHK為關鍵路線作業(yè)開始結(jié)束網(wǎng)絡計劃ABIKJHEGDCFCGHK為關鍵路線作業(yè)開始結(jié)束121目標任務書目標名稱：在……時間(在……條件下)，達到……結(jié)果。目標標準完成步驟步驟標準問題分析原因措施甘特圖(時間表)責任人涉及部門檢查人考核結(jié)果1234目標任務書目標名稱：在……時間(在……條件下)，達到……結(jié)果122績效管理系統(tǒng)確立目標在職輔導年終評估發(fā)展計劃績效管理系統(tǒng)確立目標在職輔導年終評估發(fā)展計劃123教練(Coaching)Coaching指管理者利用工作作為學習的機會；透過直接的討論與引導；以計劃的方式培養(yǎng)下屬管理能力的過程。要點：1、管理者須以直接討論及引導性活動進行教導。2、預先計劃。3、針對管理能力的培養(yǎng)，協(xié)助某部署解決某個特定的問題或協(xié)助促進工作的表現(xiàn)。這里的管理能力包括相關的知識、技能和工作態(tài)度。4、直接運用在工作上的。5、目的在于協(xié)助學習。教練(Coaching)Coaching指管理者利用工作作124部屬績效的冰山全貌部屬績效態(tài)度知