企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展課件

戰(zhàn)略人力資源管理

趙曙明博士

南京大學商學院院長、教授、博導

美國南加州大學馬歇爾商學院兼職教授

澳門科技大學研究生院院長戰(zhàn)略人力資源管理

趙曙明博士

南京大學商學院院長、教授問題的提出1、企業(yè)人力資源管理如何支撐企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展，它與企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢是什么關(guān)系？2、為什么要基于戰(zhàn)略來思考企業(yè)的人力資源管理問題？3、如何構(gòu)建適應時代要求的戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)？4、如何基于戰(zhàn)略對人力資源進行系統(tǒng)整合和管理？問題的提出1、企業(yè)人力資源管理如何支撐企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)

彼得·德魯克說：

“管理是使命，管理是一種科學，但是管理亦是人，管理的成功就是管理人的成功，每種失敗是管理人的失敗，是[人]在管理，而非[勢]在管理，一位管理人的思想、獻身、正直及風格決定了管理的好壞”。彼得·德魯克說：I、企業(yè)人力資源管理與企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展

通用電氣（GE）的CEO韋爾奇曾在一次關(guān)于CEO的工作職責的談話中提出CEO的職責只有兩項：一是發(fā)展戰(zhàn)略的制定，二是各個職務的人選決定與人際協(xié)調(diào)。第二點指的就是人力資源管理。韋爾奇把這個工作定義為CEO唯一的兩個本職工作之一。其實，如果CEO只能選擇一項工作的話，那就是人力資源管理。

為什么？I、企業(yè)人力資源管理與企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展企業(yè)人力資源管理與企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展（續(xù)）

觀察美國的情況，在美國CEO的任職期限在最近10年內(nèi)明顯縮短至不到5年。這意味著一個CEO沒有足夠的時間去貫徹并等到戰(zhàn)略執(zhí)行后取得明顯的改善，不管這種改善是利好還是利差的。這種變化導致一個直接后果是世界500強與企業(yè)的生命周期也明顯縮短了。世界500強每年的入選企業(yè)都會有超過10％的更換，這還不包括排名上的大起大落。企業(yè)的生命周期從二戰(zhàn)結(jié)束前的60年以上急劇縮短至不超過20年。企業(yè)人力資源管理與企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展（續(xù)）II、企業(yè)人力資源管理與企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢人力資源戰(zhàn)略制定企業(yè)戰(zhàn)略目標持續(xù)競爭優(yōu)勢人力資源規(guī)劃工作分析員工招聘員工培訓績效考評激勵員工內(nèi)部管理薪酬福利人力資源保護人力資源管理診斷實施實現(xiàn)

獲取人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)競爭優(yōu)勢II、企業(yè)人力資源管理與企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢人力資源戰(zhàn)略制定企業(yè)企業(yè)人力資源管理與企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢（續(xù)）人力資源戰(zhàn)略的難以模仿性：

一競爭者很少能深入接觸某個企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略及其實踐活動，從而難以模仿;

二即使企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略清晰可見也難以模仿：1、人力資源戰(zhàn)略的各項具體實施活動是一個相互關(guān)聯(lián)、互為因果的有機系統(tǒng)；2、人力資源戰(zhàn)略必須與企業(yè)員工狀況相吻合。企業(yè)人力資源管理與企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢（續(xù)）人力資源戰(zhàn)略的難以模III、戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理內(nèi)涵基于戰(zhàn)略的人力資源管理SHRM五因素分析SHRM制定的方法和程序基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運行系統(tǒng)SHRM的最新發(fā)展III、戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理內(nèi)涵一．戰(zhàn)略人力資源管理內(nèi)涵“有規(guī)劃的人力資源使用模式以及旨在使組織能夠?qū)崿F(xiàn)其目標的各種活動”。“人力資源管理已被看成是企業(yè)的一個戰(zhàn)略伙伴，它已經(jīng)投入到了戰(zhàn)略制定過程中，并且負責通過制定和調(diào)整人力資源管理規(guī)劃來幫助完成企業(yè)戰(zhàn)略的貫徹和執(zhí)行工作”。組織的人力資源管理政策和實踐應用與組織的戰(zhàn)略、技術(shù)和經(jīng)營環(huán)境相互結(jié)合。簡而言之，就是組織戰(zhàn)略導向型的人力資源管理—不同的戰(zhàn)略應采取不同的人力資源管理，不同的戰(zhàn)略發(fā)展階段應采取不同的人力資源管理，還要考慮組織的戰(zhàn)略環(huán)境和文化。一．戰(zhàn)略人力資源管理內(nèi)涵“有規(guī)劃的人力資源使用模式以及旨在（續(xù)一）雙向的結(jié)合－－人力資源管理政策的制定要受到組織戰(zhàn)略、技術(shù)和經(jīng)營環(huán)境的制約。－－組織的人力資源體系也是組織戰(zhàn)略選擇和技術(shù)選擇的一個限制條件。（續(xù)一）雙向的結(jié)合（續(xù)二）人事管理、傳統(tǒng)人力資源管理、戰(zhàn)略性人力資源管理的比較（一）

關(guān)于“人”的管理

維度輔助性人事管理傳統(tǒng)的人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理理念人是組織中的一種根據(jù)性資源，服務于其他生產(chǎn)性資源人力資源是組織中的一種重要資源人力資源是組織最重要的資源，是一種戰(zhàn)略資產(chǎn)戰(zhàn)略性很少涉及組織戰(zhàn)略決策；與戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)系是一種行政關(guān)系或單項執(zhí)行關(guān)系，即扮演執(zhí)行者的單一角色是組織戰(zhàn)略決策的重要輔助者、信息提供者，與戰(zhàn)略規(guī)劃是一種雙向關(guān)系，即扮演輔助角色和戰(zhàn)略執(zhí)行角色的雙重角色是組織戰(zhàn)略決策的關(guān)鍵參與者、制定者，與戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)系是一體化的關(guān)系，即扮演決策制定者、變革推動者或戰(zhàn)略執(zhí)行者多重角色（續(xù)二）人事管理、傳統(tǒng)人力資源管理、戰(zhàn)略性人力資源管理的（續(xù)三）人事管理、傳統(tǒng)人力資源管理、戰(zhàn)略性人力資源管理的比較（二）

關(guān)于“人”的管理

維度輔助性人事管理傳統(tǒng)的人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理職能參謀職能，行政事務性工作，被動的工作方式直線職能，輔助決策，戰(zhàn)略實施，行政事務性工作，靈活的工作方式直線職能，決策制定，戰(zhàn)略實施，幾乎沒有行政事務性工作，主動的工作方式績效導向部門績效導向，短期績效導向部門績效與組織績效兼顧導向，較長期績效導向部門績效與組織績效整合導向，長期績效導向，競爭優(yōu)勢導向（續(xù)三）人事管理、傳統(tǒng)人力資源管理、戰(zhàn)略性人力資源管理的比較人事管理與人力資源管理的區(qū)別成本被動反應型非生產(chǎn)、非效益部門執(zhí)行層“進、管、出”以事為核心資源主動開發(fā)型直接帶來效益和效率的生產(chǎn)與效益部門決策層工作崗位設計、招聘、合理配置和使用、開發(fā)、保養(yǎng)、協(xié)調(diào)工作關(guān)系等以人為中心管理價值管理活動部門性質(zhì)管理地位管理焦點管理功能人事管理人力資源管理人事管理與人力資源管理的區(qū)別成本被動反應型非生產(chǎn)、執(zhí)行層“進中國計劃經(jīng)濟下人事管理的

兩大弊端：人才的非流動性；人才的非價值性。中國計劃經(jīng)濟下人事管理的

兩大弊端：人才的非流動性；

彼得·德魯克指出：

“信息革命的真正革命性影響

才剛剛被人們感覺到，而激起或助長這一影響的不是‘信息’，不是‘人工智能’，也不是計算機和數(shù)據(jù)處理對決策、政策決定或戰(zhàn)略所發(fā)生的作用。它是電子商務，即互聯(lián)網(wǎng)作為推銷渠道的出現(xiàn)。互聯(lián)網(wǎng)作為一條主要的、乃至在世界范圍內(nèi)服務的、以及出人意料地管理與專業(yè)職位的主要銷售渠道爆炸性的出現(xiàn)，這是10年前或15年前人們實際上始料不及的事情，他正在深刻地改變著經(jīng)濟、市場和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)；改變著消費者細分化、消費者價值和消費者行為，崗位和勞動力市場?！北说谩さ卖斂酥赋觯?/p>

“信息革命的真正革命性影響才剛知識整合人力資本客戶資本組織資本核心競爭力……促成組織為客戶提供獨特價值與利益的技能與技術(shù)的集成能力。它代表了組織從其所擁有的資源當中獲得的學習能力的大小。（哈默爾與普拉哈拉德）人力資源管理實踐招聘、培訓、工作設計、參與、報酬、評價等系統(tǒng)知識創(chuàng)造智力資本戰(zhàn)略能力人力資源知識轉(zhuǎn)化學習與創(chuàng)新轉(zhuǎn)換存量變革整合、重構(gòu)、獲取、使用資源以適應市場變革甚至是創(chuàng)造市場變革的運作能力。更新價值性稀缺性難模仿性有組織性二．基于戰(zhàn)略的人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理模型知識整合人力資本客戶資本組織資本核心競爭力人力資源管理實踐系人力資源管理在戰(zhàn)略管理過程的作用戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略執(zhí)行外部分析機會威脅使命目標戰(zhàn)略選擇HR需要技能行為文化外部分析機會威脅

HRM實踐招聘培訓篩選勞工關(guān)系員工關(guān)系企業(yè)績效生產(chǎn)率質(zhì)量盈利性HR能力技能行為知識HR行為生產(chǎn)率缺勤率戰(zhàn)略評價人力資源管理在戰(zhàn)略管理過程的作用戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略執(zhí)行外部分析HR使命：對組織存在的理由進行描述。界定企業(yè)服務的對象。它伴隨著企業(yè)遠景及價值觀說明。目標：組織在中長期所希望取得的成就，表明使命是如何被付諸實施的。外部分析:是與人聯(lián)系在一起的，企業(yè)不僅僅為顧客而競爭，而且為獲取高素質(zhì)員工而競爭。要求人力資源部門密切關(guān)注外部環(huán)境。－－與人有關(guān)的機會與威脅：潛在的員工短缺；競爭對手的工資率；對人員聘用影響的法律與政策。內(nèi)部分析：如果不考慮自己員工的優(yōu)勢與劣勢，可能會導致沒有能力去實現(xiàn)那些戰(zhàn)略。例如一家企業(yè)試圖想通過科技進步來降低成本戰(zhàn)略，但發(fā)現(xiàn)25％的人實際是初中文化程度。人力資源管理在戰(zhàn)略管理過程的作用使命：對組織存在的理由進行描述。界定企業(yè)服務的對象。它伴人力資源管理戰(zhàn)略的常見類型（一）按人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展中的時效分1、累積型人力資源戰(zhàn)略：企業(yè)以長期的觀點來考核衡量人力資源管理工作，因此較重視內(nèi)部員工的培養(yǎng)和人才的發(fā)掘，通過嚴格的篩選從內(nèi)部獲取適任的人才。以終生雇傭為原則，同時以公平原則對待員工。員工晉升速度慢，依據(jù)員工的工作層次和工作年限確定薪酬。2、效用型人力資源戰(zhàn)略：以短期的觀點來考核衡量人力資源管理工作，因此提供較少的員工培訓機會，企業(yè)職位一有空缺隨時填補，非終生雇傭制，員工晉升速度快，采用以個人為基礎的薪酬支付方式。3、協(xié)助型人力資源戰(zhàn)略：介于累積型和效用型之間。個人不僅需要具備技術(shù)能力，同時在同事之間要有良好的互動協(xié)作關(guān)系。至于培訓，員工個人負有學習責任，企業(yè)則只是提供協(xié)助而已。人力資源管理戰(zhàn)略的常見類型（一）按人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展中的人力資源管理戰(zhàn)略的常見類型（二）按企業(yè)在人力資源戰(zhàn)略管理中的作用分1、投資戰(zhàn)略：企業(yè)通常聘用不同類型的員工，以提高企業(yè)彈性和使用多樣專業(yè)技能，同時企業(yè)與員工通常建立長期工作關(guān)系，注重培訓和提高。員工工作保障較高，企業(yè)通常十分重視員工，視員工為投資對象；2、吸引戰(zhàn)略：企業(yè)為控制工資成本，員工人數(shù)以最低限度為目標。由于工作的高度分化，員工招聘和錄用都較為簡單，培訓費用也較低，企業(yè)與員工的關(guān)系純粹是直接和簡單的利益交換關(guān)系；3、參與戰(zhàn)略：企業(yè)將很多決策權(quán)力放到基層，使大多數(shù)員工能參與決策，從而提高員工的參與性、主動性和創(chuàng)新性，增強員工的責任感和歸屬感。人力資源管理戰(zhàn)略的常見類型（二）按企業(yè)在人力資源戰(zhàn)略管理中的人力資源管理戰(zhàn)略的常見類型（三）按企業(yè)變革程度以及管理方式分1、家長式人力資源戰(zhàn)略：主要特點有（1）集中控制人事的管理；（2）強調(diào)次序和一致性；（3）硬性的內(nèi)部任免規(guī)定；（4）重視操作與監(jiān)督；（5）人力資源管理基礎是獎懲與協(xié)議；（6）注重規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)與方法；2、開發(fā)式人力資源戰(zhàn)略：主要特點有（1）注重開發(fā)個人和團隊；（2）盡量從內(nèi)部招聘；（3）大規(guī)模的發(fā)展和培訓計劃；（4）運用“內(nèi)在激勵”多于“外在激勵”；（5）優(yōu)先考慮企業(yè)的總體發(fā)展；（6）強調(diào)企業(yè)的整體文化；（7）重視企業(yè)績效管理；人力資源管理戰(zhàn)略的常見類型（三）按企業(yè)變革程度以及管理方式分人力資源管理戰(zhàn)略的常見類型（三）（續(xù)一）3、任務式人力資源戰(zhàn)略：主要特點有（1）非常注重業(yè)績和績效管理；（2）強調(diào)人力資源規(guī)劃，工作再設計和工作常規(guī)檢查；（3）注重物質(zhì)獎勵；（4）同時進行企業(yè)內(nèi)外部招聘；（5）開展正規(guī)的技能培訓；（6）有正規(guī)程序處理勞動關(guān)系和問題；（7）重視戰(zhàn)略事業(yè)部的組織文化；4、轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略：主要特點有（1）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行重大變革，職務進行全面調(diào)整；（2）進行裁員，調(diào)整員工隊伍結(jié)構(gòu)，縮減開支；（3）從外部招聘骨干人員；（4）對管理人員進行團隊訓練，建立新的“理念”和“文化”；（5）打破傳統(tǒng)習慣，擯棄舊的組織文化；（6）建立適應經(jīng)營環(huán)境的新的人力資源系統(tǒng)和機制。人力資源管理戰(zhàn)略的常見類型（三）（續(xù)一）3、任務式人力資源戰(zhàn)人力資源管理戰(zhàn)略的常見類型（三）（續(xù)二）變革程度管理方式人力資源戰(zhàn)略基本穩(wěn)定，微小調(diào)整指令式管理為主家長式人力資源戰(zhàn)略循序漸進，不斷變革咨詢式管理為主，指令性管理為輔開展式人力資源戰(zhàn)略局部變革指令性管理為主，咨詢式管理為輔任務式人力資源戰(zhàn)略整體變革指令性管理與高壓式管理并重轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略的常見類型（三）（續(xù)二）變革程度管理方式人力戰(zhàn)略性人力資源管理企業(yè)績效組織能力X戰(zhàn)略戰(zhàn)略性人力資源管理：有計劃的人力資源使用模式以及旨在使組織能夠?qū)崿F(xiàn)其目標的各種活動。戰(zhàn)略性人力資源管理企業(yè)績效組織能力X戰(zhàn)略戰(zhàn)略性人力資源管理：會不會？愿不愿意？容不容許？員工思維模式員工能力員工治理方式組織能力組織能力會不會？愿不愿意？容不容許？員工思維模式員工能力員工人力資源戰(zhàn)略員工能力員工思維員工治理家長式人力資源戰(zhàn)略人力資源管理基礎是獎懲與協(xié)議集中控制人事管理硬性的內(nèi)部任免規(guī)定重視操作與監(jiān)督注重規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)與方法開發(fā)式人力資源戰(zhàn)略注重開發(fā)個人和團隊盡量從內(nèi)部招聘大規(guī)模的發(fā)展和培訓計劃運用“內(nèi)在激勵”多于“外在激勵”；重視企業(yè)績效管理優(yōu)先考慮企業(yè)的總體發(fā)展；強調(diào)企業(yè)的整體文化任務式人力資源戰(zhàn)略同時進行企業(yè)內(nèi)外部招聘開展正規(guī)的技能培訓非常注重業(yè)績和績效管理注重物質(zhì)獎勵強調(diào)人力資源規(guī)劃，工作再設計和工作常規(guī)檢查有正規(guī)程序處理勞動關(guān)系和問題；重視戰(zhàn)略事業(yè)部的組織文化轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略從外部招聘骨干人員對管理人員進行團隊訓練注重“三高”員工的培養(yǎng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行重大變革，職務進行全面調(diào)整；縮減開支，進行裁員，調(diào)整員工隊伍結(jié)構(gòu)建立適應經(jīng)營環(huán)境的新的人力資源系統(tǒng)和機制建立新的“理念”和“文化”不同人力資源戰(zhàn)略下的組織能力分析人力資源戰(zhàn)略員工能力員工思維員工治理家長式人力資源戰(zhàn)略人力資企業(yè)核心能力與人力資源的系統(tǒng)整合PlanningExecution使命追求核心價值觀組織的基本原則與價值取向是什么？組織業(yè)務流程我們必須在哪些方面做的更優(yōu)秀？核心人才核心專長與技能顧客在哪些方面與員工有接觸？“員工的行為方式是否正確？”人力資源的關(guān)鍵要素核心人才的素質(zhì)模型人力資源實踐“我們必須擁有什么樣的人力資源管理實踐？”“我們?nèi)绾挝?、開發(fā)、激勵與保有信奉組織價值觀的員工？”戰(zhàn)略核心能力“我們?nèi)绾握归_競爭？”“我們能為顧客提供哪些競爭對手所不能提供的產(chǎn)品與服務？”執(zhí)行規(guī)劃企業(yè)核心能力與人力資源的系統(tǒng)整合PlanningExecut組織的核心能力企業(yè)自主擁有的能為客戶創(chuàng)造獨特價值的競爭對手在短時間內(nèi)難以模仿的人力資源與企業(yè)核心能力組織的核心能力人力資源與企業(yè)核心能力人力資源的獨特性成為企業(yè)重要的核心能力員工的核心專長與技能可以為客戶創(chuàng)造獨特的價值企業(yè)特殊的人力資本是稀缺的、是不可替代的（有價值的和稀缺的資源至少是企業(yè)獲取臨時性競爭優(yōu)勢的資源。）認同企業(yè)文化的員工所擁有的核心專長與技能是競爭對手在短時間內(nèi)難以模仿的人力資源的獨特性成為企業(yè)重要的核心能力競爭優(yōu)勢的基本觀點基于成本、技術(shù)、銷售、生產(chǎn)及產(chǎn)品特色等傳統(tǒng)的競爭方式成為競爭的必要條件，擁有這些優(yōu)勢只能保證企業(yè)能參加到市場競爭之中，但不能保證企業(yè)一定有競爭力。迎接未來的挑戰(zhàn)應該把注意力放在如速度、反應能力、關(guān)系協(xié)調(diào)、靈敏度、學習能力以及員工素質(zhì)這些組織能力上。人力資源管理在提供戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢方面所扮演的角色競爭優(yōu)勢的基本觀點人力資源管理在提供戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢方面所扮演競爭優(yōu)勢來源于建立一個持續(xù)地比對手制造更好產(chǎn)品的組織，企業(yè)管理必須創(chuàng)建出能比競爭對手更快地變化、學習、調(diào)整行動的組織。為了盡最大可能利用這些組織能力，企業(yè)管理必須把人力資源行為作為競爭優(yōu)勢的來源。競爭優(yōu)勢來源于建立一個持續(xù)地比對手制造更好產(chǎn)品的組織，企業(yè)管人力資源管理通過兩條途徑為企業(yè)提供戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢：“預定戰(zhàn)略、應變戰(zhàn)略”和構(gòu)造學習型組織。預定戰(zhàn)略：“某種將組織的主要目標、政策以及行動的時間順序整合為一個存在緊密內(nèi)在聯(lián)系的整體方案或計劃。”大多數(shù)企業(yè)都是屬于此戰(zhàn)略，以預定目標為目的而積極地、理性地進行決策。人力資源管理重點放在在戰(zhàn)略形成過程中與高層管理者提供一些與人有關(guān)的經(jīng)營問題，在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，則通過建立人力資源管理制度來幫助戰(zhàn)略規(guī)劃實施。應變戰(zhàn)略：“一些從組織基層演變發(fā)展而來的戰(zhàn)略是在一系列的決策或行動流中所形成的模式”。因很多新思想、新產(chǎn)品、新戰(zhàn)略是中低層提出來的，所以人力資源管理應重點放在內(nèi)部溝通上。人力資源管理通過兩條途徑為企業(yè)提供戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢：“預定戰(zhàn)略構(gòu)造學習型組織：通過對企業(yè)環(huán)境的監(jiān)測、信息的搜集、決策的進行，為了競爭而進行的彈性結(jié)構(gòu)重組等方式使企業(yè)處于一種經(jīng)常性學習狀態(tài)之中。人力資源管理：建立一個儲備充分的人力資本庫，保障企業(yè)適應不斷變化的環(huán)境，開發(fā)、培訓、維持適應性的人力資源。構(gòu)造學習型組織：通過對企業(yè)環(huán)境的監(jiān)測、信息的搜集、決策的進行思考一下……思考一下……1、與企業(yè)競爭優(yōu)勢和成功關(guān)鍵密切相關(guān)的人的因素有哪些？2、人力資源管理在企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢中，應該扮演什么樣的職能和角色？3、新經(jīng)濟時代對人力資源管理提出何種要求？1、與企業(yè)競爭優(yōu)勢和成功關(guān)鍵密切相關(guān)的人的因素有哪些？要素百分比重要程度學習與開發(fā)47%1高組織承諾的工作環(huán)境34%2吸引/甄選/維系人才29%3管理繼承人的儲備21%4績效管理/薪酬設計20%5人的因素：與企業(yè)競爭優(yōu)勢和成功關(guān)鍵密切相關(guān)的人的因素要素百分比重要程度學習與開發(fā)47%1“理想的人力資源職能和角色”對企業(yè)成功和獲取競爭優(yōu)勢的意義職能和角色百分比重要程度業(yè)務合作伙伴30%1與戰(zhàn)略密切相關(guān)的人力資源實踐29%2與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的培訓與開發(fā)24%3提供與“人”相關(guān)的咨詢服務22%4甄選最優(yōu)秀的人才13%5“理想的人力資源職能和角色”對企業(yè)成功和獲取競爭優(yōu)勢的意義職21世紀創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的人力資源管理途徑就業(yè)安全感招聘時的挑選高工資獎勵員工所有權(quán)信息分享參與和授權(quán)團隊和工作再設計培訓和技能開發(fā)工作輪換、工作擴大化和工作豐富化象征性的平等主義縮小工資差別內(nèi)部晉升長期觀點對實踐的測評貫穿性的哲學21世紀創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的人力資源管理途徑就業(yè)安全感培訓和技能開三、組織戰(zhàn)略（一）人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)競爭戰(zhàn)略之間的匹配：企業(yè)戰(zhàn)略一般組織特征人力資源戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略持續(xù)的資本投資；嚴密地監(jiān)督員工；經(jīng)常、詳細的成本控制；低成本的配置系統(tǒng)；結(jié)構(gòu)化的組織和責任；方便制造的產(chǎn)品設計有效率的生產(chǎn)；明確的工作說明書；詳盡的工作規(guī)則；強調(diào)具有技術(shù)上的資格證明和技能；強調(diào)與工作有關(guān)的培訓；強調(diào)以工作為基礎的薪酬；用績效評估周圍控制機制差異化戰(zhàn)略營銷能力強；重視產(chǎn)品的開發(fā)與設計；基本研究能力強；公司以品質(zhì)或科技的領(lǐng)導著稱；公司的環(huán)境可吸引高科技的員工、科學家或具有創(chuàng)造性的人強調(diào)創(chuàng)新和彈性；工作類別廣；松散的工作規(guī)劃；外部招聘；團隊為基礎的訓練；強調(diào)以個人為基礎的薪酬；有績宵評估作為員工發(fā)展的工具專門化戰(zhàn)略結(jié)合以上兩種戰(zhàn)略、具有一特定的戰(zhàn)略目標結(jié)合上述兩種人力資源戰(zhàn)略三、組織戰(zhàn)略（一）人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)競爭戰(zhàn)略之間的匹配：企業(yè)組織戰(zhàn)略（二）人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之間的匹配：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略單一產(chǎn)品式發(fā)展戰(zhàn)略常采用集權(quán)型人力資源戰(zhàn)略，在員工選聘和績宵考評上，較多從職能作用上評判，且較多依靠各級主管的主觀判斷。在薪酬上，多采用自上而下的獨裁式分配方式。在員工的培訓和發(fā)展上以單一的職能技術(shù)為主，較少考慮整個系統(tǒng)縱向整合型發(fā)展戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略多為任務式，即人員選聘和績宵考評多依靠客觀標準，立足于事實和具體數(shù)據(jù)，獎酬的依據(jù)主要是工作業(yè)績和發(fā)展橫向多元化發(fā)展戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略多為發(fā)展戰(zhàn)略。在人員選聘問題上，較多運用系統(tǒng)化標準；對績宵考評上，主要看員工對企業(yè)的貢獻，主客觀評價標準并用；獎勵的基礎主要是對企業(yè)的貢獻和企業(yè)的投資貢獻；員工的培訓和發(fā)展往往是跨職能、跨部門，甚至跨業(yè)務單元的系統(tǒng)化開發(fā)組織戰(zhàn)略（二）人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之間的匹配：企業(yè)發(fā)展組織戰(zhàn)略（三）使命目標外部機會和威脅內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢戰(zhàn)略選擇聚焦于期望的員工技能和行為的戰(zhàn)略聚焦于預期的人力資源實踐實際的聚焦于人力資源實踐的戰(zhàn)略實際的聚焦于員工行為的戰(zhàn)略期望聚焦于員工技能和行為的靈活性期望的聚焦于人力資源實踐的靈活性實際的聚焦于人力資源實踐的靈活性實際的聚焦于員工技能的靈活性實際的聚焦于員工行為的靈活性實際的聚焦于員工技能的戰(zhàn)略公司業(yè)績戰(zhàn)略匹配戰(zhàn)略彈性組織戰(zhàn)略（三）使命目標外部機會和威脅內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢戰(zhàn)戰(zhàn)略人力資源管理制定的程序戰(zhàn)略分析：1、外部環(huán)境分析2、內(nèi)部條件分析戰(zhàn)略制定：1、設定戰(zhàn)略目標2、建立實施計劃戰(zhàn)略實施：1、人力資源開發(fā)2、人力資源管理戰(zhàn)略評價：1、戰(zhàn)略效果評價2、實施過程反饋人力資源戰(zhàn)略管理程序戰(zhàn)略人力資源管理制定的程序戰(zhàn)略分析：戰(zhàn)略制定：戰(zhàn)略實施：戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略分析外部分析：宏觀經(jīng)濟形勢及其發(fā)展趨勢、產(chǎn)業(yè)競爭強度與盈利潛力及其演變方向、科學技術(shù)發(fā)展的現(xiàn)狀與速度、企業(yè)的市場競爭地位、競爭對手的現(xiàn)狀及其競爭行動評估、可能的潛在進入者的分析及現(xiàn)有的替代品生產(chǎn)者的動態(tài)，等等。內(nèi)部分析：企業(yè)經(jīng)營使命與目標、資源與能力狀況、企業(yè)文化及其特點、企業(yè)員工的心理狀況及其對未來的期望、等等。人力資源戰(zhàn)略分析外部分析：宏觀經(jīng)濟形勢及其發(fā)展趨勢、產(chǎn)業(yè)競爭人力資源戰(zhàn)略制定如何制定人力資源戰(zhàn)略？

1、確定人力資源戰(zhàn)略的總體目標?？傮w目標是根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標、人力資源現(xiàn)狀與趨勢、員工的期望與理想綜合確定。2、總體目標確定后，層層分解和落實到子公司、部門和個人。

3、人力資源戰(zhàn)略的實施計劃。它回答如何完成、何時完成人力資源戰(zhàn)略兩個問題。

4、實施保障計劃，是人力資源戰(zhàn)略實施的保障。它對人力資源戰(zhàn)略的實施從政策上、資源上、管理模式上、組織發(fā)展上、時間上、技術(shù)上等方面提供必要的條件。

5、戰(zhàn)略平衡，指人力資源戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、運營戰(zhàn)略等之間的綜合平衡。人力資源戰(zhàn)略制定如何制定人力資源戰(zhàn)略？人力資源戰(zhàn)略實施（一）（三）員工的選拔

1、信度與效度信度意味著不管是一種測試還是一種面試，使用該程序與重復該程序所獲得的兩次結(jié)果大致相同。效度是指程序預測出它應該預測出的內(nèi)容。對于選拔程序來說，這就意味著，其測試或者是面試能夠預測出應聘者在其申請的工作崗位上的績效。與選拔相關(guān)的效度有幾種形式：可預測性效度、同時性效度、內(nèi)容效度。人力資源戰(zhàn)略實施（一）（三）員工的選拔員工的選拔

（續(xù)一）2、工作分析工作分析是在選拔開始前通過識別完成一項工作所必需的知識、技能、能力及其他要求為做好良好的選拔而打下基礎。有兩種方法可以為工作分析收集信息：一個是訪問工作承擔者以及他們的主管；另一個是使用任務清單問卷來了解情況。還有一個系統(tǒng)可以用于工作分析，它以崗位分析問卷的形式出現(xiàn)。員工的選拔

（續(xù)一）2、工作分析員工的選拔

（續(xù)二）3、面試

改善面試有幾點建議：如把面試所要評估的維度限于對該崗位非常重要的技能、能力和知識上。另一個建議是對面試官在面試前通過察看應聘者的申請書而掌握的信息量加以限制。通過限制這種信息，使面試繼續(xù)成為一個獨立的預測因子，避免了面試管通過其他渠道預先獲得信息而產(chǎn)生偏見。另外，盡管使用專門的面試小組而在同時由多位面試官參與也許不會增加預測的力量，但是多位面試官的使用還是有助于改善可預見性的效度。

員工的選拔

（續(xù)二）3、面試員工的選拔

（續(xù)三）4、行為性面試、測試和評估中心行為性面試中也許要求候選者描述一下，在過去他是怎么應付某個特殊情況的。通過詢問應聘者的過去經(jīng)歷，比使用假設情境中的問題更能獲得預測性信息。還有若干種測試是適用于選拔的。常用測試包括：認知能力或者智力測試、人格測試、工作樣本或者績效測試以及誠實性測試。評估中心是為管理和監(jiān)管方面的工作提供相對較高的預測效度的另一種選拔程序。評估中心是密集型的選拔程序，能持續(xù)1~2天，在這段時間內(nèi)，多位評估人會在一個范圍廣泛的環(huán)境內(nèi)觀察應聘者的能力。員工的選拔

（續(xù)三）4、行為性面試、測試和評估中心人力資源戰(zhàn)略實施（二）（四）應對員工過剩

1、人事調(diào)動和再培訓隨著技術(shù)日新月異的進步以及技能過時的潛在可能性，再培訓越發(fā)顯得重要。許多公司為那些技能已經(jīng)過時的管理者進行再培訓。這種培訓的最關(guān)鍵的成功決定因素就是管理者的自我效能的信念。即他們認為自己肯定能掌握新技術(shù)。IBM就是一個很好的例子，它為員工提供廣泛的再培訓的機會，使其能夠在企業(yè)內(nèi)部進行合理的調(diào)配。人力資源戰(zhàn)略實施（二）（四）應對員工過剩應對員工過剩（一）2、提早退休在應對員工過剩時，企業(yè)經(jīng)常提供提前退休激勵，即那些不符合退休資格的員工可以接受能夠提高退休福利的附加年金和獎金。這么做的主要考慮出于對公司人才庫和提早退休者的影響。應對員工過剩（一）2、提早退休應對員工過剩（二）3、縮減企業(yè)規(guī)模和解雇關(guān)于減員的重要發(fā)現(xiàn)有許多公司對減員還沒有做好充足準備；它們在開始的時候就沒有做再培訓和重新調(diào)配人員的政策準備，它們未能預見到以后逐步出現(xiàn)的人力資源的問題。減員后的六個月到一年內(nèi)，主要指標并未有所改善：支出比率、利潤、股東收益、股價等。“幸存者”患綜合癥是一種很普遍的現(xiàn)象。認識到減員會打破職業(yè)保障的加快勞動力流動的神話，尤其在白領(lǐng)中。以一種工作井然有序的方式在生產(chǎn)力、質(zhì)量、有效方面做持續(xù)改進，把減少人手與計劃好的變動整合起來。減員不是萬能之策，它應被認為只是不斷改善過程中的一部分。應對員工過剩（二）3、縮減企業(yè)規(guī)模和解雇縮減企業(yè)規(guī)模和解雇

對進行解聘的指導性建議提早給出警報/宣布員工辭退給予補償和福利來緩和影響使用公司外部安置的服務提供再培訓服務公平和親切地對待被解聘人員確保善待留任人員與工會保持合作堅持完成對社區(qū)應盡的義務縮減企業(yè)規(guī)模和解雇對進行解聘人力資源戰(zhàn)略實施（三）（五）戰(zhàn)略導向的績效測量系統(tǒng)績效測量方法：

（1）目標管理。目標管理通常以這樣一個步驟作為開始。在這一階段里，下屬制定將在下一階段完成的目標或目的。作為這個過程的一部分，下屬具體規(guī)定量度，按照這些量度確定這些目標完成程度，并且大致制定出完成這些目標的行動計劃。上級也為下級制定目標，然后與下屬商談以制定一個共同的目標。在下一階段的末尾，目標的完成程度以及那些超出下屬控制但能夠影響目標完成的因素將被用來評價下級。人力資源戰(zhàn)略實施（三）（五）戰(zhàn)略導向的績效測量系統(tǒng)績效測量方法（續(xù)一）（2）圖表評價尺度法圖表評價尺度法包括一個多重間隔應答尺度的表格，在這個表格中，含有簡短描述錨的得分值。例如，一個7分的尺度可以用于評價某個員工的工作質(zhì)量的項目。在這個評價尺度的底端，帶有1分的空格被錨定為工作質(zhì)量最低。而7分這個表格將被錨定為高工作質(zhì)量。績效測量方法（續(xù)一）（2）圖表評價尺度法績效測量方法（續(xù)二）（3）敘述法敘述法就是由某個員工的上司所寫的關(guān)于績效的描述。由于雇員工作的獨特側(cè)面可能是高速個人化的，敘述法有時被用于高水平的專業(yè)人員和管理人員。績效測量方法（續(xù)二）（3）敘述法績效測量方法（續(xù)三）（4）行為錨定評價尺度法績效評價的最先進方法是行為錨定評價尺度法。對于每一個維度而言，評定尺度上的具體錨定分數(shù)是以可觀察的行為的形式提供的。因此，評價者不會在形容詞或者數(shù)字的尺度值的含糊意思方面被迫做出選擇。由于評價者是在報告觀察結(jié)果，而不是在推論一位雇員的心理過程，所以效度便增加了，偏見的可能性減少了。績效測量方法（續(xù)三）（4）行為錨定評價尺度法績效測量方法（續(xù)四）（5）行為觀察尺度法行為觀察尺度法是將行為錨定評價尺度法運用于可觀察的行為，而這種行為與行為錨定評價尺度法一樣，由關(guān)鍵事件發(fā)展而來，所以觀察尺度法是行為錨定評價尺度法的一個變種形式?？冃y量方法（續(xù)四）（5）行為觀察尺度法績效測量方法（續(xù)五）（6）360度反饋360度反饋系統(tǒng)中的評價者可以包括上級、同事、下屬甚至一些主要的客戶。通過每位參與者的評價，將得到一個更加全面的管理者開發(fā)需要的總的印象。另外，由于在360度反饋系統(tǒng)中的評價可以是匿名的，所以一個更加誠實的評價可能產(chǎn)生。360度反饋系統(tǒng)更適合許多當今組織互賴的特性，它們正在減少對集權(quán)化的控制和層級性決策的依賴?？冃y量方法（續(xù)五）（6）360度反饋人力資源戰(zhàn)略實施（四）（六）戰(zhàn)略取向的報酬系統(tǒng)1、傳統(tǒng)的報酬系統(tǒng)傳統(tǒng)的基于職務的工資系統(tǒng)通常結(jié)合工作分析以決定完成這些職務所需要的知識、技能和能力。然后，工作分析的信息被納入工作評價的過程中，它將決定每個職務在某個組織中的工資等級制中的相對地位。分數(shù)系統(tǒng)是一個很常見的工作評價方法，這種方法在可授報酬因素的基礎上使用一本工作評價手冊給每個工作打分。另一個工作評價系統(tǒng)是因素對比系統(tǒng)。為了決定可授報酬因素方面的差別，這個方法包括一種相對復雜的彼此直接對比工作的方法。雜種系統(tǒng)經(jīng)常是分數(shù)系統(tǒng)和因素比較系統(tǒng)的某種組合，這種方法也被經(jīng)常地使用。人力資源戰(zhàn)略實施（四）（六）戰(zhàn)略取向的報酬系統(tǒng)戰(zhàn)略取向的報酬系統(tǒng)（續(xù)一）2、基于技能的工資與傳統(tǒng)的報酬方法相反，基于技能的工資或者基于知識的工資聚焦于個體而不是職務。實際上，對于基于技能的工資來說，員工從事許多工作并獲得相同的與工作無關(guān)的工資比率。3、寬頻工資不同于技能工資，寬頻工資保留了傳統(tǒng)方法的某些元素，例如以工作為焦點和對于關(guān)鍵工作的工作評價的某些應用。但是，像技能工資一樣，由于寬頻工資旨在獲得更大的靈活性，所以它對戰(zhàn)略的實施可能是有益的。4、基于團隊的工資基于團隊的工資經(jīng)常這樣被操作：先具體規(guī)定一個目標或者一個希望得到的結(jié)果，然后根據(jù)它的完成情況分配給所有的團隊成員一份報酬。盡管目標可能是執(zhí)行官的主觀評價的某種形式，但是客觀的目標或者結(jié)果通常都可以作為具體的規(guī)定，比如生產(chǎn)水平、成本節(jié)約或者項目完成。戰(zhàn)略取向的報酬系統(tǒng)（續(xù)一）2、基于技能的工資戰(zhàn)略取向的報酬系統(tǒng)（續(xù)二）5、浮動薪酬浮動工資計劃的主要目的是在員工中建立一種同命運的感覺。浮動工資的第一種形式就是基本工資的某種增加，這通常叫“補貼”。基于公司績效的獎金將構(gòu)成一定形式的補貼浮動工資。第二種形式是風險工資。操作這種工資一般先要按照一定比例減少員工的基本工資，然后根據(jù)績效返還其中的一部分，以及更多。第三種是“潛在的基本風險工資”，這種工資與第二種工資形式有聯(lián)系。戰(zhàn)略取向的報酬系統(tǒng)（續(xù)二）5、浮動薪酬人力資源戰(zhàn)略實施（五）（七）員工開發(fā)培訓是一個專業(yè)領(lǐng)域。它包括：定向培訓、新員工的社會化、在職培訓、學徒、教練、導師制培訓、以計算機為基礎的培訓、計算機輔助教育和經(jīng)驗性培訓。工作輪換也可以看作是管理開發(fā)方案的一個組成部分。人力資源戰(zhàn)略實施（五）（七）員工開發(fā)人力資源戰(zhàn)略評估人力資源戰(zhàn)略評估程序5采取校正行動1確定評價內(nèi)容2建立評價標準3衡量實際效果不采取校正行動4實際效果與標準相符否是否人力資源戰(zhàn)略評估人力資源戰(zhàn)略評估程序5123不采取校正行動4人力資源戰(zhàn)略制定的方法（一）（一）雙向計劃過程在自上而下的過程中，人力資源戰(zhàn)略制定的起點是環(huán)境分析，尤其是企業(yè)外部環(huán)境分析。企業(yè)環(huán)境分析通常是自上而下地進入企業(yè)的，往往由企業(yè)的管理層提供。在自下而上的過程中，人力資源行動規(guī)劃是一個累積的過程。人力資源戰(zhàn)略制定的方法（一）（一）雙向計劃過程雙向計劃過程人力資源戰(zhàn)略制定過程自上而下的規(guī)劃自下而上的規(guī)劃目的提供戰(zhàn)略框架設計具體行動方法一般由公司層流向部門層一般由部門向上提交，由公司審議時間范圍長期短期環(huán)境分析為企業(yè)戰(zhàn)略而進行的環(huán)境評價的一部分或者是獨立工作鑒別戰(zhàn)略趨勢與問題框架中的餓問題雙向計劃過程雙向計劃過程（續(xù)）續(xù)表：自上而下的規(guī)劃自下而上的規(guī)劃含義分析由企業(yè)高層管理人員和人力資源管理人員對計劃的人力資源含義作出評價由管理人員和人力資源職能人員對計劃的人力資源含義作出評價完整的規(guī)劃企業(yè)計劃中的一部分，或者闡明與人有關(guān)的問題的單獨人力資源規(guī)劃對特殊問題或者有關(guān)主題的分析、預測和規(guī)劃評價與控制跟蹤、檢查、監(jiān)督和反饋監(jiān)測與報告解決問題的進展雙向計劃過程（續(xù)）續(xù)表：自上而下的規(guī)劃自下而上的規(guī)劃含義分析人力資源戰(zhàn)略制定的方法（二）（二）并列關(guān)聯(lián)過程在環(huán)境評價階段，要進行人力資源環(huán)境評價，應與企業(yè)戰(zhàn)略制定過程同時分頭進行，并相互借鑒。在這種并列關(guān)聯(lián)的過程中，人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略同時制定，但它們卻是并列、平行過程中的不同結(jié)果。人力資源戰(zhàn)略制定的方法（二）（二）并列關(guān)聯(lián)過程并列關(guān)聯(lián)過程人力資源戰(zhàn)略制定與實施并列關(guān)聯(lián)過程環(huán)境評價戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施1、整體過程：人力資源被作為環(huán)境評價的組成部分；2、并列過程：平行而互相影響的環(huán)境評價；人力資源問題影響整個評價結(jié)果；3、單獨過程：環(huán)境評價針對人力資源；評價以往企業(yè)戰(zhàn)略對人力資源問題的重視程度1、企業(yè)戰(zhàn)略涵蓋所有職能領(lǐng)域，包括人力資源；2、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略一起制定；3、人力資源戰(zhàn)略被制定為一個單獨的職能計劃人力資源管理：組織、能力、績效管理合在一起并列關(guān)聯(lián)過程人力資源戰(zhàn)略制定與實人力資源戰(zhàn)略制定的方法（三）（三）獨立制定過程單獨制定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，這種制定方法的準備及其思考過程都與總體企業(yè)戰(zhàn)略沒有必然的時間關(guān)聯(lián)。它可能與企業(yè)戰(zhàn)略計劃同時進行，也可能在企業(yè)戰(zhàn)略計劃之前制定。人力資源戰(zhàn)略制定的方法（三）（三）獨立制定過程四、基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運行系統(tǒng)

四、基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運行系統(tǒng)

基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源開發(fā)與管理

系統(tǒng)模型價值評價與價值分配（考核與薪酬）使命追求

經(jīng)營戰(zhàn)略個人需求與自我實現(xiàn)企業(yè)對員工的要求

人力資源開發(fā)與管理體系文化與價值觀人力資源管理技術(shù)

人力資源管理制度

人力資源管理機制

人力資源管理流程

基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源開發(fā)與管理

系統(tǒng)模型價值評價與價值

人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱：制度：科學化、系統(tǒng)化的制度設計，建立理性權(quán)威機制：引入機制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競爭淘汰機制、激勵機制、評價約束機制流程：視員工為客戶，以客戶為導向建立人力資源的業(yè)務流程體系，打通人力資源業(yè)務流程與企業(yè)其他核心流程的關(guān)系技術(shù)：研究、引進、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運用人力資源技術(shù)，提高人力資源開發(fā)與管理的效率人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱：人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心——價值評價、價值分配（考核與薪酬）價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造要素的價值定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素。2：8原則依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序基于人才價值定位的價值評價機制與工具以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)以KPI指標為核心的績效考核系統(tǒng)以經(jīng)營檢討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機制與形式多種價值分配形式：機會、職權(quán)、工資、獎金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認可、學習分權(quán)的機制分享報酬體系的建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異確定富有競爭力的報酬水平核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟利益分享企業(yè)人力資源價值鏈人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心——價值評價、價值分配（考核與薪

人力資源管理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理）雙重契約：通過勞動合同建立企業(yè)與員工的勞動契約關(guān)系，通過企業(yè)文化和價值觀的輸導建立企業(yè)與員工的心理契約。文化使企業(yè)與員工達成共識，從而協(xié)調(diào)企業(yè)對員工的需求與員工個人需求之間的矛盾，使個人與企業(yè)同步成長。人力資源管理的最高境界是文化管理人力資源六大運行系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)：戰(zhàn)略決定人力資源的配置、儲備和開發(fā)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定自身的人力資源開發(fā)和規(guī)劃，首先確保主業(yè)人才隊伍的穩(wěn)定和提高，不斷加大其他相關(guān)專業(yè)人才的培養(yǎng)、儲備和開發(fā)，制定內(nèi)部人才培養(yǎng)與外部人才引進計劃，為企業(yè)未來向更廣闊的行業(yè)挺進奠定堅實的人才基礎?；谒刭|(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng)：企業(yè)從組織戰(zhàn)略、客戶需要和競爭要求出發(fā)，對各類職位高績效員工的內(nèi)在素質(zhì)進行深入分析，總結(jié)各類員工的成功素質(zhì)模型。以素質(zhì)模型為基礎，建立相應的人才招聘和選拔標準，真正做到選合適的人到合適的崗位，人盡其才，充分發(fā)揮人的潛能，建立人才競爭優(yōu)勢。人力資源六大運行系統(tǒng)基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)：企業(yè)的任職資格標準是對高績效員工行為的分析、總結(jié)和提煉，源于工作，并牽引員工不斷進步。通過任職資格標準的建立及資格認證，開放多條職業(yè)通道,為員工晉升與薪酬調(diào)整提供決策依據(jù).基于關(guān)鍵績效指標的考核系統(tǒng)：企業(yè)建立分層分類的關(guān)鍵績效評價體系，高層領(lǐng)導采用述職報告制度，中基層員工采用季度績效考評制度，操作層員工采用月度測評制度?？冃繕说脑O立源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標和職位的責任，對中高層領(lǐng)導的考核更強調(diào)結(jié)果指標，對中基層管理者的考核更強調(diào)行為過程，考核結(jié)果與員工的分配和晉升掛鉤?；谌温氋Y格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)：企業(yè)的任職資格標準是對高績基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)：企業(yè)實行業(yè)績與能力導向的薪酬分配制度，員工的收入直接取決于員工對企業(yè)的貢獻。企業(yè)承諾，只要員工的付出和投入有價值，就一定能夠獲得合理的回報，貢獻越大，回報越高?；诼殬I(yè)生涯的培訓開發(fā)系統(tǒng)：企業(yè)鼓勵員工進行職業(yè)生涯設計，并提倡立足本職崗位規(guī)劃自己的事業(yè)遠景，每一個崗位的工作都是完成自己事業(yè)目標的一個步驟。企業(yè)人應根據(jù)事業(yè)規(guī)劃加強自學，結(jié)合崗位不斷提高自己的能力和素質(zhì)；企業(yè)將針對員工的職業(yè)生涯制定多樣化的職業(yè)培訓和開發(fā)課程，幫助員工提高終身就業(yè)能力?；跇I(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)：企業(yè)實行業(yè)績與能力導向的薪酬分以內(nèi)部顧客和外部顧客為導向的SHRM：以顧客基礎、顧客需要、滿足顧客需要的技術(shù)等條件來界定自己業(yè)務內(nèi)容。顧客：直線管理人員、戰(zhàn)略規(guī)劃者、雇員技術(shù)人員配置技術(shù)績效管理技術(shù)報酬技術(shù)培訓開發(fā)技術(shù)顧客需要富有獻身精神、高素質(zhì)的雇員人力資源管理職能五．戰(zhàn)略人力資源管理的最新發(fā)展以內(nèi)部顧客和外部顧客為導向的SHRM：以顧客基礎、顧客需要、辨識人力資源管理的客戶人力資源管理的產(chǎn)品：直線管理人員希望獲取具有獻身精神的雇員；戰(zhàn)略規(guī)劃小組不僅要求戰(zhàn)略規(guī)劃過程中的信息與建設，而且在戰(zhàn)略執(zhí)行時還要獲取HR方面支持；雇員則期望得到一整套有連貫性、充足性以及公平性的報酬及福利計劃，公平的晉升機會。技術(shù)：篩選招聘需要專業(yè)技術(shù)，同時確保企業(yè)獲取高素質(zhì)的員工為組織帶來價值增值所必需的知識、技術(shù)和能力；培訓與開發(fā)需要技術(shù),同時確保人力資本，創(chuàng)造更多企業(yè)價值，滿足雇員與直線管理人員需要；績效管理系統(tǒng)，既表明企業(yè)對雇員的期望，又確保雇員的行為與組織的目標一致，最后為所有客戶帶來收益。人力資源管理的產(chǎn)品：直線管理人員希望獲取具有獻身精神的雇員；戰(zhàn)略規(guī)劃小組不僅要求戰(zhàn)略規(guī)劃過程中的信息與建設，而且在戰(zhàn)略執(zhí)行時還要獲取人力資源方面支持；雇員則期望得到一整套有連貫性、充足性以及公平性的報酬及福利計劃，公平的晉升機會。技術(shù)：篩選招聘需要專業(yè)技術(shù)，同時確保企業(yè)獲取高素質(zhì)的員工為組織帶來價值增值所必需的知識、技術(shù)和能力；培訓與開發(fā)需要技術(shù),同時確保人力資本，創(chuàng)造更多企業(yè)價值，滿足雇員與直線管理人員需要；績效管理系統(tǒng)，既表明企業(yè)對雇員的期望，又確保雇員的行為與組織的目標一致，最后為所有客戶帶來收益。辨識人力資源管理的客戶人力資源管理的產(chǎn)品：直線管理人員希望獲戰(zhàn)略性高層人力資源管理者角色變化：10年－20年前HR高層主管主要處理行政事務：處理文件建立制度（如招聘、培訓、考核、報酬等），而這些內(nèi)容與企業(yè)戰(zhàn)略方向沒有關(guān)系了。最近幾年，不再是單向的或雙向的，而是與企業(yè)戰(zhàn)略層一體了。要求高層者成為“關(guān)于人方面問題的專家”。高層HR應具備的能力戰(zhàn)略性高層人力資源管理者－－經(jīng)營能力：了解企業(yè)并懂企業(yè)財務的能力，要能夠幫助企業(yè)計算人力資源決策的成本與收益情況，還考慮非貨幣影響。－－專業(yè)與技術(shù)知識：人力資源實踐最新的進展，以及不斷地開發(fā)各種技術(shù)包括篩選技術(shù)、績效評價技術(shù)、培訓與獎勵技術(shù)，不斷地進行批判與創(chuàng)新。－－變革管理能力：組織問題診斷、實施變革、監(jiān)測過程、結(jié)果評價，處理執(zhí)行新計劃新方案時產(chǎn)生的沖突，抵制與困惑。在對前500家企業(yè)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，87％企業(yè)將組織開發(fā)與組織變革作為高層HR的一部分。－－綜合能力：綜合利用其他三方面能力增加企業(yè)價值?！昂侠淼闹R結(jié)構(gòu)＋合理的能力結(jié)構(gòu)＋合理的素質(zhì)結(jié)構(gòu)”－－經(jīng)營能力：了解企業(yè)并懂企業(yè)財務的能力，要能夠幫助企業(yè)計算中國企業(yè)人力資源管理的典型問題

人才沉淀與人才短缺新老創(chuàng)業(yè)者的矛盾空降部隊與地面部隊的矛盾超前理念與人力資源推進系統(tǒng)的滯后理性與人性的矛盾（理性權(quán)威的確立）創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的矛盾（貨幣資本與人力資本的矛盾）富有競爭力的薪酬體系(水平與結(jié)構(gòu)的困惑)價值評價體系的困惑知識型員工的管理人力資源開發(fā)的困惑(學習專業(yè)戶\溝通專業(yè)戶\培訓專業(yè)戶\會議專業(yè)戶)如何解決中國企業(yè)的戰(zhàn)略人力資源管理問題？中國企業(yè)人力資源管理的典型問題人才沉淀與人才短缺富有競爭力－金蝶K/3-HR戰(zhàn)略人力資源管理解決方案提升組織能力推動戰(zhàn)略實施－金蝶K/3-HR戰(zhàn)略人力資源管理解決方案提升組織能力創(chuàng)新計算機芯片快餐業(yè)飲料罐3M的黃紙條鼠標藥盒－金蝶K/3-HR戰(zhàn)略人力資源管理解決方案創(chuàng)新計算機芯片標準之爭

超一流的公司賣標準一流的公司賣品牌二流的公司賣技術(shù)三流的公司賣產(chǎn)品四流的公司賣勞動力標準之爭

超一流的公司賣標準結(jié)束語彼得·德魯克：建立在知識基礎上的經(jīng)濟將成為我們未來的經(jīng)濟形式。在這樣一種經(jīng)濟中，企業(yè)組織的真正價值存在于員工的思維能力中。如果人們對工作無主人翁感，又沒有充分施展個人才能的自由，他們就不會進行創(chuàng)造性思維。結(jié)束語彼得·德魯克：Thankyou!感謝大家！Thankyou!感謝大家！演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！戰(zhàn)略人力資源管理

趙曙明博士

南京大學商學院院長、教授、博導

美國南加州大學馬歇爾商學院兼職教授

澳門科技大學研究生院院長戰(zhàn)略人力資源管理

趙曙明博士

南京大學商學院院長、教授問題的提出1、企業(yè)人力資源管理如何支撐企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展，它與企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢是什么關(guān)系？2、為什么要基于戰(zhàn)略來思考企業(yè)的人力資源管理問題？3、如何構(gòu)建適應時代要求的戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)？4、如何基于戰(zhàn)略對人力資源進行系統(tǒng)整合和管理？問題的提出1、企業(yè)人力資源管理如何支撐企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)

彼得·德魯克說：

“管理是使命，管理是一種科學，但是管理亦是人，管理的成功就是管理人的成功，每種失敗是管理人的失敗，是[人]在管理，而非[勢]在管理，一位管理人的思想、獻身、正直及風格決定了管理的好壞”。彼得·德魯克說：I、企業(yè)人力資源管理與企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展

通用電氣（GE）的CEO韋爾奇曾在一次關(guān)于CEO的工作職責的談話中提出CEO的職責只有兩項：一是發(fā)展戰(zhàn)略的制定，二是各個職務的人選決定與人際協(xié)調(diào)。第二點指的就是人力資源管理。韋爾奇把這個工作定義為CEO唯一的兩個本職工作之一。其實，如果CEO只能選擇一項工作的話，那就是人力資源管理。

為什么？I、企業(yè)人力資源管理與企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展企業(yè)人力資源管理與企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展（續(xù)）

觀察美國的情況，在美國CEO的任職期限在最近10年內(nèi)明顯縮短至不到5年。這意味著一個CEO沒有足夠的時間去貫徹并等到戰(zhàn)略執(zhí)行后取得明顯的改善，不管這種改善是利好還是利差的。這種變化導致一個直接后果是世界500強與企業(yè)的生命周期也明顯縮短了。世界500強每年的入選企業(yè)都會有超過10％的更換，這還不包括排名上的大起大落。企業(yè)的生命周期從二戰(zhàn)結(jié)束前的60年以上急劇縮短至不超過20年。企業(yè)人力資源管理與企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展（續(xù)）II、企業(yè)人力資源管理與企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢人力資源戰(zhàn)略制定企業(yè)戰(zhàn)略目標持續(xù)競爭優(yōu)勢人力資源規(guī)劃工作分析員工招聘員工培訓績效考評激勵員工內(nèi)部管理薪酬福利人力資源保護人力資源管理診斷實施實現(xiàn)

獲取人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)競爭優(yōu)勢II、企業(yè)人力資源管理與企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢人力資源戰(zhàn)略制定企業(yè)企業(yè)人力資源管理與企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢（續(xù)）人力資源戰(zhàn)略的難以模仿性：

一競爭者很少能深入接觸某個企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略及其實踐活動，從而難以模仿;

二即使企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略清晰可見也難以模仿：1、人力資源戰(zhàn)略的各項具體實施活動是一個相互關(guān)聯(lián)、互為因果的有機系統(tǒng)；2、人力資源戰(zhàn)略必須與企業(yè)員工狀況相吻合。企業(yè)人力資源管理與企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢（續(xù)）人力資源戰(zhàn)略的難以模III、戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理內(nèi)涵基于戰(zhàn)略的人力資源管理SHRM五因素分析SHRM制定的方法和程序基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運行系統(tǒng)SHRM的最新發(fā)展III、戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理內(nèi)涵一．戰(zhàn)略人力資源管理內(nèi)涵“有規(guī)劃的人力資源使用模式以及旨在使組織能夠?qū)崿F(xiàn)其目標的各種活動”。“人力資源管理已被看成是企業(yè)的一個戰(zhàn)略伙伴，它已經(jīng)投入到了戰(zhàn)略制定過程中，并且負責通過制定和調(diào)整人力資源管理規(guī)劃來幫助完成企業(yè)戰(zhàn)略的貫徹和執(zhí)行工作”。組織的人力資源管理政策和實踐應用與組織的戰(zhàn)略、技術(shù)和經(jīng)營環(huán)境相互結(jié)合。簡而言之，就是組織戰(zhàn)略導向型的人力資源管理—不同的戰(zhàn)略應采取不同的人力資源管理，不同的戰(zhàn)略發(fā)展階段應采取不同的人力資源管理，還要考慮組織的戰(zhàn)略環(huán)境和文化。一．戰(zhàn)略人力資源管理內(nèi)涵“有規(guī)劃的人力資源使用模式以及旨在（續(xù)一）雙向的結(jié)合－－人力資源管理政策的制定要受到組織戰(zhàn)略、技術(shù)和經(jīng)營環(huán)境的制約。－－組織的人力資源體系也是組織戰(zhàn)略選擇和技術(shù)選擇的一個限制條件。（續(xù)一）雙向的結(jié)合（續(xù)二）人事管理、傳統(tǒng)人力資源管理、戰(zhàn)略性人力資源管理的比較（一）

關(guān)于“人”的管理

維度輔助性人事管理傳統(tǒng)的人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理理念人是組織中的一種根據(jù)性資源，服務于其他生產(chǎn)性資源人力資源是組織中的一種重要資源人力資源是組織最重要的資源，是一種戰(zhàn)略資產(chǎn)戰(zhàn)略性很少涉及組織戰(zhàn)略決策；與戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)系是一種行政關(guān)系或單項執(zhí)行關(guān)系，即扮演執(zhí)行者的單一角色是組織戰(zhàn)略決策的重要輔助者、信息提供者，與戰(zhàn)略規(guī)劃是一種雙向關(guān)系，即扮演輔助角色和戰(zhàn)略執(zhí)行角色的雙重角色是組織戰(zhàn)略決策的關(guān)鍵參與者、制定者，與戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)系是一體化的關(guān)系，即扮演決策制定者、變革推動者或戰(zhàn)略執(zhí)行者多重角色（續(xù)二）人事管理、傳統(tǒng)人力資源管理、戰(zhàn)略性人力資源管理的（續(xù)三）人事管理、傳統(tǒng)人力資源管理、戰(zhàn)略性人力資源管理的比較（二）

關(guān)于“人”的管理

維度輔助性人事管理傳統(tǒng)的人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理職能參謀職能，行政事務性工作，被動的工作方式直線職能，輔助決策，戰(zhàn)略實施，行政事務性工作，靈活的工作方式直線職能，決策制定，戰(zhàn)略實施，幾乎沒有行政事務性工作，主動的工作方式績效導向部門績效導向，短期績效導向部門績效與組織績效兼顧導向，較長期績效導向部門績效與組織績效整合導向，長期績效導向，競爭優(yōu)勢導向（續(xù)三）人事管理、傳統(tǒng)人力資源管理、戰(zhàn)略性人力資源管理的比較人事管理與人力資源管理的區(qū)別成本被動反應型非生產(chǎn)、非效益部門執(zhí)行層“進、管、出”以事為核心資源主動開發(fā)型直接帶來效益和效率的生產(chǎn)與效益部門決策層工作崗位設計、招聘、合理配置和使用、開發(fā)、保養(yǎng)、協(xié)調(diào)工作關(guān)系等以人為中心管理價值管理活動部門性質(zhì)管理地位管理焦點管理功能人事管理人力資源管理人事管理與人力資源管理的區(qū)別成本被動反應型非生產(chǎn)、執(zhí)行層“進中國計劃經(jīng)濟下人事管理的

兩大弊端：人才的非流動性；人才的非價值性。中國計劃經(jīng)濟下人事管理的

兩大弊端：人才的非流動性；

彼得·德魯克指出：

“信息革命的真正革命性影響

才剛剛被人們感覺到，而激起或助長這一影響的不是‘信息’，不是‘人工智能’，也不是計算機和數(shù)據(jù)處理對決策、政策決定或戰(zhàn)略所發(fā)生的作用。它是電子商務，即互聯(lián)網(wǎng)作為推銷渠道的出現(xiàn)?；ヂ?lián)網(wǎng)作為一條主要的、乃至在世界范圍內(nèi)服務的、以及出人意料地管理與專業(yè)職位的主要銷售渠道爆炸性的出現(xiàn)，這是10年前或15年前人們實際上始料不及的事情，他正在深刻地改變著經(jīng)濟、市場和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)；改變著消費者細分化、消費者價值和消費者行為，崗位和勞動力市場?！北说谩さ卖斂酥赋觯?/p>

“信息革命的真正革命性影響才剛知識整合人力資本客戶資本組織資本核心競爭力……促成組織為客戶提供獨特價值與利益的技能與技術(shù)的集成能力。它代表了組織從其所擁有的資源當中獲得的學習能力的大小。（哈默爾與普拉哈拉德）人力資源管理實踐招聘、培訓、工作設計、參與、報酬、評價等系統(tǒng)知識創(chuàng)造智力資本戰(zhàn)略能力人力資源知識轉(zhuǎn)化學習與創(chuàng)新轉(zhuǎn)換存量變革整合、重構(gòu)、獲取、使用資源以適應市場變革甚至是創(chuàng)造市場變革的運作能力。更新價值性稀缺性難模仿性有組織性二．基于戰(zhàn)略的人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理模型知識整合人力資本客戶資本組織資本核心競爭力人力資源管理實踐系人力資源管理在戰(zhàn)略管理過程的作用戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略執(zhí)行外部分析機會威脅使命目標戰(zhàn)略選擇HR需要技能行為文化外部分析機會威脅

HRM實踐招聘培訓篩選勞工關(guān)系員工關(guān)系企業(yè)績效生產(chǎn)率質(zhì)量盈利性HR能力技能行為知識HR行為生產(chǎn)率缺勤率戰(zhàn)略評價人力資源管理在戰(zhàn)略管理過程的作用戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略執(zhí)行外部分析HR使命：對組織存在的理由進行描述。界定企業(yè)服務的對象。它伴隨著企業(yè)遠景及價值觀說明。目標：組織在中長期所希望取得的成就，表明使命是如何被付諸實施的。外部分析:是與人聯(lián)系在一起的，企業(yè)不僅僅為顧客而競爭，而且為獲取高素質(zhì)員工而競爭。要求人力資源部門密切關(guān)注外部環(huán)境。－－與人有關(guān)的機會與威脅：潛在的員工短缺；競爭對手的工資率；對人員聘用影響的法律與政策。內(nèi)部分析：如果不考慮自己員工的優(yōu)勢與劣勢，可能會導致沒有能力去實現(xiàn)那些戰(zhàn)略。例如一家企業(yè)試圖想通過科技進步來降低成本戰(zhàn)略，但發(fā)現(xiàn)25％的人實際是初中文化程度。人力資源管理在戰(zhàn)略管理過程的作用使命：對組織存在的理由進行描述。界定企業(yè)服務的對象。它伴人力資源管理戰(zhàn)略的常見類型（一）按人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展中的時效分1、累積型人力資源戰(zhàn)略：企業(yè)以長期的觀點來考核衡量人力資源管理工作，因此較重視內(nèi)部員工的培養(yǎng)和人才的發(fā)掘，通過嚴格的篩選從內(nèi)部獲取適任的人才。以終生雇傭為原則，同時以公平原則對待員工。員工晉升速度慢，依據(jù)員工的工作層次和工作年限確定薪酬。2、效用型人力資源戰(zhàn)略：以短期的觀點來考核衡量人力資源管理工作，因此提供較少的員工培訓機會，企業(yè)職位一有空缺隨時填補，非終生雇傭制，員工晉升速度快，采用以個人為基礎的薪酬支付方式。3、協(xié)助型人力資源戰(zhàn)略：介于累積型和效用型之間。個人不僅需要具備技術(shù)能力，同時在同事之間要有良好的互動協(xié)作關(guān)系。至于培訓，員工個人負有學習責任，企業(yè)則只是提供協(xié)助而已。人力資源管理戰(zhàn)略的常見類型（一）按人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展中的人力資源管理戰(zhàn)略的常見類型（二）按企業(yè)在人力資源戰(zhàn)略管理中的作用分1、投資戰(zhàn)略：企業(yè)通常聘用不同類型的員工，以提高企業(yè)彈性和使用多樣專業(yè)技能，同時企業(yè)與員工通常建立長期工作關(guān)系，注重培訓和提高。員工工作保障較高，企業(yè)通常十分重視員工，視員工為投資對象；2、吸引戰(zhàn)略：企業(yè)為控制工資成本，員工人數(shù)以最低限度為目標。由于工作的高度分化，員工招聘和錄用都較為簡單，培訓費用也較低，企業(yè)與員工的關(guān)系純粹是直接和簡單的利益交換關(guān)系；3、參與戰(zhàn)略：企業(yè)將很多決策權(quán)力放到基層，使大多數(shù)員工能參與決策，從而提高員工的參與性、主動性和創(chuàng)新性，增強員工的責任感和歸屬感。人力資源管理戰(zhàn)略的常見類型（二）按企業(yè)在人力資源戰(zhàn)略管理中的人力資源管理戰(zhàn)略的常見類型（三）按企業(yè)變革程度以及管理方式分1、家長式人力資源戰(zhàn)略：主要特點有（1）集中控制人事的管理；（2）強調(diào)次序和一致性；（3）硬性的內(nèi)部任免規(guī)定；（4）重視操作與監(jiān)督；（5）人力資源管理基礎是獎懲與協(xié)議；（6）注重規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)與方法；2、開發(fā)式人力資源戰(zhàn)略：主要特點有（1）注重開發(fā)個人和團隊；（2）盡量從內(nèi)部招聘；（3）大規(guī)模的發(fā)展和培訓計劃；（4）運用“內(nèi)在激勵”多于“外在激勵”；（5）優(yōu)先考慮企業(yè)的總體發(fā)展；（6）強調(diào)企業(yè)的整體文化；（7）重視企業(yè)績效管理；人力資源管理戰(zhàn)略的常見類型（三）按企業(yè)變革程度以及管理方式分人力資源管理戰(zhàn)略的常見類型（三）（續(xù)一）3、任務式人力資源戰(zhàn)略：主要特點有（1）非常注重業(yè)績和績效管理；（2）強調(diào)人力資源規(guī)劃，工作再設計和工作常規(guī)檢查；（3）注重物質(zhì)獎勵；（4）同時進行企業(yè)內(nèi)外部招聘；（5）開展正規(guī)的技能培訓；（6）有正規(guī)程序處理勞動關(guān)系和問題；（7）重視戰(zhàn)略事業(yè)部的組織文化；4、轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略：主要特點有（1）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行重大變革，職務進行全面調(diào)整；（2）進行裁員，調(diào)整員工隊伍結(jié)構(gòu)，縮減開支；（3）從外部招聘骨干人員；（4）對管理人員進行團隊訓練，建立新的“理念”和“文化”；（5）打破傳統(tǒng)習慣，擯棄舊的組織文化；（6）建立適應經(jīng)營環(huán)境的新的人力資源系統(tǒng)和機制。人力資源管理戰(zhàn)略的常見類型（三）（續(xù)一）3、任務式人力資源戰(zhàn)人力資源管理戰(zhàn)略的常見類型（三）（續(xù)二）變革程度管理方式人力資源戰(zhàn)略基本穩(wěn)定，微小調(diào)整指令式管理為主家長式人力資源戰(zhàn)略循序漸進，不斷變革咨詢式管理為主，指令性管理為輔開展式人力資源戰(zhàn)略局部變革指令性管理為主，咨詢式管理為輔任務式人力資源戰(zhàn)略整體變革指令性管理與高壓式管理并重轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略的常見類型（三）（續(xù)二）變革程度管理方式人力戰(zhàn)略性人力資源管理企業(yè)績效組織能力X戰(zhàn)略戰(zhàn)略性人力資源管理：有計劃的人力資源使用模式以及旨在使組織能夠?qū)崿F(xiàn)其目標的各種活動。戰(zhàn)略性人力資源管理企業(yè)績效組織能力X戰(zhàn)略戰(zhàn)略性人力資源管理：會不會？愿不愿意？容不容許？員工思維模式員工能力員工治理方式組織能力組織能力會不會？愿不愿意？容不容許？員工思維模式員工能力員工人力資源戰(zhàn)略員工能力員工思維員工治理家長式人力資源戰(zhàn)略人力資源管理基礎是獎懲與協(xié)議集中控制人事管理硬性的內(nèi)部任免規(guī)定重視操作與監(jiān)督注重規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)與方法開發(fā)式人力資源戰(zhàn)略注重開發(fā)個人和團隊盡量從內(nèi)部招聘大規(guī)模的發(fā)展和培訓計劃運用“內(nèi)在激勵”多于“外在激勵”；重視企業(yè)績效管理優(yōu)先考慮企業(yè)的總體發(fā)展；強調(diào)企業(yè)的整體文化任務式人力資源戰(zhàn)略同時進行企業(yè)內(nèi)外部招聘開展正規(guī)的技能培訓非常注重業(yè)績和績效管理注重物質(zhì)獎勵強調(diào)人力資源規(guī)劃，工作再設計和工作常規(guī)檢查有正規(guī)程序處理勞動關(guān)系和問題；重視戰(zhàn)略事業(yè)部的組織文化轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略從外部招聘骨干人員對管理人員進行團隊訓練注重“三高”員工的培養(yǎng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行重大變革，職務進行全面調(diào)整；縮減開支，進行裁員，調(diào)整員工隊伍結(jié)構(gòu)建立適應經(jīng)營環(huán)境的新的人力資源系統(tǒng)和機制建立新的“理念”和“文化”不同人力資源戰(zhàn)略下的組織能力分析人力資源戰(zhàn)略員工能力員工思維員工治理家長式人力資源戰(zhàn)略人力資企業(yè)核心能力與人力資源的系統(tǒng)整合PlanningExecution使命追求核心價值觀組織的基本原則與價值取向是什么？組織業(yè)務流程我們必須在哪些方面做的更優(yōu)秀？核心人才核心專長與技能顧客在哪些方面與員工有接觸？“員工的行為方式是否正確？”人力資源的關(guān)鍵要素核心人才的素質(zhì)模型人力資源實踐“我們必須擁有什么樣的人力資源管理實踐？”“我們?nèi)绾挝㈤_發(fā)、激勵與保有信奉組織價值觀的員工？”戰(zhàn)略核心能力“我們?nèi)绾握归_競爭？”“我們能為顧客提供哪些競爭對手所不能提供的產(chǎn)品與服務？”執(zhí)行規(guī)劃企業(yè)核心能力與人力資源的系統(tǒng)整合PlanningExecut組織的核心能力企業(yè)自主擁有的能為客戶創(chuàng)造獨特價值的競爭對手在短時間內(nèi)難以模仿的人力資源與企業(yè)核心能力組織的核心能力人力資源與企業(yè)核心能力人力資源的獨特性成為企業(yè)重要的核心能力員工的核心專長與技能可以為客戶創(chuàng)造獨特的價值企業(yè)特殊的人力資本是稀缺的、是不可替代的（有價值的和稀缺的資源至少是企業(yè)獲取臨時性競爭優(yōu)勢的資源。）認同企業(yè)文化的員工所擁有的核心專長與技能是競爭對手在短時間內(nèi)難以模仿的人力資源的獨特性成為企業(yè)重要的核心能力競爭優(yōu)勢的基本觀點基于成本、技術(shù)、銷售、生產(chǎn)及產(chǎn)品特色等傳統(tǒng)的競爭方式成為競爭的必要條件，擁有這些優(yōu)勢只能保證企業(yè)能參加到市場競爭之中，但不能保證企業(yè)一定有競爭力。迎接未來的挑戰(zhàn)應該把注意力放在如速度、反應能力、關(guān)系協(xié)調(diào)、靈敏度、學習能力以及員工素質(zhì)這些組織能力上。人力資源管理在提供戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢方面所扮演的角色競爭優(yōu)勢的基本觀點人力資源管理在提供戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢方面所扮演競爭優(yōu)勢來源于建立一個持續(xù)地比對手制造更好產(chǎn)品的組織，企業(yè)管理必須創(chuàng)建出能比競爭對手更快地變化、學習、調(diào)整行動的組織。為了盡最大可能利用這些組織能力，企業(yè)管理必須把人力資源行為作為競爭優(yōu)勢的來源。競爭優(yōu)勢來源于建立一個持續(xù)地比對手制造更好產(chǎn)品的組織，企業(yè)管人力資源管理通過兩條途徑為企業(yè)提供戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢：“預定戰(zhàn)略、應變戰(zhàn)略”和構(gòu)造學習型組織。預定戰(zhàn)略：“某種將組織的主要目標、政策以及行動的時間順序整合為一個存在緊密內(nèi)在聯(lián)系的整體方案或計劃?！贝蠖鄶?shù)企業(yè)都是屬于此戰(zhàn)略，以預定目標為目的而積極地、理性地進行決策。人力資源管理重點放在在戰(zhàn)略形成過程中與高層管理者提供一些與人有關(guān)的經(jīng)營問題，在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，則通過建立人力資源管理制度來幫助戰(zhàn)略規(guī)劃實施。應變戰(zhàn)略：“一些從組織基層演變發(fā)展而來的戰(zhàn)略是在一系列的決策或行動流中所形成的模式”。因很多新思想、新產(chǎn)品、新戰(zhàn)略是中低層提出來的，所以人力資源管理應重點放在內(nèi)部溝通上。人力資源管理通過兩條途徑為企業(yè)提供戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢：“預定戰(zhàn)略構(gòu)造學習型組織：通過對企業(yè)環(huán)境的監(jiān)測、信息的搜集、決策的進行，為了競爭而進行的彈性結(jié)構(gòu)重組等方式使企業(yè)處于一種經(jīng)常性學習狀態(tài)之中。人力資源管理：建立一個儲備充分的人力資本庫，保障企業(yè)適應不斷變化的環(huán)境，開發(fā)、培訓、維持適應性的人力資源。構(gòu)造學習型組織：通過對企業(yè)環(huán)境的監(jiān)測、信息的搜集、決策的進行思考一下……思考一下……1、與企業(yè)競爭優(yōu)勢和成功關(guān)鍵密切相關(guān)的人的因素有哪些？2、人力資源管理在企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢中，應該扮演什么樣的職能和角色？3、新經(jīng)濟時代對人力資源管理提出何種要求？1、與企業(yè)競爭優(yōu)勢和成功關(guān)鍵密切相關(guān)的人的因素有哪些？要素百分比重要程度學習與開發(fā)47%1高組織承諾的工作環(huán)境34%2吸引/甄選/維系人才29%3管理繼承人的儲備21%4績效管理/薪酬設計20%5人的因素：與企業(yè)競爭優(yōu)勢和成功關(guān)鍵密切相關(guān)的人的因素要素百分比重要程度學習與開發(fā)47%1“理想的人力資源職能和角色”對企業(yè)成功和獲取競爭優(yōu)勢的意義職能和角色百分比重要程度業(yè)務合作伙伴30%1與戰(zhàn)略密切相關(guān)的人力資源實踐29%2與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的培訓與開發(fā)24%3提供與“人”相關(guān)的咨詢服務22%4甄選最優(yōu)秀的人才13%5“理想的人力資源職能和角色”對企業(yè)成功和獲取競爭優(yōu)勢的意義職21世紀創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的人力資源管理途徑就業(yè)安全感招聘時的挑選高工資獎勵員工所有權(quán)信息分享參與和授權(quán)團隊和工作再設計培訓和技能開發(fā)工作輪換、工作擴大化和工作豐富化象征性的平等主義縮小工資差別內(nèi)部晉升長期觀點對實踐的測評貫穿性的哲學21世紀創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的人力資源管理途徑就業(yè)安全感培訓和技能開三、組織戰(zhàn)略（一）人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)競爭戰(zhàn)略之間的匹配：企業(yè)戰(zhàn)略一般組織特征人力資源戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略持續(xù)的資本投資；嚴密地監(jiān)督員工；經(jīng)常、詳細的成本控制；低成本的配置系統(tǒng)；結(jié)構(gòu)化的組織和責任；方便制造的產(chǎn)品設計有效率的生產(chǎn)；明確的工作說明書；詳盡的工作規(guī)則；強調(diào)具有技術(shù)上的資格證明和技能；強調(diào)與工作有關(guān)的培訓；強調(diào)以工作為基礎的薪酬；用績效評估周圍控制機制差異化戰(zhàn)略營銷能力強；重視產(chǎn)品的開發(fā)與設計；基本研究能力強；公司以品質(zhì)或科技的領(lǐng)導著稱；公司的環(huán)境可吸引高科技的員工、科學家或具有創(chuàng)造性的人強調(diào)創(chuàng)新和彈性；工作類別廣；松散的工作規(guī)劃；外部招聘；團隊為基礎的訓練；強調(diào)以個人為基礎的薪酬；有績宵評估作為員工發(fā)展的工具專門化戰(zhàn)略結(jié)合以上兩種戰(zhàn)略、具有一特定的戰(zhàn)略目標