企業(yè)成本的最優(yōu)化管理與解決方法課件

企業(yè)成本的最優(yōu)化管理與解決方法

中央財經(jīng)大學(xué)財經(jīng)研究院財務(wù)會計網(wǎng)王雍君院長/教授/嘉賓企業(yè)成本的最優(yōu)化管理與解決方法中央財經(jīng)大學(xué)前言“任何問題都有解決方案，你的任務(wù)是準(zhǔn)確快速地發(fā)現(xiàn)和找到可行有效的解決方案”前言管控成本:要點1.4項基礎(chǔ)工作成本專案小組(跨職能小組)/激勵機(jī)制/成本導(dǎo)向企業(yè)文化(零散個體行為導(dǎo)致的成本)/授權(quán)財務(wù)部門的角色:資本配置與成本轉(zhuǎn)移表內(nèi)把脈表外提示2.成本動因終極技術(shù)-六大洞察力為”識別+籌劃”的基礎(chǔ)=最不可外的核心能力3.平衡表成本待攤銷成本產(chǎn)能成本機(jī)會成本資產(chǎn)的成本觀4.利潤表成本按性質(zhì)-來源-功能分類性質(zhì)分(FC/FC-增值/非增值作業(yè)-采購部門供應(yīng)商認(rèn)證作業(yè)/訂單處理作業(yè)與頻率評估)-旨在’吸收’成本按來源分(上游買/中游造/下游招)-旨在識別動因按功能分(樹根-費用觀到投資觀-組織學(xué)習(xí):銷售學(xué)習(xí)曲線/復(fù)雜性成本.樹干-上游供應(yīng)鏈/中游運營/下游訂單.枝葉-市場預(yù)測8要素行業(yè)吸引力6要素吸收成本.現(xiàn)有客戶分4類/基于客戶分類的營銷預(yù)算分配從平均分配的費用觀轉(zhuǎn)化為投資觀)

5.整體思路-微觀操作6.五大管控策略削減-轉(zhuǎn)化(為投資)-消化(做量消化FC)-吸收(提升附加值/點石成金-增加產(chǎn)品功能)-轉(zhuǎn)移(至增值作業(yè)-與資本配置平行)7.優(yōu)先性籌劃難度-空間矩陣

管控成本:要點1.4項基礎(chǔ)工作成本專案小組(跨職能小組)/激第部分超越會計框架第部分超越會計框架會計數(shù)據(jù):模糊成本動因成本費用按會計科目歸集成本動因只有在活動基礎(chǔ)上才能得以最佳識別會計數(shù)據(jù):模糊成本動因第部分成本管控難在何處？責(zé)任:誰負(fù)責(zé)成本管理？信息:誰了解成本詳情？有效方法是什么？激勵機(jī)制？制造業(yè)傳統(tǒng)戰(zhàn)略風(fēng)光不再第部分成本管控難在何處？責(zé)任會計與成本控制成本中心費用中心收入中心利潤中心投資中心劃分標(biāo)準(zhǔn)：決策權(quán)及業(yè)績考評方式的不同責(zé)任會計與成本控制成本中心:要點產(chǎn)量易被上層管理者觀察時設(shè)立產(chǎn)量決策通常由公司總部決定質(zhì)量須易于為管理層觀察成本中心管理者擁有最優(yōu)要素投入的具體知識擁有要素組合決策權(quán)（勞動力、原材料和其他投入組合自行確定）成本中心:要點成本中心考核:常用指標(biāo)成本最小：一定產(chǎn)量上成本最小產(chǎn)量最大：一定預(yù)算水平上成本中心考核:常用指標(biāo)費用中心:要點產(chǎn)量觀察困難易導(dǎo)致費用預(yù)算和機(jī)構(gòu)規(guī)模膨脹包括：人事、會計、專利、公關(guān)及研發(fā)擁有要素組合決策權(quán)費用中心:要點費用中心的業(yè)績考核總費用最低：給定服務(wù)水平下服務(wù)最多：給定費用預(yù)算下費用中心的業(yè)績考核制造成本與有形資產(chǎn)重要性下降同質(zhì)化：依靠一流的產(chǎn)品與巨大的規(guī)模來建筑起競爭優(yōu)勢的策略難以奏效。許多制造業(yè)同質(zhì)化嚴(yán)重，在產(chǎn)品技術(shù)和性價比上差距通常很小。除非有革命的技術(shù)變革——比如太陽能空調(diào)。業(yè)務(wù)外包和虛擬經(jīng)營的出現(xiàn)意味著：資本密集型資產(chǎn)可以通過建立聯(lián)盟或簽訂合約來獲取。龐大的資產(chǎn)已經(jīng)不再是帶來競爭優(yōu)勢的源泉，反而越來越成為束縛企業(yè)的因素制造成本與有形資產(chǎn)重要性下降關(guān)注客戶與下游成本如今的制造業(yè)領(lǐng)域，最牢固的競爭壁壘是客戶的忠誠。企業(yè)的目標(biāo)不一定是獲取最多的客戶，而是與那些能夠帶來最大利潤的客戶建立起最牢固的關(guān)系。僅僅提供出色的產(chǎn)品不足以贏得客戶忠誠，公司還必須推出服務(wù)組合，以盡可能降低客戶在擁有和使用方面的總費用。關(guān)注客戶與下游成本為成本所惱:案例江蘇某機(jī)械廠為國內(nèi)某國企機(jī)構(gòu)廠配套供貨，老析張創(chuàng)業(yè)多年，業(yè)務(wù)成長很快/年產(chǎn)值5000萬，員工300人，平均每月20筆訂單，3000種物料，40種產(chǎn)品，1200萬元存貨，60個客戶，應(yīng)收賬款超過1000萬/鋼材銅等海價快成本壓力甚至大。為成本所惱:案例為成本所惱:案例(續(xù))“最近我們訂單接得有點心虛啊，不知道每筆能賺多少，也不知道以前每個訂單賺了多少錢，不知道如何向客戶準(zhǔn)確報價”“存貨占產(chǎn)值比重達(dá)25%，企業(yè)流動資金周轉(zhuǎn)帶來很大問題，存貨管理如此混亂，企業(yè)賺的錢都積壓在存貨上”為成本所惱:案例(續(xù))成本瓶頸:采購計劃與訂單不匹配存貨管理表象：-倉庫管理很好-臺賬清楚-貨物碼放整齊-盤點準(zhǔn)確-庫存月報(并非周報)問題-該斷貨還斷貨-該積壓還積壓實質(zhì)=采購計劃與訂單不匹配成本瓶頸:采購計劃與訂單不匹配存貨管理表象：問題問題企業(yè)常規(guī)的成本整理:大思路流程--速度：采購-銷售-回款--焦點在于運營成本--長期成本關(guān)乎設(shè)備計劃/產(chǎn)能管理/投資決策匹配采購計劃與生產(chǎn)計劃-銷售預(yù)算-期末存貨ABC分類管理最優(yōu)儲藏期管理問題企業(yè)常規(guī)的成本整理:大思路流程ABC分類管理

A:金額70%-數(shù)量10%B:金額20%-數(shù)量20%C:金額10%-數(shù)量70%

管理重點/單品管理/EOQ與最優(yōu)庫存管理分類管理/安全儲備量與進(jìn)貨點管理控制總金額ABC分類管理第部分動機(jī)與激勵問題第部分動機(jī)與激勵問題銷售部門為何不愿意處理降價庫存？銷售部門不愿意處理降價存貨，因為CEO允許銷售考核指標(biāo)不考慮存貨驅(qū)動成本會計:存貨持有成本真正的存貨成本:存貨驅(qū)動成本銷售部門為何不愿意處理降價庫存？管控存貨驅(qū)動成本:聯(lián)想方案嚴(yán)格的內(nèi)部存貨準(zhǔn)備金制度—不同于會計上的存貨跌價準(zhǔn)備金本質(zhì)上是風(fēng)險預(yù)估—在業(yè)績考核中提前確認(rèn)損失以激勵盡快處置庫存3個月以上未售出存貨削價10%4個月以上未售出存貨削價20-25%半年未售出存貨削價100%(一文不值)管控存貨驅(qū)動成本:聯(lián)想方案第部分標(biāo)準(zhǔn)成本標(biāo)準(zhǔn)成本長期被視為成本控制的基礎(chǔ)和檢驗實際成本高低的尺度標(biāo)準(zhǔn)成本制是管理會計方法中發(fā)展得最早和最完善的部分第部分標(biāo)準(zhǔn)成本基于制造成本的標(biāo)準(zhǔn)成本制中國一半以上企業(yè)直接材料占產(chǎn)品成本的70-80%在產(chǎn)品設(shè)計階段進(jìn)行目標(biāo)成本測算者不到30%多數(shù)企業(yè)把成本控制點放在生產(chǎn)制造階段及相應(yīng)的制造成本—這是標(biāo)準(zhǔn)成本應(yīng)用廣泛的主要原因基于制造成本的標(biāo)準(zhǔn)成本制標(biāo)準(zhǔn)成本的五個項目

標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)成本（1）＋標(biāo)準(zhǔn)管理費用（2）＝標(biāo)準(zhǔn)單位成本（3）＋標(biāo)準(zhǔn)貢獻(xiàn)毛利（4）＝

標(biāo)準(zhǔn)售價（5）標(biāo)準(zhǔn)成本的五個項目標(biāo)準(zhǔn)成本制的局限性將成本控制和可控成本局限于制造階段成本差異分析的局限性

—價格、工資率和生產(chǎn)能力差異視為不可控差異

—它們在研發(fā)和設(shè)計階段是可控的即便制造階段的大量可控成本也得不到有效控制標(biāo)準(zhǔn)成本制的局限性第部分洞察成本動因成本動因資金動因業(yè)績動因匹配臨界洞察力的五個關(guān)鍵方面第部分洞察成本動因洞察力的成本動因:規(guī)模

上海華聯(lián)超市的連鎖店在35家以下是虧損的，當(dāng)發(fā)展到35至70家時是微利，目前已發(fā)展為165家，成本利潤率達(dá)到12%通過選擇規(guī)模來降低成本成本動因:規(guī)模成本動因:選擇區(qū)位靠近原料產(chǎn)地能源供應(yīng)充足水源有保證氣侯適宜運輸成本相對低人力資源分布接近消費市場社會文化習(xí)俗高校與科研機(jī)構(gòu)分布成本動因:選擇區(qū)位第部分成本真相與假象問題不在于成本高低問題在于非增值活動過多—冰山下有效的成本控制依賴慧眼！第部分成本真相與假象審視70%:生活/工作要簡單明了一部高檔手機(jī)70%功能是無用的一款高檔轎車70%的速度是多余的一幢豪華別墅70%的面積是空閑的一個科研機(jī)構(gòu)70%的設(shè)備是擺樣子的一所大學(xué)70%的教授都是扯談的一大堆社會活動70%是空虛無聊的一屋子衣服70%是閑置無用的一箱子股票基金70%是賠本報廢的審視70%:生活/工作要簡單明了一部高檔手機(jī)70%功能是無第部分現(xiàn)代成本會計管理系統(tǒng)第部分現(xiàn)代成本會計管理系統(tǒng)財務(wù)部門(CFO)如何控制利潤低進(jìn)（供應(yīng)商）存貨周轉(zhuǎn)率高出（客戶）利潤是談出來的供應(yīng)鏈體系合同審批售后服務(wù)程序?qū)Σ少彶块T的考核采購價格效率流程效率價格標(biāo)竿和考核指標(biāo)資金利潤率銷售合同審批交易價格質(zhì)量成本價格體系審批銷售價格利潤模式費用報銷控制制度人員數(shù)量利潤是省出來的激勵機(jī)制組織架構(gòu)成本控制稅收籌劃財務(wù)費用預(yù)算管理投資策略市場定位財務(wù)部門(CFO)如何控制利潤低進(jìn)（供應(yīng)商）現(xiàn)代成本會計管理系統(tǒng)成本預(yù)測成本決策成本預(yù)算成本核算成本控制成本責(zé)任成本考核成本分析成本管理目標(biāo)制定成本計劃執(zhí)行成本計劃檢查成本計劃現(xiàn)代成本會計管理系統(tǒng)成成成成成成成成成本管理目標(biāo)制定成本計劃設(shè)計:成本“決定”與“發(fā)生”70%20%5%5%5%50%15%30%設(shè)計材料人力日常管理設(shè)計:成本“決定”與“發(fā)生”設(shè)計材料人力日常管理成本的橫向結(jié)構(gòu)

合計A----------------------B----------------------C----------------------

發(fā)現(xiàn)的問題研發(fā)設(shè)計生產(chǎn)營銷分銷服務(wù)成本的橫向結(jié)構(gòu)研發(fā)設(shè)計生產(chǎn)營銷分銷服務(wù)成本管控:超越會計框架根本無法考慮產(chǎn)品激增和復(fù)雜化成本間的關(guān)系為幫助制造和其他職能引進(jìn)的系統(tǒng)通常歸入固定成本，因此不會出現(xiàn)在可變毛利分析中—產(chǎn)品動因歸入產(chǎn)能成本：第1類錯誤成本管控:超越會計框架成本管控:超越會計框架(續(xù))產(chǎn)能動因歸入產(chǎn)品成本—折舊費按實際產(chǎn)量而非產(chǎn)能攤?cè)氘a(chǎn)品成本--第2類錯誤區(qū)分兩類關(guān)鍵成本動因：--產(chǎn)能成本動因--產(chǎn)品成本動因成本管控:超越會計框架(續(xù))第部分人工成本控制把人本變資本明智裁員—借助績效評估系統(tǒng)第部分人工成本控制如何制定合理的裁員方案從“縮減500萬元的工薪開支”入手，如何快速拿出一個相對合理的裁員方案？如何制定合理的裁員方案裁員方案:視點(四類員工)

高績效潛力低歷史績效高ABDC裁員方案:視點(四類員工)ABDC裁員的目的成本控制保留和發(fā)展那些歷史績效優(yōu)秀、未來潛力可以持續(xù)提升的員工，有計劃地放棄那些歷史業(yè)績平平、未來績效發(fā)展?jié)摿Σ幻黠@的員工裁員的目的第部分側(cè)重固定還是變動成本?第部分側(cè)重固定還是變動成本?營業(yè)杠桿利潤與銷售同步增長嗎?Q(P-b)Q(P-b)-FC營業(yè)杠桿何時考慮機(jī)器取代人工?銷售前景樂觀時營業(yè)杠桿大一點還是小一點好?何時固定成本應(yīng)增加?衰退期營業(yè)杠桿大一點還是小一點好?削減固定成本安排在何時為佳?何時考慮機(jī)器取代人工?第部分成本控制的最佳時機(jī)第部分成本控制的最佳時機(jī)成本控制的最佳時機(jī)

價格曲線利潤成本曲線空間

20111315時間成本控制的最佳時機(jī)“成本”:會計視角生產(chǎn)成本-直接材料-材料人工計入產(chǎn)品成本-制造費用期間費用-管理費用-銷售費用計入當(dāng)期損益-財務(wù)費用稅收負(fù)擔(dān)“成本”:會計視角生產(chǎn)成本稅收負(fù)擔(dān)中國當(dāng)前的稅制體系增值稅消費稅貨物與勞務(wù)稅營業(yè)稅關(guān)稅企業(yè)所得稅所得稅類個人所得稅車輛購置印花稅行為稅類契稅資源稅城鎮(zhèn)土地使用稅房產(chǎn)稅車船稅城市維護(hù)建設(shè)稅耕地占用稅土地增值稅煙葉稅中國當(dāng)前的稅制體系增值稅資源稅“成本”:習(xí)性分類固定成本-約束性固定成本-酌量性固定成本變動成本混合成本成本習(xí)性分析與保本決策相結(jié)合-保本點FC-保本點(單位)VC-保本點價格與安全邊際率相結(jié)合“成本”:習(xí)性分類“成本”:管理控制可控成本不可控成本分?jǐn)偀o關(guān)成本將減弱成本控制能力堅守成本非分?jǐn)傂栽瓌t!“成本”:管理控制最大的成本:浪費與閑置殘次品召回返工質(zhì)量成本控制產(chǎn)能利用率低與閑置精益生產(chǎn)最大的成本:浪費與閑置資產(chǎn):待攤銷成本會計視野外的成本1:存貨需要產(chǎn)能會計框架資產(chǎn):待攤銷成本冰山上與冰山上大量成本為隱性成本最大的冰山下:復(fù)雜性成本冰山上與冰山上第部分從產(chǎn)品成本到產(chǎn)能成本第部分從產(chǎn)品成本到產(chǎn)能成本產(chǎn)能成本假設(shè):滿負(fù)荷年產(chǎn)量=1000件年度折舊費=100000元單位折舊費=100元/件其他單位成本=200元/件單位成本=300元/件銷售價格=400元產(chǎn)能利用率=50%實際年產(chǎn)量=500件年度折舊費=100000元單位折舊費=200元/件單位成本=400元銷售價格=400元產(chǎn)能成本假設(shè):究竟是產(chǎn)品問題還是產(chǎn)能問題?以產(chǎn)品為中心的會計成本核算方法掩蓋真正的問題所在—產(chǎn)能管理差校正方法:“產(chǎn)能過剩成本”一次性計入損益究竟是產(chǎn)品問題還是產(chǎn)能問題?管理產(chǎn)能:要點要點1:確保產(chǎn)能彈性要點2:確保生產(chǎn)預(yù)算的三大匹配-與銷售預(yù)算匹配-與期末存貨預(yù)算匹配-與產(chǎn)能匹配管理產(chǎn)能:要點生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算=本期銷售預(yù)算+期末存貨預(yù)算-其初存貨預(yù)算期末存貨預(yù)算=1/2EOQ+安全儲備量安全儲備=下期銷售成本的某個%銷售成本按銷售預(yù)算和銷售利潤率估算生產(chǎn)預(yù)算計量產(chǎn)能:設(shè)備產(chǎn)能設(shè)備組產(chǎn)能=設(shè)備數(shù)量*年度工時*(1-停機(jī)率)

單位產(chǎn)品設(shè)備工時定額表明:最大年產(chǎn)量

計量產(chǎn)能:設(shè)備產(chǎn)能設(shè)備組產(chǎn)能=計量產(chǎn)能:人工產(chǎn)能某工序可用總工時=工人數(shù)*年度工時*(1-缺勤率)表明:最大生產(chǎn)工時計量產(chǎn)能:人工產(chǎn)能第部分用預(yù)算管控制造費用第部分用預(yù)算管控制造費用制造費用:清單工資福利折舊修理辦公水電檢驗取暖設(shè)計停工返修差旅易耗攤銷勞動保護(hù)倉儲運輸制造費用:清單工資設(shè)計固定制造費用的預(yù)算控制固定制造費用預(yù)算=生產(chǎn)預(yù)算*單位產(chǎn)品工時定額*固定制造費用分配率*計劃降低率固定制造費用的預(yù)算控制變動制造費用的預(yù)算控制變動制造費用預(yù)算=生產(chǎn)預(yù)算*單位產(chǎn)品工時定額*變動制造費用分配率*計劃降低率變動制造費用的預(yù)算控制第部分跟蹤客戶成本第部分跟蹤客戶成本“客戶利潤貢獻(xiàn)度”會計系統(tǒng)把在銷售、營銷、服務(wù)和研發(fā)上的投入視為能提高目標(biāo)細(xì)分市場利潤水平的投資，而不是將其視為平均分?jǐn)偹锌蛻羯砩系某杀玖私飧骺蛻艏?xì)分市場的營業(yè)收入、成本和資本投入數(shù)據(jù)，以做出全面的客戶利潤貢獻(xiàn)度分析傳統(tǒng)會計系統(tǒng)使公司習(xí)慣于按產(chǎn)品-地域（而非客戶細(xì)分市場）審視收入來源“客戶利潤貢獻(xiàn)度”會計系統(tǒng)把在銷售、營銷、服務(wù)和研發(fā)上的投入從成本分?jǐn)傆^到客戶投資觀不能把所有的支出都以成本分?jǐn)倎硖幚?，而是要從對客戶投資的戰(zhàn)略角度來看待支出市場研究、營銷和服務(wù)的支出，只有當(dāng)不假思索地平均分?jǐn)偨o所有客戶細(xì)分市場時才是真正的成本從成本分?jǐn)傆^到客戶投資觀從“費用觀”轉(zhuǎn)向“投資觀”成本觀：平均數(shù)分配投資觀：以回報潛力為基礎(chǔ)的營銷資源分配從“費用觀”轉(zhuǎn)向“投資觀”第部分以間接費用為管控切入點第部分以間接費用為管控切入點切入點:間接成本“企業(yè)應(yīng)充分了解自身業(yè)務(wù)、成本規(guī)模與結(jié)構(gòu)，重點關(guān)注成本數(shù)額較高的費用項目，有針對性地開展成本降低工作?！鼻腥朦c:間接成本什么是間接成本？總成本=銷售-銷售利潤總成本-營銷成本-直接人工-折舊=間接成本“與產(chǎn)量或銷量不成比例變化的成本”多數(shù)企業(yè)占10%以上什么是間接成本？間接成本削減多久見效？4-6個月即可因為可通過徹底改變現(xiàn)有采購習(xí)慣實現(xiàn)削減不與設(shè)計部門共同實施亦可削減間接成本削減多久見效？第部分:通用方法適應(yīng)所有成本費用項目包括直接與間接成本外部掌控內(nèi)部挖潛第部分:通用方法基本控制框架:內(nèi)外掌控外部掌控內(nèi)部挖潛供應(yīng)商客戶設(shè)計流程行為成本動因數(shù)量動因其他動因控制點外部融資內(nèi)部融資價格動因基本控制框架:內(nèi)外掌控外部掌控內(nèi)部挖潛供應(yīng)商客戶設(shè)計流程行1.供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理C-P分析采購模式價格談判替代選擇伙伴關(guān)系成本動因控制點1.供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理C-P分析采購模式價格談判替代選擇A.C-P分析成本推斷:缺乏競爭時-推算理論(合理)價格-分解定價過程-更適合無可比價格的特殊項目(如人工操作費)價格比較:存在競爭時-比較供應(yīng)商價格-把握市場價格-為首要方法須定期評估報價合理性-考慮供應(yīng)商學(xué)習(xí)曲線帶來持續(xù)的成本降低A.C-P分析推算供應(yīng)商生產(chǎn)成本:方法

價格過高人工操作費用材料成本間接成本合理毛利推算供應(yīng)商的合理價格當(dāng)前的采購價格推算供應(yīng)商生產(chǎn)成本:方法人工材料間接合理推算當(dāng)B.采購模式:徹底改變采購習(xí)慣精簡-集中供應(yīng)商避免分散采購適時采購減少采購代理(中間)商重新分配各供應(yīng)商間的采購份額精簡-統(tǒng)一采購品類B.采購模式:徹底改變采購習(xí)慣2.客戶管理:追尋客戶成本動因客戶成本動因鑒別的難易程度如何排序？相關(guān)作業(yè)主要包括金額公司層面設(shè)備保險-員工培訓(xùn)-數(shù)據(jù)處理1000

市場層面一般性促銷如贊助賽事1200

銷售渠道信用管理-尋找銷售人員

1500

客戶層面價格折扣-客戶合同-實物退回500

訂單處理裝卸-包裝-運輸-客戶單據(jù)1500

配件處理接收-裝運-海關(guān)-損傷處理800

直接材料分銷特定配件200

合計67002.客戶管理:追尋客戶成本動因客戶成本動因鑒別的難易程度如鑒別客戶的服務(wù)成本動因哪類客戶的服務(wù)成本高？

A類客戶B類客戶

個性化產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品

訂貨量小訂貨量大

訂單到達(dá)時間不定訂單到達(dá)時間可預(yù)測特定交貨方式標(biāo)準(zhǔn)化交貨人工訂單處理電子化處理較高的售前支持成本較低的售前支持成本較高的售后服務(wù)成本較低的售后服務(wù)成本較高的庫存要求較低的庫存要求大額應(yīng)收賬款及時付款鑒別客戶的服務(wù)成本動因哪類客戶的服務(wù)成本高？哪些是重點客戶？營業(yè)收入的客戶分布年均銷售客戶數(shù)客戶比重銷售比重

>500000505%45%

>250000

10010%25%>12500020020%15%>6250030030%10%>035035%5%

合計1000100%100%哪些是重點客戶？營業(yè)收入的客戶分布3.設(shè)計如何影響成本？哪些成本受設(shè)計的影響?哪些成本受設(shè)計變更的影響最大?改良與重來對成本的影響有何不同?哪些成本與設(shè)計無關(guān)?基本設(shè)計原則:性價比-避免做過頭工程師成本預(yù)估制度設(shè)計外包源泉控制-成本決定與成本發(fā)生3.設(shè)計如何影響成本？哪些成本受設(shè)計的影響?基本設(shè)計原則:改變設(shè)計方案設(shè)計方案原材料變更品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)生命周期聯(lián)合開發(fā)設(shè)計驅(qū)動的成本改變設(shè)計方案設(shè)計方案原材料變更品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)生命周期聯(lián)合開發(fā)設(shè)計驅(qū)4.管理流程成本流程成本管理采購生產(chǎn)銷售回款存貨天數(shù)應(yīng)收天數(shù)營業(yè)周期渠道客服應(yīng)付天數(shù)現(xiàn)金周期超市專賣網(wǎng)購個性化大眾化其它存貨/壞賬利息費用4.管理流程成本流程成本管理采購生產(chǎn)銷售回款存貨天數(shù)應(yīng)收天兩類關(guān)鍵流程成本殘次品—讓經(jīng)營循環(huán)重來物流成本兩類關(guān)鍵流程成本采購與生產(chǎn)管理:跟蹤存貨驅(qū)動成本

價格保護(hù)退貨淘汰貶值會計上的存貨成本

應(yīng)收賬款存貨周應(yīng)付賬款

周轉(zhuǎn)天數(shù)轉(zhuǎn)天數(shù)周轉(zhuǎn)天數(shù)ROA營業(yè)收入費用營運資本固定資產(chǎn)存貨驅(qū)動成本采購與生產(chǎn)管理:跟蹤存貨驅(qū)動成本ROA營業(yè)收入費用營什么企業(yè)更應(yīng)跟蹤存貨驅(qū)動成本？利潤率低產(chǎn)品生命周期短產(chǎn)品易過期銷售季節(jié)性強(qiáng)且需求無法準(zhǔn)確預(yù)測什么企業(yè)更應(yīng)跟蹤存貨驅(qū)動成本？如何跟蹤？存貨驅(qū)動成本占銷售%

產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D貶值成本價格保護(hù)成本退貨成本產(chǎn)品淘汰成本存貨持有成本總計如何跟蹤？存貨驅(qū)動成本占銷5.成本管控的行為方面精打細(xì)算的家長為何一上班就精神分裂?舉手投足皆成本-洗澡/洗手/洗車/關(guān)燈關(guān)乎水電-工作態(tài)度與效率關(guān)乎隱性成本在公司中營造“擬家庭”機(jī)制自律機(jī)制責(zé)任機(jī)制5.成本管控的行為方面總結(jié):常規(guī)性的成本控制上游:供應(yīng)商談判內(nèi)部:挖掘潛力策略:-何時以供應(yīng)商談判為主？-何時以挖潛為主？下游企業(yè)應(yīng)注重客戶成本管理跟蹤客戶財務(wù)指標(biāo)-客戶收入-客戶成本-客戶利潤-客戶利潤貢獻(xiàn)率總結(jié):常規(guī)性的成本控制第3部分:上游成本管控的標(biāo)準(zhǔn)步驟

第1步第2步第3步第4步四步法數(shù)據(jù)整理鎖定重點確定削減目標(biāo)與方案與供應(yīng)商價格談判鞏固效果防止反彈第3部分:上游成本管控的標(biāo)準(zhǔn)步驟四步法數(shù)據(jù)整理確定削減與供1.數(shù)據(jù)整理與鎖定重點系統(tǒng)梳理現(xiàn)行費用分類與數(shù)據(jù)記錄驗證合理性--何處采購？--按何價格？--購買多少？--如何采購？--回傭如何？確認(rèn)遺漏(存貨持有成本常有遺漏)鎖定重點項目1.數(shù)據(jù)整理與鎖定重點鎖定重點:兩大標(biāo)準(zhǔn)削減空間-過去經(jīng)驗-費用效果（成本效益分析）-次要作業(yè)削減難度-供應(yīng)商可替代性-所需時間鎖定重點:兩大標(biāo)準(zhǔn)削減項目:優(yōu)先性排序

大削減空間小削減難度大B2批A1批D4批C3批削減項目:優(yōu)先性排序大BADC2.確定削減目標(biāo)與方案A.熟悉費用項目特性-成本結(jié)構(gòu)-價格水平B.確定成本降低空間與方法-供應(yīng)商與客戶管理-內(nèi)部挖潛2.確定削減目標(biāo)與方案A.了解成本費用項目特性成本結(jié)構(gòu)哪些采購品價格可比采購模式供應(yīng)商的行業(yè)結(jié)構(gòu)A.了解成本費用項目特性成本費用項目特性:圖示分析視角成本結(jié)構(gòu)價格可比性采購模式行業(yè)結(jié)構(gòu)固定費用變動費用可比項目不可比項目臨時分散定期重復(fù)存在競爭缺乏競爭成本費用項目特性:圖示分析視角成本結(jié)構(gòu)價格可比性采購模式行a.分析供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)高FC比:印刷費策略-量上作文章-擴(kuò)大采購量對供應(yīng)商意義重大(營業(yè)杠桿原理)-大量采購可要求較大降價高VC比:相關(guān)設(shè)施費策略-找到可比市價作參照系-展開價格談判a.分析供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)b.確定價格可比性規(guī)格與價格無可比項目削減空間較大重在驗證合理價格削減難度較大可比項目重在掌握合理價格水平并與供應(yīng)商展開價格談判b.確定價格可比性c.選擇采購模式定期重復(fù):復(fù)印費前低后高:源于復(fù)印機(jī)中后期維護(hù)保養(yǎng)費激增評估復(fù)印機(jī)生命周期內(nèi)的總成本籌碼:加大采購量臨時分散量小談價難變分散采購為集中采購c.選擇采購模式d.分析供應(yīng)商的行業(yè)結(jié)構(gòu)競爭性行業(yè)-供應(yīng)商管理為主-重在價格比較與談判缺乏競爭的行業(yè)-內(nèi)部挖潛為主-重在推斷合理的成本d.分析供應(yīng)商的行業(yè)結(jié)構(gòu)B.確定成本降低空間與方法在明確各類費用項目特性的基礎(chǔ)上制定具體的成本削減方法大致有兩類供應(yīng)商管理:外部內(nèi)部挖潛B.確定成本降低空間與方法方法要點:圖示成本控制供應(yīng)商管理內(nèi)部挖潛比較供應(yīng)商價格水平改變采購模式推算供應(yīng)商生產(chǎn)成本分析采購量/質(zhì)合理性分析費用效果實施集中采購消除無用采購采購方式與標(biāo)準(zhǔn)研究替代方案改善業(yè)務(wù)流程方法要點:圖示成供內(nèi)比較供應(yīng)商價格水平改變采購模式推算供應(yīng)采購方式分析現(xiàn)行采購方式需要改進(jìn)之處？替代物品有哪些？可再利用的有哪些？如何減少殘次品？采購方式分析研究替代方法采購品的：等級頻度速度標(biāo)準(zhǔn)是什么？研究替代方法改善業(yè)務(wù)流程確保按需采購-采購與業(yè)務(wù)部門須協(xié)調(diào)在確認(rèn)采購必要性的基礎(chǔ)上分析采購品的費用效果改善業(yè)務(wù)流程費用效果分析:服務(wù)等級

利潤最大化的服務(wù)等級銷售額利潤

服務(wù)成本服務(wù)等級費用效果分析:服務(wù)等級3.與供應(yīng)商價格談判分析談判實力明確價格談判方法建立價格談判機(jī)制3.與供應(yīng)商價格談判4.鞏固成本削減效果機(jī)制與機(jī)構(gòu)建設(shè)-成本管控專案小組擴(kuò)展最佳實踐數(shù)據(jù)庫建設(shè)技能培訓(xùn)4.鞏固成本削減效果第4部分間接成本管理第4部分間接成本管理間接成本:三類管理費用項目銷售費用項目設(shè)施費用項目間接成本:三類管理費用項目辦公復(fù)印與打印租賃備用物品搬運交通管理費用項目辦公銷售費用項目物流:送貨上門-租賃-倉庫裝卸設(shè)施:清潔-安保-物業(yè)管理-設(shè)備維護(hù)-垃圾處理-水電促銷:商品目錄-宣傳單-促銷物品-宣傳廣告IT:維護(hù)-網(wǎng)絡(luò)其他業(yè)務(wù)委托銷售費用項目物流:送貨上門-租賃-倉庫裝卸間接費用其他項目業(yè)務(wù)委托工廠設(shè)施原材料輔助材料間接費用其他項目間接成本:特點維持企業(yè)正常和日常運營的基礎(chǔ)性支出大多源自外部購入事關(guān)成本競爭力為成本控制的焦點間接成本:特點操作空間大占銷售比重高薄弱環(huán)節(jié):通曉與管理公司全部間接成本的個人和部門均不存在后勤部門即使負(fù)責(zé)設(shè)施維護(hù)和辦公費用管理，也無法管到銷售與促銷，這是后端的間接成本可取得“快速且顯著”的驚人效果操作空間大為何管理薄弱？行動滯后通曉間接成本管理的個人和部門均不存在.后勤部門雖統(tǒng)管辦公或設(shè)施但管不到銷售促銷.業(yè)務(wù)部門無力把握從何處按何價格數(shù)量購買以及在什么條件下購買這些管理標(biāo)準(zhǔn)。缺乏專業(yè)管理部門缺乏激勵有必要納入員工績效考核體系中供應(yīng)商管理薄弱:舊式采購習(xí)慣與模式難改不與供應(yīng)商交涉、不分析市場價格以及不將購買價格回調(diào)至合理水平的做法相當(dāng)普遍。擔(dān)心搞壞關(guān)系也怕麻煩。缺乏有效方法清單長導(dǎo)致從未嘗試降低間接成本措施；不知道如何分析現(xiàn)行采購價格是否與市場價格相符；不熟悉促進(jìn)供應(yīng)商間競爭；不了解哪些項目降低空間最大。認(rèn)識偏差包容分公司對內(nèi)抬高價格謀利（導(dǎo)致其缺乏降低成本動力）、對外持續(xù)虧損為何管理薄弱？行動滯后通曉間接成本管理的個人和部門均不存在.為何過高？

供應(yīng)商管理差缺少方法無專管部門認(rèn)識偏差銷售與營銷甚強(qiáng)甚強(qiáng)甚強(qiáng)無物流費用略微甚強(qiáng)略微

無IT費用強(qiáng)甚強(qiáng)略微無設(shè)施費用強(qiáng)

甚強(qiáng)強(qiáng)無管理費用略微甚強(qiáng)強(qiáng)無向分公司采購甚強(qiáng)甚強(qiáng)甚強(qiáng)甚強(qiáng)總公司默許高成本的內(nèi)部購買為何過高？間接成本管理:方法與策略內(nèi)部挖潛=需求面管理外部談判=供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理的焦點:-談判-選擇關(guān)鍵問題:重點應(yīng)放在需求面還是供應(yīng)面?間接成本管理:方法與策略談判策略:分析矩陣

強(qiáng)供應(yīng)商實力弱需求方實力強(qiáng)ACBD談判策略:分析矩陣強(qiáng)ACBD強(qiáng)強(qiáng)組合A:談判策略強(qiáng)化與供應(yīng)商的合作關(guān)系讓供應(yīng)商幫助改進(jìn)內(nèi)部采購成本管理效率強(qiáng)強(qiáng)組合A:談判策略弱弱組合D:談判策略價格談判難以進(jìn)行通常不必去談最優(yōu)策略是選擇更好的供應(yīng)商弱弱組合D:談判策略我強(qiáng)彼弱組合C:談判策略供應(yīng)商管理為主(此時最有效)內(nèi)部挖潛為輔主動提出要求的價格對供應(yīng)商作優(yōu)先性排序促進(jìn)供應(yīng)商間的競爭我強(qiáng)彼弱組合C:談判策略彼強(qiáng)我弱組合:談判策略內(nèi)部挖潛為主外部談判為輔與供應(yīng)商持續(xù)談判不要輕易放棄彼強(qiáng)我弱組合:談判策略價格談判策略:關(guān)注點供應(yīng)商討價還價能力會很強(qiáng)供應(yīng)商可能調(diào)整價格與降低質(zhì)量。企業(yè)的利潤因此減少買方討價還價的能力價格談判策略:關(guān)注點供應(yīng)商討價還價能力強(qiáng):情形供應(yīng)掌握在少數(shù)幾家大公司中沒有適當(dāng)?shù)奶娲饭?yīng)本企業(yè)并非該供應(yīng)行業(yè)的重要客戶供應(yīng)商討價還價能力強(qiáng):情形供應(yīng)商討價還價能力強(qiáng):情形(續(xù))供應(yīng)商的產(chǎn)品對買方非常關(guān)鍵供應(yīng)商的產(chǎn)品已經(jīng)給企業(yè)制造了很高的轉(zhuǎn)換成本供應(yīng)商通過前向整合進(jìn)入本企業(yè)所在行業(yè)的可能性供應(yīng)商討價還價能力強(qiáng):情形(續(xù))買方團(tuán)購:談判實力強(qiáng)的情形購買了行業(yè)產(chǎn)出的很大一部分購買的產(chǎn)品銷售額占賣方年銷售的大部分能夠不花很大代價就能轉(zhuǎn)移到其他產(chǎn)品行業(yè)產(chǎn)品差別不大或標(biāo)準(zhǔn)化買方后向整合進(jìn)入行業(yè)的可能性很大買方團(tuán)購:談判實力強(qiáng)的情形成功要點同步工程與同步采購戰(zhàn)略采購策略不等于殺價價格降到一定程度，要想繼續(xù)獲得價格的突破，采購人員必須具備采購工程師的專業(yè)技術(shù)分析能力和采購技巧，而不是靠殺價。成功要點采購模式:集中采購一個民營企業(yè)的親屬競向供應(yīng)商索要20%的回扣。不少企業(yè)采用分權(quán)模式管理來避免采購腐敗問題，這在企業(yè)規(guī)模比較小的時候是可行的。但規(guī)模大了，管理越來越難，集體腐敗、集體對抗、集體消耗等經(jīng)營風(fēng)險不可避免，流程效率也非常低。最好集中采購，分權(quán)管理采購模式:集中采購第部分削減印刷費用為何過高？-品質(zhì)與交貨期要求嚴(yán)格-頻繁變更供應(yīng)商-經(jīng)常臨時修改-一籃子委托廣告代理公司采購-費用分散于各部門與各項目-供應(yīng)商談判不充分-未按價格談判的商定規(guī)格采購-規(guī)格與數(shù)量過剩顏色變更頻繁-沒有知道究竟有多少印刷費特性與策略-供應(yīng)商替換較易-富有成效的價格談判-修改決策流程第部分削減印刷費用印刷費用:基本結(jié)構(gòu)與價格決定機(jī)制與供應(yīng)進(jìn)行徹底的價格談判，需要了解印刷費的基本結(jié)構(gòu)和價格決定機(jī)制令人費解:鮮有了解者印刷費用:基本結(jié)構(gòu)與價格決定機(jī)制行業(yè)結(jié)構(gòu)分析銷售額排名前2名約30%的市場份額市場結(jié)構(gòu)平緩行業(yè)價格相對穩(wěn)定市場規(guī)模逐步縮小“除一部分特殊顏色加工的物品外，其他印刷品較易尋找可替代供應(yīng)商”此為關(guān)鍵結(jié)論行業(yè)結(jié)構(gòu)分析印刷品的成本結(jié)構(gòu)費用項目成本動因企劃與設(shè)計促銷類印刷品多承包給廣告代理商制版印刷圖象、DTP編輯及顏色校正等刷版印刷版—PS、CTP與直接版-安裝至印刷機(jī)器印刷費用多為膠印且因數(shù)量色數(shù)不同使用不同機(jī)器加工裝訂裁剪折疊等難易各不相同運輸多委托給外部運輸公司操作費用+紙張因用途不同使用不同規(guī)格與類型印刷品的成本結(jié)構(gòu)費用項目印刷-紙張-加工費用:動因印刷費用:因一種顏色制成一塊印刷版，所以色數(shù)決定價格加工費用:加工難度與操作的復(fù)雜程度紙張費用:尺寸、厚度和是否為再生紙、有無涂光共同決定品質(zhì)—促銷類印刷品通常過于追求品質(zhì)導(dǎo)致紙張成本高昂印刷-紙張-加工費用:動因成本結(jié)構(gòu)與價格策略高FC/低VCVC單價采購數(shù)量FC成本結(jié)構(gòu)與價格策略高FC/低VCFC降低印刷費:途徑供應(yīng)商管理-不斷開發(fā)新供應(yīng)商-精簡供應(yīng)商數(shù)量-轉(zhuǎn)向集中統(tǒng)一采購模式-實行供應(yīng)商試行期制度以確保交貨期及價格間的平衡內(nèi)部挖潛-統(tǒng)一部門間規(guī)格(成本最低的規(guī)格)-精簡紙張材質(zhì)與加工等級-積累數(shù)據(jù)平臺以鞏固效果降低印刷費:途徑降低印刷費:操作要點把握事前采購信息-誰-何時-規(guī)格-數(shù)量-單價編制采購需求計劃書-反映整個企業(yè)全年采購量-用紙等級與規(guī)格培植供應(yīng)商-對特殊顏色加工要求全程參與降低印刷費:操作要點第部分削減雜項費用復(fù)印辦公用品租賃(含車輛與PC)交通(搬家與快遞)文件保管捐款與會員費與競爭力無直接關(guān)聯(lián)通常疏于管理/源于分散價格比較和供應(yīng)商替代較易-利于短期內(nèi)大幅削減第部分削減雜項費用常見問題盲目追求低成本:限制復(fù)印規(guī)模過剩-追求彩印-1人乘4-6人車供應(yīng)商談判不充分-輕信“已打高折”-均為高度競爭行業(yè)-應(yīng)積極談判常見問題復(fù)印:成本結(jié)構(gòu)與動因機(jī)器費用-前期投資成本-租賃模式下的利息與租賃公司的管理費與利潤營運費用-每張定價-復(fù)印量-月度單價(時間驅(qū)動)復(fù)印:成本結(jié)構(gòu)與動因汽車租賃:類型與動因汽車租賃屬于維修租賃(在融資租賃基礎(chǔ)上增加維護(hù)保養(yǎng)-客戶無須負(fù)擔(dān))-汽車價格-稅金-保險-維護(hù)-利息-租賃公司管理費與利潤融資租賃經(jīng)營租賃汽車租賃:類型與動因削減雜項費用:途徑供應(yīng)商管理-供應(yīng)商數(shù)量眾多-精選少量供應(yīng)商-集中批量采購(匯總年度采購總量與供應(yīng)商談判)內(nèi)部挖潛-統(tǒng)一各部門采購規(guī)格與數(shù)量-按需采購/消除過剩采購-權(quán)衡租賃與購買(不需支付用途公司管理費和利潤但須增加費用)削減雜項費用:途徑成本分類:決策角度管理角度-可控與不可控-增值與非增值決策角度-相關(guān)成本:受決策影響-無關(guān)成本:不受決策影響成本分類:決策角度管理角度決策角度削減雜項費用:操作要點指定專人負(fù)責(zé)談判(避免分散談判)適時租賃嚴(yán)格遵循相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)率先行動(雜項費用成本削減空間和效果最明顯)削減雜項費用:操作要點第部分物流費用控制日常業(yè)務(wù)鏈內(nèi)的物品因保管和移動產(chǎn)生的費用多為原料與產(chǎn)品運輸與倉儲費用包括裝卸包裝流通加工與相關(guān)信息系統(tǒng)使用費數(shù)額龐大-網(wǎng)絡(luò)零售超過10%少量的內(nèi)部物流費用多為支付給外部供應(yīng)商的費用第部分物流費用控制第三利潤源1990年代繼銷售與制造后的第三利潤源SCM(供應(yīng)鏈管理)全面展開主要物流類別-采購-制造-銷售-再生第三利潤源關(guān)注什么？經(jīng)常比較多樣化運輸?shù)某杀久骷?xì)嗎？委托嗎？-運輸業(yè)務(wù)委托運輸公司-保管裝卸委托倉庫公司-所有業(yè)務(wù)委托3PL企業(yè)-各部門分散委托嗎？熟悉被委托方實際業(yè)務(wù)與成本價格合理性(市場規(guī)模與價格動態(tài))嗎？委托時簽約的價格與數(shù)量延續(xù)至今嗎？委托合理規(guī)定數(shù)量增加調(diào)低收費嗎？關(guān)注什么？困境如同資金鏈一樣，物流的各個環(huán)節(jié)不允許出現(xiàn)任何問題，故難徹底變革物流運作模式，也難變更供應(yīng)商。困境利用3PL運輸企業(yè)降低物流費用3PL:

生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)為集中精力搞好主業(yè),把原來屬于自己處理的物流活動,以合同形式委托給專業(yè)物流服務(wù)企業(yè),并通過信息系統(tǒng)與其保持密切聯(lián)系,以實現(xiàn)對物流的全程管控。利用3PL運輸企業(yè)降低物流費用削減物流費用:途徑重在供應(yīng)商管理把供應(yīng)商與銷售商有效結(jié)合起來以降低整個供應(yīng)鏈的物流總成本。削減物流費用:途徑物流的行業(yè)結(jié)構(gòu)汽車運輸中充斥大量中小企業(yè)競爭激勵行業(yè)總規(guī)模逐年擴(kuò)大高速公路運輸業(yè)務(wù)壟斷嚴(yán)重“物流成本約占2011年內(nèi)地GDP的18%，這個數(shù)字是發(fā)達(dá)國家的平均水平的兩倍?！?/p>

物流的行業(yè)結(jié)構(gòu)租車運輸?shù)某杀窘Y(jié)構(gòu)車輛成本-購車/折舊-人工-燃料-公路收費-其他使用時間-運輸距離-限定時間使用次數(shù)發(fā)貨方可積極運載率控制租車運輸?shù)某杀窘Y(jié)構(gòu)保管與裝卸:成本結(jié)構(gòu)場地費用-單價(與倉儲功能有關(guān))-面積(精確計算實際需要)人工費用-單價(因人而異)-人數(shù)(推算必要人數(shù))其他-水電-材料-管理-利潤保管與裝卸:成本結(jié)構(gòu)削減物流成本:供應(yīng)商管理方法運輸:整合分散采購發(fā)生數(shù)量優(yōu)勢租車運輸應(yīng)獲取多家報價和推算標(biāo)準(zhǔn)運費特殊運輸以內(nèi)部挖潛為主裝卸與倉儲:比較場地價格以尋找替代場地以現(xiàn)有合同為基礎(chǔ)的供應(yīng)商談判削減物流成本:供應(yīng)商管理方法削減物流成本:內(nèi)部挖潛從單干到整個供應(yīng)鏈-通過信息共享將錯失銷售機(jī)會的可能降至最低-縮短交貨時間修改物流等級-應(yīng)與下游客戶溝通削減物流成本:內(nèi)部挖潛削減運輸與送貨費用:切入點減少因交貨期延長導(dǎo)致的緊急運輸減少因到貨時間延長導(dǎo)致的運輸次數(shù)增加減少因安全性增加的運輸次數(shù)降低因客戶因素導(dǎo)致費用增加(個性化或溝通等)削減運輸與送貨費用:切入點削減倉儲裝卸費用:切入點減少長期在庫-增加場地費預(yù)備臨時或繁忙用場地消除過度挑選或過度搭配改進(jìn)存貨分類以降低操作費用削減倉儲裝卸費用:切入點第部分基礎(chǔ)設(shè)施管理費安保清潔設(shè)備維護(hù)管理基礎(chǔ)設(shè)施類別-銷售店鋪-辦公場所-研發(fā)設(shè)備-其他第部分基礎(chǔ)設(shè)施管理費問題良多占間接成本比重高新設(shè)營業(yè)網(wǎng)點時只關(guān)注成本費用能否控制在預(yù)算內(nèi)之后轉(zhuǎn)向銷售量以至完全忽視基礎(chǔ)設(shè)施費用及其管理不愿替換供應(yīng)商與重新談判各營業(yè)網(wǎng)點對供應(yīng)商的服務(wù)水平、成本與品質(zhì)缺乏統(tǒng)一認(rèn)識-源于總公司與供應(yīng)商的整體簽約和追求標(biāo)準(zhǔn)化欠缺對合理標(biāo)準(zhǔn)的判斷能力與管理能力問題良多成本特性的判斷困難以勞務(wù)費用為主難以判斷工作時間長短是否合理合同規(guī)定內(nèi)容與實際操作內(nèi)容背離導(dǎo)致難以判斷現(xiàn)有價格是否合理成本特性的判斷困難費用特性與動因多全部委托給物業(yè)管理公司對清潔和安保的等級要求設(shè)備低碳排放要求供應(yīng)商數(shù)量龐大且分散供應(yīng)商二次委托(轉(zhuǎn)包)普遍費用特性與動因削減基礎(chǔ)設(shè)施費用:切入點各地人工費用差異較大—靈活選擇供應(yīng)商人工(VC)占比高—較難發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)應(yīng)注重制定合理作業(yè)水平削減基礎(chǔ)設(shè)施費用:切入點保潔費用控制:途徑競爭激烈要求積極選擇候補供應(yīng)商-前提是保護(hù)服務(wù)品質(zhì)切實加強(qiáng)對二次委托供應(yīng)商的管理簽約時應(yīng)確認(rèn)操作工時的報價信息避免保潔標(biāo)準(zhǔn)過高大型鏈鎖企業(yè)可按地域分布規(guī)劃為若干大的區(qū)劃再取當(dāng)?shù)乇嵐?yīng)商保潔費用控制:途徑安保服務(wù)的成本特性難以形成市場價格(因基礎(chǔ)設(shè)施復(fù)雜度、重大活動頻率與季節(jié)等而異)需要多少人工差異甚大頻繁調(diào)動與離職率過高等導(dǎo)致服務(wù)品質(zhì)成問題安保服務(wù)的成本特性安保成本的控制途徑供應(yīng)商管理尤其重要-安保崗位配置數(shù)量直接影響安保服務(wù)價格-安保班次及人員費用各不相同-供應(yīng)商有意推薦“重點防護(hù)”導(dǎo)致采用過高警備級別內(nèi)部挖潛-人工安保轉(zhuǎn)向機(jī)械安保-夜間安保的機(jī)械化較易-合理配置機(jī)械安保-降低員工加班時間安保成本的控制途徑設(shè)備管理費特性難以形成市場(標(biāo)準(zhǔn))價格-與保潔安保相同難以判斷合同中的故障修理費用標(biāo)準(zhǔn)是否合理專業(yè)能力要求較高導(dǎo)致降低日常運營成本管控的重視程度供應(yīng)商競爭激烈設(shè)備管理費特性設(shè)備維護(hù)管理費的構(gòu)成人工費用為主直接費用管理費用新設(shè)備投入使用初期故障頻發(fā)/一年后迅速降低加強(qiáng)對設(shè)備投入使用后的成本控制設(shè)備維護(hù)管理費的構(gòu)成設(shè)備維護(hù)管理費控制:途徑供應(yīng)商管理-判斷現(xiàn)行價格合理性-積極的供應(yīng)商價格談判-匯總通用型設(shè)備的基礎(chǔ)上從設(shè)計到制作階段與供應(yīng)商進(jìn)行整體的價格談判-投入使用時單獨針對維護(hù)管理費用進(jìn)行談判內(nèi)部挖潛-加強(qiáng)對設(shè)備投入使用后的成本控制意識-統(tǒng)一相同規(guī)格設(shè)備的價格標(biāo)準(zhǔn)-橫向比較各個規(guī)格設(shè)備維修費的偏差-追蹤維護(hù)管理成本/設(shè)備價格設(shè)備維護(hù)管理費控制:途徑內(nèi)部挖潛第部分IT費用IT初期投資龐大，投入使用后持續(xù)發(fā)生的IT費用—維護(hù)與運營管理—和以后的更換費用通常遠(yuǎn)超想象相對于該行業(yè)技術(shù)革新頗不正常第部分IT費用成本管控:新理念“替換”:維修成本與重置成本的比較,據(jù)此決定是維護(hù)上繼續(xù)花錢還是放棄維護(hù).轉(zhuǎn)向更好和未來維護(hù)成本更低的資產(chǎn)“轉(zhuǎn)換”:性價比—考慮以較高的當(dāng)前成本換取未來較低的成本,或者以未來較高的成本換取當(dāng)前較低的成本的可能性成本管控:新理念成本管控新觀念超越狹隘的“產(chǎn)品成本觀”-上游：忽視源泉控制-中下游：忽視設(shè)備使用成本成本管控新觀念上游問題典型報價方式:“本套設(shè)備300萬元”因?qū)I(yè)度甚高外行很難理解操作中種種不透明導(dǎo)致無法消除對IT成本疑問與不滿真正的問題-買方并未要求供應(yīng)商解釋IT成本與報價的詳細(xì)內(nèi)容-買方對IT產(chǎn)品與服務(wù)內(nèi)容不明確-買方在IT采購中并未建立嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范的相關(guān)程序上游問題真正的問題供應(yīng)商管理薄弱很難在IT市場中比較-服務(wù)內(nèi)容虛假無法感同身受-量身定制-專業(yè)性強(qiáng)導(dǎo)致很難判斷IT成本是否合理導(dǎo)致對現(xiàn)有供應(yīng)商的高度依賴與成本過高供應(yīng)商管理薄弱成本管控:機(jī)制問題激勵機(jī)制一定要到位：“因為對我有利，所以對公司有利”有效的激勵機(jī)制滿足兩個條件：--目標(biāo)一致--管理努力有效的激勵機(jī)制融合-責(zé)任-能力成本管控:機(jī)制問題第2部分最優(yōu)方法:作業(yè)預(yù)算作業(yè)成本預(yù)算為全面預(yù)算的升級版，為有效管控成本費用之利器！全面預(yù)算（經(jīng)營預(yù)算+財務(wù)預(yù)算+預(yù)計財務(wù)報表）中的初級版：會計版經(jīng)營預(yù)算中成本預(yù)算很關(guān)鍵：多數(shù)公司仍為會計版第2部分最優(yōu)方法:作業(yè)預(yù)算作業(yè)=“活動”作業(yè)三要素-工作：相同工作的集合-投入：資源消耗-產(chǎn)出：產(chǎn)品或其他作業(yè)消耗資源—資源動因產(chǎn)品消耗作業(yè)—作業(yè)動因作業(yè)=“活動”你會如何行事？某企業(yè)打算把全部成本削減10%，為此要求各部門在上年實際成本的基礎(chǔ)上，將本部門今年的成本預(yù)算削減10%假設(shè)你是該企業(yè)某個部門—例如采購部門的經(jīng)理你會如何行事？你的“理性”選擇玩預(yù)先高估成本預(yù)算的游戲不靈驗時就一刀切——各個成本項目一律削減10%*你的“理性”選擇案例

采購部門上年實際成本情況工資300,000

福利100,000

物料400,000

差旅200,000

總計1,000,000

今年預(yù)算成本需要削減10萬元。采用傳統(tǒng)預(yù)算法時，以上所有項目都可能被橫切一刀——玉石俱焚。案例采購部門上年實際成本情況案例(續(xù))用ABC編制的本年采購預(yù)算作業(yè)類別作業(yè)頻率單位作業(yè)消耗成本預(yù)算

認(rèn)證新供應(yīng)商10個

50,000元/個500,000元發(fā)出訂購單400份1,000元/份400,000元發(fā)出發(fā)貨單200份500元/份100,000元總計1,000,000元案例(續(xù))如何判斷？增值還是非增值？重要還是不重要？惟有以“活動”（=作業(yè)）為基礎(chǔ)才能做出正確判斷！不能基于會計科目如何判斷？訣竅:識別次要作業(yè)有了以上按照作業(yè)成本信息編制的成本預(yù)算，采購部門可以相當(dāng)容易地確定哪些作業(yè)類別不太重要以及哪些作業(yè)頻率過多，進(jìn)而決定對成本進(jìn)行選擇性削減。在該案例中，假定在今年認(rèn)證10個新供應(yīng)商可以削減2個，那么可節(jié)省10萬元成本，恰好滿足削減要求。訣竅:識別次要作業(yè)基本預(yù)算/預(yù)測公式

下期成本預(yù)算

=計劃作業(yè)頻率*計劃的單位作業(yè)消耗實際成本與預(yù)算成本的差異可用作業(yè)頻率和/或單位作業(yè)消耗兩個關(guān)鍵變量解釋和調(diào)整?；绢A(yù)算/預(yù)測公式作業(yè)如何分解？增值/非增值重要/不重要作業(yè)頻率單位作業(yè)消耗作業(yè)如何分解？ABC預(yù)算作業(yè)成本差異預(yù)算作業(yè)成本固定預(yù)算作業(yè)成本實際作業(yè)成本

1000080008000***505060=500000400000480000

能力差異=100000成本差異=80000

作業(yè)類別:處理投訴ABC預(yù)算作業(yè)成本差異第4部分作業(yè)鏈分析與成本控制作業(yè)成本法P96第4部分作業(yè)鏈分析與成本控制典型作業(yè)流程:制造業(yè)客戶訂單處理產(chǎn)品設(shè)計材料采購庫存管理加工制造質(zhì)量與生產(chǎn)控制設(shè)計變更維護(hù)返修典型作業(yè)流程:制造業(yè)客戶訂單處理產(chǎn)品設(shè)計材料采購庫存管理加作業(yè)價值鏈分析:成本超支在何處？設(shè)計采購生產(chǎn)營銷分銷售后服務(wù)作業(yè)價值鏈分析:成本超支在何處？設(shè)計采購生產(chǎn)營銷分銷售后服務(wù)作業(yè)需求預(yù)測:錄像機(jī)案例

作業(yè)作業(yè)動因作業(yè)能力當(dāng)前需求預(yù)測需求材料使用零件數(shù)量20000020000080000零件組裝直接人時10000100005000采購零件訂單數(shù)量15000125006500保修

次品數(shù)量1000800500作業(yè)需求預(yù)測:錄像機(jī)案例資源動因與作業(yè)動因分析

………………資源1資源n資源2作業(yè)2作業(yè)1作業(yè)n產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品n資源動因與作業(yè)動因分析第5部分從前端做起:源泉控制第5部分從前端做起:源泉控制成本決定-發(fā)生曲線80%的成本決定于20%的作業(yè)決定%20%80

作業(yè)管理重點傳統(tǒng)成本管理重點

產(chǎn)品規(guī)劃初步細(xì)節(jié)生產(chǎn)營銷概念設(shè)計

設(shè)計

設(shè)計制造

0102080作業(yè)%成本決定-發(fā)生曲線80%的成本決定于20%的作業(yè)需要成本動因會計系統(tǒng)(CDA)并非阻止工程師引進(jìn)昂貴的新技術(shù)，而是促使他們考慮成本，并促使他們不要每次都追求典雅；工程師對產(chǎn)品成本負(fù)責(zé)可使命其設(shè)計既注重功能性又注重可制造性和成本可行性。需要成本動因會計系統(tǒng)(CDA)1.彈性制造系統(tǒng)(FMS)高效制造呈彈性變化的多種類產(chǎn)品構(gòu)成的集合由自動化生產(chǎn)線、材料搬運系統(tǒng)和計算機(jī)控制中心幾個主要硬件構(gòu)成對產(chǎn)品的形成差異、數(shù)量變化等具有充分的適應(yīng)能力滿足多品種小批量、短周期、高質(zhì)量1.彈性制造系統(tǒng)(FMS)高效制造呈彈性變化的多種類產(chǎn)品構(gòu)FMS:至少具備一種機(jī)械彈性:調(diào)整機(jī)器以適應(yīng)特定產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品彈性:經(jīng)濟(jì)且快速向新產(chǎn)品轉(zhuǎn)型作業(yè)彈性:一種作業(yè)快速轉(zhuǎn)換成另一種作業(yè)程序彈性:即使遇到故障也可繼續(xù)加工產(chǎn)量彈性:產(chǎn)量增減均可合理利用產(chǎn)能獲利擴(kuò)充彈性:需要時可迅速擴(kuò)充生產(chǎn)規(guī)模FMS:至少具備一種第部分能力建設(shè)與成本專案組成立跨部門的成本專案組負(fù)責(zé)成本改善與管理技能建設(shè)成本意識與員工參與決定最終效果與成敗對間接成本管理尤其有效第部分能力建設(shè)與成本專案組專案組的關(guān)鍵工作整理成本數(shù)據(jù)分析成本(降低)空間供應(yīng)商(價格)談判鞏固成本削減效果專案組的關(guān)鍵工作價格判斷:專人-常談向供應(yīng)商解釋可降低空間后，大多可實現(xiàn)10%以上的削減能夠成功談判的采購負(fù)責(zé)人多為比較優(yōu)秀的員工—能向供應(yīng)商提出解決方案事前充分分析成本降低空間，在確保供應(yīng)商合理利潤的基礎(chǔ)上明確合理的采購價格，進(jìn)一步向供應(yīng)商提出降價要求談判負(fù)責(zé)人須堅信“要求的價格是合理的”價格判斷:專人-常談價格談判:時間與一致價格談判通常進(jìn)行2-3輪—幾個百分點的協(xié)商降價成功需要保證談判時間-切忌操之過急導(dǎo)致談判失敗“供應(yīng)商很可能通過利用與企業(yè)管理者的關(guān)系進(jìn)行疏通，迫使后者停止談判”專案組在價格談判上與企業(yè)管理層保持一致至關(guān)緊要價格談判:時間與一致價格談判通常進(jìn)行2-3輪—幾個百分點的協(xié)深入了解供應(yīng)商關(guān)鍵指標(biāo):銷售規(guī)模與ROS“供應(yīng)商對本企業(yè)依賴度較高的情況下，ROS遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平?！薄獦O不正常是否全權(quán)委托同一供應(yīng)商供應(yīng)商的負(fù)債情況替換供應(yīng)商的難易程度不充分了解就不要輕易委托操作主要采購業(yè)務(wù)深入了解供應(yīng)商關(guān)鍵指標(biāo):銷售規(guī)模與ROS多家同時報價機(jī)制采購前獲取多家供應(yīng)商同時報價要求提供報價依據(jù)的相關(guān)信息—包括采購條件以費用項目小組成員為主導(dǎo)實施公平合理地比較不同供應(yīng)商的價格水平多家同時報價機(jī)制專案組:構(gòu)成成員:按費用項目設(shè)置并分擔(dān)相應(yīng)責(zé)任熟悉采購與采購品(規(guī)格與價格等)負(fù)擔(dān)價格談判賦權(quán)跨部門工作權(quán)限項目領(lǐng)導(dǎo)者:擁有成本削減的成功經(jīng)驗勇于打破常規(guī)與員有溝通專案組:構(gòu)成專案組:運作每周的進(jìn)度確認(rèn)會議關(guān)鍵人物參會經(jīng)營層參會與宣傳專案組:運作第部分制備投資成本管理對現(xiàn)金流管理與業(yè)績改善意義重大控制間接費用的各種方法大多適用但難度高得多源于其獨立性專用性并以及戰(zhàn)略性/關(guān)乎戰(zhàn)略投資決策/供應(yīng)商數(shù)量有限且多為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴以至價格談判難度大增第部分制備投資成本管理管控切入點:設(shè)備投資的整體流程(1)(2)(3)(5)(4)確認(rèn)必要性確定總額與重點制定個別投資計劃評估修訂個投計劃執(zhí)行個別投資計劃內(nèi)部管理供應(yīng)商管理管控切入點:設(shè)備投資的整體流程(1)確認(rèn)必要性與替代方案公司戰(zhàn)略計劃考慮替代方案必要性弱的替代方案:外包/員工效率提升必要性中等的替代方案:優(yōu)化流程/產(chǎn)品規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化必要性高的替代方案:設(shè)備投資確認(rèn)必要性與替代方案避免過度投資必要性高并不意味著需要大量投資防護(hù)設(shè)備只是在特定故障或事故高發(fā)場所才有必要極難預(yù)測收益與現(xiàn)金流的設(shè)備投資應(yīng)側(cè)重調(diào)減戰(zhàn)略計劃避免過度投資如何控制更新投資?加強(qiáng)更新時間與更新條件的合理性判斷力電力公司設(shè)備更新的優(yōu)先性判斷標(biāo)準(zhǔn):可靠性+重要性“雙高”最優(yōu)先“雙低”或“單低”側(cè)重檢查/頻度有別如何控制更新投資?何時更新最優(yōu)？最優(yōu)更新時機(jī)：維護(hù)成本+更新成本最低前提:跟蹤故障率按折舊結(jié)束期、內(nèi)部規(guī)定、供應(yīng)商或同行推薦作為判斷標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)致無法實現(xiàn)總成本最小化成本更新維護(hù)最佳時機(jī)何時更新最優(yōu)？最優(yōu)更新時機(jī)：維護(hù)成本+更新成