企業(yè)成本的最優(yōu)化管理與解決方法課件

企業(yè)成本的最優(yōu)化管理與解決方法

中央財(cái)經(jīng)大學(xué)財(cái)經(jīng)研究院財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)網(wǎng)王雍君院長(zhǎng)/教授/嘉賓企業(yè)成本的最優(yōu)化管理與解決方法中央財(cái)經(jīng)大學(xué)前言“任何問(wèn)題都有解決方案，你的任務(wù)是準(zhǔn)確快速地發(fā)現(xiàn)和找到可行有效的解決方案”前言管控成本:要點(diǎn)1.4項(xiàng)基礎(chǔ)工作成本專案小組(跨職能小組)/激勵(lì)機(jī)制/成本導(dǎo)向企業(yè)文化(零散個(gè)體行為導(dǎo)致的成本)/授權(quán)財(cái)務(wù)部門(mén)的角色:資本配置與成本轉(zhuǎn)移表內(nèi)把脈表外提示2.成本動(dòng)因終極技術(shù)-六大洞察力為”識(shí)別+籌劃”的基礎(chǔ)=最不可外的核心能力3.平衡表成本待攤銷成本產(chǎn)能成本機(jī)會(huì)成本資產(chǎn)的成本觀4.利潤(rùn)表成本按性質(zhì)-來(lái)源-功能分類性質(zhì)分(FC/FC-增值/非增值作業(yè)-采購(gòu)部門(mén)供應(yīng)商認(rèn)證作業(yè)/訂單處理作業(yè)與頻率評(píng)估)-旨在’吸收’成本按來(lái)源分(上游買(mǎi)/中游造/下游招)-旨在識(shí)別動(dòng)因按功能分(樹(shù)根-費(fèi)用觀到投資觀-組織學(xué)習(xí):銷售學(xué)習(xí)曲線/復(fù)雜性成本.樹(shù)干-上游供應(yīng)鏈/中游運(yùn)營(yíng)/下游訂單.枝葉-市場(chǎng)預(yù)測(cè)8要素行業(yè)吸引力6要素吸收成本.現(xiàn)有客戶分4類/基于客戶分類的營(yíng)銷預(yù)算分配從平均分配的費(fèi)用觀轉(zhuǎn)化為投資觀)

5.整體思路-微觀操作6.五大管控策略削減-轉(zhuǎn)化(為投資)-消化(做量消化FC)-吸收(提升附加值/點(diǎn)石成金-增加產(chǎn)品功能)-轉(zhuǎn)移(至增值作業(yè)-與資本配置平行)7.優(yōu)先性籌劃難度-空間矩陣

管控成本:要點(diǎn)1.4項(xiàng)基礎(chǔ)工作成本專案小組(跨職能小組)/激第部分超越會(huì)計(jì)框架第部分超越會(huì)計(jì)框架會(huì)計(jì)數(shù)據(jù):模糊成本動(dòng)因成本費(fèi)用按會(huì)計(jì)科目歸集成本動(dòng)因只有在活動(dòng)基礎(chǔ)上才能得以最佳識(shí)別會(huì)計(jì)數(shù)據(jù):模糊成本動(dòng)因第部分成本管控難在何處？責(zé)任:誰(shuí)負(fù)責(zé)成本管理？信息:誰(shuí)了解成本詳情？有效方法是什么？激勵(lì)機(jī)制？制造業(yè)傳統(tǒng)戰(zhàn)略風(fēng)光不再第部分成本管控難在何處？責(zé)任會(huì)計(jì)與成本控制成本中心費(fèi)用中心收入中心利潤(rùn)中心投資中心劃分標(biāo)準(zhǔn)：決策權(quán)及業(yè)績(jī)考評(píng)方式的不同責(zé)任會(huì)計(jì)與成本控制成本中心:要點(diǎn)產(chǎn)量易被上層管理者觀察時(shí)設(shè)立產(chǎn)量決策通常由公司總部決定質(zhì)量須易于為管理層觀察成本中心管理者擁有最優(yōu)要素投入的具體知識(shí)擁有要素組合決策權(quán)（勞動(dòng)力、原材料和其他投入組合自行確定）成本中心:要點(diǎn)成本中心考核:常用指標(biāo)成本最小：一定產(chǎn)量上成本最小產(chǎn)量最大：一定預(yù)算水平上成本中心考核:常用指標(biāo)費(fèi)用中心:要點(diǎn)產(chǎn)量觀察困難易導(dǎo)致費(fèi)用預(yù)算和機(jī)構(gòu)規(guī)模膨脹包括：人事、會(huì)計(jì)、專利、公關(guān)及研發(fā)擁有要素組合決策權(quán)費(fèi)用中心:要點(diǎn)費(fèi)用中心的業(yè)績(jī)考核總費(fèi)用最低：給定服務(wù)水平下服務(wù)最多：給定費(fèi)用預(yù)算下費(fèi)用中心的業(yè)績(jī)考核制造成本與有形資產(chǎn)重要性下降同質(zhì)化：依靠一流的產(chǎn)品與巨大的規(guī)模來(lái)建筑起競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的策略難以奏效。許多制造業(yè)同質(zhì)化嚴(yán)重，在產(chǎn)品技術(shù)和性價(jià)比上差距通常很小。除非有革命的技術(shù)變革——比如太陽(yáng)能空調(diào)。業(yè)務(wù)外包和虛擬經(jīng)營(yíng)的出現(xiàn)意味著：資本密集型資產(chǎn)可以通過(guò)建立聯(lián)盟或簽訂合約來(lái)獲取。龐大的資產(chǎn)已經(jīng)不再是帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，反而越來(lái)越成為束縛企業(yè)的因素制造成本與有形資產(chǎn)重要性下降關(guān)注客戶與下游成本如今的制造業(yè)領(lǐng)域，最牢固的競(jìng)爭(zhēng)壁壘是客戶的忠誠(chéng)。企業(yè)的目標(biāo)不一定是獲取最多的客戶，而是與那些能夠帶來(lái)最大利潤(rùn)的客戶建立起最牢固的關(guān)系。僅僅提供出色的產(chǎn)品不足以贏得客戶忠誠(chéng)，公司還必須推出服務(wù)組合，以盡可能降低客戶在擁有和使用方面的總費(fèi)用。關(guān)注客戶與下游成本為成本所惱:案例江蘇某機(jī)械廠為國(guó)內(nèi)某國(guó)企機(jī)構(gòu)廠配套供貨，老析張創(chuàng)業(yè)多年，業(yè)務(wù)成長(zhǎng)很快/年產(chǎn)值5000萬(wàn)，員工300人，平均每月20筆訂單，3000種物料，40種產(chǎn)品，1200萬(wàn)元存貨，60個(gè)客戶，應(yīng)收賬款超過(guò)1000萬(wàn)/鋼材銅等海價(jià)快成本壓力甚至大。為成本所惱:案例為成本所惱:案例(續(xù))“最近我們訂單接得有點(diǎn)心虛啊，不知道每筆能賺多少，也不知道以前每個(gè)訂單賺了多少錢(qián)，不知道如何向客戶準(zhǔn)確報(bào)價(jià)”“存貨占產(chǎn)值比重達(dá)25%，企業(yè)流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)帶來(lái)很大問(wèn)題，存貨管理如此混亂，企業(yè)賺的錢(qián)都積壓在存貨上”為成本所惱:案例(續(xù))成本瓶頸:采購(gòu)計(jì)劃與訂單不匹配存貨管理表象：-倉(cāng)庫(kù)管理很好-臺(tái)賬清楚-貨物碼放整齊-盤(pán)點(diǎn)準(zhǔn)確-庫(kù)存月報(bào)(并非周報(bào))問(wèn)題-該斷貨還斷貨-該積壓還積壓實(shí)質(zhì)=采購(gòu)計(jì)劃與訂單不匹配成本瓶頸:采購(gòu)計(jì)劃與訂單不匹配存貨管理表象：?jiǎn)栴}問(wèn)題企業(yè)常規(guī)的成本整理:大思路流程--速度：采購(gòu)-銷售-回款--焦點(diǎn)在于運(yùn)營(yíng)成本--長(zhǎng)期成本關(guān)乎設(shè)備計(jì)劃/產(chǎn)能管理/投資決策匹配采購(gòu)計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃-銷售預(yù)算-期末存貨ABC分類管理最優(yōu)儲(chǔ)藏期管理問(wèn)題企業(yè)常規(guī)的成本整理:大思路流程ABC分類管理

A:金額70%-數(shù)量10%B:金額20%-數(shù)量20%C:金額10%-數(shù)量70%

管理重點(diǎn)/單品管理/EOQ與最優(yōu)庫(kù)存管理分類管理/安全儲(chǔ)備量與進(jìn)貨點(diǎn)管理控制總金額ABC分類管理第部分動(dòng)機(jī)與激勵(lì)問(wèn)題第部分動(dòng)機(jī)與激勵(lì)問(wèn)題銷售部門(mén)為何不愿意處理降價(jià)庫(kù)存？銷售部門(mén)不愿意處理降價(jià)存貨，因?yàn)镃EO允許銷售考核指標(biāo)不考慮存貨驅(qū)動(dòng)成本會(huì)計(jì):存貨持有成本真正的存貨成本:存貨驅(qū)動(dòng)成本銷售部門(mén)為何不愿意處理降價(jià)庫(kù)存？管控存貨驅(qū)動(dòng)成本:聯(lián)想方案嚴(yán)格的內(nèi)部存貨準(zhǔn)備金制度—不同于會(huì)計(jì)上的存貨跌價(jià)準(zhǔn)備金本質(zhì)上是風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估—在業(yè)績(jī)考核中提前確認(rèn)損失以激勵(lì)盡快處置庫(kù)存3個(gè)月以上未售出存貨削價(jià)10%4個(gè)月以上未售出存貨削價(jià)20-25%半年未售出存貨削價(jià)100%(一文不值)管控存貨驅(qū)動(dòng)成本:聯(lián)想方案第部分標(biāo)準(zhǔn)成本標(biāo)準(zhǔn)成本長(zhǎng)期被視為成本控制的基礎(chǔ)和檢驗(yàn)實(shí)際成本高低的尺度標(biāo)準(zhǔn)成本制是管理會(huì)計(jì)方法中發(fā)展得最早和最完善的部分第部分標(biāo)準(zhǔn)成本基于制造成本的標(biāo)準(zhǔn)成本制中國(guó)一半以上企業(yè)直接材料占產(chǎn)品成本的70-80%在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段進(jìn)行目標(biāo)成本測(cè)算者不到30%多數(shù)企業(yè)把成本控制點(diǎn)放在生產(chǎn)制造階段及相應(yīng)的制造成本—這是標(biāo)準(zhǔn)成本應(yīng)用廣泛的主要原因基于制造成本的標(biāo)準(zhǔn)成本制標(biāo)準(zhǔn)成本的五個(gè)項(xiàng)目

標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)成本（1）＋標(biāo)準(zhǔn)管理費(fèi)用（2）＝標(biāo)準(zhǔn)單位成本（3）＋標(biāo)準(zhǔn)貢獻(xiàn)毛利（4）＝

標(biāo)準(zhǔn)售價(jià)（5）標(biāo)準(zhǔn)成本的五個(gè)項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)成本制的局限性將成本控制和可控成本局限于制造階段成本差異分析的局限性

—價(jià)格、工資率和生產(chǎn)能力差異視為不可控差異

—它們?cè)谘邪l(fā)和設(shè)計(jì)階段是可控的即便制造階段的大量可控成本也得不到有效控制標(biāo)準(zhǔn)成本制的局限性第部分洞察成本動(dòng)因成本動(dòng)因資金動(dòng)因業(yè)績(jī)動(dòng)因匹配臨界洞察力的五個(gè)關(guān)鍵方面第部分洞察成本動(dòng)因洞察力的成本動(dòng)因:規(guī)模

上海華聯(lián)超市的連鎖店在35家以下是虧損的，當(dāng)發(fā)展到35至70家時(shí)是微利，目前已發(fā)展為165家，成本利潤(rùn)率達(dá)到12%通過(guò)選擇規(guī)模來(lái)降低成本成本動(dòng)因:規(guī)模成本動(dòng)因:選擇區(qū)位靠近原料產(chǎn)地能源供應(yīng)充足水源有保證氣侯適宜運(yùn)輸成本相對(duì)低人力資源分布接近消費(fèi)市場(chǎng)社會(huì)文化習(xí)俗高校與科研機(jī)構(gòu)分布成本動(dòng)因:選擇區(qū)位第部分成本真相與假象問(wèn)題不在于成本高低問(wèn)題在于非增值活動(dòng)過(guò)多—冰山下有效的成本控制依賴慧眼！第部分成本真相與假象審視70%:生活/工作要簡(jiǎn)單明了一部高檔手機(jī)70%功能是無(wú)用的一款高檔轎車(chē)70%的速度是多余的一幢豪華別墅70%的面積是空閑的一個(gè)科研機(jī)構(gòu)70%的設(shè)備是擺樣子的一所大學(xué)70%的教授都是扯談的一大堆社會(huì)活動(dòng)70%是空虛無(wú)聊的一屋子衣服70%是閑置無(wú)用的一箱子股票基金70%是賠本報(bào)廢的審視70%:生活/工作要簡(jiǎn)單明了一部高檔手機(jī)70%功能是無(wú)第部分現(xiàn)代成本會(huì)計(jì)管理系統(tǒng)第部分現(xiàn)代成本會(huì)計(jì)管理系統(tǒng)財(cái)務(wù)部門(mén)(CFO)如何控制利潤(rùn)低進(jìn)（供應(yīng)商）存貨周轉(zhuǎn)率高出（客戶）利潤(rùn)是談出來(lái)的供應(yīng)鏈體系合同審批售后服務(wù)程序?qū)Σ少?gòu)部門(mén)的考核采購(gòu)價(jià)格效率流程效率價(jià)格標(biāo)竿和考核指標(biāo)資金利潤(rùn)率銷售合同審批交易價(jià)格質(zhì)量成本價(jià)格體系審批銷售價(jià)格利潤(rùn)模式費(fèi)用報(bào)銷控制制度人員數(shù)量利潤(rùn)是省出來(lái)的激勵(lì)機(jī)制組織架構(gòu)成本控制稅收籌劃財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算管理投資策略市場(chǎng)定位財(cái)務(wù)部門(mén)(CFO)如何控制利潤(rùn)低進(jìn)（供應(yīng)商）現(xiàn)代成本會(huì)計(jì)管理系統(tǒng)成本預(yù)測(cè)成本決策成本預(yù)算成本核算成本控制成本責(zé)任成本考核成本分析成本管理目標(biāo)制定成本計(jì)劃執(zhí)行成本計(jì)劃?rùn)z查成本計(jì)劃現(xiàn)代成本會(huì)計(jì)管理系統(tǒng)成成成成成成成成成本管理目標(biāo)制定成本計(jì)劃設(shè)計(jì):成本“決定”與“發(fā)生”70%20%5%5%5%50%15%30%設(shè)計(jì)材料人力日常管理設(shè)計(jì):成本“決定”與“發(fā)生”設(shè)計(jì)材料人力日常管理成本的橫向結(jié)構(gòu)

合計(jì)A----------------------B----------------------C----------------------

發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題研發(fā)設(shè)計(jì)生產(chǎn)營(yíng)銷分銷服務(wù)成本的橫向結(jié)構(gòu)研發(fā)設(shè)計(jì)生產(chǎn)營(yíng)銷分銷服務(wù)成本管控:超越會(huì)計(jì)框架根本無(wú)法考慮產(chǎn)品激增和復(fù)雜化成本間的關(guān)系為幫助制造和其他職能引進(jìn)的系統(tǒng)通常歸入固定成本，因此不會(huì)出現(xiàn)在可變毛利分析中—產(chǎn)品動(dòng)因歸入產(chǎn)能成本：第1類錯(cuò)誤成本管控:超越會(huì)計(jì)框架成本管控:超越會(huì)計(jì)框架(續(xù))產(chǎn)能動(dòng)因歸入產(chǎn)品成本—折舊費(fèi)按實(shí)際產(chǎn)量而非產(chǎn)能攤?cè)氘a(chǎn)品成本--第2類錯(cuò)誤區(qū)分兩類關(guān)鍵成本動(dòng)因：--產(chǎn)能成本動(dòng)因--產(chǎn)品成本動(dòng)因成本管控:超越會(huì)計(jì)框架(續(xù))第部分人工成本控制把人本變資本明智裁員—借助績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)第部分人工成本控制如何制定合理的裁員方案從“縮減500萬(wàn)元的工薪開(kāi)支”入手，如何快速拿出一個(gè)相對(duì)合理的裁員方案？如何制定合理的裁員方案裁員方案:視點(diǎn)(四類員工)

高績(jī)效潛力低歷史績(jī)效高ABDC裁員方案:視點(diǎn)(四類員工)ABDC裁員的目的成本控制保留和發(fā)展那些歷史績(jī)效優(yōu)秀、未來(lái)潛力可以持續(xù)提升的員工，有計(jì)劃地放棄那些歷史業(yè)績(jī)平平、未來(lái)績(jī)效發(fā)展?jié)摿Σ幻黠@的員工裁員的目的第部分側(cè)重固定還是變動(dòng)成本?第部分側(cè)重固定還是變動(dòng)成本?營(yíng)業(yè)杠桿利潤(rùn)與銷售同步增長(zhǎng)嗎?Q(P-b)Q(P-b)-FC營(yíng)業(yè)杠桿何時(shí)考慮機(jī)器取代人工?銷售前景樂(lè)觀時(shí)營(yíng)業(yè)杠桿大一點(diǎn)還是小一點(diǎn)好?何時(shí)固定成本應(yīng)增加?衰退期營(yíng)業(yè)杠桿大一點(diǎn)還是小一點(diǎn)好?削減固定成本安排在何時(shí)為佳?何時(shí)考慮機(jī)器取代人工?第部分成本控制的最佳時(shí)機(jī)第部分成本控制的最佳時(shí)機(jī)成本控制的最佳時(shí)機(jī)

價(jià)格曲線利潤(rùn)成本曲線空間

20111315時(shí)間成本控制的最佳時(shí)機(jī)“成本”:會(huì)計(jì)視角生產(chǎn)成本-直接材料-材料人工計(jì)入產(chǎn)品成本-制造費(fèi)用期間費(fèi)用-管理費(fèi)用-銷售費(fèi)用計(jì)入當(dāng)期損益-財(cái)務(wù)費(fèi)用稅收負(fù)擔(dān)“成本”:會(huì)計(jì)視角生產(chǎn)成本稅收負(fù)擔(dān)中國(guó)當(dāng)前的稅制體系增值稅消費(fèi)稅貨物與勞務(wù)稅營(yíng)業(yè)稅關(guān)稅企業(yè)所得稅所得稅類個(gè)人所得稅車(chē)輛購(gòu)置印花稅行為稅類契稅資源稅城鎮(zhèn)土地使用稅房產(chǎn)稅車(chē)船稅城市維護(hù)建設(shè)稅耕地占用稅土地增值稅煙葉稅中國(guó)當(dāng)前的稅制體系增值稅資源稅“成本”:習(xí)性分類固定成本-約束性固定成本-酌量性固定成本變動(dòng)成本混合成本成本習(xí)性分析與保本決策相結(jié)合-保本點(diǎn)FC-保本點(diǎn)(單位)VC-保本點(diǎn)價(jià)格與安全邊際率相結(jié)合“成本”:習(xí)性分類“成本”:管理控制可控成本不可控成本分?jǐn)偀o(wú)關(guān)成本將減弱成本控制能力堅(jiān)守成本非分?jǐn)傂栽瓌t!“成本”:管理控制最大的成本:浪費(fèi)與閑置殘次品召回返工質(zhì)量成本控制產(chǎn)能利用率低與閑置精益生產(chǎn)最大的成本:浪費(fèi)與閑置資產(chǎn):待攤銷成本會(huì)計(jì)視野外的成本1:存貨需要產(chǎn)能會(huì)計(jì)框架資產(chǎn):待攤銷成本冰山上與冰山上大量成本為隱性成本最大的冰山下:復(fù)雜性成本冰山上與冰山上第部分從產(chǎn)品成本到產(chǎn)能成本第部分從產(chǎn)品成本到產(chǎn)能成本產(chǎn)能成本假設(shè):滿負(fù)荷年產(chǎn)量=1000件年度折舊費(fèi)=100000元單位折舊費(fèi)=100元/件其他單位成本=200元/件單位成本=300元/件銷售價(jià)格=400元產(chǎn)能利用率=50%實(shí)際年產(chǎn)量=500件年度折舊費(fèi)=100000元單位折舊費(fèi)=200元/件單位成本=400元銷售價(jià)格=400元產(chǎn)能成本假設(shè):究竟是產(chǎn)品問(wèn)題還是產(chǎn)能問(wèn)題?以產(chǎn)品為中心的會(huì)計(jì)成本核算方法掩蓋真正的問(wèn)題所在—產(chǎn)能管理差校正方法:“產(chǎn)能過(guò)剩成本”一次性計(jì)入損益究竟是產(chǎn)品問(wèn)題還是產(chǎn)能問(wèn)題?管理產(chǎn)能:要點(diǎn)要點(diǎn)1:確保產(chǎn)能彈性要點(diǎn)2:確保生產(chǎn)預(yù)算的三大匹配-與銷售預(yù)算匹配-與期末存貨預(yù)算匹配-與產(chǎn)能匹配管理產(chǎn)能:要點(diǎn)生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算=本期銷售預(yù)算+期末存貨預(yù)算-其初存貨預(yù)算期末存貨預(yù)算=1/2EOQ+安全儲(chǔ)備量安全儲(chǔ)備=下期銷售成本的某個(gè)%銷售成本按銷售預(yù)算和銷售利潤(rùn)率估算生產(chǎn)預(yù)算計(jì)量產(chǎn)能:設(shè)備產(chǎn)能設(shè)備組產(chǎn)能=設(shè)備數(shù)量*年度工時(shí)*(1-停機(jī)率)

單位產(chǎn)品設(shè)備工時(shí)定額表明:最大年產(chǎn)量

計(jì)量產(chǎn)能:設(shè)備產(chǎn)能設(shè)備組產(chǎn)能=計(jì)量產(chǎn)能:人工產(chǎn)能某工序可用總工時(shí)=工人數(shù)*年度工時(shí)*(1-缺勤率)表明:最大生產(chǎn)工時(shí)計(jì)量產(chǎn)能:人工產(chǎn)能第部分用預(yù)算管控制造費(fèi)用第部分用預(yù)算管控制造費(fèi)用制造費(fèi)用:清單工資福利折舊修理辦公水電檢驗(yàn)取暖設(shè)計(jì)停工返修差旅易耗攤銷勞動(dòng)保護(hù)倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸制造費(fèi)用:清單工資設(shè)計(jì)固定制造費(fèi)用的預(yù)算控制固定制造費(fèi)用預(yù)算=生產(chǎn)預(yù)算*單位產(chǎn)品工時(shí)定額*固定制造費(fèi)用分配率*計(jì)劃降低率固定制造費(fèi)用的預(yù)算控制變動(dòng)制造費(fèi)用的預(yù)算控制變動(dòng)制造費(fèi)用預(yù)算=生產(chǎn)預(yù)算*單位產(chǎn)品工時(shí)定額*變動(dòng)制造費(fèi)用分配率*計(jì)劃降低率變動(dòng)制造費(fèi)用的預(yù)算控制第部分跟蹤客戶成本第部分跟蹤客戶成本“客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)度”會(huì)計(jì)系統(tǒng)把在銷售、營(yíng)銷、服務(wù)和研發(fā)上的投入視為能提高目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)利潤(rùn)水平的投資，而不是將其視為平均分?jǐn)偹锌蛻羯砩系某杀玖私飧骺蛻艏?xì)分市場(chǎng)的營(yíng)業(yè)收入、成本和資本投入數(shù)據(jù)，以做出全面的客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)度分析傳統(tǒng)會(huì)計(jì)系統(tǒng)使公司習(xí)慣于按產(chǎn)品-地域（而非客戶細(xì)分市場(chǎng)）審視收入來(lái)源“客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)度”會(huì)計(jì)系統(tǒng)把在銷售、營(yíng)銷、服務(wù)和研發(fā)上的投入從成本分?jǐn)傆^到客戶投資觀不能把所有的支出都以成本分?jǐn)倎?lái)處理，而是要從對(duì)客戶投資的戰(zhàn)略角度來(lái)看待支出市場(chǎng)研究、營(yíng)銷和服務(wù)的支出，只有當(dāng)不假思索地平均分?jǐn)偨o所有客戶細(xì)分市場(chǎng)時(shí)才是真正的成本從成本分?jǐn)傆^到客戶投資觀從“費(fèi)用觀”轉(zhuǎn)向“投資觀”成本觀：平均數(shù)分配投資觀：以回報(bào)潛力為基礎(chǔ)的營(yíng)銷資源分配從“費(fèi)用觀”轉(zhuǎn)向“投資觀”第部分以間接費(fèi)用為管控切入點(diǎn)第部分以間接費(fèi)用為管控切入點(diǎn)切入點(diǎn):間接成本“企業(yè)應(yīng)充分了解自身業(yè)務(wù)、成本規(guī)模與結(jié)構(gòu)，重點(diǎn)關(guān)注成本數(shù)額較高的費(fèi)用項(xiàng)目，有針對(duì)性地開(kāi)展成本降低工作?！鼻腥朦c(diǎn):間接成本什么是間接成本？總成本=銷售-銷售利潤(rùn)總成本-營(yíng)銷成本-直接人工-折舊=間接成本“與產(chǎn)量或銷量不成比例變化的成本”多數(shù)企業(yè)占10%以上什么是間接成本？間接成本削減多久見(jiàn)效？4-6個(gè)月即可因?yàn)榭赏ㄟ^(guò)徹底改變現(xiàn)有采購(gòu)習(xí)慣實(shí)現(xiàn)削減不與設(shè)計(jì)部門(mén)共同實(shí)施亦可削減間接成本削減多久見(jiàn)效？第部分:通用方法適應(yīng)所有成本費(fèi)用項(xiàng)目包括直接與間接成本外部掌控內(nèi)部挖潛第部分:通用方法基本控制框架:內(nèi)外掌控外部掌控內(nèi)部挖潛供應(yīng)商客戶設(shè)計(jì)流程行為成本動(dòng)因數(shù)量動(dòng)因其他動(dòng)因控制點(diǎn)外部融資內(nèi)部融資價(jià)格動(dòng)因基本控制框架:內(nèi)外掌控外部掌控內(nèi)部挖潛供應(yīng)商客戶設(shè)計(jì)流程行1.供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理C-P分析采購(gòu)模式價(jià)格談判替代選擇伙伴關(guān)系成本動(dòng)因控制點(diǎn)1.供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理C-P分析采購(gòu)模式價(jià)格談判替代選擇A.C-P分析成本推斷:缺乏競(jìng)爭(zhēng)時(shí)-推算理論(合理)價(jià)格-分解定價(jià)過(guò)程-更適合無(wú)可比價(jià)格的特殊項(xiàng)目(如人工操作費(fèi))價(jià)格比較:存在競(jìng)爭(zhēng)時(shí)-比較供應(yīng)商價(jià)格-把握市場(chǎng)價(jià)格-為首要方法須定期評(píng)估報(bào)價(jià)合理性-考慮供應(yīng)商學(xué)習(xí)曲線帶來(lái)持續(xù)的成本降低A.C-P分析推算供應(yīng)商生產(chǎn)成本:方法

價(jià)格過(guò)高人工操作費(fèi)用材料成本間接成本合理毛利推算供應(yīng)商的合理價(jià)格當(dāng)前的采購(gòu)價(jià)格推算供應(yīng)商生產(chǎn)成本:方法人工材料間接合理推算當(dāng)B.采購(gòu)模式:徹底改變采購(gòu)習(xí)慣精簡(jiǎn)-集中供應(yīng)商避免分散采購(gòu)適時(shí)采購(gòu)減少采購(gòu)代理(中間)商重新分配各供應(yīng)商間的采購(gòu)份額精簡(jiǎn)-統(tǒng)一采購(gòu)品類B.采購(gòu)模式:徹底改變采購(gòu)習(xí)慣2.客戶管理:追尋客戶成本動(dòng)因客戶成本動(dòng)因鑒別的難易程度如何排序？相關(guān)作業(yè)主要包括金額公司層面設(shè)備保險(xiǎn)-員工培訓(xùn)-數(shù)據(jù)處理1000

市場(chǎng)層面一般性促銷如贊助賽事1200

銷售渠道信用管理-尋找銷售人員

1500

客戶層面價(jià)格折扣-客戶合同-實(shí)物退回500

訂單處理裝卸-包裝-運(yùn)輸-客戶單據(jù)1500

配件處理接收-裝運(yùn)-海關(guān)-損傷處理800

直接材料分銷特定配件200

合計(jì)67002.客戶管理:追尋客戶成本動(dòng)因客戶成本動(dòng)因鑒別的難易程度如鑒別客戶的服務(wù)成本動(dòng)因哪類客戶的服務(wù)成本高？

A類客戶B類客戶

個(gè)性化產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品

訂貨量小訂貨量大

訂單到達(dá)時(shí)間不定訂單到達(dá)時(shí)間可預(yù)測(cè)特定交貨方式標(biāo)準(zhǔn)化交貨人工訂單處理電子化處理較高的售前支持成本較低的售前支持成本較高的售后服務(wù)成本較低的售后服務(wù)成本較高的庫(kù)存要求較低的庫(kù)存要求大額應(yīng)收賬款及時(shí)付款鑒別客戶的服務(wù)成本動(dòng)因哪類客戶的服務(wù)成本高？哪些是重點(diǎn)客戶？營(yíng)業(yè)收入的客戶分布年均銷售客戶數(shù)客戶比重銷售比重

>500000505%45%

>250000

10010%25%>12500020020%15%>6250030030%10%>035035%5%

合計(jì)1000100%100%哪些是重點(diǎn)客戶？營(yíng)業(yè)收入的客戶分布3.設(shè)計(jì)如何影響成本？哪些成本受設(shè)計(jì)的影響?哪些成本受設(shè)計(jì)變更的影響最大?改良與重來(lái)對(duì)成本的影響有何不同?哪些成本與設(shè)計(jì)無(wú)關(guān)?基本設(shè)計(jì)原則:性價(jià)比-避免做過(guò)頭工程師成本預(yù)估制度設(shè)計(jì)外包源泉控制-成本決定與成本發(fā)生3.設(shè)計(jì)如何影響成本？哪些成本受設(shè)計(jì)的影響?基本設(shè)計(jì)原則:改變?cè)O(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)方案原材料變更品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)生命周期聯(lián)合開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)的成本改變?cè)O(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)方案原材料變更品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)生命周期聯(lián)合開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)驅(qū)4.管理流程成本流程成本管理采購(gòu)生產(chǎn)銷售回款存貨天數(shù)應(yīng)收天數(shù)營(yíng)業(yè)周期渠道客服應(yīng)付天數(shù)現(xiàn)金周期超市專賣(mài)網(wǎng)購(gòu)個(gè)性化大眾化其它存貨/壞賬利息費(fèi)用4.管理流程成本流程成本管理采購(gòu)生產(chǎn)銷售回款存貨天數(shù)應(yīng)收天兩類關(guān)鍵流程成本殘次品—讓經(jīng)營(yíng)循環(huán)重來(lái)物流成本兩類關(guān)鍵流程成本采購(gòu)與生產(chǎn)管理:跟蹤存貨驅(qū)動(dòng)成本

價(jià)格保護(hù)退貨淘汰貶值會(huì)計(jì)上的存貨成本

應(yīng)收賬款存貨周應(yīng)付賬款

周轉(zhuǎn)天數(shù)轉(zhuǎn)天數(shù)周轉(zhuǎn)天數(shù)ROA營(yíng)業(yè)收入費(fèi)用營(yíng)運(yùn)資本固定資產(chǎn)存貨驅(qū)動(dòng)成本采購(gòu)與生產(chǎn)管理:跟蹤存貨驅(qū)動(dòng)成本ROA營(yíng)業(yè)收入費(fèi)用營(yíng)什么企業(yè)更應(yīng)跟蹤存貨驅(qū)動(dòng)成本？利潤(rùn)率低產(chǎn)品生命周期短產(chǎn)品易過(guò)期銷售季節(jié)性強(qiáng)且需求無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)什么企業(yè)更應(yīng)跟蹤存貨驅(qū)動(dòng)成本？如何跟蹤？存貨驅(qū)動(dòng)成本占銷售%

產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D貶值成本價(jià)格保護(hù)成本退貨成本產(chǎn)品淘汰成本存貨持有成本總計(jì)如何跟蹤？存貨驅(qū)動(dòng)成本占銷5.成本管控的行為方面精打細(xì)算的家長(zhǎng)為何一上班就精神分裂?舉手投足皆成本-洗澡/洗手/洗車(chē)/關(guān)燈關(guān)乎水電-工作態(tài)度與效率關(guān)乎隱性成本在公司中營(yíng)造“擬家庭”機(jī)制自律機(jī)制責(zé)任機(jī)制5.成本管控的行為方面總結(jié):常規(guī)性的成本控制上游:供應(yīng)商談判內(nèi)部:挖掘潛力策略:-何時(shí)以供應(yīng)商談判為主？-何時(shí)以挖潛為主？下游企業(yè)應(yīng)注重客戶成本管理跟蹤客戶財(cái)務(wù)指標(biāo)-客戶收入-客戶成本-客戶利潤(rùn)-客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)率總結(jié):常規(guī)性的成本控制第3部分:上游成本管控的標(biāo)準(zhǔn)步驟

第1步第2步第3步第4步四步法數(shù)據(jù)整理鎖定重點(diǎn)確定削減目標(biāo)與方案與供應(yīng)商價(jià)格談判鞏固效果防止反彈第3部分:上游成本管控的標(biāo)準(zhǔn)步驟四步法數(shù)據(jù)整理確定削減與供1.數(shù)據(jù)整理與鎖定重點(diǎn)系統(tǒng)梳理現(xiàn)行費(fèi)用分類與數(shù)據(jù)記錄驗(yàn)證合理性--何處采購(gòu)？--按何價(jià)格？--購(gòu)買(mǎi)多少？--如何采購(gòu)？--回傭如何？確認(rèn)遺漏(存貨持有成本常有遺漏)鎖定重點(diǎn)項(xiàng)目1.數(shù)據(jù)整理與鎖定重點(diǎn)鎖定重點(diǎn):兩大標(biāo)準(zhǔn)削減空間-過(guò)去經(jīng)驗(yàn)-費(fèi)用效果（成本效益分析）-次要作業(yè)削減難度-供應(yīng)商可替代性-所需時(shí)間鎖定重點(diǎn):兩大標(biāo)準(zhǔn)削減項(xiàng)目:優(yōu)先性排序

大削減空間小削減難度大B2批A1批D4批C3批削減項(xiàng)目:優(yōu)先性排序大BADC2.確定削減目標(biāo)與方案A.熟悉費(fèi)用項(xiàng)目特性-成本結(jié)構(gòu)-價(jià)格水平B.確定成本降低空間與方法-供應(yīng)商與客戶管理-內(nèi)部挖潛2.確定削減目標(biāo)與方案A.了解成本費(fèi)用項(xiàng)目特性成本結(jié)構(gòu)哪些采購(gòu)品價(jià)格可比采購(gòu)模式供應(yīng)商的行業(yè)結(jié)構(gòu)A.了解成本費(fèi)用項(xiàng)目特性成本費(fèi)用項(xiàng)目特性:圖示分析視角成本結(jié)構(gòu)價(jià)格可比性采購(gòu)模式行業(yè)結(jié)構(gòu)固定費(fèi)用變動(dòng)費(fèi)用可比項(xiàng)目不可比項(xiàng)目臨時(shí)分散定期重復(fù)存在競(jìng)爭(zhēng)缺乏競(jìng)爭(zhēng)成本費(fèi)用項(xiàng)目特性:圖示分析視角成本結(jié)構(gòu)價(jià)格可比性采購(gòu)模式行a.分析供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)高FC比:印刷費(fèi)策略-量上作文章-擴(kuò)大采購(gòu)量對(duì)供應(yīng)商意義重大(營(yíng)業(yè)杠桿原理)-大量采購(gòu)可要求較大降價(jià)高VC比:相關(guān)設(shè)施費(fèi)策略-找到可比市價(jià)作參照系-展開(kāi)價(jià)格談判a.分析供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)b.確定價(jià)格可比性規(guī)格與價(jià)格無(wú)可比項(xiàng)目削減空間較大重在驗(yàn)證合理價(jià)格削減難度較大可比項(xiàng)目重在掌握合理價(jià)格水平并與供應(yīng)商展開(kāi)價(jià)格談判b.確定價(jià)格可比性c.選擇采購(gòu)模式定期重復(fù):復(fù)印費(fèi)前低后高:源于復(fù)印機(jī)中后期維護(hù)保養(yǎng)費(fèi)激增評(píng)估復(fù)印機(jī)生命周期內(nèi)的總成本籌碼:加大采購(gòu)量臨時(shí)分散量小談價(jià)難變分散采購(gòu)為集中采購(gòu)c.選擇采購(gòu)模式d.分析供應(yīng)商的行業(yè)結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)-供應(yīng)商管理為主-重在價(jià)格比較與談判缺乏競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)-內(nèi)部挖潛為主-重在推斷合理的成本d.分析供應(yīng)商的行業(yè)結(jié)構(gòu)B.確定成本降低空間與方法在明確各類費(fèi)用項(xiàng)目特性的基礎(chǔ)上制定具體的成本削減方法大致有兩類供應(yīng)商管理:外部?jī)?nèi)部挖潛B.確定成本降低空間與方法方法要點(diǎn):圖示成本控制供應(yīng)商管理內(nèi)部挖潛比較供應(yīng)商價(jià)格水平改變采購(gòu)模式推算供應(yīng)商生產(chǎn)成本分析采購(gòu)量/質(zhì)合理性分析費(fèi)用效果實(shí)施集中采購(gòu)消除無(wú)用采購(gòu)采購(gòu)方式與標(biāo)準(zhǔn)研究替代方案改善業(yè)務(wù)流程方法要點(diǎn):圖示成供內(nèi)比較供應(yīng)商價(jià)格水平改變采購(gòu)模式推算供應(yīng)采購(gòu)方式分析現(xiàn)行采購(gòu)方式需要改進(jìn)之處？替代物品有哪些？可再利用的有哪些？如何減少殘次品？采購(gòu)方式分析研究替代方法采購(gòu)品的：等級(jí)頻度速度標(biāo)準(zhǔn)是什么？研究替代方法改善業(yè)務(wù)流程確保按需采購(gòu)-采購(gòu)與業(yè)務(wù)部門(mén)須協(xié)調(diào)在確認(rèn)采購(gòu)必要性的基礎(chǔ)上分析采購(gòu)品的費(fèi)用效果改善業(yè)務(wù)流程費(fèi)用效果分析:服務(wù)等級(jí)

利潤(rùn)最大化的服務(wù)等級(jí)銷售額利潤(rùn)

服務(wù)成本服務(wù)等級(jí)費(fèi)用效果分析:服務(wù)等級(jí)3.與供應(yīng)商價(jià)格談判分析談判實(shí)力明確價(jià)格談判方法建立價(jià)格談判機(jī)制3.與供應(yīng)商價(jià)格談判4.鞏固成本削減效果機(jī)制與機(jī)構(gòu)建設(shè)-成本管控專案小組擴(kuò)展最佳實(shí)踐數(shù)據(jù)庫(kù)建設(shè)技能培訓(xùn)4.鞏固成本削減效果第4部分間接成本管理第4部分間接成本管理間接成本:三類管理費(fèi)用項(xiàng)目銷售費(fèi)用項(xiàng)目設(shè)施費(fèi)用項(xiàng)目間接成本:三類管理費(fèi)用項(xiàng)目辦公復(fù)印與打印租賃備用物品搬運(yùn)交通管理費(fèi)用項(xiàng)目辦公銷售費(fèi)用項(xiàng)目物流:送貨上門(mén)-租賃-倉(cāng)庫(kù)裝卸設(shè)施:清潔-安保-物業(yè)管理-設(shè)備維護(hù)-垃圾處理-水電促銷:商品目錄-宣傳單-促銷物品-宣傳廣告IT:維護(hù)-網(wǎng)絡(luò)其他業(yè)務(wù)委托銷售費(fèi)用項(xiàng)目物流:送貨上門(mén)-租賃-倉(cāng)庫(kù)裝卸間接費(fèi)用其他項(xiàng)目業(yè)務(wù)委托工廠設(shè)施原材料輔助材料間接費(fèi)用其他項(xiàng)目間接成本:特點(diǎn)維持企業(yè)正常和日常運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)性支出大多源自外部購(gòu)入事關(guān)成本競(jìng)爭(zhēng)力為成本控制的焦點(diǎn)間接成本:特點(diǎn)操作空間大占銷售比重高薄弱環(huán)節(jié):通曉與管理公司全部間接成本的個(gè)人和部門(mén)均不存在后勤部門(mén)即使負(fù)責(zé)設(shè)施維護(hù)和辦公費(fèi)用管理，也無(wú)法管到銷售與促銷，這是后端的間接成本可取得“快速且顯著”的驚人效果操作空間大為何管理薄弱？行動(dòng)滯后通曉間接成本管理的個(gè)人和部門(mén)均不存在.后勤部門(mén)雖統(tǒng)管辦公或設(shè)施但管不到銷售促銷.業(yè)務(wù)部門(mén)無(wú)力把握從何處按何價(jià)格數(shù)量購(gòu)買(mǎi)以及在什么條件下購(gòu)買(mǎi)這些管理標(biāo)準(zhǔn)。缺乏專業(yè)管理部門(mén)缺乏激勵(lì)有必要納入員工績(jī)效考核體系中供應(yīng)商管理薄弱:舊式采購(gòu)習(xí)慣與模式難改不與供應(yīng)商交涉、不分析市場(chǎng)價(jià)格以及不將購(gòu)買(mǎi)價(jià)格回調(diào)至合理水平的做法相當(dāng)普遍。擔(dān)心搞壞關(guān)系也怕麻煩。缺乏有效方法清單長(zhǎng)導(dǎo)致從未嘗試降低間接成本措施；不知道如何分析現(xiàn)行采購(gòu)價(jià)格是否與市場(chǎng)價(jià)格相符；不熟悉促進(jìn)供應(yīng)商間競(jìng)爭(zhēng)；不了解哪些項(xiàng)目降低空間最大。認(rèn)識(shí)偏差包容分公司對(duì)內(nèi)抬高價(jià)格謀利（導(dǎo)致其缺乏降低成本動(dòng)力）、對(duì)外持續(xù)虧損為何管理薄弱？行動(dòng)滯后通曉間接成本管理的個(gè)人和部門(mén)均不存在.為何過(guò)高？

供應(yīng)商管理差缺少方法無(wú)專管部門(mén)認(rèn)識(shí)偏差銷售與營(yíng)銷甚強(qiáng)甚強(qiáng)甚強(qiáng)無(wú)物流費(fèi)用略微甚強(qiáng)略微

無(wú)IT費(fèi)用強(qiáng)甚強(qiáng)略微無(wú)設(shè)施費(fèi)用強(qiáng)

甚強(qiáng)強(qiáng)無(wú)管理費(fèi)用略微甚強(qiáng)強(qiáng)無(wú)向分公司采購(gòu)甚強(qiáng)甚強(qiáng)甚強(qiáng)甚強(qiáng)總公司默許高成本的內(nèi)部購(gòu)買(mǎi)為何過(guò)高？間接成本管理:方法與策略內(nèi)部挖潛=需求面管理外部談判=供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理的焦點(diǎn):-談判-選擇關(guān)鍵問(wèn)題:重點(diǎn)應(yīng)放在需求面還是供應(yīng)面?間接成本管理:方法與策略談判策略:分析矩陣

強(qiáng)供應(yīng)商實(shí)力弱需求方實(shí)力強(qiáng)ACBD談判策略:分析矩陣強(qiáng)ACBD強(qiáng)強(qiáng)組合A:談判策略強(qiáng)化與供應(yīng)商的合作關(guān)系讓供應(yīng)商幫助改進(jìn)內(nèi)部采購(gòu)成本管理效率強(qiáng)強(qiáng)組合A:談判策略弱弱組合D:談判策略價(jià)格談判難以進(jìn)行通常不必去談最優(yōu)策略是選擇更好的供應(yīng)商弱弱組合D:談判策略我強(qiáng)彼弱組合C:談判策略供應(yīng)商管理為主(此時(shí)最有效)內(nèi)部挖潛為輔主動(dòng)提出要求的價(jià)格對(duì)供應(yīng)商作優(yōu)先性排序促進(jìn)供應(yīng)商間的競(jìng)爭(zhēng)我強(qiáng)彼弱組合C:談判策略彼強(qiáng)我弱組合:談判策略內(nèi)部挖潛為主外部談判為輔與供應(yīng)商持續(xù)談判不要輕易放棄彼強(qiáng)我弱組合:談判策略價(jià)格談判策略:關(guān)注點(diǎn)供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力會(huì)很強(qiáng)供應(yīng)商可能調(diào)整價(jià)格與降低質(zhì)量。企業(yè)的利潤(rùn)因此減少買(mǎi)方討價(jià)還價(jià)的能力價(jià)格談判策略:關(guān)注點(diǎn)供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng):情形供應(yīng)掌握在少數(shù)幾家大公司中沒(méi)有適當(dāng)?shù)奶娲饭?yīng)本企業(yè)并非該供應(yīng)行業(yè)的重要客戶供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng):情形供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng):情形(續(xù))供應(yīng)商的產(chǎn)品對(duì)買(mǎi)方非常關(guān)鍵供應(yīng)商的產(chǎn)品已經(jīng)給企業(yè)制造了很高的轉(zhuǎn)換成本供應(yīng)商通過(guò)前向整合進(jìn)入本企業(yè)所在行業(yè)的可能性供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng):情形(續(xù))買(mǎi)方團(tuán)購(gòu):談判實(shí)力強(qiáng)的情形購(gòu)買(mǎi)了行業(yè)產(chǎn)出的很大一部分購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品銷售額占賣(mài)方年銷售的大部分能夠不花很大代價(jià)就能轉(zhuǎn)移到其他產(chǎn)品行業(yè)產(chǎn)品差別不大或標(biāo)準(zhǔn)化買(mǎi)方后向整合進(jìn)入行業(yè)的可能性很大買(mǎi)方團(tuán)購(gòu):談判實(shí)力強(qiáng)的情形成功要點(diǎn)同步工程與同步采購(gòu)戰(zhàn)略采購(gòu)策略不等于殺價(jià)價(jià)格降到一定程度，要想繼續(xù)獲得價(jià)格的突破，采購(gòu)人員必須具備采購(gòu)工程師的專業(yè)技術(shù)分析能力和采購(gòu)技巧，而不是靠殺價(jià)。成功要點(diǎn)采購(gòu)模式:集中采購(gòu)一個(gè)民營(yíng)企業(yè)的親屬競(jìng)向供應(yīng)商索要20%的回扣。不少企業(yè)采用分權(quán)模式管理來(lái)避免采購(gòu)腐敗問(wèn)題，這在企業(yè)規(guī)模比較小的時(shí)候是可行的。但規(guī)模大了，管理越來(lái)越難，集體腐敗、集體對(duì)抗、集體消耗等經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)不可避免，流程效率也非常低。最好集中采購(gòu)，分權(quán)管理采購(gòu)模式:集中采購(gòu)第部分削減印刷費(fèi)用為何過(guò)高？-品質(zhì)與交貨期要求嚴(yán)格-頻繁變更供應(yīng)商-經(jīng)常臨時(shí)修改-一籃子委托廣告代理公司采購(gòu)-費(fèi)用分散于各部門(mén)與各項(xiàng)目-供應(yīng)商談判不充分-未按價(jià)格談判的商定規(guī)格采購(gòu)-規(guī)格與數(shù)量過(guò)剩顏色變更頻繁-沒(méi)有知道究竟有多少印刷費(fèi)特性與策略-供應(yīng)商替換較易-富有成效的價(jià)格談判-修改決策流程第部分削減印刷費(fèi)用印刷費(fèi)用:基本結(jié)構(gòu)與價(jià)格決定機(jī)制與供應(yīng)進(jìn)行徹底的價(jià)格談判，需要了解印刷費(fèi)的基本結(jié)構(gòu)和價(jià)格決定機(jī)制令人費(fèi)解:鮮有了解者印刷費(fèi)用:基本結(jié)構(gòu)與價(jià)格決定機(jī)制行業(yè)結(jié)構(gòu)分析銷售額排名前2名約30%的市場(chǎng)份額市場(chǎng)結(jié)構(gòu)平緩行業(yè)價(jià)格相對(duì)穩(wěn)定市場(chǎng)規(guī)模逐步縮小“除一部分特殊顏色加工的物品外，其他印刷品較易尋找可替代供應(yīng)商”此為關(guān)鍵結(jié)論行業(yè)結(jié)構(gòu)分析印刷品的成本結(jié)構(gòu)費(fèi)用項(xiàng)目成本動(dòng)因企劃與設(shè)計(jì)促銷類印刷品多承包給廣告代理商制版印刷圖象、DTP編輯及顏色校正等刷版印刷版—PS、CTP與直接版-安裝至印刷機(jī)器印刷費(fèi)用多為膠印且因數(shù)量色數(shù)不同使用不同機(jī)器加工裝訂裁剪折疊等難易各不相同運(yùn)輸多委托給外部運(yùn)輸公司操作費(fèi)用+紙張因用途不同使用不同規(guī)格與類型印刷品的成本結(jié)構(gòu)費(fèi)用項(xiàng)目印刷-紙張-加工費(fèi)用:動(dòng)因印刷費(fèi)用:因一種顏色制成一塊印刷版，所以色數(shù)決定價(jià)格加工費(fèi)用:加工難度與操作的復(fù)雜程度紙張費(fèi)用:尺寸、厚度和是否為再生紙、有無(wú)涂光共同決定品質(zhì)—促銷類印刷品通常過(guò)于追求品質(zhì)導(dǎo)致紙張成本高昂印刷-紙張-加工費(fèi)用:動(dòng)因成本結(jié)構(gòu)與價(jià)格策略高FC/低VCVC單價(jià)采購(gòu)數(shù)量FC成本結(jié)構(gòu)與價(jià)格策略高FC/低VCFC降低印刷費(fèi):途徑供應(yīng)商管理-不斷開(kāi)發(fā)新供應(yīng)商-精簡(jiǎn)供應(yīng)商數(shù)量-轉(zhuǎn)向集中統(tǒng)一采購(gòu)模式-實(shí)行供應(yīng)商試行期制度以確保交貨期及價(jià)格間的平衡內(nèi)部挖潛-統(tǒng)一部門(mén)間規(guī)格(成本最低的規(guī)格)-精簡(jiǎn)紙張材質(zhì)與加工等級(jí)-積累數(shù)據(jù)平臺(tái)以鞏固效果降低印刷費(fèi):途徑降低印刷費(fèi):操作要點(diǎn)把握事前采購(gòu)信息-誰(shuí)-何時(shí)-規(guī)格-數(shù)量-單價(jià)編制采購(gòu)需求計(jì)劃書(shū)-反映整個(gè)企業(yè)全年采購(gòu)量-用紙等級(jí)與規(guī)格培植供應(yīng)商-對(duì)特殊顏色加工要求全程參與降低印刷費(fèi):操作要點(diǎn)第部分削減雜項(xiàng)費(fèi)用復(fù)印辦公用品租賃(含車(chē)輛與PC)交通(搬家與快遞)文件保管捐款與會(huì)員費(fèi)與競(jìng)爭(zhēng)力無(wú)直接關(guān)聯(lián)通常疏于管理/源于分散價(jià)格比較和供應(yīng)商替代較易-利于短期內(nèi)大幅削減第部分削減雜項(xiàng)費(fèi)用常見(jiàn)問(wèn)題盲目追求低成本:限制復(fù)印規(guī)模過(guò)剩-追求彩印-1人乘4-6人車(chē)供應(yīng)商談判不充分-輕信“已打高折”-均為高度競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)-應(yīng)積極談判常見(jiàn)問(wèn)題復(fù)印:成本結(jié)構(gòu)與動(dòng)因機(jī)器費(fèi)用-前期投資成本-租賃模式下的利息與租賃公司的管理費(fèi)與利潤(rùn)營(yíng)運(yùn)費(fèi)用-每張定價(jià)-復(fù)印量-月度單價(jià)(時(shí)間驅(qū)動(dòng))復(fù)印:成本結(jié)構(gòu)與動(dòng)因汽車(chē)租賃:類型與動(dòng)因汽車(chē)租賃屬于維修租賃(在融資租賃基礎(chǔ)上增加維護(hù)保養(yǎng)-客戶無(wú)須負(fù)擔(dān))-汽車(chē)價(jià)格-稅金-保險(xiǎn)-維護(hù)-利息-租賃公司管理費(fèi)與利潤(rùn)融資租賃經(jīng)營(yíng)租賃汽車(chē)租賃:類型與動(dòng)因削減雜項(xiàng)費(fèi)用:途徑供應(yīng)商管理-供應(yīng)商數(shù)量眾多-精選少量供應(yīng)商-集中批量采購(gòu)(匯總年度采購(gòu)總量與供應(yīng)商談判)內(nèi)部挖潛-統(tǒng)一各部門(mén)采購(gòu)規(guī)格與數(shù)量-按需采購(gòu)/消除過(guò)剩采購(gòu)-權(quán)衡租賃與購(gòu)買(mǎi)(不需支付用途公司管理費(fèi)和利潤(rùn)但須增加費(fèi)用)削減雜項(xiàng)費(fèi)用:途徑成本分類:決策角度管理角度-可控與不可控-增值與非增值決策角度-相關(guān)成本:受決策影響-無(wú)關(guān)成本:不受決策影響成本分類:決策角度管理角度決策角度削減雜項(xiàng)費(fèi)用:操作要點(diǎn)指定專人負(fù)責(zé)談判(避免分散談判)適時(shí)租賃嚴(yán)格遵循相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)率先行動(dòng)(雜項(xiàng)費(fèi)用成本削減空間和效果最明顯)削減雜項(xiàng)費(fèi)用:操作要點(diǎn)第部分物流費(fèi)用控制日常業(yè)務(wù)鏈內(nèi)的物品因保管和移動(dòng)產(chǎn)生的費(fèi)用多為原料與產(chǎn)品運(yùn)輸與倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用包括裝卸包裝流通加工與相關(guān)信息系統(tǒng)使用費(fèi)數(shù)額龐大-網(wǎng)絡(luò)零售超過(guò)10%少量的內(nèi)部物流費(fèi)用多為支付給外部供應(yīng)商的費(fèi)用第部分物流費(fèi)用控制第三利潤(rùn)源1990年代繼銷售與制造后的第三利潤(rùn)源SCM(供應(yīng)鏈管理)全面展開(kāi)主要物流類別-采購(gòu)-制造-銷售-再生第三利潤(rùn)源關(guān)注什么？經(jīng)常比較多樣化運(yùn)輸?shù)某杀久骷?xì)嗎？委托嗎？-運(yùn)輸業(yè)務(wù)委托運(yùn)輸公司-保管裝卸委托倉(cāng)庫(kù)公司-所有業(yè)務(wù)委托3PL企業(yè)-各部門(mén)分散委托嗎？熟悉被委托方實(shí)際業(yè)務(wù)與成本價(jià)格合理性(市場(chǎng)規(guī)模與價(jià)格動(dòng)態(tài))嗎？委托時(shí)簽約的價(jià)格與數(shù)量延續(xù)至今嗎？委托合理規(guī)定數(shù)量增加調(diào)低收費(fèi)嗎？關(guān)注什么？困境如同資金鏈一樣，物流的各個(gè)環(huán)節(jié)不允許出現(xiàn)任何問(wèn)題，故難徹底變革物流運(yùn)作模式，也難變更供應(yīng)商。困境利用3PL運(yùn)輸企業(yè)降低物流費(fèi)用3PL:

生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)為集中精力搞好主業(yè),把原來(lái)屬于自己處理的物流活動(dòng),以合同形式委托給專業(yè)物流服務(wù)企業(yè),并通過(guò)信息系統(tǒng)與其保持密切聯(lián)系,以實(shí)現(xiàn)對(duì)物流的全程管控。利用3PL運(yùn)輸企業(yè)降低物流費(fèi)用削減物流費(fèi)用:途徑重在供應(yīng)商管理把供應(yīng)商與銷售商有效結(jié)合起來(lái)以降低整個(gè)供應(yīng)鏈的物流總成本。削減物流費(fèi)用:途徑物流的行業(yè)結(jié)構(gòu)汽車(chē)運(yùn)輸中充斥大量中小企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)行業(yè)總規(guī)模逐年擴(kuò)大高速公路運(yùn)輸業(yè)務(wù)壟斷嚴(yán)重“物流成本約占2011年內(nèi)地GDP的18%，這個(gè)數(shù)字是發(fā)達(dá)國(guó)家的平均水平的兩倍?！?/p>

物流的行業(yè)結(jié)構(gòu)租車(chē)運(yùn)輸?shù)某杀窘Y(jié)構(gòu)車(chē)輛成本-購(gòu)車(chē)/折舊-人工-燃料-公路收費(fèi)-其他使用時(shí)間-運(yùn)輸距離-限定時(shí)間使用次數(shù)發(fā)貨方可積極運(yùn)載率控制租車(chē)運(yùn)輸?shù)某杀窘Y(jié)構(gòu)保管與裝卸:成本結(jié)構(gòu)場(chǎng)地費(fèi)用-單價(jià)(與倉(cāng)儲(chǔ)功能有關(guān))-面積(精確計(jì)算實(shí)際需要)人工費(fèi)用-單價(jià)(因人而異)-人數(shù)(推算必要人數(shù))其他-水電-材料-管理-利潤(rùn)保管與裝卸:成本結(jié)構(gòu)削減物流成本:供應(yīng)商管理方法運(yùn)輸:整合分散采購(gòu)發(fā)生數(shù)量?jī)?yōu)勢(shì)租車(chē)運(yùn)輸應(yīng)獲取多家報(bào)價(jià)和推算標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)費(fèi)特殊運(yùn)輸以內(nèi)部挖潛為主裝卸與倉(cāng)儲(chǔ):比較場(chǎng)地價(jià)格以尋找替代場(chǎng)地以現(xiàn)有合同為基礎(chǔ)的供應(yīng)商談判削減物流成本:供應(yīng)商管理方法削減物流成本:內(nèi)部挖潛從單干到整個(gè)供應(yīng)鏈-通過(guò)信息共享將錯(cuò)失銷售機(jī)會(huì)的可能降至最低-縮短交貨時(shí)間修改物流等級(jí)-應(yīng)與下游客戶溝通削減物流成本:內(nèi)部挖潛削減運(yùn)輸與送貨費(fèi)用:切入點(diǎn)減少因交貨期延長(zhǎng)導(dǎo)致的緊急運(yùn)輸減少因到貨時(shí)間延長(zhǎng)導(dǎo)致的運(yùn)輸次數(shù)增加減少因安全性增加的運(yùn)輸次數(shù)降低因客戶因素導(dǎo)致費(fèi)用增加(個(gè)性化或溝通等)削減運(yùn)輸與送貨費(fèi)用:切入點(diǎn)削減倉(cāng)儲(chǔ)裝卸費(fèi)用:切入點(diǎn)減少長(zhǎng)期在庫(kù)-增加場(chǎng)地費(fèi)預(yù)備臨時(shí)或繁忙用場(chǎng)地消除過(guò)度挑選或過(guò)度搭配改進(jìn)存貨分類以降低操作費(fèi)用削減倉(cāng)儲(chǔ)裝卸費(fèi)用:切入點(diǎn)第部分基礎(chǔ)設(shè)施管理費(fèi)安保清潔設(shè)備維護(hù)管理基礎(chǔ)設(shè)施類別-銷售店鋪-辦公場(chǎng)所-研發(fā)設(shè)備-其他第部分基礎(chǔ)設(shè)施管理費(fèi)問(wèn)題良多占間接成本比重高新設(shè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)時(shí)只關(guān)注成本費(fèi)用能否控制在預(yù)算內(nèi)之后轉(zhuǎn)向銷售量以至完全忽視基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)用及其管理不愿替換供應(yīng)商與重新談判各營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)對(duì)供應(yīng)商的服務(wù)水平、成本與品質(zhì)缺乏統(tǒng)一認(rèn)識(shí)-源于總公司與供應(yīng)商的整體簽約和追求標(biāo)準(zhǔn)化欠缺對(duì)合理標(biāo)準(zhǔn)的判斷能力與管理能力問(wèn)題良多成本特性的判斷困難以勞務(wù)費(fèi)用為主難以判斷工作時(shí)間長(zhǎng)短是否合理合同規(guī)定內(nèi)容與實(shí)際操作內(nèi)容背離導(dǎo)致難以判斷現(xiàn)有價(jià)格是否合理成本特性的判斷困難費(fèi)用特性與動(dòng)因多全部委托給物業(yè)管理公司對(duì)清潔和安保的等級(jí)要求設(shè)備低碳排放要求供應(yīng)商數(shù)量龐大且分散供應(yīng)商二次委托(轉(zhuǎn)包)普遍費(fèi)用特性與動(dòng)因削減基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)用:切入點(diǎn)各地人工費(fèi)用差異較大—靈活選擇供應(yīng)商人工(VC)占比高—較難發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)應(yīng)注重制定合理作業(yè)水平削減基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)用:切入點(diǎn)保潔費(fèi)用控制:途徑競(jìng)爭(zhēng)激烈要求積極選擇候補(bǔ)供應(yīng)商-前提是保護(hù)服務(wù)品質(zhì)切實(shí)加強(qiáng)對(duì)二次委托供應(yīng)商的管理簽約時(shí)應(yīng)確認(rèn)操作工時(shí)的報(bào)價(jià)信息避免保潔標(biāo)準(zhǔn)過(guò)高大型鏈鎖企業(yè)可按地域分布規(guī)劃為若干大的區(qū)劃再取當(dāng)?shù)乇嵐?yīng)商保潔費(fèi)用控制:途徑安保服務(wù)的成本特性難以形成市場(chǎng)價(jià)格(因基礎(chǔ)設(shè)施復(fù)雜度、重大活動(dòng)頻率與季節(jié)等而異)需要多少人工差異甚大頻繁調(diào)動(dòng)與離職率過(guò)高等導(dǎo)致服務(wù)品質(zhì)成問(wèn)題安保服務(wù)的成本特性安保成本的控制途徑供應(yīng)商管理尤其重要-安保崗位配置數(shù)量直接影響安保服務(wù)價(jià)格-安保班次及人員費(fèi)用各不相同-供應(yīng)商有意推薦“重點(diǎn)防護(hù)”導(dǎo)致采用過(guò)高警備級(jí)別內(nèi)部挖潛-人工安保轉(zhuǎn)向機(jī)械安保-夜間安保的機(jī)械化較易-合理配置機(jī)械安保-降低員工加班時(shí)間安保成本的控制途徑設(shè)備管理費(fèi)特性難以形成市場(chǎng)(標(biāo)準(zhǔn))價(jià)格-與保潔安保相同難以判斷合同中的故障修理費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)是否合理專業(yè)能力要求較高導(dǎo)致降低日常運(yùn)營(yíng)成本管控的重視程度供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)激烈設(shè)備管理費(fèi)特性設(shè)備維護(hù)管理費(fèi)的構(gòu)成人工費(fèi)用為主直接費(fèi)用管理費(fèi)用新設(shè)備投入使用初期故障頻發(fā)/一年后迅速降低加強(qiáng)對(duì)設(shè)備投入使用后的成本控制設(shè)備維護(hù)管理費(fèi)的構(gòu)成設(shè)備維護(hù)管理費(fèi)控制:途徑供應(yīng)商管理-判斷現(xiàn)行價(jià)格合理性-積極的供應(yīng)商價(jià)格談判-匯總通用型設(shè)備的基礎(chǔ)上從設(shè)計(jì)到制作階段與供應(yīng)商進(jìn)行整體的價(jià)格談判-投入使用時(shí)單獨(dú)針對(duì)維護(hù)管理費(fèi)用進(jìn)行談判內(nèi)部挖潛-加強(qiáng)對(duì)設(shè)備投入使用后的成本控制意識(shí)-統(tǒng)一相同規(guī)格設(shè)備的價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)-橫向比較各個(gè)規(guī)格設(shè)備維修費(fèi)的偏差-追蹤維護(hù)管理成本/設(shè)備價(jià)格設(shè)備維護(hù)管理費(fèi)控制:途徑內(nèi)部挖潛第部分IT費(fèi)用IT初期投資龐大，投入使用后持續(xù)發(fā)生的IT費(fèi)用—維護(hù)與運(yùn)營(yíng)管理—和以后的更換費(fèi)用通常遠(yuǎn)超想象相對(duì)于該行業(yè)技術(shù)革新頗不正常第部分IT費(fèi)用成本管控:新理念“替換”:維修成本與重置成本的比較,據(jù)此決定是維護(hù)上繼續(xù)花錢(qián)還是放棄維護(hù).轉(zhuǎn)向更好和未來(lái)維護(hù)成本更低的資產(chǎn)“轉(zhuǎn)換”:性價(jià)比—考慮以較高的當(dāng)前成本換取未來(lái)較低的成本,或者以未來(lái)較高的成本換取當(dāng)前較低的成本的可能性成本管控:新理念成本管控新觀念超越狹隘的“產(chǎn)品成本觀”-上游：忽視源泉控制-中下游：忽視設(shè)備使用成本成本管控新觀念上游問(wèn)題典型報(bào)價(jià)方式:“本套設(shè)備300萬(wàn)元”因?qū)I(yè)度甚高外行很難理解操作中種種不透明導(dǎo)致無(wú)法消除對(duì)IT成本疑問(wèn)與不滿真正的問(wèn)題-買(mǎi)方并未要求供應(yīng)商解釋IT成本與報(bào)價(jià)的詳細(xì)內(nèi)容-買(mǎi)方對(duì)IT產(chǎn)品與服務(wù)內(nèi)容不明確-買(mǎi)方在IT采購(gòu)中并未建立嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范的相關(guān)程序上游問(wèn)題真正的問(wèn)題供應(yīng)商管理薄弱很難在IT市場(chǎng)中比較-服務(wù)內(nèi)容虛假無(wú)法感同身受-量身定制-專業(yè)性強(qiáng)導(dǎo)致很難判斷IT成本是否合理導(dǎo)致對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商的高度依賴與成本過(guò)高供應(yīng)商管理薄弱成本管控:機(jī)制問(wèn)題激勵(lì)機(jī)制一定要到位：“因?yàn)閷?duì)我有利，所以對(duì)公司有利”有效的激勵(lì)機(jī)制滿足兩個(gè)條件：--目標(biāo)一致--管理努力有效的激勵(lì)機(jī)制融合-責(zé)任-能力成本管控:機(jī)制問(wèn)題第2部分最優(yōu)方法:作業(yè)預(yù)算作業(yè)成本預(yù)算為全面預(yù)算的升級(jí)版，為有效管控成本費(fèi)用之利器！全面預(yù)算（經(jīng)營(yíng)預(yù)算+財(cái)務(wù)預(yù)算+預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表）中的初級(jí)版：會(huì)計(jì)版經(jīng)營(yíng)預(yù)算中成本預(yù)算很關(guān)鍵：多數(shù)公司仍為會(huì)計(jì)版第2部分最優(yōu)方法:作業(yè)預(yù)算作業(yè)=“活動(dòng)”作業(yè)三要素-工作：相同工作的集合-投入：資源消耗-產(chǎn)出：產(chǎn)品或其他作業(yè)消耗資源—資源動(dòng)因產(chǎn)品消耗作業(yè)—作業(yè)動(dòng)因作業(yè)=“活動(dòng)”你會(huì)如何行事？某企業(yè)打算把全部成本削減10%，為此要求各部門(mén)在上年實(shí)際成本的基礎(chǔ)上，將本部門(mén)今年的成本預(yù)算削減10%假設(shè)你是該企業(yè)某個(gè)部門(mén)—例如采購(gòu)部門(mén)的經(jīng)理你會(huì)如何行事？你的“理性”選擇玩預(yù)先高估成本預(yù)算的游戲不靈驗(yàn)時(shí)就一刀切——各個(gè)成本項(xiàng)目一律削減10%*你的“理性”選擇案例

采購(gòu)部門(mén)上年實(shí)際成本情況工資300,000

福利100,000

物料400,000

差旅200,000

總計(jì)1,000,000

今年預(yù)算成本需要削減10萬(wàn)元。采用傳統(tǒng)預(yù)算法時(shí)，以上所有項(xiàng)目都可能被橫切一刀——玉石俱焚。案例采購(gòu)部門(mén)上年實(shí)際成本情況案例(續(xù))用ABC編制的本年采購(gòu)預(yù)算作業(yè)類別作業(yè)頻率單位作業(yè)消耗成本預(yù)算

認(rèn)證新供應(yīng)商10個(gè)

50,000元/個(gè)500,000元發(fā)出訂購(gòu)單400份1,000元/份400,000元發(fā)出發(fā)貨單200份500元/份100,000元總計(jì)1,000,000元案例(續(xù))如何判斷？增值還是非增值？重要還是不重要？惟有以“活動(dòng)”（=作業(yè)）為基礎(chǔ)才能做出正確判斷！不能基于會(huì)計(jì)科目如何判斷？訣竅:識(shí)別次要作業(yè)有了以上按照作業(yè)成本信息編制的成本預(yù)算，采購(gòu)部門(mén)可以相當(dāng)容易地確定哪些作業(yè)類別不太重要以及哪些作業(yè)頻率過(guò)多，進(jìn)而決定對(duì)成本進(jìn)行選擇性削減。在該案例中，假定在今年認(rèn)證10個(gè)新供應(yīng)商可以削減2個(gè)，那么可節(jié)省10萬(wàn)元成本，恰好滿足削減要求。訣竅:識(shí)別次要作業(yè)基本預(yù)算/預(yù)測(cè)公式

下期成本預(yù)算

=計(jì)劃作業(yè)頻率*計(jì)劃的單位作業(yè)消耗實(shí)際成本與預(yù)算成本的差異可用作業(yè)頻率和/或單位作業(yè)消耗兩個(gè)關(guān)鍵變量解釋和調(diào)整?；绢A(yù)算/預(yù)測(cè)公式作業(yè)如何分解？增值/非增值重要/不重要作業(yè)頻率單位作業(yè)消耗作業(yè)如何分解？ABC預(yù)算作業(yè)成本差異預(yù)算作業(yè)成本固定預(yù)算作業(yè)成本實(shí)際作業(yè)成本

1000080008000***505060=500000400000480000

能力差異=100000成本差異=80000

作業(yè)類別:處理投訴ABC預(yù)算作業(yè)成本差異第4部分作業(yè)鏈分析與成本控制作業(yè)成本法P96第4部分作業(yè)鏈分析與成本控制典型作業(yè)流程:制造業(yè)客戶訂單處理產(chǎn)品設(shè)計(jì)材料采購(gòu)庫(kù)存管理加工制造質(zhì)量與生產(chǎn)控制設(shè)計(jì)變更維護(hù)返修典型作業(yè)流程:制造業(yè)客戶訂單處理產(chǎn)品設(shè)計(jì)材料采購(gòu)庫(kù)存管理加作業(yè)價(jià)值鏈分析:成本超支在何處？設(shè)計(jì)采購(gòu)生產(chǎn)營(yíng)銷分銷售后服務(wù)作業(yè)價(jià)值鏈分析:成本超支在何處？設(shè)計(jì)采購(gòu)生產(chǎn)營(yíng)銷分銷售后服務(wù)作業(yè)需求預(yù)測(cè):錄像機(jī)案例

作業(yè)作業(yè)動(dòng)因作業(yè)能力當(dāng)前需求預(yù)測(cè)需求材料使用零件數(shù)量20000020000080000零件組裝直接人時(shí)10000100005000采購(gòu)零件訂單數(shù)量15000125006500保修

次品數(shù)量1000800500作業(yè)需求預(yù)測(cè):錄像機(jī)案例資源動(dòng)因與作業(yè)動(dòng)因分析

………………資源1資源n資源2作業(yè)2作業(yè)1作業(yè)n產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品n資源動(dòng)因與作業(yè)動(dòng)因分析第5部分從前端做起:源泉控制第5部分從前端做起:源泉控制成本決定-發(fā)生曲線80%的成本決定于20%的作業(yè)決定%20%80

作業(yè)管理重點(diǎn)傳統(tǒng)成本管理重點(diǎn)

產(chǎn)品規(guī)劃初步細(xì)節(jié)生產(chǎn)營(yíng)銷概念設(shè)計(jì)

設(shè)計(jì)

設(shè)計(jì)制造

0102080作業(yè)%成本決定-發(fā)生曲線80%的成本決定于20%的作業(yè)需要成本動(dòng)因會(huì)計(jì)系統(tǒng)(CDA)并非阻止工程師引進(jìn)昂貴的新技術(shù)，而是促使他們考慮成本，并促使他們不要每次都追求典雅；工程師對(duì)產(chǎn)品成本負(fù)責(zé)可使命其設(shè)計(jì)既注重功能性又注重可制造性和成本可行性。需要成本動(dòng)因會(huì)計(jì)系統(tǒng)(CDA)1.彈性制造系統(tǒng)(FMS)高效制造呈彈性變化的多種類產(chǎn)品構(gòu)成的集合由自動(dòng)化生產(chǎn)線、材料搬運(yùn)系統(tǒng)和計(jì)算機(jī)控制中心幾個(gè)主要硬件構(gòu)成對(duì)產(chǎn)品的形成差異、數(shù)量變化等具有充分的適應(yīng)能力滿足多品種小批量、短周期、高質(zhì)量1.彈性制造系統(tǒng)(FMS)高效制造呈彈性變化的多種類產(chǎn)品構(gòu)FMS:至少具備一種機(jī)械彈性:調(diào)整機(jī)器以適應(yīng)特定產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品彈性:經(jīng)濟(jì)且快速向新產(chǎn)品轉(zhuǎn)型作業(yè)彈性:一種作業(yè)快速轉(zhuǎn)換成另一種作業(yè)程序彈性:即使遇到故障也可繼續(xù)加工產(chǎn)量彈性:產(chǎn)量增減均可合理利用產(chǎn)能獲利擴(kuò)充彈性:需要時(shí)可迅速擴(kuò)充生產(chǎn)規(guī)模FMS:至少具備一種第部分能力建設(shè)與成本專案組成立跨部門(mén)的成本專案組負(fù)責(zé)成本改善與管理技能建設(shè)成本意識(shí)與員工參與決定最終效果與成敗對(duì)間接成本管理尤其有效第部分能力建設(shè)與成本專案組專案組的關(guān)鍵工作整理成本數(shù)據(jù)分析成本(降低)空間供應(yīng)商(價(jià)格)談判鞏固成本削減效果專案組的關(guān)鍵工作價(jià)格判斷:專人-常談向供應(yīng)商解釋可降低空間后，大多可實(shí)現(xiàn)10%以上的削減能夠成功談判的采購(gòu)負(fù)責(zé)人多為比較優(yōu)秀的員工—能向供應(yīng)商提出解決方案事前充分分析成本降低空間，在確保供應(yīng)商合理利潤(rùn)的基礎(chǔ)上明確合理的采購(gòu)價(jià)格，進(jìn)一步向供應(yīng)商提出降價(jià)要求談判負(fù)責(zé)人須堅(jiān)信“要求的價(jià)格是合理的”價(jià)格判斷:專人-常談價(jià)格談判:時(shí)間與一致價(jià)格談判通常進(jìn)行2-3輪—幾個(gè)百分點(diǎn)的協(xié)商降價(jià)成功需要保證談判時(shí)間-切忌操之過(guò)急導(dǎo)致談判失敗“供應(yīng)商很可能通過(guò)利用與企業(yè)管理者的關(guān)系進(jìn)行疏通，迫使后者停止談判”專案組在價(jià)格談判上與企業(yè)管理層保持一致至關(guān)緊要價(jià)格談判:時(shí)間與一致價(jià)格談判通常進(jìn)行2-3輪—幾個(gè)百分點(diǎn)的協(xié)深入了解供應(yīng)商關(guān)鍵指標(biāo):銷售規(guī)模與ROS“供應(yīng)商對(duì)本企業(yè)依賴度較高的情況下，ROS遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。”—極不正常是否全權(quán)委托同一供應(yīng)商供應(yīng)商的負(fù)債情況替換供應(yīng)商的難易程度不充分了解就不要輕易委托操作主要采購(gòu)業(yè)務(wù)深入了解供應(yīng)商關(guān)鍵指標(biāo):銷售規(guī)模與ROS多家同時(shí)報(bào)價(jià)機(jī)制采購(gòu)前獲取多家供應(yīng)商同時(shí)報(bào)價(jià)要求提供報(bào)價(jià)依據(jù)的相關(guān)信息—包括采購(gòu)條件以費(fèi)用項(xiàng)目小組成員為主導(dǎo)實(shí)施公平合理地比較不同供應(yīng)商的價(jià)格水平多家同時(shí)報(bào)價(jià)機(jī)制專案組:構(gòu)成成員:按費(fèi)用項(xiàng)目設(shè)置并分擔(dān)相應(yīng)責(zé)任熟悉采購(gòu)與采購(gòu)品(規(guī)格與價(jià)格等)負(fù)擔(dān)價(jià)格談判賦權(quán)跨部門(mén)工作權(quán)限項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者:擁有成本削減的成功經(jīng)驗(yàn)勇于打破常規(guī)與員有溝通專案組:構(gòu)成專案組:運(yùn)作每周的進(jìn)度確認(rèn)會(huì)議關(guān)鍵人物參會(huì)經(jīng)營(yíng)層參會(huì)與宣傳專案組:運(yùn)作第部分制備投資成本管理對(duì)現(xiàn)金流管理與業(yè)績(jī)改善意義重大控制間接費(fèi)用的各種方法大多適用但難度高得多源于其獨(dú)立性專用性并以及戰(zhàn)略性/關(guān)乎戰(zhàn)略投資決策/供應(yīng)商數(shù)量有限且多為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴以至價(jià)格談判難度大增第部分制備投資成本管理管控切入點(diǎn):設(shè)備投資的整體流程(1)(2)(3)(5)(4)確認(rèn)必要性確定總額與重點(diǎn)制定個(gè)別投資計(jì)劃評(píng)估修訂個(gè)投計(jì)劃執(zhí)行個(gè)別投資計(jì)劃內(nèi)部管理供應(yīng)商管理管控切入點(diǎn):設(shè)備投資的整體流程(1)確認(rèn)必要性與替代方案公司戰(zhàn)略計(jì)劃考慮替代方案必要性弱的替代方案:外包/員工效率提升必要性中等的替代方案:優(yōu)化流程/產(chǎn)品規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化必要性高的替代方案:設(shè)備投資確認(rèn)必要性與替代方案避免過(guò)度投資必要性高并不意味著需要大量投資防護(hù)設(shè)備只是在特定故障或事故高發(fā)場(chǎng)所才有必要極難預(yù)測(cè)收益與現(xiàn)金流的設(shè)備投資應(yīng)側(cè)重調(diào)減戰(zhàn)略計(jì)劃避免過(guò)度投資如何控制更新投資?加強(qiáng)更新時(shí)間與更新條件的合理性判斷力電力公司設(shè)備更新的優(yōu)先性判斷標(biāo)準(zhǔn):可靠性+重要性“雙高”最優(yōu)先“雙低”或“單低”側(cè)重檢查/頻度有別如何控制更新投資?何時(shí)更新最優(yōu)？最優(yōu)更新時(shí)機(jī)：維護(hù)成本+更新成本最低前提:跟蹤故障率按折舊結(jié)束期、內(nèi)部規(guī)定、供應(yīng)商或同行推薦作為判斷標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)致無(wú)法實(shí)現(xiàn)總成本最小化成本更新維護(hù)最佳時(shí)機(jī)何時(shí)更新最優(yōu)？最優(yōu)更新時(shí)機(jī)：維護(hù)成本+更新成