削減成本的五大方法課件

金藍(lán)盟

《生產(chǎn)成本管理操作班》——削減工廠成本的五大方法11內(nèi)容安排1、一切為了利潤2、工廠成本基礎(chǔ)3、削減人工成本4、削減采購成本5、削減庫存成本6、削減質(zhì)量成本7、消除七大浪費8、研發(fā)與行政費用控制9、成本分析與報告2內(nèi)容安排1、一切為了利潤2一、一切為了利潤戰(zhàn)略地圖簡單讀不可不懂的利潤表關(guān)注資產(chǎn)負(fù)債表對成本的重新思考利潤增加的兩種途徑3一、一切為了利潤戰(zhàn)略地圖簡單讀3戰(zhàn)略地圖全貌士氣高昂且訓(xùn)練有素的團(tuán)隊?wèi)?zhàn)略性能力企業(yè)文化戰(zhàn)略性技術(shù)學(xué)習(xí)與成長層面開創(chuàng)營銷優(yōu)勢創(chuàng)新流程成為良好的企業(yè)公民法令規(guī)范與環(huán)境流程建立作業(yè)優(yōu)勢作業(yè)流程增加客戶價值客戶管理流程內(nèi)部經(jīng)營流程層面提高股東價值(利潤)增加營業(yè)收入戰(zhàn)略生產(chǎn)力提升戰(zhàn)略開創(chuàng)營銷優(yōu)勢提高資產(chǎn)利用率改善成本結(jié)構(gòu)提高客戶價值新的營收來源資產(chǎn)利用率單位成本客戶利潤貢獻(xiàn)財務(wù)層面客戶保持客戶爭取產(chǎn)品優(yōu)勢客戶關(guān)系作業(yè)優(yōu)勢客戶價值主張品牌關(guān)系服務(wù)功能時間質(zhì)量價格形象關(guān)系產(chǎn)品/服務(wù)特征客戶層面客戶滿意4戰(zhàn)略地圖全貌士氣高昂且訓(xùn)練有素的團(tuán)隊?wèi)?zhàn)略性能力企業(yè)文化戰(zhàn)略性財務(wù)三大表利潤表實例資產(chǎn)負(fù)債表現(xiàn)金流量表

5財務(wù)三大表利潤表實例5會計報表閱讀2001現(xiàn)金流量表現(xiàn)金凈增加2000年現(xiàn)金余額2001年現(xiàn)金余額2000資產(chǎn)負(fù)債表現(xiàn)金非現(xiàn)金資產(chǎn)資產(chǎn)合計負(fù)債權(quán)益資本未分配利潤其他所有者權(quán)益權(quán)益合計

2001資產(chǎn)負(fù)債表現(xiàn)金非現(xiàn)金資產(chǎn)資產(chǎn)合計負(fù)債權(quán)益資本未分配利潤其他所有者權(quán)益權(quán)益合計

2001利潤表凈利潤利潤分配表年初未分配利潤本年凈利潤本年分配年底未分配利潤6會計報表閱讀2001現(xiàn)金流量表2000資產(chǎn)負(fù)債表2001資產(chǎn)在價格，成本和利潤的關(guān)系中，有兩種不同的思考方法：傳統(tǒng)的方法銷售價格=成本+利潤對成本的重新思考新的方法利潤=銷售價格–成本7在價格，成本和利潤的關(guān)系中，有兩種不同傳統(tǒng)的方法對成本的重新單位售價：10元/件單位變動成本：6元/件固定成本：3000元銷售量：1000件利潤＝（10－6）X1000－3000

＝1000元1500元增加利潤的途徑？增加銷量

1000－>1500

降低固定成本

3000→250

2500

提高售價：

10－>10.5

降低變動成本：

6.0－>5.5

售價降低10%,銷售量增加到1500件單位售價：10元/件利潤＝（10－6）X1000－30001降低成本的優(yōu)勢：范例當(dāng)前狀況增加銷售50%削減費用50%降低成本20%銷售$100,000$150,000$100,000$100,000成本

-80,000

-120,000

-80,000

-64,000毛利

20,000

30,000

20,000

三大費用

-6,000

-6,000

-3,000

-6,000營業(yè)利潤

14,000

24,000

17,000利潤增加

---71.4%21.4%9降低成本的優(yōu)勢：范例當(dāng)前狀況增加銷售50%削減費用50%降低二、工廠成本基礎(chǔ)成本是怎樣煉成的？改善單位成本結(jié)構(gòu)成本特性與保本點分析成本控制的基本方法降低成本從年度計劃開始10二、工廠成本基礎(chǔ)成本是怎樣煉成的？10什么是成本成本是:

為了一定目的而付出的能用貨幣計量的價值付出

------來自美國會計學(xué)會的定義生產(chǎn)成本是:

為了制造產(chǎn)品而發(fā)生的能用貨幣計量的經(jīng)濟資源的

消耗

11什么是成本成本是:

11什么是成本生產(chǎn)成本是怎樣煉成的?（成本鏈）生廠產(chǎn)房流設(shè)程備原材料工人生產(chǎn)管理零件,配件,折舊成品水,電,汽,氣等12什么是成本生產(chǎn)成本是怎樣煉成的?（成本鏈）生產(chǎn)流程原材料工人改善單位成本結(jié)構(gòu)材料成本50–70%直接人工5–15%制造費用20–30%13改善單位成本結(jié)構(gòu)材料成本直接人工制造費用13

固定成本: 成本中不隨業(yè)務(wù)量變化的部分變動成本: 成本中隨業(yè)務(wù)量變化的部分成本特性（1）14成本特性（1）14固定成本:

廠房的折舊生產(chǎn)線折舊計時工資變動成本:

生產(chǎn)原料水電費計件工資

成本特性（1）15成本特性（1）15成本特性曲線(1)銷售線總成本變動成本固定成本產(chǎn)品數(shù)量成本成本特性（1）16成本特性曲線(1)銷售線總成本變動成本固定成本產(chǎn)品數(shù)量成成本特性告訴我們銷售額>（固定成本+變動成本）才能盈利銷售量=（固定成本+變動成本）叫保本點 銷售額<（固定成本+變動成本）形成虧損

保本點以上是盈利區(qū)域保本點以下是虧損區(qū)域成本特性（1）17成本特性告訴我們成本特性（1）17業(yè)務(wù)量金額0銷售收入利潤＝0收入＝成本收入成本成本總額收入成本保本點銷售量

保本點分析(量-本-利分析)利潤虧損18業(yè)務(wù)量金額0銷售收入利潤＝0收入成本成本總額收入成保本點分析利潤＝銷售額－總成本＝銷售額－變動成本－固定成本＝邊際貢獻(xiàn)－固定成本＝單位產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)×銷售量－固定成本

**單位邊際貢獻(xiàn)=單價－單位變動成本**保本點銷售量＝固定成本/單位產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)實現(xiàn)目標(biāo)利潤的銷售量＝（固定成本＋目標(biāo)利潤〕/單位產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)19保本點分析利潤＝銷售額－總成本保本點銷售量＝固定成本/單位產(chǎn)固定成本與變動成本劃分的意義:1.成本公式:C=FC+UVC*X2.利潤計算公式:P=X*UP-（FC+UVC*X）

=(UP-UVC)*X-FCUP-UVC叫單位邊際貢獻(xiàn)保本點分析20固定成本與變動成本劃分的意義:保本點分析20收入R=UP*X成本C=FC+UVC*X利潤＝收入－成本P=R-C=UP*X-FC-UVC*X=(UP-UVC)*X-FCP=0(UP-UVC)*X-FC=0單位產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)(UP-UVC)邊際貢獻(xiàn)總額(UP-UVC)*XX=FC/(UP-UVC)保本點銷售量＝固定成本總額/單位邊際貢獻(xiàn)例：資料： 單位售價： 5 元件 單位變動成本 2 元件 固定成本總額 60 元

單位邊際貢獻(xiàn) ? 元件 保本點銷售量 ? 件

當(dāng)銷售量為： 25 件 利潤 ? 元

利潤目標(biāo)： 30 元 需要銷售： ? 件 保本點分析收入R=UP*X例：保本點分析

在一次公司的銷售會議上老板，如果我們把產(chǎn)品價格從120降到100，銷售量會提高30％。是啊，如果我們以低于成本的價格出售銷售量還會更高。22在一次公司的銷售會議上老板，如果我們把在一次公司的銷售會議上老板，我來幫你們算一下結(jié)果如何？正是我所擔(dān)心的！23在一次公司的銷售會議上老板，我來幫正是23保本點分析保本點分析

在一次公司的銷售會議上讓我們重新來算一下，看情況怎么樣？單位產(chǎn)品成本60元是根據(jù)每月1000單位算出來的，其中:變動成本20元，固定成本40元，每月固定成本總額40,000元25在一次公司的銷售會議上讓我們重銷售線產(chǎn)品數(shù)量總成本變動成本固定成本成本銷售價格與保本點26銷售線產(chǎn)品數(shù)量總成本變動成本固定成本成本銷售價格與保本點銷售線產(chǎn)品數(shù)量成本總成本變動成本固定成本成本與保本點27銷售線產(chǎn)品數(shù)量成本總成本變動成本固定成本成本與保本點27提高銷售的單價（取決于市場）降低固定成本降低單位變動成本當(dāng)投資確定以后,主要取決于單位變動成本確立成本優(yōu)勢降低保本點的途徑？28提高銷售的單價（取決于市場）確立降低保本點的途徑？28成本的經(jīng)驗曲線單位成本---生產(chǎn)量成本特性（2）29成本的經(jīng)驗曲線單位成本---生產(chǎn)量成本特性（2）29經(jīng)驗曲線的意義:

在進(jìn)入產(chǎn)品市場的初期階段,產(chǎn)品成本很高;

市場的先入者可以很快取得成本上的優(yōu)勢;

使銷售量超過新的保本點是取得先機的關(guān)鍵;

不是所有的產(chǎn)品都有相同的經(jīng)驗曲線.

成本特性（2）30經(jīng)驗曲線的意義:成本特性（2）30生產(chǎn)成本如何變?yōu)殇N售成本？1日(開始):產(chǎn)品100本月生產(chǎn):產(chǎn)品200本月銷售:產(chǎn)品25030日(期末):產(chǎn)品50銷售成本存貨成本特性（3）31生產(chǎn)成本如何變?yōu)殇N售成本？1日(開始):本月生產(chǎn):本月銷售:成本控制的基本方法

1.目標(biāo)成本控制法

2.標(biāo)準(zhǔn)成本控制法

3.比率分析法

32成本控制的基本方法32

如何確定目標(biāo)成本?1.根據(jù)預(yù)期的目標(biāo)利潤

2.參照行業(yè)的水平

3.根據(jù)保本點分析目標(biāo)成本控制法33目標(biāo)成本控制法33生產(chǎn)流程成本標(biāo)準(zhǔn)成本比較比較結(jié)果符合標(biāo)準(zhǔn)存在差異差異超出合理范圍差異在合理范圍差異分析標(biāo)準(zhǔn)成本控制標(biāo)準(zhǔn)成本控制法34生產(chǎn)流程成本標(biāo)準(zhǔn)成本比較比較結(jié)果符合標(biāo)準(zhǔn)存在差異差異超出合理材料數(shù)量?差異分析材料差異?工資差異?制造費用差異?材料單價?小時工資?工作時間?固定費用?變動費用?標(biāo)準(zhǔn)成本控制法35材料數(shù)量?差異分析材料差異?工資差異?制造費用差異?材料單價比率分析法第一步數(shù)據(jù)搜集

從財務(wù)部或內(nèi)部審計部門獲得公司最近5年詳細(xì)的營運資料，以及每個數(shù)字相對于銷售收入的百分比。36比率分析法第一步數(shù)據(jù)搜集

36主要數(shù)據(jù)為過去5年中每一年總額以及相對于銷售收入的百分比：

銷售收入物料、人工和工廠制造費用毛利銷售費用一般和行政管理費用研究和開發(fā)費用債務(wù)成本稅前利潤比率分析法37主要數(shù)據(jù)為過去5年中每一年總額以及相對于銷售收入的百分比：

第二步 宏觀分析方法：計算每個類別相對于銷售收入百分比的最低比率，以及在哪一年每個類別的開支對毛利收入或凈收入的流失最小。比率分析表01比率分析法38第二步 宏觀分析比率分析法38第二步 宏觀分析1、從圖中可見，通常最佳比率不會發(fā)生在同一年。2、用5年中每一年的最好比率計算能夠得到的利潤：

找出毛利最高比率的年份和銷售收入，按其他費

用的最低比率來計算，從而得出相應(yīng)的利潤。3、計算結(jié)果：稅前利潤為376萬，占銷售收入的

10.16%，增長15.7%（vs8.8%）。4、結(jié)論：利潤總有改善的空間。本來在5年當(dāng)中第5

年銷售、毛利與利潤都是最高水平，但簡單的宏

觀分析告訴我們：稅前利潤還能夠提高15%以上。比率分析法39第二步 宏觀分析比率分析法39第二步宏觀分析再將物料成本、直接人工成本和制造成本加入到案例圖表中，進(jìn)行相同分析，確定最低比率后可以發(fā)現(xiàn)：最低百分比不發(fā)生在同一年，而且各項成本總共也可以節(jié)省15%左右。比率分析法40第二步宏觀分析比率分析法40第三步標(biāo)桿瞄準(zhǔn)把你的公司與其它公司比較，比較同一行業(yè)同樣銷售收入的公司每個方面平均運作水平，從而確定你的公司每個方面的最佳運作水平?？煽诳蓸饭炯葮?biāo)桿不同國家和地區(qū)各個工廠的表現(xiàn)，也標(biāo)桿同一國家不同地區(qū)工廠的表現(xiàn)，從而確定改善目標(biāo)。比率分析法41第三步標(biāo)桿瞄準(zhǔn)比率分析法41第四步微觀分析 宏觀分析確定要改善的目標(biāo) 微觀分析使目標(biāo)得以改善比率分析法42第四步微觀分析比率分析法42第四步微觀分析方法：應(yīng)用宏觀分析表中同樣的數(shù)據(jù)，按照重點管理原則，就占用資金比率大的某項費用進(jìn)行微觀分析，確定各項費用相對于銷售收入的最低比率以及可以節(jié)省的金額，從而實現(xiàn)改善目標(biāo)。以銷售費用明細(xì)表為例。比率分析表02比率分析法43第四步微觀分析比率分析法43第四步微觀分析結(jié)論：1、在宏觀分析時，銷售費用最好比率是13.67%， 而進(jìn)行微觀分析時，該比率為12.58%，又下 降1.1%，相當(dāng)于64萬。2、在圖中還可以發(fā)現(xiàn)，福利費用一直呈上升趨勢，似乎難以降低，但福利可與工資一并考慮，精簡不必要的人員就會降低總成本。比率分析法44第四步微觀分析比率分析法44第四步微觀分析3、宏觀分析與微觀分析顯示出只是銷售部門每年就有超過64萬元的潛在節(jié)省。在一個創(chuàng)造10%稅前利潤的公司，這意味著要增加640萬的銷售收入。4、對許多公司來講，增加利潤64萬比增加銷售收入640萬更有意義。為什么？比率分析法45第四步微觀分析比率分析法45分析所有部門

為了再度提高銷售利潤率，可將微觀分析法應(yīng)用到工廠制造成本、一般和行政管理費用以及其它方面。

制造成本微觀分析表全員恒值銷售收入（按90不變價統(tǒng)計）

主要用于判斷是否存在多余的人，以及人員過多造成的不必要的成本增加。比率分析法46分析所有部門比率分析法46年度經(jīng)營計劃與降低成本成本降低應(yīng)從年度經(jīng)營計劃做起 降低成本年年講，有沒有具體的計劃才是關(guān)鍵。這必須在年度經(jīng)營計劃中體現(xiàn)。案例分享47年度經(jīng)營計劃與降低成本成本降低應(yīng)從年度經(jīng)營計劃做起474848三、削減人工成本精簡組織—管理層數(shù)量優(yōu)化工作抽樣—操作層數(shù)量優(yōu)化提升素質(zhì)進(jìn)而提高勞動效率消除系統(tǒng)損耗培養(yǎng)成本意識49三、削減人工成本精簡組織—管理層數(shù)量優(yōu)化49精簡組織三個重要原則存在價值 是否真的需要某個部門/職位？管理幅度7-10人管理層次--合適的匯報關(guān)系，最影響利潤的部門 經(jīng)理直接向總經(jīng)理匯報，比如采購經(jīng) 理與人力資源經(jīng)理。

--簡化管理層次，如扁平化管理50精簡組織三個重要原則50總工資：

￥424，00020人25人25人15人19人12人12人精簡組織總經(jīng)理運作總監(jiān)￥40000生產(chǎn)管理￥30000廠長￥31000采購經(jīng)理￥33000質(zhì)量經(jīng)理￥25000生產(chǎn)經(jīng)理￥27000工程經(jīng)理￥24000人事行政經(jīng)理￥28000制造主管￥23000裝配主管￥23000領(lǐng)班機加工1￥20000領(lǐng)班壓切2￥20000領(lǐng)班焊接3￥20000領(lǐng)班重裝配4￥20000領(lǐng)班輕裝配5￥20000領(lǐng)班輕裝配6￥20000領(lǐng)班收發(fā)貨7￥2000051總工資：

￥424，00020人25人25人15人19人12精簡組織的結(jié)果直接結(jié)果為：

1、降低管理人員成本；

節(jié)省通常占銷售收入的1-2%，尚未計算員工福利 支出，通常福利支出超過工資的50%，所以上述 節(jié)省還更多。

2、精簡機構(gòu)，提高效率；

3、鼓舞士氣。52精簡組織的結(jié)果直接結(jié)果為：

1、降低管理人員成本；

節(jié)省工作抽樣工作抽樣是工業(yè)工程IE的一部分。對于成本降低來講，工作抽樣是最有效的方法之一，它是合理而迅速精簡不必要人員的最好工具。53工作抽樣工作抽樣是工業(yè)工程IE的一部分。53工業(yè)工程（IE）定義人員物料設(shè)備能源信息綜合體系設(shè)計改善設(shè)置

專門的數(shù)學(xué)物理學(xué)社會科學(xué)

工學(xué)的分析原理設(shè)計方法知識技術(shù)期待的成果PDQCSM規(guī)劃設(shè)計評價改進(jìn)創(chuàng)新54工業(yè)工程（IE）定義人員設(shè)計知識期待的成果規(guī)劃54工業(yè)工程在制造業(yè)中的應(yīng)用項目領(lǐng)域使用率排序方法研究作業(yè)方法90%1作業(yè)分析83%4動作研究66%5物流53%10生產(chǎn)計劃45%13標(biāo)準(zhǔn)化60%7作業(yè)測定時間研究85%3PTS法65%6工裝布局85%2設(shè)備購買和更新52%11工資支付激勵60%9職務(wù)評價52%12管理工程管理37%14成本管理60%855工業(yè)工程在制造業(yè)中的應(yīng)用項目領(lǐng)域使用率排序方法研究作業(yè)方法9現(xiàn)場改善的四大原則改進(jìn)工具夾具作業(yè)拆解分割提高作業(yè)技能調(diào)整作業(yè)人員瓶頸改善增加作業(yè)人員提高設(shè)備效率取消不必要動作重排作業(yè)工序合并微小動作簡化復(fù)雜動作作業(yè)方法改善ECRS56現(xiàn)場改善的四大原則改進(jìn)作業(yè)提高調(diào)整瓶頸增加提高取消不重排合并現(xiàn)場改善用表改善前改善方法（ECRS）改善后工序動作時間工序動作時間A.---1、------****1取消A’.---1’、----**2、------****2與3合并2’、----**3、------****4、------****4簡化B.---a、------****a與b重排B’.---a’、----**b、------****b’、----**c、------****c不變c’、----**57現(xiàn)場改善用表改善前改善方法（ECRS）改善后工序動作時間工序程序分析技巧完成了什么？要做這，是否必要？何處做？要在此處做？有無其他更合適之處？何時做？要此時做？有無更合適的時間？由誰做？由他做？有無更合適的人去做？

如何做？要這樣做？有無更好的方法去做？為什么？58程序分析技巧完成了什么？要做這，是否必要？為什么？58程序分析表（改善前）切斷機研磨機套入檢查臺檢查臺檢查臺倉庫59程序分析表（改善前）切斷機研磨機套入檢查臺檢查臺倉庫59程序分析表（改善前）標(biāo)題別針的制作日期作業(yè)名流向機械距離時間人員工程記號mmin人〇→□▽１材料切斷為別針大小〇切斷機--６０１２搬運→起重機２０５２３測定長度，檢查大小□雙腳機--１０２４暫時放置一旁▽工作袋--７０２５搬運→起重機１０３２６研磨外徑〇研磨機--１５１７搬運→起重機２０５２８套入檢查□雙腳機--５２９搬運▽起重機２０５２１０暫時放置一旁□--１０２１１保管→起重機１５４２１２▽--６０１·１３▽倉庫--合計１３工程２回５回３回３回852522160程序分析表（改善前）標(biāo)題別針的制作程序分析表（改善后）切斷機檢查臺研磨機檢查臺套入檢查臺倉庫61程序分析表（改善后）切斷機檢查臺研磨機檢查臺套入倉庫61程序分析表（改善后）標(biāo)題別針的制作日期作業(yè)名流向機械距離時間人員工程記號mmin人〇→Ｄ□▽１材料切斷為別針大小〇切斷機--６０１２搬運→起重機２０５２３測定長度，檢查大小□雙腳機--１０２４暫時放置一旁→起重機１０３２５搬運〇研磨機--１５１６研磨外徑→起重機２０５2７定，套信檢查□雙腳規(guī)--５２８搬運→起重機１５１５２９保管▽倉庫--４合計９工程２回５回３回３回１回65m1171462程序分析表（改善后）標(biāo)題別針的制作提高能力促進(jìn)效率勞動力效率衡量的方法員工素質(zhì)模型ASK模型KASH模型勞動力的“分而治之”63提高能力促進(jìn)效率勞動力效率衡量的方法63建立操作標(biāo)準(zhǔn)序號圖片說明操作內(nèi)容要點1準(zhǔn)備并彎曲右側(cè)線段外露10CM將右側(cè)線順時針方向彎曲露頭約3CM使右側(cè)線同左側(cè)線交叉2彎曲左側(cè)線段將左側(cè)線段向身體方向拉繞過右側(cè)線使左側(cè)線同右側(cè)線交叉3將左側(cè)線頭插到右側(cè)線環(huán)中從后向前插4打緊結(jié)兩條線頭對齊拉緊兩線，使結(jié)牢固64建立操作標(biāo)準(zhǔn)序號圖片說明操作內(nèi)技能提升與多技能發(fā)展技能等級劃分三分法四分法五分法技能矩陣與多技能發(fā)展典型標(biāo)記試用級指導(dǎo)級熟練級師傅級******崗位65技能提升與多技能發(fā)展技能等級劃分典型標(biāo)記******崗位通過技能矩陣盤點和發(fā)展組織能力部門技能達(dá)標(biāo)率=部門實際技能水平/部門基本需求*100%=38%樣例通過技能矩陣盤點和發(fā)展組織能力部門技能達(dá)標(biāo)率=部門實際技全球最佳工廠實踐Pepsico的多技能員工培養(yǎng)BestPractices67全球最佳工廠實踐Pepsico的多技能員工培養(yǎng)BestPr下屬上司講師培訓(xùn)前培訓(xùn)中培訓(xùn)后OJT培訓(xùn)職責(zé)68下屬上司講師培訓(xùn)前培訓(xùn)中培訓(xùn)后OJT培訓(xùn)職責(zé)68行為改變承諾書本次教育/培訓(xùn)我感受最深刻的方面（三點以上）123我承諾在以下行為方面進(jìn)行改進(jìn)確認(rèn)日期123承諾人確認(rèn)人培訓(xùn)職責(zé)研討69行為改變承諾書本次教育/培訓(xùn)我感受最深刻的方面（三點以上）1真的嗎？？？指導(dǎo)嗎，很簡單！指導(dǎo)方法研討70真的嗎？？？指導(dǎo)嗎，很簡單！指導(dǎo)方法研討70OJT指導(dǎo)的四個階段-EDACConsolidation

鞏固Demonstration

演示Application

應(yīng)用Explanation

闡述EDAC循環(huán)中主導(dǎo)方發(fā)生轉(zhuǎn)變71OJT指導(dǎo)的四個階段-EDACConsolidation

鞏放松學(xué)員的________告訴學(xué)員準(zhǔn)備______？______？示范給學(xué)員看______請學(xué)員______（stepbystep）讓學(xué)員______學(xué)員____操作觀察，____，贊美

OJT七步法72放松學(xué)員的________OJT七步法72消除系統(tǒng)損耗什么是系統(tǒng)損耗？ 系統(tǒng)損耗是指在公司系統(tǒng)、規(guī)則和指導(dǎo)方針建立起來后，沒有將它們持續(xù)貫徹到實際行動中而產(chǎn)生的與預(yù)期之間的差異。系統(tǒng)損耗造成大量浪費，從而導(dǎo)致成本不斷增加。消除系統(tǒng)損耗是提高公司業(yè)績的一種有效途徑。對于培養(yǎng)全員成本意識有十分積極的作用。73消除系統(tǒng)損耗什么是系統(tǒng)損耗？73四、削減采購成本建立采購價格信息體系掌握成本分析的三個步驟選擇并管好采購人員加強采購過程控制選擇并管好供應(yīng)商74四、削減采購成本建立采購價格信息體系74建立價格信息體系建立價格網(wǎng)絡(luò)收集系統(tǒng)中國價格信息網(wǎng)、物資信息高速公路、

中國金屬網(wǎng)??????建立價格咨詢系統(tǒng)專業(yè)的價格咨詢公司建立價格資料查詢系統(tǒng)建立企業(yè)自己的查詢系統(tǒng)價格趨勢分析75建立價格信息體系建立價格網(wǎng)絡(luò)收集系統(tǒng)75成本分析的三步法1、主銷產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)分析

（找準(zhǔn)方向，材料為主，替代材料、減少用量、降低價格）2、本公司制定的分解報價表

（降低單價，針對A類物料，抓住重點）3、總成本分析表

（降低總成本，針對A類物料，抓住重點）76成本分析的三步法1、主銷產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)分析

（找準(zhǔn)方向，材料產(chǎn)品成本的構(gòu)成材料成本50–70%直接人工5–15%制造費用20–30%77產(chǎn)品成本的構(gòu)成材料成本直接人工制造費用777878總成本的觀點1購買成本總擁有成本生命周期2345678910關(guān)注貫穿整個”生命周期“的整體成本是其核心理念79總成本的觀點1購買成本總擁有成本生命周期2345678910選擇并管好采購人員選人重人品用人重績效輪換與審計80選擇并管好采購人員選人重人品80采購過程控制關(guān)鍵性采購原則ABC管理法招標(biāo)與談判集中采購與電子采購供應(yīng)商之間的競爭包裝和運輸材料的標(biāo)準(zhǔn)化采購合同81采購過程控制關(guān)鍵性采購原則供應(yīng)商之間的競爭81名稱代號具體內(nèi)容數(shù)量單位單價合計付款條件送貨方式送貨日期技術(shù)與質(zhì)量條款訂單號供應(yīng)商簽署供應(yīng)商簽署采購方簽署采購訂單82名稱代號具體內(nèi)容數(shù)量單位單價合計付款條件送貨方式送貨日期技術(shù)三個關(guān)鍵性采購原則不要遠(yuǎn)離采購部門

不論對采購熟悉還是不熟悉，都不要與采購部門及采購人員隔離開來，要參與進(jìn)去。采購經(jīng)理要與公司總經(jīng)理保持直線匯報關(guān)系。把力量集中在A類物料上

20：80原則：保證采購部門在成本最高的A類物料的選擇、交貨及周轉(zhuǎn)上花最多的工作時間。不要加速完成采購

充分利用采購部門的專業(yè)經(jīng)驗，尋求盡可能低的采購價格。不要因為銷售預(yù)測不準(zhǔn)或者缺乏正確的產(chǎn)品供應(yīng)計劃，就讓采購部門迅速采購。加速采購易導(dǎo)致不廉潔行為。83三個關(guān)鍵性采購原則不要遠(yuǎn)離采購部門

不論對采購熟悉還是不熟悉ABC管理法建立一個有效的，有成本意識的采購部門最重要的一步是執(zhí)行ABC層次系統(tǒng)，要將主要精力集中在A類或AA類物料上，這是成本降低的努力方向。ABC管理的目的是使公司的財力集中在最重要的項目上。通過掌握A類物料情況，就可以形成高效的庫存周轉(zhuǎn)。84ABC管理法建立一個有效的，有成本意識的采購部門最重要的一步招標(biāo)與談判貨源，再貨源；談判，再談判。這就是采購的主要內(nèi)容。千萬不要讓你的采購員與對方談價格，尤其不能單獨談判。最好的辦法是有“砍價專家”專司此職，這也符合價格談判的獨立性。85招標(biāo)與談判貨源，再貨源；談判，再談判。這就是采購的主要內(nèi)容。招標(biāo)采購流程發(fā)標(biāo)方評審

中心招標(biāo)網(wǎng)投標(biāo)方文件登陸立項上傳標(biāo)書審批標(biāo)書評核及推薦評標(biāo)小組中標(biāo)信息發(fā)布發(fā)布公告提交標(biāo)書下載標(biāo)書查閱公告開標(biāo)抽取專家通知中標(biāo)制作標(biāo)書結(jié)束招標(biāo)公告標(biāo)書中標(biāo)通知評標(biāo)報告86招標(biāo)采購流程發(fā)標(biāo)方評審

中心招標(biāo)網(wǎng)投標(biāo)方文件登陸立項上傳標(biāo)書集中采購“集中還是分散”有三種表現(xiàn)形式：完全集中集中/分散并存完全分散87集中采購“集中還是分散”有三種表現(xiàn)形式：87集中采購的三個層次層次一 層次二 層次三 88集中采購的三個層次層次一 88集中采購的優(yōu)點89集中采購的優(yōu)點89電子采購80%以上的專業(yè)采購人士電子采購成為與供應(yīng)商聯(lián)系的主要途徑。因特網(wǎng)及相關(guān)IT技術(shù)的發(fā)展與普遍應(yīng)用，使電子采購成為可能。電子采購的主要表現(xiàn)形式為：購買網(wǎng)站、電子商業(yè)街、互聯(lián)網(wǎng)超市、在線市場?？蓪崿F(xiàn)在線申請及審批、采購申請自動轉(zhuǎn)為采購定單、開發(fā)票、電子付款、電子招標(biāo)、與核心供應(yīng)商形成一體化數(shù)字倉庫，實現(xiàn)JIT和供應(yīng)鏈一體化90電子采購80%以上的專業(yè)采購人士電子采購成為與供應(yīng)商聯(lián)系的主采購環(huán)境信息管理電子化采購交易拍賣電子化投標(biāo)采購訂貨會計ERP貨款提供者供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)市場供應(yīng)商的網(wǎng)站直接交易采購戰(zhàn)略分析分析政策政策信息管理付款發(fā)貨電子化訂貨目錄電子化訂貨傳真/信件付款交易授權(quán)付款保證電子訂購目錄電子采購購買者限制和授權(quán)交易數(shù)據(jù)發(fā)貨91采購環(huán)境信息管理電子化采購交易拍賣電子化投標(biāo)采購訂貨會計ER電子采購的優(yōu)勢通過發(fā)現(xiàn)新供應(yīng)商以獲得更好的供貨源通過引進(jìn)更多的競爭來降低商品的成本通過鏈接或融合一些系統(tǒng)，以及實現(xiàn)24/7/365的實時信息更新，提高與供應(yīng)商的聯(lián)系效率通過對所有訂單實施更好的監(jiān)控和聚合，降低存貨的總水平減少了自己的處理成本規(guī)范購買行為，防止“欺詐性購買”追蹤交貨時間安排，以滿足生產(chǎn)需求采購任務(wù)自動化，使熟練員工解放出來當(dāng)購買者在全球化供應(yīng)中變得成熟時，他們的專業(yè)知識也隨之增加使有彈性的、任何時間/任何地點的接入成為可能由于網(wǎng)絡(luò)瀏覽器技術(shù)的發(fā)展，使接入變得更加容易利用最新的網(wǎng)絡(luò)保護(hù)系統(tǒng)，如防火墻、加密和認(rèn)證技術(shù)，提供了更安全的商業(yè)環(huán)境92電子采購的優(yōu)勢通過發(fā)現(xiàn)新供應(yīng)商以獲得更好的供貨源采購任務(wù)自動DELL電子采購的五個標(biāo)準(zhǔn)電子采購的案例

員工使用的便利性非常適合于DELL的服務(wù)器和微軟公司

WindowsNT平臺通過電子業(yè)務(wù)與供應(yīng)商進(jìn)行聯(lián)系與DELL公司的后端系統(tǒng)實現(xiàn)融合成本93DELL電子采購的五個標(biāo)準(zhǔn)電子采購的案例員工使用的便利性供應(yīng)商之間的競爭合理競爭可以降低成本，利于持續(xù)改善，最終形成雙贏的合作伙伴關(guān)系。要在供應(yīng)商之間挑起競爭，并以公平誠實的方式進(jìn)行。供應(yīng)商之間的競爭不能簡單歸結(jié)為投標(biāo)之戰(zhàn)。經(jīng)常發(fā)生的情況是：采購部門從新的潛在供應(yīng)商獲得一套價格，只是為了要求現(xiàn)有供應(yīng)商符合新價格。不恰當(dāng)?shù)刂艺\于一個供應(yīng)商會阻礙新的供應(yīng)商繼續(xù)提供新的報價，也從反面反映出該采購部門不正直。要執(zhí)行門戶開放政策，才能獲得最合適的價格，同時對降低成本有利。94供應(yīng)商之間的競爭合理競爭可以降低成本，利于持續(xù)改善，最終形成包裝運輸優(yōu)化與材料標(biāo)準(zhǔn)化在采購訂單上必須清楚說明包裝與運輸要求，進(jìn)出口貿(mào)易尤其重要。要保證從生產(chǎn)到交貨所有的成本都是最低的。優(yōu)化包裝也可以降低成本。降低運輸成本 運輸行業(yè)的不規(guī)范與價格混亂，鼓勵名符其實的競爭有利于獲得好價格標(biāo)準(zhǔn)化也可以降低成本，這里指的是降低總成本。有時為了總體上更大的節(jié)省，在某些環(huán)節(jié)成本也可增加。95包裝運輸優(yōu)化與材料標(biāo)準(zhǔn)化在采購訂單上必須清楚說明包裝與運輸要采購合同合同的4R

關(guān)系 Relationship風(fēng)險和責(zé)任劃分 Risk&Responsibility賠償機制 Reimbursement96采購合同合同的4R

96采購合同如何訂一份有效合同？合同評審與法律保護(hù)97采購合同如何訂一份有效合同？97選擇并管好供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系策略多因素比較選擇供應(yīng)商如何認(rèn)可供應(yīng)商？批量生產(chǎn)中的供應(yīng)商管理供應(yīng)商績效評估與激勵98選擇并管好供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系策略98供應(yīng)商關(guān)系策略供應(yīng)商關(guān)系策略八字方針：

分類減少開發(fā)扶持99供應(yīng)商關(guān)系策略供應(yīng)商關(guān)系策略八字方針：99

高政策細(xì)分高低采購金額供應(yīng)風(fēng)險杠桿型戰(zhàn)略型一般型瓶頸型100高政策細(xì)分高低采購金額供應(yīng)風(fēng)險杠桿型戰(zhàn)略型一般型采購政策方向

高高低成本和價值供應(yīng)風(fēng)險杠桿型戰(zhàn)略型一般型瓶頸型101采購政策方向高高低成本和價值供應(yīng)風(fēng)險杠桿型戰(zhàn)略型一供應(yīng)商戰(zhàn)略制定過程

高高低價格技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化（基礎(chǔ)性生產(chǎn)材料）最大限度利用杠桿作用標(biāo)準(zhǔn)化固定規(guī)模減少交易全球采購市場開拓和研究戰(zhàn)略化（核心部件）戰(zhàn)略聯(lián)盟供應(yīng)商設(shè)計、采購參與雙贏模式檢討供應(yīng)商發(fā)展外包（辦公用品、間接材料）簡化獲得流程減少活動減少交易降低交易成本系統(tǒng)合作專業(yè)化（專業(yè)化控制的元件）伙伴關(guān)系全球采購供應(yīng)商生產(chǎn)能力供應(yīng)商設(shè)計、采購參與執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計102供應(yīng)商戰(zhàn)略制定過程高高低價格技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化（基礎(chǔ)性生產(chǎn)材料多因素比較選擇供應(yīng)商符合或超出質(zhì)量目標(biāo)產(chǎn)品規(guī)格，圖樣，技術(shù)指標(biāo)等送樣檢查，考察產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性價格優(yōu)勢供應(yīng)商三方價格比較價格分析服務(wù)體系完善的售后服務(wù)(保修，及時反饋，投訴處理)簡潔快速順暢的物流系統(tǒng)103多因素比較選擇供應(yīng)商符合或超出質(zhì)量目標(biāo)103如何建立供應(yīng)商選擇模板？質(zhì)量成本交貨創(chuàng)新技術(shù)服務(wù)社會責(zé)任一般杠桿瓶頸戰(zhàn)略104如何建立供應(yīng)商選擇模板？質(zhì)量成本交貨創(chuàng)新技術(shù)服務(wù)社會責(zé)任一般供應(yīng)商績效指標(biāo)與定期評估（Criteria）供應(yīng)商早期參與（EarlierParticipating）對供應(yīng)商的反饋(Feedback)供應(yīng)商日（SupplierDay）供應(yīng)商大會（SupplierSeminar）供應(yīng)商參加例會（ParticipatingSOP）改善行動計劃(ActionPlan)供應(yīng)商績效管理（SPR）怎么做105供應(yīng)商績效指標(biāo)與定期評估（Criteria）供應(yīng)商績效管理（供應(yīng)商績效管理（SPR）指標(biāo)合同履約率交貨準(zhǔn)確率質(zhì)量合格接受率讓步接受率拒收率交貨期縮短成本降低質(zhì)量保證能力提升106供應(yīng)商績效管理（SPR）指標(biāo)合同履約率106供應(yīng)商績效評估供應(yīng)商評審建立供應(yīng)商業(yè)績評分系統(tǒng)

例： 商業(yè)條款 30

產(chǎn)品質(zhì)量 30

服務(wù) 30

不斷提高 10107供應(yīng)商績效評估供應(yīng)商評審107供應(yīng)商激勵在公開場合(有供應(yīng)商竟?fàn)幷呋蚱渌?yīng)商)對業(yè)績優(yōu)秀的供應(yīng)商獎勵，不僅是一種鼓勵，更是一種推動力。提高采購份額簽訂長期合同產(chǎn)品免檢供應(yīng)商培訓(xùn)與改進(jìn)計劃。。。。。。108供應(yīng)商激勵在公開場合(有供應(yīng)商竟?fàn)幷呋蚱渌?yīng)商)對業(yè)績優(yōu)秀全球最佳采購實踐西門子的供應(yīng)商關(guān)系原則109全球最佳采購實踐西門子的供應(yīng)商關(guān)系原則109庫存及庫存控制ABC法影響庫存水平的十大因素庫存控制的三角形原理庫存計劃的經(jīng)典模型訂貨量計算的五種方法如何加速庫存周轉(zhuǎn)五、削減庫存成本110庫存及庫存控制ABC法五、削減庫存成本110什么是庫存？現(xiàn)金原輔料存貨現(xiàn)金使存貨量最小使存貨損失最小使存貨轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金的時間最短產(chǎn)品在制品WIP111什么是庫存？現(xiàn)金原輔料存貨現(xiàn)金使存貨量最小使存貨損關(guān)鍵庫存ABCDBACD占用資金出庫價值重要的死庫存太頻繁的斷貨對庫存狀況進(jìn)行全面描述迅速識別風(fēng)險與利益InventoryControl–ABC

庫存控制ABC

法112關(guān)鍵ABCDBACD占出庫價值重要的太頻繁對庫存狀況進(jìn)行迅速ABC示例$10,000

100.0113ABC示例$10,000100.0113案例分析－國際家電公司庫存檢查和計劃周期金區(qū)Gold－每周銀區(qū)Silver－每2周銅區(qū)Bronze－每3周服務(wù)水平：訂單完成率金區(qū)產(chǎn)品－95%銀區(qū)產(chǎn)品－90%銅區(qū)產(chǎn)品－85%HBronzeMLGoldSilverABC114案例分析－國際家電公司庫存檢查和計劃周期HBronzeMGo影響庫存水準(zhǔn)的主要因素周期庫存安全庫存115影響庫存水準(zhǔn)的主要因素周期庫存安全庫存115設(shè)定服務(wù)水平分2個層次，缺一不可！訂單的完成時間－如，24小時送到，立等可取，金牌服務(wù)24小時響應(yīng)（￥1000）/銀牌服務(wù)36小時（￥600）－主要由訂單收訖、信用審核、庫存檢查和確認(rèn)，執(zhí)行和交付等一系列的工作流程時間來決定規(guī)定時間內(nèi)的訂單完成效果（FillRate）－如，98％按時交付，延時2小時的訂單為5％（或2張訂單）、斷貨單－主要由訂單的處理時間和庫存狀況決定116設(shè)定服務(wù)水平分2個層次，缺一不可！116供應(yīng)的時間和距離RDC倉庫Leadtime=計劃+等待+運輸+出入庫+登錄…供應(yīng)的時間和距離工廠中央倉庫Leadtime=計劃+等待+生產(chǎn)周期+盤倒+檢驗…供應(yīng)的時間和距離供應(yīng)商倉庫Leadtime=訂單確認(rèn)+生產(chǎn)+運輸+登錄+檢驗…庫存點的存貨應(yīng)該能夠支持補足周期內(nèi)的需求周期庫存＝LT×D平均庫存＝LT×D/2SafetyStock117供應(yīng)的時間和距離RDC倉庫Leadtime=計劃+等待+運問題：需求量大，庫存水平就一定高嗎？不同的需求特性，決定了采用不同的策略和政策：供應(yīng)模式庫存模式118問題：需求量大，庫存水平就一定高嗎？不同的需求特性，決定了采生產(chǎn)的批量約束－制造費用－生產(chǎn)換型－啟動時間內(nèi)的物料浪費－效率采購的批量約束－批量折扣運輸?shù)呐考s束－最小訂單量－運費啟動換型

平均庫存大批量小批量119生產(chǎn)的批量約束啟動換型大批量小批量119計劃的模式連續(xù)的計劃模式周期性的計劃模式計劃的周期

MTWTFSSMTWTFSSMTWTFSSMTWTFSSM

ForecastInventoryReport120計劃的模式MTWTFSSMT人的誤差－錄入錯誤－盤點錯誤－發(fā)貨錯誤－生產(chǎn)錯誤系統(tǒng)的誤差－貨、單據(jù)、登錄的延遲“垃圾進(jìn)，垃圾出”計劃121人的誤差“垃圾進(jìn)，垃圾出”計劃121存在的原因：銷售緩慢或停滯的產(chǎn)品庫存質(zhì)量有缺陷、過期、等待銷毀（報廢）的庫存等待系統(tǒng)設(shè)定（如編碼）而未錄入的庫存對管理工作的影響：占用庫存資金總額增加報告的種類容易干擾庫存管理決策122存在的原因：122出于原材料市場情況的戰(zhàn)略儲備－長虹的顯象管囤積－聯(lián)想的液晶屏策略－國際初級原材料市場價格的波動出于平衡生產(chǎn)能力的庫存儲備－巧克力公司的夏季儲備性生產(chǎn)－空調(diào)制造商的平穩(wěn)生產(chǎn)策略123出于原材料市場情況的戰(zhàn)略儲備123庫存管理的核心思想一個中心兩個基本點－啥時訂貨？－訂多少貨？服務(wù)成本124庫存管理的核心思想一個中心服務(wù)成本124基本術(shù)語再訂貨點（ROP）訂貨量（Q）平均庫存水準(zhǔn)（AIL）前置時間（LT）需求量（D）ROPOOQQLTLTSS125基本術(shù)語再訂貨點（ROP）前置時間（LT）ROPOOQQLT經(jīng)濟訂貨批量（EOQ）成本訂貨量總成本庫存持有成本訂貨成本D=期間需求量Co=訂貨成本Ci=期間單位庫存持有成本126經(jīng)濟訂貨批量（EOQ）成本訂貨量總成本庫存持有成本訂貨成本D庫存的訂貨成本請購手續(xù)成本—包括請購所花的人工費用、事務(wù)用品費用、

主管及有關(guān)部門的審查費用。采購成本—包括估價、詢價、比價、議價、采購、通信聯(lián)

絡(luò)等所花的費用。進(jìn)貨驗收成本—包括檢驗人員驗收所花費的人工費用、交 通費用、檢驗儀器儀表費用、相關(guān)耗材的 費用等。進(jìn)庫成本—主要指物料從供應(yīng)商運輸或搬運到工廠所花費 的費用。其他成本—主要指會計入帳、支付款項等所花的費用。127庫存的訂貨成本請購手續(xù)成本—包括請購所花的人工費用、事務(wù)用品庫存的持有成本資金成本—存貨的品質(zhì)維持需要資金的投入。投入了資金就使 其他需要使用資金的地方喪失了使用這筆資金的機會， 如果每年其他使用這筆資金的地方的投資回報率為20%，即每年存貨資金成本為這筆資金的20%。搬運成本--存貨數(shù)量增加，則搬運和裝卸的機會也會更多，搬運 工人和搬運設(shè)備同樣增加，其搬運成本必然加大。倉儲成本--倉庫的租金及倉庫管理、盤點、維護(hù)設(shè)施（如保安、 消防等）的費用。折舊成本--存貨容易發(fā)生品質(zhì)變異破損、報廢、價值下跌、呆滯 料的出現(xiàn)，等等，因而喪失的費用就加大。其他成本--如存貨的保險費用，其他管理費用，等等。128庫存的持有成本資金成本—存貨的品質(zhì)維持需要資金的投入。投入了一種國際通性的分類連續(xù)性計劃定期性計劃（s，S）（R，s，S）（s，Q）（R，S）MinMaxModelOptionalReplenishmentmodelQmodelPerpetualReviewFixedOrderQuantityPmodelPeriodicReviewRegularTimeOrderFixedIntervalOrders：再訂貨點S：補足目標(biāo)（order-up-level）R：計劃間隔時間Q：訂貨量129一種國際通性的分類連續(xù)性計劃定期性計劃MinMa兩種傳統(tǒng)的庫存計劃模型再訂貨點（s，Q）模型－Q：固定的－ROP（s）＝LT×D+SS固定周期模型（R，S）－Q＝D×（T+LT）+SS－l0

－ROP：固定的時間點QLTLTLTsQQLTLTLTSQ1Q2Q3R130兩種傳統(tǒng)的庫存計劃模型再訂貨點（s，Q）模型固定周期模型（R練習(xí)：ROP/EOQM公司是一家藥品生產(chǎn)商。它需要從外地進(jìn)口某大宗原料。－Demand(D):average11tonspermonths(月均需求)

－Leadtime(LT):6weeks（前置時間，周）－Safetystock(SS):2.4tons（安全庫存,噸）－Inventoryholdingcost(Ci):20%/year（年持有成本）－Materialcost:￥9,000/ton（物料成本）－Orderingcost(Co):￥1,000/order（訂貨成本）131練習(xí)：ROP/EOQM公司是一家藥品生產(chǎn)商。它需要從外地進(jìn)口（s，S）庫存計劃模型如果當(dāng)前庫存（OH）≤

s，則訂貨至庫存水準(zhǔn)S（s，S）模型其實是一種再訂貨點模型（s，Q）的變種，也叫最大－最小模型或選擇性補貨系統(tǒng)（s，S）又可以發(fā)展為（R，s，S）或（R，s，S，c）系統(tǒng)s=ROPS=ROP+EOQ*Q*=S-l0-transitSsOH132（s，S）庫存計劃模型如果當(dāng)前庫存（OH）≤s，則訂貨至庫（R，s，S）庫存計劃模型每間隔時間R，對庫存進(jìn)行觀測和計劃，如屆時庫存（OH）≤

s，則訂貨至庫存水準(zhǔn)S，否則不訂貨（R，s，S）模型是（s，S）與（R，S）模型的融合s=ROPS=ROP+EOQ*Q*=S-l0-transitOHSsR不訂貨訂貨133（R，s，S）庫存計劃模型每間隔時間R，對庫存進(jìn)行觀測和計劃訂貨批量（LotSizing）簡單算法－固定期間需求（FixedPeriodDemand，F(xiàn)PD）－周期性訂貨（PeriodicOrderQuantity，POQ）－批量對批量（Lot-for-Lot/Lot-4-Lot）啟發(fā)式算法（Heuristic）低庫存成本，但不是最優(yōu)的解決方案－EOQ,PUB,SM/LeastPeriodCost,LeastUnitCost優(yōu)化算法－Wagner-Within134訂貨批量（LotSizing）簡單算法134訂貨量計算的選擇

—Lotsizing其它參數(shù)：期初庫存：0訂貨成本(Co)

：￥132庫存年持有成本(Ci)

：22％產(chǎn)品價值：￥141.82周單位庫存持有成本(Ci)

：141.82×.22/52＝￥0.60周12345678910需求774238212611245147638135訂貨量計算的選擇

—Lotsizing其它參數(shù)：周1234訂貨量計算的方法

－經(jīng)濟訂貨批量EOQ周12345678910Total需求774238212611245147638489補足量147014700147001470588期末庫存702813711690125806613799948訂貨成本132013200132001320528持有成本42178270547548408354569成本合計1741721470542074840215541097期末庫存＝期初庫存＋補足量－需求持有成本＝期末庫存累計量*×周單位庫存持有成本136訂貨量計算的方法

－經(jīng)濟訂貨批量EOQ周1234567891訂貨量計算方法

－批量對批量Lot-for-Lot周12345678910Total需求774238212611245147638489補足量774238212611245147638489期末庫存00000000000訂貨成本1321321321321321321321321321321320持有成本00000000000成本合計1321321321321321321321321321321320137訂貨量計算方法

－批量對批量Lot-for-Lot周1234訂貨量計算的選擇

－固定期間內(nèi)需求FixedPeriodDemand（FPD）

e.g.period=2周12345678910Total需求774238212611245147638489補足量1195913859114489期末庫存4202101120140380227訂貨成本132132132132132660持有成本251367823136成本合計157145199140155796期間庫存持有成本＝期末庫存×周單位持有成本？138訂貨量計算的選擇

－固定期間內(nèi)需求FixedPeriod訂貨量計算的方法

－固定訂貨間隔時間PeriodOrderDemand（POD）周12345678910Total需求774238212611245147638489補足量15715913538489期末庫存8038013811209076000訂貨成本132132132132528持有成本4823083670544600321成本合計180230215670186460132849FPD的一個變種，訂貨批量為固定期間段內(nèi)的需求總量TBO訂貨間隔時間（TimeBetweenOrder）139訂貨量計算的方法

－固定訂貨間隔時間PeriodOrder訂貨量計算的方法

－SilverMeal（SM）算法SM周123456需求7742382126112SMTRC/T比值13278.667.660.1560.6106.5(Co)/1=132(Co+CiD2)/2=78.6(Co+CiD2+2CiD3)/3=67.6第一次訂貨補足量是多少？Q＝––––––––––140訂貨量計算的方法

－SilverMeal（SM）算法SM周訂貨量計算的方法

－SilverMeal（SM）算法SM周12345678910需求774238212611245147638SMTRC/T比值13278.667.660.1560.6106.513299.684.469.692.1613277.4那么，用SM算法的整個方案是什么？––––––––––SM算法的總成本是多少？––––––––––141訂貨量計算的方法

－SilverMeal（SM）算法SM周訂貨量計算的方法

－SilverMeal（SM）算法周12345678910Total需求774238212611245147638489補足量期末庫存訂貨成本持有成本成本合計SM期末庫存＝期初庫存＋補足量－需求持有成本＝期末庫存累計量*×周單位庫存持有成本142訂貨量計算的方法

－SilverMeal（SM）算法周12加快庫存周轉(zhuǎn)的兩個方向方向一：加大分子

方向二：減小分母庫存周轉(zhuǎn)

=

銷售成本（原材料+在制品+成品）庫存余額X12143加快庫存周轉(zhuǎn)的兩個方向方向一：加大分子方向二：減小分母庫加快庫存周轉(zhuǎn)的八個步驟1、2、3、4、5、6、7、8、144加快庫存周轉(zhuǎn)的八個步驟1、144…一種方式不會適宜于所有供應(yīng)商與供應(yīng)商共同合作，決定減少庫存成本的最佳方法...1.供應(yīng)商庫存生產(chǎn)MAKETOSTOCK公司為平衡供應(yīng)鏈中不穩(wěn)定因素而承擔(dān)所有責(zé)任及成本庫存生產(chǎn)，供應(yīng)商承擔(dān)部分庫存MAKETOSTOCK供應(yīng)商庫存CALL-OFF供應(yīng)商在自己的倉庫或租賃的倉庫維護(hù)庫存供應(yīng)商管理庫存SMI供應(yīng)商在最高及最低庫存需求中平衡庫存…可以是供應(yīng)商或公司擁有庫存JUST-IN-TIME供應(yīng)商靠近公司，供應(yīng)商與公司同步生產(chǎn)本地第三方物流公司倉庫4.供應(yīng)商6.供應(yīng)商公司為每個特定的供應(yīng)商量身定制最靈活的行動方案寄售CONSIGNMENT供應(yīng)商在本地第三方物流公司維護(hù)庫存供應(yīng)商公司公司公司5.供應(yīng)商緩沖庫存公司3.供應(yīng)商緩沖庫存2.供應(yīng)商緩沖庫存公司MAXMIN145…一種方式不會適宜于所有供應(yīng)商與供應(yīng)商共同合作，決定減少庫存

在供應(yīng)鏈中用信息代替庫存共同的合作包括信息共享和庫存的共同管理原材料供應(yīng)商制造中心倉儲/商店客戶分銷中心Wal-Mart提供支持&能力，能力信息流與供應(yīng)商的共同合作跨越影響信息流的界限ORDER&MARKETINFORMATIONFLOW需求可見性&庫存信息流生產(chǎn)能力交貨周期制造瓶頸包裝&物流產(chǎn)品，訂單，服務(wù)需求季節(jié)性/需求推廣真實需求的影響146 在供應(yīng)鏈中用信息代替庫存共同的合作包括信息共享和庫存的共六、削減質(zhì)量成本什么是質(zhì)量？質(zhì)量管理的核心內(nèi)容什么是質(zhì)量成本？如何控制質(zhì)量成本？147六、削減質(zhì)量成本什么是質(zhì)量？147QualityIsNotOnlyTheResult

質(zhì)量：不僅僅是“結(jié)果面”的質(zhì)量下個工序是客戶!!!“結(jié)果面”的質(zhì)量：客戶對產(chǎn)品和服務(wù)的滿意度“過程面”的質(zhì)量：從訂單到發(fā)貨一切過程的工作心態(tài)和質(zhì)量148QualityIsNotOnlyTheResult質(zhì)量管理--6Sigma現(xiàn)代品質(zhì)管理的利器突破質(zhì)量瓶頸，提升贏利能力149質(zhì)量管理--6Sigma現(xiàn)代品質(zhì)管理的利器149AttitudeToTheDefects

對待缺陷，三不政策DON’TACCEPT不接受！DON’TMAKE不制造!!DON’TDELIVER不傳遞!!!150AttitudeToTheDefects

對待缺陷，三ErrorProofing

差錯預(yù)防

PreventingordetectingerrorsatthesourceFMEAsprovidebasisforerrorproofing在源頭預(yù)防或探測差錯失效模式分析是差錯預(yù)防的基礎(chǔ)zz151ErrorProofing

差錯預(yù)防

zz151StandardsIsTheFoundation

標(biāo)準(zhǔn)是改進(jìn)的基礎(chǔ)為什么要標(biāo)準(zhǔn)化？

-代表最好的、最容易的和最安全的方法

-提供了一種衡量績效的手段

-表現(xiàn)出因果之間的聯(lián)系152StandardsIsTheFoundation

標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)化的三個方面1、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)2、工藝標(biāo)準(zhǔn)3、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)153標(biāo)準(zhǔn)化的三個方面1、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)153質(zhì)量關(guān)鍵控制點主要危害質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)控制措施CCP-1154質(zhì)量關(guān)鍵控制點主要危害CCP-1154標(biāo)準(zhǔn)化的四個要素1、2、3、4、155標(biāo)準(zhǔn)化的四個要素1、155作業(yè)準(zhǔn)備時間操作名稱1拿零件，裝上底座2調(diào)整間隙3選墊圈4裝墊圈5裝大墊圈和機蓋6緊定四螺釘7檢查外觀并裝進(jìn)儀器8卸下零件放進(jìn)料箱啟動儀器檢測910等待下一零件12機蓋裝配和檢測10min.20026521.371.592.503.044.104.254.50121426452251146615251413151576**2540382022605812156867201830355.045.196.357.157.358.358.479.5510.1510.4510.5811.1311.3812.1612.3813.3613.5114.5815.1615.514.505.555.06檢查外觀如毛刺，劃痕等131526422258146718305.05每件時間時間時間時間時間時間時間單元#工序凈時凈時凈時凈時凈時凈時凈時時間全面質(zhì)量管理周期=操作周期時間131626422157146617311416274323591569203116.0416.2016.4617.2817.4918.4619.0020.0620.2320.5421.0821.2421.5122.3422.5723.5624.1125.2025.4026.115.035.07數(shù)據(jù)采集表例子EstablishOperationStandard建立作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)156作業(yè)準(zhǔn)備時間操作名稱1拿零件，裝上底座2調(diào)整間隙3選墊圈4裝EstablishOperationStandard建立作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)操作標(biāo)準(zhǔn)分析(OSA)生產(chǎn)速率操作者機器節(jié)拍時間走動空閑/等待TQCNVA時間估計操作時間操作/工序(x)操作機器移動

總時間作業(yè)準(zhǔn)備時間操作者作業(yè)準(zhǔn)備分析批量大小機器12345678910x13152642225814671830

20406080100120140160180200220240260280300320105件/每班240sec.節(jié)拍TAKT#拿零件，裝上底座調(diào)整間隙選墊圈裝墊圈裝大墊圈和機蓋緊定四螺釘檢查外觀并裝進(jìn)儀器卸下零件放進(jìn)料箱啟動儀器檢測等待下一零件157EstablishOperationStandard操作標(biāo)準(zhǔn)化的最高境界可視化簡單有效、圖文并茂158標(biāo)準(zhǔn)化的最高境界可視化158TheContinuousImprovementTool

持續(xù)改善：SDCA–PDCA

時間改進(jìn)PDCASDCASDCAPDCA

StandardizeDoCheckAction

PlanDoCheckAction159TheContinuousImprovementToo目前狀況改善后狀況PDCAPDCAPDCA現(xiàn)場改善標(biāo)準(zhǔn)化PDCA循環(huán)與標(biāo)準(zhǔn)化160目前狀況改善后狀況PDCAPDCAPDCA現(xiàn)場改善標(biāo)準(zhǔn)化PDQCCQC小組活動–持續(xù)改善的機制161QCCQC小組活動–持續(xù)改善的機制161QC七大手法QC七大手法P-計劃D-執(zhí)行C-檢查A-行動查檢表層別圖柏拉圖魚骨圖散布圖直方圖控制圖162QC七大手法QC七大手法P-計劃D-執(zhí)行C-檢查A-行動查檢QC七大手法QC七大手法主要功能1、查檢表能有效率、不遺漏的收集數(shù)據(jù)、且易于解析的方法2、層別圖從不同角度觀察事物間的差異以發(fā)現(xiàn)問題征候、線索3、柏拉圖掌握重點項目，作為主題、或重要要因的選定依據(jù)4、魚骨圖用圖形可視化來探討問題發(fā)生的原因5、直方圖將統(tǒng)計學(xué)的分布以直方圖表現(xiàn)，以掌握中心與變異6、散布圖以圖標(biāo)簡單手法掌握兩事項間的相關(guān)關(guān)系7、控制圖將數(shù)據(jù)做成常用的圖形而可視化，方便了解數(shù)據(jù)內(nèi)涵163QC七大手法QC七大手法主要功能1、查檢表能有效率、不遺漏的全球最佳工廠實踐松下電器QCC活動案例BestPractices164全球最佳工廠實踐松下電器QCC活動案例BestPracti什么是質(zhì)量成本？定義企業(yè)為提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的各種費用，以及因產(chǎn)品質(zhì)量問題而產(chǎn)生的損失費用。分類預(yù)防成本鑒定成本內(nèi)部損失成本外部損失成本可控成本結(jié)果成本此消彼長QUALITYCOST165什么是質(zhì)量成本？定義可控成本結(jié)果成本此消彼長QUALITY什么是質(zhì)量成本？合格產(chǎn)品單位成本適宜質(zhì)量水平內(nèi)部損失成本+外部損失成本質(zhì)量總成本預(yù)防成本+鑒定成本0合格品率P100%投入成本與損失成本關(guān)系圖控制質(zhì)量成本的重點166什么是質(zhì)量成本？合格產(chǎn)品單位成本適宜質(zhì)量水平內(nèi)部損失成本如何控制質(zhì)量成本？質(zhì)量成本的控制標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)區(qū)域滿意區(qū)域最佳區(qū)域損失成本%損失成本為%鑒定成本超過損失成本，損失成本%預(yù)防成本

%預(yù)防成本為%鑒定成本

%167如何控制質(zhì)量成本？質(zhì)量成本的控制標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)區(qū)域滿意區(qū)域最佳區(qū)域如何控制質(zhì)量成本？預(yù)算控制部門預(yù)防成本鑒定成本內(nèi)部損失成本外部損失成本合計預(yù)算實際預(yù)算實際預(yù)算實際預(yù)算實際預(yù)算實際合計質(zhì)量成本月報表年月單位：元168如何控制質(zhì)量成本？預(yù)算控制部門預(yù)防成本鑒定成本內(nèi)部損

例證：某高公差合金鋼軸制造廠開始了一項質(zhì)量改進(jìn)項目，以升級計量器具控制，（1）確保操作者了解正確使用計量器具的技術(shù)；（2）正確地校準(zhǔn)所有的量具

計量器具控制改進(jìn)項目平均每批產(chǎn)品之

前之

后生產(chǎn)軸數(shù)量終檢拒收的軸（均數(shù)）退回的軸（均數(shù)）軸的合格率軸的合格總數(shù)

每批成本總?cè)斯?、材料、機時和雜費

財務(wù)影響每個合格軸的成本每個合格軸的售價總銷售額毛利潤40026.418?%356

＄24,480.00

＄?＄106.15＄?＄?4004.40?%396

＄24,480.00

＄?＄106.15＄?＄?·對質(zhì)量的影響：不合格的軸從?%降為?%·對成本的影響：每個合格軸的成本從＄?降為＄?·由于削減PONC增加毛利率＄

?案例計算169例證：

計量器具控制改進(jìn)項目平均每批產(chǎn)品之七、消除七大浪費提高材料利用率OEE與六大損失如何改善OEE增值比與七大浪費七大浪費指什么如何消除七大浪費170七、消除七大浪費提高材料利用率170

原材料收獲率RMY

描述 原材料收獲率量度一批生產(chǎn)中凈產(chǎn)量所需原材料理論用量和實際用量的差異。計算式

理論原材料總用量 原材料收獲率（RMY）=———————————X100% 實際原材料總用量

實際用量包括生產(chǎn)用、非生產(chǎn)用、品控以及其它用量和損失。 原材料收獲率度量原材料在生產(chǎn)時的實際效益。原材料收獲率低的原因可能是機器故障、材料品質(zhì)差、處理不當(dāng)或者非法使用。

原材料收獲率單一匯報時以用量為標(biāo)準(zhǔn)，但因為異物不能相加，在集體匯報時，通常以標(biāo)準(zhǔn)價格計算