臺灣IT之父施振榮先生課件

臺灣IT之父

-施振榮先生臺灣IT之父

-施振榮先生全世界最資深的科技CEO1976.9-2004.12九十三年獲美國商業(yè)周刊(BusinessWeek)評選年度「亞洲之星」。九十三年獲美國探索(Discovery)頻道「名人心路歷程:施振榮」一小時(shí)專輯訪問。九十二年美國有線電視新聞網(wǎng)(CNN)TalkAsia節(jié)目形容他是一位具有遠(yuǎn)見的企業(yè)家，讓臺灣在全球科技版圖上占有一席之地。八十九年亞洲周刊(Asiaweek)評選為25位推動數(shù)字化的菁英之一。八十六年亞洲周刊(Asiaweek)年度企業(yè)風(fēng)云人物。八十五年美國商業(yè)周刊評選為「全球25位最杰出的企業(yè)管理者」之一(The25TopManagersoftheYear)。八十四年世界經(jīng)理人文摘(WorldExecutive‘sDigest)推選為「全球15位最能創(chuàng)造時(shí)勢的企業(yè)家」之一。八十四年美國金融世界雜志(FinancialWorld)之當(dāng)年度「國際企業(yè)總裁」之一(InternationalCEOoftheYear)。七十八年財(cái)星雜志「FORTUNE」評選為「與亞洲做生意不可不認(rèn)識的二十五位人物」之一。全世界最資深的科技CEO1976.9-2004.12九十三年個(gè)人榮譽(yù)1998英國韋爾斯大學(xué)榮譽(yù)院士(HonoraryFellowship,UniversityofWales,Cardiff)1997香港理工大學(xué)榮譽(yù)科技博士1992國立交通大學(xué)名譽(yù)工學(xué)博士1971國立交通大學(xué)電子工程研究所碩士1968國立交通大學(xué)電子工程學(xué)系學(xué)士1999年獲美國ComputerResellerNews,CRN雜志與計(jì)算機(jī)博物館(TheComputerMuseum)聯(lián)合頒發(fā)本年度信息界風(fēng)云人物(The3rdAnnualIndustryHallofFame)1999年獲國際企業(yè)學(xué)院"TheAcademyofInt'lBusiness,AIB"頒發(fā)年度跨國企業(yè)經(jīng)理人"TheInt'lBusinessExecutiveoftheyearfor99"1998年獲美國南加大(USC)頒發(fā)「國際杰出企業(yè)家獎(jiǎng)」

1994年馬來西亞檳洲拿督爵位

1993年第一屆世界十大杰出青年

1976年全國十大杰出青年個(gè)人榮譽(yù)1998英國韋爾斯大學(xué)榮譽(yù)院士(HonoraryF感恩2004.12.31龍夢之旅施振榮的感恩之夜

SettingaMilestone,ThankYoufromStan100萬宏碁7500億的ABW家族

Acer宏碁王振堂

BenQ明基李焜耀

Wistron緯創(chuàng)林憲銘2004年擊敗惠普成歐洲筆記本計(jì)算機(jī)第一大銷售商。王振堂接棒成功，計(jì)劃在兩年內(nèi)取代惠普稱霸歐洲筆記本計(jì)算機(jī)市場。創(chuàng)業(yè)基本精神--

挑戰(zhàn)困難，突破瓶頸，創(chuàng)造價(jià)值。感恩2004.12.31龍夢之旅施振榮的感恩之夜

Sett退而不休-薪火相傳中華智融集團(tuán)iDSoftCapital

IntellectualDevelopmentFortheNewEconomy

智能通融，共創(chuàng)價(jià)值。標(biāo)竿學(xué)院

針對華人經(jīng)營人才開發(fā)出符合需求且具有世界級水平的培訓(xùn)教材。薪傳網(wǎng)站(.tw)

薪火相傳，心得分享。退而不休-薪火相傳中華智融集團(tuán)iDSoftCapital

施振榮的計(jì)算機(jī)傳奇

iO聯(lián)網(wǎng)組織-

知識經(jīng)濟(jì)的經(jīng)營之道

宏碁的世紀(jì)變革－淡出制造、成就品牌

再造宏碁－開創(chuàng)、成長與挑戰(zhàn)-全新增訂版

鮮活思維---

人生以享受為目的中文著作表列

中文著作表列英文著作

MadeInTaiwan

MeTooIsNotMyStyle

GrowingGlobal

BusinessGrowthStrategiesforAsiaPacific

New英文著作

始終堅(jiān)持1944.12.18出生于臺灣鹿港。交通大學(xué)電子工程研究所畢業(yè)。1971年進(jìn)入環(huán)宇電子公司服務(wù)，開發(fā)出臺灣第一臺桌上型電算器；次年進(jìn)入榮泰電子公司，又先后領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)出臺灣第一臺手上型電子計(jì)算器與世界第一支電子筆表。1976成立宏碁，十年后，緊跟“康柏”推出了世界上第二臺３２位處理器計(jì)算機(jī)而迅速崛起。多年來，即使ＰＣ市場再不景氣，宏碁也從未跌落至全球十大ＰＣ品牌排名之外。2004年初，“ＡＣＥＲ”更是將日本兩大科技巨頭東芝和ＮＥＣ擠出，成為世界第五大ＰＣ商。始終堅(jiān)持1944.12.18出生于臺灣鹿港。交通大學(xué)電子工程分享的胸襟「在我的事業(yè)觀里，分享一直是我相當(dāng)重要的理念，」施振榮說。

這種分享的理念，讓施振榮的「異數(shù)」特質(zhì)更明顯?！改愠鋈ヒ院螅绻龅绞裁蠢щy，不要不好意思，隨時(shí)可以回來找我，」一位長期待在臺灣電子業(yè)界的人士說，施振榮對自己的子弟兵不論跳槽或是創(chuàng)業(yè)，都會這樣跟他們說。宅心仁厚的施振榮，樂于分享。有人說他堪稱臺灣企業(yè)界「頭號傳教者」，在以「法家」為主的高科技商場，他的「儒家」風(fēng)格更別樹一幟。分享的胸襟「在我的事業(yè)觀里，分享一直是我相當(dāng)重要的理念，」施施振榮先生的微笑曲線坐標(biāo)的X軸是研發(fā)、制造、營銷，Y軸是附加價(jià)值，曲線向上伸展，代表著通過智財(cái)(知識產(chǎn)權(quán))和品牌、服務(wù)等要素，產(chǎn)品附加價(jià)值得以向上提升。施振榮先生的微笑曲線坐標(biāo)的X軸是研發(fā)、制造、營銷，Y軸是附加企業(yè)再造(reengineering)經(jīng)營發(fā)鞥重大危機(jī)，環(huán)境變遷，如1975年前后，由于日本開始參與DRAM的生產(chǎn)競爭行列，Intel公司英特爾的安迪葛洛夫（AndyGrove)以壯士斷腕式的決心，毅然決然的放棄了DRAM的事業(yè)而將資源積極的投入當(dāng)時(shí)勝負(fù)未卜的CPU技術(shù)(雖然當(dāng)時(shí)DRAM的利潤極高)。從此捍衛(wèi)這塊領(lǐng)域，不容侵犯，專利權(quán)侵犯官司對決層出不窮。宏碁在1992,2000進(jìn)行兩次變革。企業(yè)再造(reengineering)經(jīng)營發(fā)鞥重大危機(jī)，環(huán)境1992宏碁再造預(yù)警情況1991年發(fā)生歷年來最大的虧損，達(dá)NT6.07億元。外部因素全球競爭對手增加，兼容計(jì)算機(jī)的組裝聯(lián)盟，由integrationmode走向disintegrationmode。內(nèi)部因素包袱沉重，資金太多引起的大頭癥，組織大而無當(dāng)?shù)姆逝职Y，缺乏憂患意識的安樂癥，反應(yīng)遲鈍的恐龍癥，權(quán)責(zé)不分的大鍋飯心態(tài)。變革內(nèi)容暖身：1989的天蠶變，組織扁平化，人力加油站，多利潤中心制。1991勸退計(jì)劃，精簡人力。1992進(jìn)行再造的內(nèi)容：理念：全球品牌，結(jié)合地緣。組織：主從式架構(gòu)的分布式管理。流程：快餐產(chǎn)銷模式。成果營收集獲利高度成長。1993-1995(51%,69%,81%)(2436%,207%,72%)1992宏碁再造預(yù)警情況1991年發(fā)生歷年來最大的虧損，達(dá)N2000年底宏碁再造預(yù)警情況1998的準(zhǔn)備再造時(shí)期，所分出的五個(gè)集團(tuán)(宏電集團(tuán)，明碁集團(tuán)，宏科集團(tuán)，宏碁半導(dǎo)體，宏網(wǎng)集團(tuán))造成資源分配不均，成長停滯，只好靠出售股票度日。外部因素PC業(yè)競爭過于激烈。臺灣專業(yè)代工崛起，競爭力超過品牌及代工并存的宏碁。網(wǎng)絡(luò)公司盛行，并隨之泡沫化，宏碁所投入的網(wǎng)絡(luò)事業(yè)也受到波及。內(nèi)部因素自有品牌及代工并存，管理不易。自有品牌在歐美無法建立獲利的運(yùn)作模式。五個(gè)次集團(tuán)過度擴(kuò)張，形成重復(fù)投資。變革內(nèi)容組織改造：品牌及代公分加，畫分為研制服務(wù)事業(yè)DMS(DesignManufacturingServices)及品牌營運(yùn)事業(yè)ABO(AcerBrandOpeartion)。營運(yùn)模式改造：實(shí)行三一三多策略，單一公司，單一品牌，單一全球團(tuán)隊(duì)，多供貨商，多產(chǎn)品線，多通路。流程改造：實(shí)行新經(jīng)銷商模式成果ABW營收：2002(4443億元),2003(5411億元),2004(7500億元)2000年底宏碁再造預(yù)警情況1998的準(zhǔn)備再造時(shí)期，所分出的BenQ品牌的崛起明基與宏碁的品牌沖突。2001明碁自創(chuàng)品牌BenQ。由AcerCM改成BENQCorporation。明碁電通改成明基電通。品牌分立過程，歷經(jīng)兩年半。BenQ品牌的崛起明基與宏碁的品牌沖突。時(shí)代變遷OldAcerNewAcer業(yè)別制造業(yè)服務(wù)業(yè)環(huán)境信息時(shí)代知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)文化科技創(chuàng)新用戶導(dǎo)向使命微處理器的園丁知識經(jīng)濟(jì)的先鋒時(shí)代變遷OldAcerNewAcer業(yè)別制造業(yè)服務(wù)業(yè)環(huán)境信息創(chuàng)值公式品牌價(jià)值=品牌定位X品牌知名度品牌定位不是指價(jià)位的高低，而是價(jià)值減去成本之后的價(jià)差。如果成本>價(jià)值，表示定位不對。但是價(jià)值不夠的話，價(jià)位再高也是會虧本。知名度可分媒體其實(shí)體知名度。公關(guān)或是廣告等事件是屬于媒體。而真正可以碰到的機(jī)會，才是實(shí)體的知名度。所以市場占有率越高，知名度就會越高。創(chuàng)值公式品牌價(jià)值=品牌定位X品牌知名度企業(yè)價(jià)值企業(yè)價(jià)值=價(jià)值創(chuàng)造能力X價(jià)值實(shí)現(xiàn)能力價(jià)值的創(chuàng)造是上游，包括研展及制造。價(jià)值的實(shí)現(xiàn)是下游的配銷及服務(wù)。如sony的上游研展能力不錯(cuò)，但是制造的成本太高，且下游過于龐大，營運(yùn)效率不高。于2003已落居全球百大品牌的十名之外。企業(yè)價(jià)值企業(yè)價(jià)值=價(jià)值創(chuàng)造能力X價(jià)值實(shí)現(xiàn)能力觀念領(lǐng)先，行動領(lǐng)先自創(chuàng)品牌：Acer,BenQ,Aopen,Apacer,ALI分布式管理：龍夢成真，群龍先無首。不留一手的企業(yè)文化：充分授權(quán)。人性本善的企業(yè)文化：培養(yǎng)人才，傳承知識。員工入股分紅：臺灣首創(chuàng)制度。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)：鼓勵(lì)研發(fā)。工業(yè)設(shè)計(jì)：與藝術(shù)結(jié)合，復(fù)制AppleIpod的成功。國際并購：縮短經(jīng)營時(shí)間。交棒給專業(yè)經(jīng)理人：無私的企業(yè)精深。接班布局：以公司發(fā)展為前途。人才培育：整合華人的智能創(chuàng)投：積極開發(fā)有潛力的企業(yè)。觀念領(lǐng)先，行動領(lǐng)先自創(chuàng)品牌：Acer,BenQ,Aop宏碁組織宏碁組織Acer背景介紹YearEvent1976宏碁創(chuàng)立，登記資本額為新臺幣100萬元，員工11人，從事貿(mào)易及產(chǎn)品設(shè)計(jì)。MultitechInc.,1987改名為Acer，并購微電腦公司(CounterpointComputers)2000宏碁集團(tuán)宣布企業(yè)重大轉(zhuǎn)型計(jì)劃，取消各次集團(tuán)，整合重復(fù)投資的事業(yè)，強(qiáng)調(diào)專注，簡化，與前瞻，并將宏電的營運(yùn)切割為研制服務(wù)(DMS)與品牌營運(yùn)(ABO)兩個(gè)專注事業(yè)，分別由林憲銘與王振堂擔(dān)任總經(jīng)理，向宏電董事長施振榮負(fù)責(zé)。2001宏電宣示從制造業(yè)轉(zhuǎn)向營銷服務(wù)業(yè)，確立電子化營運(yùn)(e-Business)為新核心事業(yè)。宏碁計(jì)算機(jī)公司與宏碁科技公司宣布合并。Acer背景介紹YearEvent1976宏碁創(chuàng)立，登記資本Acer面對知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，宏碁從2000年底開始進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)型，與全球高科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢相呼應(yīng)將負(fù)責(zé)研展制造的事業(yè)獨(dú)立成為緯創(chuàng)資通公司宏碁本身則從硬件制造業(yè)者轉(zhuǎn)型為信息營銷服務(wù)公司，從事信息產(chǎn)品的營銷，也發(fā)展電子化服務(wù)明基電通另創(chuàng)BenQ品牌，研制營銷數(shù)字時(shí)尚產(chǎn)品。Acer面對知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，宏碁從2000年底開始進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)型明基vs.宏碁為了專門承接ITT的業(yè)務(wù)，明基于1984年成立，是以CM起家，靠生產(chǎn)效率賺錢，在制造和成本控制上都具專業(yè)。在產(chǎn)品在線轉(zhuǎn)到以量產(chǎn)為主的產(chǎn)品，例如監(jiān)視器、鍵盤。走在前面靠技術(shù)的公司，賺取初期的高利潤，進(jìn)入低利潤時(shí)期后，制造成本及質(zhì)量卻無法競爭。明基的產(chǎn)品線都是靠制造規(guī)模來競爭；宏碁的主要產(chǎn)品是計(jì)算機(jī)，競爭主要是靠設(shè)計(jì)和彈性。明基是先做代工再做品牌，宏碁是先有品牌再做代工。宏碁在設(shè)計(jì)上投入很大，如果只靠自己的品牌，經(jīng)濟(jì)效益不足；OEM廠商亦愿意向有品牌的廠商采購來提升形象，而采購ODM廠已經(jīng)設(shè)計(jì)好，具經(jīng)濟(jì)規(guī)模的產(chǎn)品，客戶不必承擔(dān)很大的風(fēng)險(xiǎn)。筆記本電腦和主板的專業(yè)ODM廠崛起后使得宏碁計(jì)算機(jī)喪失ODM方面的競爭力。明基vs.宏碁為了專門承接ITT的業(yè)務(wù)，明基于1984年成立明基vs.宏碁分家后對明基的負(fù)面影響為銷售通路上的沖突正面的影響為：明基可以獨(dú)立，發(fā)展策略可以自己作主；可以塑造一個(gè)比較有利于明基的形象，不再受于宏基；明基得到許多在宏碁里面負(fù)責(zé)銷售明基產(chǎn)品的人員，包括營銷和業(yè)務(wù)的人才；明基可以借力使力，以原有的營業(yè)額的基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)很快就起來了。對宏碁的影響：不必再為明基的產(chǎn)品線于內(nèi)部起爭執(zhí)；雖然明基將LCD顯示器拿回自己賣，但因宏碁品牌的LCD顯示器在通路已有一段時(shí)間，所以影響不大；管銷費(fèi)用可因人員的轉(zhuǎn)移而降低。明基vs.宏碁分家后對明基的負(fù)面影響為銷售通路上的沖突BenQBenQ

為亞太區(qū)另一個(gè)新發(fā)展的品牌，其市場占有率亦正在上升中。雖然BenQ在顯示器、光驅(qū)和手機(jī)的生產(chǎn)上主要皆為ODM,BenQ也持續(xù)的在計(jì)算機(jī)、通訊和消費(fèi)者產(chǎn)品發(fā)展其自有的品牌，若非在廠內(nèi)制造，或外包給EMS供貨商。經(jīng)由大眾傳播媒體很令人印象深刻的營銷活動，BenQ已經(jīng)成功的擴(kuò)展了它的形象從一個(gè)于亞太的公司到一個(gè)全球品牌。BenQBenQ為亞太區(qū)另一個(gè)新發(fā)展的品牌，其市場占有率亦緯創(chuàng)Wistron緯創(chuàng)承接了宏碁計(jì)算機(jī)的主體，延續(xù)了宏電的研展制造和B2B的營銷。然而，宏電都是采少量多樣的方式代工，在制造方面的競爭力不如專業(yè)的代工公司，故緯創(chuàng)初期于制造表現(xiàn)亦不理想。緯創(chuàng)要維持筆記本電腦第三名的位置，才能有長遠(yuǎn)的發(fā)展；現(xiàn)階段應(yīng)要專注，要增加同樣產(chǎn)品的規(guī)模。緯創(chuàng)的競爭對手廣達(dá)和鴻海正處于不同的企業(yè)周期，因?yàn)橛懈叱砷L的壓力，所以目前都必須要多元化，效率比較差。緯創(chuàng)目前最大的挑戰(zhàn)為達(dá)到專業(yè)代工的效率和水平。緯創(chuàng)現(xiàn)在要轉(zhuǎn)到純設(shè)計(jì)代工的模式，成本效益及速度等各方面的要求比過去高得多，目前管銷費(fèi)用尚比競爭對手高。（明碁從代工起家，從成立就斤斤計(jì)較各項(xiàng)成本，故比較沒有這種問題。）明碁的制造規(guī)模遠(yuǎn)大于緯創(chuàng)：約3至5倍；計(jì)算機(jī)的制造成本2%、鍵盤10%~20%、監(jiān)視器5%~6%。緯創(chuàng)有能力進(jìn)入技術(shù)層次較高，屬于伺服機(jī)及儲存設(shè)備的領(lǐng)域。緯創(chuàng)Wistron緯創(chuàng)承接了宏碁計(jì)算機(jī)的主體，延續(xù)了宏電的研EMS相關(guān)名詞介紹OEM

(OriginalEquipmentManufacturing)ODM

(OriginalDesignManufacturing)OBM

(OwnBrandManufacturing)ECM

(ElectronicContractManufacturing)EMS

(ElectronicManufacturingService)EMS相關(guān)名詞介紹OEM

(OriginalEquipmOEM(OriginalEquipmentManufacturing)OEM稱為「原廠設(shè)備委托制造」或被稱為「委托代工」，其運(yùn)作模式為廠商（如臺灣的信息產(chǎn)品制造廠）依據(jù)買主（如IBM等公司）所提供的產(chǎn)品規(guī)格與制造規(guī)范，進(jìn)行產(chǎn)品之生產(chǎn)組裝活動。換句話說，廠商專注在產(chǎn)品之生產(chǎn)制造活動，并依照買主指定的交貨形式及使用買主指定之品牌出貨。在此一觀點(diǎn)之下，OEM業(yè)務(wù)型態(tài)強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)效率，買主為降低產(chǎn)品之制造成本，而將生產(chǎn)制造活動外包給OEM廠商，并形成雙方在設(shè)計(jì)銷售與生產(chǎn)制造上之垂直分工。不僅為成本效益的考慮，亦演變?yōu)椴呗愿偁幍哪Ｊ?。OEM(OriginalEquipmentManufaODM(OriginalDesignManufacturing)ODM稱為「原廠委托設(shè)計(jì)制造」或被稱為「委托設(shè)計(jì)加工」，其運(yùn)作模式為廠商具備從事產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)與制造之能力，但不從事直接的市場銷售與品牌推廣之活動。ODM廠商與買主之關(guān)系，系由雙方針對產(chǎn)品規(guī)格進(jìn)行討論、或由ODM廠商向買主推薦自行制訂之產(chǎn)品規(guī)格與設(shè)計(jì)而取得買主認(rèn)可與訂單，并由ODM廠商負(fù)責(zé)生產(chǎn)交貨之業(yè)務(wù)形態(tài)。ODM業(yè)務(wù)型態(tài)，是鏈接買主的營銷能力與ODM廠商產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)及制造能力，雙方展開產(chǎn)品價(jià)值鏈上之產(chǎn)銷分工與合作活動。ODM(OriginalDesignManufactuOBM(OwnBrandManufacturing)OBM稱為「自有品牌制造」。自有品牌的必要條件為資金、研發(fā)能力及營銷通路。自有品牌的初期策略，多數(shù)企業(yè)采取市場或產(chǎn)品差異化以避免沖突；中長期則隨著自有品牌市場占有率的提升，逐漸降低OEM/ODM比例。當(dāng)企業(yè)邁入自有品牌，設(shè)計(jì)與研發(fā)將更被重視。OBM(OwnBrandManufacturing)OECM(ElectronicContractManufacturing)ECM是從最初的CM(ContractManufacturing；稱為「合約制造」)發(fā)展而成。合約制造使得有些公司可以在沒有實(shí)體的工廠之下經(jīng)營，價(jià)格壓力和全球產(chǎn)品擴(kuò)充的需求促使合約制造模式的成長。因此種業(yè)務(wù)型態(tài)普遍出現(xiàn)于電子產(chǎn)業(yè)而產(chǎn)生ECM的名詞，稱為「電子合約制造」。一直到為了將電子業(yè)的經(jīng)營模式區(qū)隔出來并尋求專業(yè)形象而發(fā)展出EMS(ElectronicManufacturingService)，稱為「電子制造服務(wù)」。ECM(ElectronicContractManufEMS(ElectronicManufacturingService)EMS被稱為「電子制造服務(wù)」或「電子專業(yè)代工」，實(shí)際上是一種服務(wù)業(yè)，而與一般商品販賣之服務(wù)特性不同，EMS從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)服務(wù)、組件采購服務(wù)、制造服務(wù)、出貨服務(wù)、全球修理服務(wù)等各方面服務(wù)著手。既然是服務(wù)業(yè)，就必須以滿足顧客需求為主，所以各流程的對應(yīng)速度要非?？焖俣行А，F(xiàn)今EMS多半朝向多角化的經(jīng)營模式，不僅能一次滿足顧客多方面的需求，進(jìn)而能發(fā)展全球業(yè)務(wù)與快速情報(bào)連結(jié)，幫助顧客發(fā)展全球性業(yè)務(wù)。計(jì)算機(jī)、通訊硬件和其它電子項(xiàng)目的制造商，傳統(tǒng)上偏好外包到EMS提供者。外包對于一般制造商亦逐漸成為一個(gè)具成本效益的策略，許多廠商外包較舊而較成熟的產(chǎn)品線，使得他們得以專注于較新、技術(shù)上較復(fù)雜而利潤較高的產(chǎn)品。EMS(ElectronicManufacturingEMS(ElectronicManufacturingService)歐美國家發(fā)展有20余年歷史的專業(yè)電子制造服務(wù)(EMS)，提供種類繁多、大量生產(chǎn)、全球運(yùn)籌等全方位制造服務(wù)。90年代末期，全球EMS產(chǎn)業(yè)年復(fù)合成長率達(dá)20~25%，成長快速亦吸引許多臺灣廠商，包括鴻海精密加入此產(chǎn)業(yè)。由于信息科技的發(fā)達(dá)，科技產(chǎn)業(yè)必須追求成本質(zhì)量及速度之綜效，才能滿足客戶的需要，電子制造服務(wù)(EMS)的興起，迫使強(qiáng)調(diào)自有品牌，或是OEM/ODM的廠商起而效尤，紛紛宣布轉(zhuǎn)型，但是制造規(guī)模、產(chǎn)品線廣度、成本效益絕非能與EMS世界大廠競爭。EMS廠商間購并、整合、合并事件蓬勃，使此一產(chǎn)業(yè)走向垂直整合的趨勢。2000年起，隨著全球景氣衰退，電子產(chǎn)品生命周期變短、利潤越來越薄，EMS產(chǎn)業(yè)進(jìn)入微利時(shí)代。然而，根據(jù)美國電子機(jī)構(gòu)調(diào)查，EMS市場是一個(gè)仍具高度成長機(jī)會的市場。EMS(ElectronicManufacturingDesignManufacturingSale&DistributionGlobalizationProductDiversityHighLowTaiwanJapanU.S.A

USA

:Globalize,easytogetbigorderandflexiblepartssupply,highprofitmargin,andquickgrowth.

Japan

:Mostlyparent(design)andchild(manufacture)companies.Maintaintheresultsofdevelopmentandtechnologieseasily.

Taiwan

:IntendingtobeCMM(ComponentModuleMove;FOXCONN) andDEMS(DesignEMS;LITEON),focusingondesignand productdifferentiation.LowweightHighweightEMS的趨勢DesignManufacturingSale&Globa重回服務(wù)業(yè)科技島與世界公民生生不息的競爭力心靈改革對民間高科技工業(yè)之展望－心懷科技，放眼天下臺灣困境的解答者--重拾施振榮精神

簡單、專注在全球化市場勝出臺灣＋印度創(chuàng)造新ＩＴ榮景重回服務(wù)業(yè)科技島與世界公民臺灣IT之父

-施振榮先生臺灣IT之父

-施振榮先生全世界最資深的科技CEO1976.9-2004.12九十三年獲美國商業(yè)周刊(BusinessWeek)評選年度「亞洲之星」。九十三年獲美國探索(Discovery)頻道「名人心路歷程:施振榮」一小時(shí)專輯訪問。九十二年美國有線電視新聞網(wǎng)(CNN)TalkAsia節(jié)目形容他是一位具有遠(yuǎn)見的企業(yè)家，讓臺灣在全球科技版圖上占有一席之地。八十九年亞洲周刊(Asiaweek)評選為25位推動數(shù)字化的菁英之一。八十六年亞洲周刊(Asiaweek)年度企業(yè)風(fēng)云人物。八十五年美國商業(yè)周刊評選為「全球25位最杰出的企業(yè)管理者」之一(The25TopManagersoftheYear)。八十四年世界經(jīng)理人文摘(WorldExecutive‘sDigest)推選為「全球15位最能創(chuàng)造時(shí)勢的企業(yè)家」之一。八十四年美國金融世界雜志(FinancialWorld)之當(dāng)年度「國際企業(yè)總裁」之一(InternationalCEOoftheYear)。七十八年財(cái)星雜志「FORTUNE」評選為「與亞洲做生意不可不認(rèn)識的二十五位人物」之一。全世界最資深的科技CEO1976.9-2004.12九十三年個(gè)人榮譽(yù)1998英國韋爾斯大學(xué)榮譽(yù)院士(HonoraryFellowship,UniversityofWales,Cardiff)1997香港理工大學(xué)榮譽(yù)科技博士1992國立交通大學(xué)名譽(yù)工學(xué)博士1971國立交通大學(xué)電子工程研究所碩士1968國立交通大學(xué)電子工程學(xué)系學(xué)士1999年獲美國ComputerResellerNews,CRN雜志與計(jì)算機(jī)博物館(TheComputerMuseum)聯(lián)合頒發(fā)本年度信息界風(fēng)云人物(The3rdAnnualIndustryHallofFame)1999年獲國際企業(yè)學(xué)院"TheAcademyofInt'lBusiness,AIB"頒發(fā)年度跨國企業(yè)經(jīng)理人"TheInt'lBusinessExecutiveoftheyearfor99"1998年獲美國南加大(USC)頒發(fā)「國際杰出企業(yè)家獎(jiǎng)」

1994年馬來西亞檳洲拿督爵位

1993年第一屆世界十大杰出青年

1976年全國十大杰出青年個(gè)人榮譽(yù)1998英國韋爾斯大學(xué)榮譽(yù)院士(HonoraryF感恩2004.12.31龍夢之旅施振榮的感恩之夜

SettingaMilestone,ThankYoufromStan100萬宏碁7500億的ABW家族

Acer宏碁王振堂

BenQ明基李焜耀

Wistron緯創(chuàng)林憲銘2004年擊敗惠普成歐洲筆記本計(jì)算機(jī)第一大銷售商。王振堂接棒成功，計(jì)劃在兩年內(nèi)取代惠普稱霸歐洲筆記本計(jì)算機(jī)市場。創(chuàng)業(yè)基本精神--

挑戰(zhàn)困難，突破瓶頸，創(chuàng)造價(jià)值。感恩2004.12.31龍夢之旅施振榮的感恩之夜

Sett退而不休-薪火相傳中華智融集團(tuán)iDSoftCapital

IntellectualDevelopmentFortheNewEconomy

智能通融，共創(chuàng)價(jià)值。標(biāo)竿學(xué)院

針對華人經(jīng)營人才開發(fā)出符合需求且具有世界級水平的培訓(xùn)教材。薪傳網(wǎng)站(.tw)

薪火相傳，心得分享。退而不休-薪火相傳中華智融集團(tuán)iDSoftCapital

施振榮的計(jì)算機(jī)傳奇

iO聯(lián)網(wǎng)組織-

知識經(jīng)濟(jì)的經(jīng)營之道

宏碁的世紀(jì)變革－淡出制造、成就品牌

再造宏碁－開創(chuàng)、成長與挑戰(zhàn)-全新增訂版

鮮活思維---

人生以享受為目的中文著作表列

中文著作表列英文著作

MadeInTaiwan

MeTooIsNotMyStyle

GrowingGlobal

BusinessGrowthStrategiesforAsiaPacific

New英文著作

始終堅(jiān)持1944.12.18出生于臺灣鹿港。交通大學(xué)電子工程研究所畢業(yè)。1971年進(jìn)入環(huán)宇電子公司服務(wù)，開發(fā)出臺灣第一臺桌上型電算器；次年進(jìn)入榮泰電子公司，又先后領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)出臺灣第一臺手上型電子計(jì)算器與世界第一支電子筆表。1976成立宏碁，十年后，緊跟“康柏”推出了世界上第二臺３２位處理器計(jì)算機(jī)而迅速崛起。多年來，即使ＰＣ市場再不景氣，宏碁也從未跌落至全球十大ＰＣ品牌排名之外。2004年初，“ＡＣＥＲ”更是將日本兩大科技巨頭東芝和ＮＥＣ擠出，成為世界第五大ＰＣ商。始終堅(jiān)持1944.12.18出生于臺灣鹿港。交通大學(xué)電子工程分享的胸襟「在我的事業(yè)觀里，分享一直是我相當(dāng)重要的理念，」施振榮說。

這種分享的理念，讓施振榮的「異數(shù)」特質(zhì)更明顯。「你出去以后，如果遇到什么困難，不要不好意思，隨時(shí)可以回來找我，」一位長期待在臺灣電子業(yè)界的人士說，施振榮對自己的子弟兵不論跳槽或是創(chuàng)業(yè)，都會這樣跟他們說。宅心仁厚的施振榮，樂于分享。有人說他堪稱臺灣企業(yè)界「頭號傳教者」，在以「法家」為主的高科技商場，他的「儒家」風(fēng)格更別樹一幟。分享的胸襟「在我的事業(yè)觀里，分享一直是我相當(dāng)重要的理念，」施施振榮先生的微笑曲線坐標(biāo)的X軸是研發(fā)、制造、營銷，Y軸是附加價(jià)值，曲線向上伸展，代表著通過智財(cái)(知識產(chǎn)權(quán))和品牌、服務(wù)等要素，產(chǎn)品附加價(jià)值得以向上提升。施振榮先生的微笑曲線坐標(biāo)的X軸是研發(fā)、制造、營銷，Y軸是附加企業(yè)再造(reengineering)經(jīng)營發(fā)鞥重大危機(jī)，環(huán)境變遷，如1975年前后，由于日本開始參與DRAM的生產(chǎn)競爭行列，Intel公司英特爾的安迪葛洛夫（AndyGrove)以壯士斷腕式的決心，毅然決然的放棄了DRAM的事業(yè)而將資源積極的投入當(dāng)時(shí)勝負(fù)未卜的CPU技術(shù)(雖然當(dāng)時(shí)DRAM的利潤極高)。從此捍衛(wèi)這塊領(lǐng)域，不容侵犯，專利權(quán)侵犯官司對決層出不窮。宏碁在1992,2000進(jìn)行兩次變革。企業(yè)再造(reengineering)經(jīng)營發(fā)鞥重大危機(jī)，環(huán)境1992宏碁再造預(yù)警情況1991年發(fā)生歷年來最大的虧損，達(dá)NT6.07億元。外部因素全球競爭對手增加，兼容計(jì)算機(jī)的組裝聯(lián)盟，由integrationmode走向disintegrationmode。內(nèi)部因素包袱沉重，資金太多引起的大頭癥，組織大而無當(dāng)?shù)姆逝职Y，缺乏憂患意識的安樂癥，反應(yīng)遲鈍的恐龍癥，權(quán)責(zé)不分的大鍋飯心態(tài)。變革內(nèi)容暖身：1989的天蠶變，組織扁平化，人力加油站，多利潤中心制。1991勸退計(jì)劃，精簡人力。1992進(jìn)行再造的內(nèi)容：理念：全球品牌，結(jié)合地緣。組織：主從式架構(gòu)的分布式管理。流程：快餐產(chǎn)銷模式。成果營收集獲利高度成長。1993-1995(51%,69%,81%)(2436%,207%,72%)1992宏碁再造預(yù)警情況1991年發(fā)生歷年來最大的虧損，達(dá)N2000年底宏碁再造預(yù)警情況1998的準(zhǔn)備再造時(shí)期，所分出的五個(gè)集團(tuán)(宏電集團(tuán)，明碁集團(tuán)，宏科集團(tuán)，宏碁半導(dǎo)體，宏網(wǎng)集團(tuán))造成資源分配不均，成長停滯，只好靠出售股票度日。外部因素PC業(yè)競爭過于激烈。臺灣專業(yè)代工崛起，競爭力超過品牌及代工并存的宏碁。網(wǎng)絡(luò)公司盛行，并隨之泡沫化，宏碁所投入的網(wǎng)絡(luò)事業(yè)也受到波及。內(nèi)部因素自有品牌及代工并存，管理不易。自有品牌在歐美無法建立獲利的運(yùn)作模式。五個(gè)次集團(tuán)過度擴(kuò)張，形成重復(fù)投資。變革內(nèi)容組織改造：品牌及代公分加，畫分為研制服務(wù)事業(yè)DMS(DesignManufacturingServices)及品牌營運(yùn)事業(yè)ABO(AcerBrandOpeartion)。營運(yùn)模式改造：實(shí)行三一三多策略，單一公司，單一品牌，單一全球團(tuán)隊(duì)，多供貨商，多產(chǎn)品線，多通路。流程改造：實(shí)行新經(jīng)銷商模式成果ABW營收：2002(4443億元),2003(5411億元),2004(7500億元)2000年底宏碁再造預(yù)警情況1998的準(zhǔn)備再造時(shí)期，所分出的BenQ品牌的崛起明基與宏碁的品牌沖突。2001明碁自創(chuàng)品牌BenQ。由AcerCM改成BENQCorporation。明碁電通改成明基電通。品牌分立過程，歷經(jīng)兩年半。BenQ品牌的崛起明基與宏碁的品牌沖突。時(shí)代變遷OldAcerNewAcer業(yè)別制造業(yè)服務(wù)業(yè)環(huán)境信息時(shí)代知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)文化科技創(chuàng)新用戶導(dǎo)向使命微處理器的園丁知識經(jīng)濟(jì)的先鋒時(shí)代變遷OldAcerNewAcer業(yè)別制造業(yè)服務(wù)業(yè)環(huán)境信息創(chuàng)值公式品牌價(jià)值=品牌定位X品牌知名度品牌定位不是指價(jià)位的高低，而是價(jià)值減去成本之后的價(jià)差。如果成本>價(jià)值，表示定位不對。但是價(jià)值不夠的話，價(jià)位再高也是會虧本。知名度可分媒體其實(shí)體知名度。公關(guān)或是廣告等事件是屬于媒體。而真正可以碰到的機(jī)會，才是實(shí)體的知名度。所以市場占有率越高，知名度就會越高。創(chuàng)值公式品牌價(jià)值=品牌定位X品牌知名度企業(yè)價(jià)值企業(yè)價(jià)值=價(jià)值創(chuàng)造能力X價(jià)值實(shí)現(xiàn)能力價(jià)值的創(chuàng)造是上游，包括研展及制造。價(jià)值的實(shí)現(xiàn)是下游的配銷及服務(wù)。如sony的上游研展能力不錯(cuò)，但是制造的成本太高，且下游過于龐大，營運(yùn)效率不高。于2003已落居全球百大品牌的十名之外。企業(yè)價(jià)值企業(yè)價(jià)值=價(jià)值創(chuàng)造能力X價(jià)值實(shí)現(xiàn)能力觀念領(lǐng)先，行動領(lǐng)先自創(chuàng)品牌：Acer,BenQ,Aopen,Apacer,ALI分布式管理：龍夢成真，群龍先無首。不留一手的企業(yè)文化：充分授權(quán)。人性本善的企業(yè)文化：培養(yǎng)人才，傳承知識。員工入股分紅：臺灣首創(chuàng)制度。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)：鼓勵(lì)研發(fā)。工業(yè)設(shè)計(jì)：與藝術(shù)結(jié)合，復(fù)制AppleIpod的成功。國際并購：縮短經(jīng)營時(shí)間。交棒給專業(yè)經(jīng)理人：無私的企業(yè)精深。接班布局：以公司發(fā)展為前途。人才培育：整合華人的智能創(chuàng)投：積極開發(fā)有潛力的企業(yè)。觀念領(lǐng)先，行動領(lǐng)先自創(chuàng)品牌：Acer,BenQ,Aop宏碁組織宏碁組織Acer背景介紹YearEvent1976宏碁創(chuàng)立，登記資本額為新臺幣100萬元，員工11人，從事貿(mào)易及產(chǎn)品設(shè)計(jì)。MultitechInc.,1987改名為Acer，并購微電腦公司(CounterpointComputers)2000宏碁集團(tuán)宣布企業(yè)重大轉(zhuǎn)型計(jì)劃，取消各次集團(tuán)，整合重復(fù)投資的事業(yè)，強(qiáng)調(diào)專注，簡化，與前瞻，并將宏電的營運(yùn)切割為研制服務(wù)(DMS)與品牌營運(yùn)(ABO)兩個(gè)專注事業(yè)，分別由林憲銘與王振堂擔(dān)任總經(jīng)理，向宏電董事長施振榮負(fù)責(zé)。2001宏電宣示從制造業(yè)轉(zhuǎn)向營銷服務(wù)業(yè)，確立電子化營運(yùn)(e-Business)為新核心事業(yè)。宏碁計(jì)算機(jī)公司與宏碁科技公司宣布合并。Acer背景介紹YearEvent1976宏碁創(chuàng)立，登記資本Acer面對知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，宏碁從2000年底開始進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)型，與全球高科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢相呼應(yīng)將負(fù)責(zé)研展制造的事業(yè)獨(dú)立成為緯創(chuàng)資通公司宏碁本身則從硬件制造業(yè)者轉(zhuǎn)型為信息營銷服務(wù)公司，從事信息產(chǎn)品的營銷，也發(fā)展電子化服務(wù)明基電通另創(chuàng)BenQ品牌，研制營銷數(shù)字時(shí)尚產(chǎn)品。Acer面對知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，宏碁從2000年底開始進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)型明基vs.宏碁為了專門承接ITT的業(yè)務(wù)，明基于1984年成立，是以CM起家，靠生產(chǎn)效率賺錢，在制造和成本控制上都具專業(yè)。在產(chǎn)品在線轉(zhuǎn)到以量產(chǎn)為主的產(chǎn)品，例如監(jiān)視器、鍵盤。走在前面靠技術(shù)的公司，賺取初期的高利潤，進(jìn)入低利潤時(shí)期后，制造成本及質(zhì)量卻無法競爭。明基的產(chǎn)品線都是靠制造規(guī)模來競爭；宏碁的主要產(chǎn)品是計(jì)算機(jī)，競爭主要是靠設(shè)計(jì)和彈性。明基是先做代工再做品牌，宏碁是先有品牌再做代工。宏碁在設(shè)計(jì)上投入很大，如果只靠自己的品牌，經(jīng)濟(jì)效益不足；OEM廠商亦愿意向有品牌的廠商采購來提升形象，而采購ODM廠已經(jīng)設(shè)計(jì)好，具經(jīng)濟(jì)規(guī)模的產(chǎn)品，客戶不必承擔(dān)很大的風(fēng)險(xiǎn)。筆記本電腦和主板的專業(yè)ODM廠崛起后使得宏碁計(jì)算機(jī)喪失ODM方面的競爭力。明基vs.宏碁為了專門承接ITT的業(yè)務(wù)，明基于1984年成立明基vs.宏碁分家后對明基的負(fù)面影響為銷售通路上的沖突正面的影響為：明基可以獨(dú)立，發(fā)展策略可以自己作主；可以塑造一個(gè)比較有利于明基的形象，不再受于宏基；明基得到許多在宏碁里面負(fù)責(zé)銷售明基產(chǎn)品的人員，包括營銷和業(yè)務(wù)的人才；明基可以借力使力，以原有的營業(yè)額的基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)很快就起來了。對宏碁的影響：不必再為明基的產(chǎn)品線于內(nèi)部起爭執(zhí)；雖然明基將LCD顯示器拿回自己賣，但因宏碁品牌的LCD顯示器在通路已有一段時(shí)間，所以影響不大；管銷費(fèi)用可因人員的轉(zhuǎn)移而降低。明基vs.宏碁分家后對明基的負(fù)面影響為銷售通路上的沖突BenQBenQ

為亞太區(qū)另一個(gè)新發(fā)展的品牌，其市場占有率亦正在上升中。雖然BenQ在顯示器、光驅(qū)和手機(jī)的生產(chǎn)上主要皆為ODM,BenQ也持續(xù)的在計(jì)算機(jī)、通訊和消費(fèi)者產(chǎn)品發(fā)展其自有的品牌，若非在廠內(nèi)制造，或外包給EMS供貨商。經(jīng)由大眾傳播媒體很令人印象深刻的營銷活動，BenQ已經(jīng)成功的擴(kuò)展了它的形象從一個(gè)于亞太的公司到一個(gè)全球品牌。BenQBenQ為亞太區(qū)另一個(gè)新發(fā)展的品牌，其市場占有率亦緯創(chuàng)Wistron緯創(chuàng)承接了宏碁計(jì)算機(jī)的主體，延續(xù)了宏電的研展制造和B2B的營銷。然而，宏電都是采少量多樣的方式代工，在制造方面的競爭力不如專業(yè)的代工公司，故緯創(chuàng)初期于制造表現(xiàn)亦不理想。緯創(chuàng)要維持筆記本電腦第三名的位置，才能有長遠(yuǎn)的發(fā)展；現(xiàn)階段應(yīng)要專注，要增加同樣產(chǎn)品的規(guī)模。緯創(chuàng)的競爭對手廣達(dá)和鴻海正處于不同的企業(yè)周期，因?yàn)橛懈叱砷L的壓力，所以目前都必須要多元化，效率比較差。緯創(chuàng)目前最大的挑戰(zhàn)為達(dá)到專業(yè)代工的效率和水平。緯創(chuàng)現(xiàn)在要轉(zhuǎn)到純設(shè)計(jì)代工的模式，成本效益及速度等各方面的要求比過去高得多，目前管銷費(fèi)用尚比競爭對手高。（明碁從代工起家，從成立就斤斤計(jì)較各項(xiàng)成本，故比較沒有這種問題。）明碁的制造規(guī)模遠(yuǎn)大于緯創(chuàng)：約3至5倍；計(jì)算機(jī)的制造成本2%、鍵盤10%~20%、監(jiān)視器5%~6%。緯創(chuàng)有能力進(jìn)入技術(shù)層次較高，屬于伺服機(jī)及儲存設(shè)備的領(lǐng)域。緯創(chuàng)Wistron緯創(chuàng)承接了宏碁計(jì)算機(jī)的主體，延續(xù)了宏電的研EMS相關(guān)名詞介紹OEM

(OriginalEquipmentManufacturing)ODM

(OriginalDesignManufacturing)OBM

(OwnBrandManufacturing)ECM

(ElectronicContractManufacturing)EMS

(ElectronicManufacturingService)EMS相關(guān)名詞介紹OEM

(OriginalEquipmOEM(OriginalEquipmentManufacturing)OEM稱為「原廠設(shè)備委托制造」或被稱為「委托代工」，其運(yùn)作模式為廠商（如臺灣的信息產(chǎn)品制造廠）依據(jù)買主（如IBM等公司）所提供的產(chǎn)品規(guī)格與制造規(guī)范，進(jìn)行產(chǎn)品之生產(chǎn)組裝活動。換句話說，廠商專注在產(chǎn)品之生產(chǎn)制造活動，并依照買主指定的交貨形式及使用買主指定之品牌出貨。在此一觀點(diǎn)之下，OEM業(yè)務(wù)型態(tài)強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)效率，買主為降低產(chǎn)品之制造成本，而將生產(chǎn)制造活動外包給OEM廠商，并形成雙方在設(shè)計(jì)銷售與生產(chǎn)制造上之垂直分工。不僅為成本效益的考慮，亦演變?yōu)椴呗愿偁幍哪Ｊ健EM(OriginalEquipmentManufaODM(OriginalDesignManufacturing)ODM稱為「原廠委托設(shè)計(jì)制造」或被稱為「委托設(shè)計(jì)加工」，其運(yùn)作模式為廠商具備從事產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)與制造之能力，但不從事直接的市場銷售與品牌推廣之活動。ODM廠商與買主之關(guān)系，系由雙方針對產(chǎn)品規(guī)格進(jìn)行討論、或由ODM廠商向買主推薦自行制訂之產(chǎn)品規(guī)格與設(shè)計(jì)而取得買主認(rèn)可與訂單，并由ODM廠商負(fù)責(zé)生產(chǎn)交貨之業(yè)務(wù)形態(tài)。ODM業(yè)務(wù)型態(tài)，是鏈接買主的營銷能力與ODM廠商產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)及制造能力，雙方展開產(chǎn)品價(jià)值鏈上之產(chǎn)銷分工與合作活動。ODM(OriginalDesignManufactuOBM(OwnBrandManufacturing)OBM稱為「自有品牌制造」。自有品牌的必要條件為資金、研發(fā)能力及營銷通路。自有品牌的初期策略，多數(shù)企業(yè)采取市場或產(chǎn)品差異化以避免沖突；中長期則隨著自有品牌市場占有率的提升，逐漸降低OEM/ODM比例。當(dāng)企業(yè)邁入自有品牌，設(shè)計(jì)與研發(fā)將更被重視。OBM(OwnBrandManufa