在產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略下成功并購(gòu)培訓(xùn)課程課件

在產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略下成功并購(gòu)2004年9月在產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略下成功并購(gòu)2004年9月所有的產(chǎn)業(yè)都遵循同樣的途徑實(shí)現(xiàn)整合兼并行動(dòng)和整合趨勢(shì)是可以預(yù)測(cè)的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線可以作為加強(qiáng)并購(gòu)策略和減緩并購(gòu)融合的工具每個(gè)重要的戰(zhàn)略和操作行動(dòng)都必須考慮到產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的影響產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段可以用來指導(dǎo)資產(chǎn)組合的優(yōu)化本文將為首席執(zhí)行官介紹如何根據(jù)公司所處的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段制定最優(yōu)的策略；并指出，在產(chǎn)業(yè)加速整合的過程中，不了解演進(jìn)規(guī)律的公司將面臨對(duì)未來失去控制的風(fēng)險(xiǎn)。前言本文主要觀點(diǎn)：所有的產(chǎn)業(yè)都遵循同樣的途徑實(shí)現(xiàn)整合本文將為首席執(zhí)行官介紹如何中國(guó)大多數(shù)行業(yè)的整合剛剛開始以現(xiàn)在為起點(diǎn)，中國(guó)大多數(shù)行業(yè)將在未來約十年內(nèi)進(jìn)行大規(guī)模整合未來十年間，并購(gòu)交易額將以每年兩位數(shù)甚至三位數(shù)的增長(zhǎng)率快速增長(zhǎng)經(jīng)過上世紀(jì)八九十年代的自我積累，并購(gòu)將成為未來十年支撐企業(yè)發(fā)展的主要方式，而并購(gòu)和整合的能力將成為大企業(yè)發(fā)展所必備的核心競(jìng)爭(zhēng)力國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善將被并購(gòu)，但估價(jià)水平大多較低，且非全國(guó)性壟斷行業(yè)集中度較低，因此，長(zhǎng)于并購(gòu)的企業(yè)將在未來十年內(nèi)取得令人瞠目的發(fā)展速度，可以肯定，一定會(huì)有企業(yè)以市場(chǎng)化的方式稱為世界級(jí)的經(jīng)濟(jì)巨頭國(guó)內(nèi)的房地產(chǎn)、汽車、金融、服務(wù)等行業(yè)出于產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的第一和第二階段，隨著其他國(guó)家的勞動(dòng)密集型制造業(yè)大規(guī)模向中國(guó)轉(zhuǎn)移，如果沒有其他重大不利影響，這些行業(yè)將成為支撐中國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的支柱并購(gòu)市場(chǎng)的發(fā)展將使得中國(guó)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展更加有序，因?yàn)椴①?gòu)會(huì)使得優(yōu)勢(shì)企業(yè)通過存量資產(chǎn)的調(diào)整實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張，而非新增生產(chǎn)能力，從而避免產(chǎn)能過度擴(kuò)張?jiān)斐烧麄€(gè)市場(chǎng)的供需失衡，由此導(dǎo)致慘烈的價(jià)格戰(zhàn)或者其他惡性競(jìng)爭(zhēng)未來十年內(nèi)將以具有制度性特點(diǎn)的“國(guó)退民進(jìn)”式的整合為主，但此輪并購(gòu)并不能真正實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置，然后是“資源優(yōu)化配置型整合”，即優(yōu)勢(shì)企業(yè)對(duì)民營(yíng)化的國(guó)企和原來的民企再次整合，這是對(duì)第一輪整合的糾正和民營(yíng)企業(yè)喪失制度優(yōu)勢(shì)后進(jìn)行的資源優(yōu)化配置最終，中國(guó)市場(chǎng)將逐步融入全球市場(chǎng)，未來屬于善于外部擴(kuò)張的管理大師。中國(guó)大多數(shù)行業(yè)的整合剛剛開始以現(xiàn)在為起點(diǎn)，中國(guó)大多數(shù)行業(yè)將在先行者的腳步：產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略在中集集團(tuán)發(fā)展歷程中得以充分體現(xiàn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)間公司成立，注冊(cè)資本300萬美元19801987實(shí)施股權(quán)重組，引入中遠(yuǎn)作為大股東，公司走上正軌2002公司B、A股在深市先后上市從1996年起，干貨箱業(yè)務(wù)連續(xù)七年保持世界第一正式啟動(dòng)廂式半掛車業(yè)務(wù)2004.7中集集團(tuán)*產(chǎn)業(yè)演進(jìn)示意*注：中集集團(tuán)為中國(guó)國(guó)際海運(yùn)集裝箱（集團(tuán)）股份有限公司的簡(jiǎn)稱1982公司投產(chǎn)，但經(jīng)營(yíng)狀況不佳1996開始生產(chǎn)冷藏箱產(chǎn)品冷藏箱業(yè)務(wù)躍居世界第一，占全球市場(chǎng)份額45.87%干貨箱業(yè)務(wù)占全球市場(chǎng)份額42.55%收購(gòu)國(guó)內(nèi)最大的專用車企業(yè)揚(yáng)州通華收購(gòu)美國(guó)HPAMONON公司的半掛車和零部件配售中心的相關(guān)資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)在技術(shù)、管理、品牌、成本、人才方面的協(xié)同第一階段第二階段第三階段第四階段先行者的腳步：產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略在中集集團(tuán)發(fā)展歷程中得以充分體現(xiàn)市企業(yè)成長(zhǎng)的方式有兩種，自我積累式的成長(zhǎng)和并購(gòu)擴(kuò)張每一個(gè)產(chǎn)業(yè)都同時(shí)被兩股力量推動(dòng)：合并和分立，或者，兼并和分拆產(chǎn)業(yè)的演進(jìn)呈現(xiàn)出四個(gè)明顯不同的階段企業(yè)成長(zhǎng)的方式有兩種，自我積累式的成長(zhǎng)和并購(gòu)擴(kuò)張目錄第一階段：市場(chǎng)集中度低，企業(yè)忙于跑馬圈地第二階段，企業(yè)在某一領(lǐng)域內(nèi)開始專業(yè)化第三階段，集中度大大提高，成功企業(yè)發(fā)現(xiàn)它們最有競(jìng)爭(zhēng)力之區(qū)域第四階段，產(chǎn)業(yè)集中度上升到90%并達(dá)到平衡第二部分：產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的四個(gè)階段第一部分：在混沌的產(chǎn)業(yè)整合中尋找規(guī)律第三部分：如何制定符合產(chǎn)業(yè)演進(jìn)規(guī)律的戰(zhàn)略附錄：產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段的劃分方法介紹及舉例

7123951目錄第一階段：市場(chǎng)集中度低，企業(yè)忙于跑馬圈地第二部分在混沌的產(chǎn)業(yè)整合中尋找規(guī)律產(chǎn)業(yè)演進(jìn)分為初創(chuàng)、規(guī)?；?、集聚、以及平衡和聯(lián)盟四個(gè)階段產(chǎn)業(yè)的演進(jìn)是必然的、不可避免的、不能逃避的。返回目錄在混沌的產(chǎn)業(yè)整合中尋找規(guī)律產(chǎn)業(yè)演進(jìn)分為初創(chuàng)、規(guī)?；?、集聚、以各個(gè)產(chǎn)業(yè)的并購(gòu)業(yè)績(jī)揭示了產(chǎn)業(yè)演進(jìn)存在四個(gè)發(fā)展階段鐵路電信銀行保險(xiǎn)公用事業(yè)航空制藥制藥化工汽車鋼鐵啤酒紙漿/造紙飯店/快餐鋼鐵食品汽車OEM玩具橡膠/輪胎卡車制造飛機(jī)OEM造船釀酒自動(dòng)控制煙草國(guó)防制鞋軟飲料+_41%59%+_42%58%+_50%50%+_70%30%5101520MinMax產(chǎn)業(yè)集中度CR3*100%90%80%0%10%20%30%40%50%60%70%時(shí)間（年）第一階段初創(chuàng)第二階段規(guī)?；谌A段集聚第四階段平衡和聯(lián)盟注*：CR3=最大三家公司的市場(chǎng)占有率之和（基于價(jià)值成長(zhǎng)數(shù)據(jù)庫(kù)的25,000家公司）氣泡的大小顯示較弱的并購(gòu)業(yè)績(jī)氣泡的大小顯示較強(qiáng)的并購(gòu)業(yè)績(jī)資料來源：科爾尼價(jià)值成長(zhǎng)數(shù)據(jù)庫(kù)及分析各個(gè)產(chǎn)業(yè)的并購(gòu)業(yè)績(jī)揭示了產(chǎn)業(yè)演進(jìn)存在四個(gè)發(fā)展階段鐵路電信銀行面對(duì)不可阻擋的整合浪潮，只有沿著產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線發(fā)展才是企業(yè)成功的戰(zhàn)略100%80%60%20%40%第一階段初創(chuàng)第二階段規(guī)?；谌A段集聚第四階段平衡和聯(lián)盟5101520時(shí)間（年）0%公司百分比產(chǎn)業(yè)整合過程中公司數(shù)量的變化在產(chǎn)業(yè)整合的過程中，將不無例外出現(xiàn)上圖描述的現(xiàn)象在經(jīng)濟(jì)全球化的過程中，整合的浪潮將義無反顧地席卷你所處的產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期的勝利永遠(yuǎn)屬于那些擁有長(zhǎng)期規(guī)劃的管理者面對(duì)不可阻擋的整合浪潮，只有沿著產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線發(fā)展才是企業(yè)成功啟示：應(yīng)當(dāng)選擇“簡(jiǎn)單增長(zhǎng)者”或“利潤(rùn)尋找者”型的公司為收購(gòu)對(duì)象價(jià)值增長(zhǎng)者簡(jiǎn)單增長(zhǎng)者經(jīng)營(yíng)不善者利潤(rùn)尋找者?+行業(yè)平均<行業(yè)平均>行業(yè)平均<行業(yè)平均>行業(yè)平均收入增長(zhǎng)價(jià)值增長(zhǎng)*擬收購(gòu)對(duì)象須采取措施經(jīng)營(yíng)不善者必須進(jìn)行徹底變革，因?yàn)槭召?gòu)目標(biāo)的收入增長(zhǎng)和價(jià)值增長(zhǎng)均低于平均水平，風(fēng)險(xiǎn)很大簡(jiǎn)單增長(zhǎng)者利潤(rùn)尋找者由于這些目標(biāo)公司已經(jīng)具有成長(zhǎng)基礎(chǔ)，在收購(gòu)價(jià)格適當(dāng)?shù)那闆r下，管理層不需要花費(fèi)過多的精力價(jià)值增長(zhǎng)者該類公司是最好的戰(zhàn)略性收購(gòu)目標(biāo)，但收購(gòu)價(jià)格昂貴，需要較高的風(fēng)險(xiǎn)控制能力科爾尼增長(zhǎng)矩陣擬收購(gòu)對(duì)象*注：用調(diào)整后的市場(chǎng)價(jià)值增長(zhǎng)來衡量資料來源：JamesMcGrath,FritzKroeger等，《價(jià)值增長(zhǎng)者》，McGraw-Hill，2001年啟示：應(yīng)當(dāng)選擇“簡(jiǎn)單增長(zhǎng)者”或“利潤(rùn)尋找者”型的公司為收購(gòu)對(duì)初創(chuàng)階段返回目錄產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段之一旦系錯(cuò)了第一粒紐扣，你就不可能扣好其他的紐扣初創(chuàng)階段返回目錄產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段之一旦系錯(cuò)了第一粒紐扣，你就不可初創(chuàng)階段涉及的行業(yè)包括新生行業(yè)、剝離行業(yè)、新近解除管制的傳統(tǒng)行業(yè)新生行業(yè)高度區(qū)域化，尚未規(guī)范。沒有一家公司擁有較大的市場(chǎng)份額，快速的變化使此類企業(yè)很難在行業(yè)中建立牢固的市場(chǎng)地位生物科技行業(yè)、電子貿(mào)易、網(wǎng)上銀行、電子商務(wù)剝離行業(yè)該行業(yè)是從產(chǎn)業(yè)演進(jìn)后面階段剝離出來的。技術(shù)創(chuàng)新或者市場(chǎng)重組會(huì)導(dǎo)致這些行業(yè)的產(chǎn)生軟飲料行業(yè)下的瓶裝水、運(yùn)動(dòng)飲料、以及風(fēng)味汽水解除管制的行業(yè)此行業(yè)原來是國(guó)有或政府壟斷行業(yè)，在壟斷打破之后，產(chǎn)生了大量的專業(yè)服務(wù)商能源、供水、供氣、郵政，銀行和保險(xiǎn)（一定程度）新生行業(yè)主要特征例證初創(chuàng)階段涉及的行業(yè)包括新生行業(yè)、剝離行業(yè)、新近解除管制的傳統(tǒng)生物科技的奮起：

在初創(chuàng)階段進(jìn)行并購(gòu)的目的是在技術(shù)和財(cái)務(wù)上向全球擴(kuò)張，爭(zhēng)取達(dá)到臨界規(guī)模2000200140632321999兼并數(shù)量（單位：起）兼并交易額（單位：億美元）467752在生物科技行業(yè)快速增長(zhǎng)的推動(dòng)下，該行業(yè)正在逼近初創(chuàng)階段的末端并快速走向規(guī)模化階段。特別是在美國(guó)和英國(guó)，新設(shè)立的生物技術(shù)公司吸引著風(fēng)險(xiǎn)投資，并且向IPO發(fā)展。但是，正如產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線預(yù)示，隨著產(chǎn)業(yè)的成熟，公司數(shù)量將大幅減少。同時(shí)，大公司正在通過并購(gòu)以爭(zhēng)取時(shí)間順著產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線向上爬升。并購(gòu)交易規(guī)模和范圍都在擴(kuò)大。2001年并購(gòu)交易數(shù)量下降、交易金額上升。2001年可以被看作是該行業(yè)沿著產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線上升的開始。美國(guó)生物科技行業(yè)企業(yè)并購(gòu)情況深度分析生物科技的奮起：

在初創(chuàng)階段進(jìn)行并購(gòu)的目的是在技術(shù)和財(cái)務(wù)上向又是百事可樂：

對(duì)市場(chǎng)的進(jìn)一步細(xì)分形成了強(qiáng)勁增長(zhǎng)的新行業(yè)三個(gè)子行業(yè)將成為“明日之星”。軟飲料百事可樂瓶裝水運(yùn)動(dòng)飲料風(fēng)味汽水百事公司在原有基礎(chǔ)上推出三個(gè)子行業(yè)。隨著技術(shù)的發(fā)展和成熟，全球高科技行業(yè)已經(jīng)創(chuàng)造了數(shù)十個(gè)子行業(yè)：IT外包產(chǎn)業(yè)：由IBM主機(jī)配套企業(yè)規(guī)?；笮纬删W(wǎng)絡(luò)寬帶、移動(dòng)電話等：由新的通信技術(shù)促成……又是百事可樂：

對(duì)市場(chǎng)的進(jìn)一步細(xì)分形成了強(qiáng)勁增長(zhǎng)的新行業(yè)三個(gè)成功的并購(gòu)使新加坡發(fā)展銀行成為金融巨頭：

對(duì)金融管制的放松促成了國(guó)內(nèi)外金融業(yè)并購(gòu)活動(dòng)的大幅增加并購(gòu)之進(jìn)行曲由于沒有公司治理和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)方面的壓力，壟斷企業(yè)人員臃腫、效率低下，但此種情形必定會(huì)終止。政府政策常常能促成行業(yè)發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變并購(gòu)之前奏上世紀(jì)九十年代，新加坡政府決定放開本國(guó)銀行業(yè)，允許外國(guó)資本進(jìn)入新加坡發(fā)展銀行（DBS）深處其中，其CEO發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)頗為激烈。花旗、渣打、匯豐等巨頭與周邊國(guó)家的小銀行以及正在興起的區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)者（如同富銀行）在東南亞金融市場(chǎng)上同臺(tái)競(jìng)技。唯有貫徹區(qū)域性快速聯(lián)合戰(zhàn)略才能取得未來成功并購(gòu)之詠嘆調(diào)1998年，兼并新加坡郵政儲(chǔ)蓄銀行然后，兼并泰國(guó)星展興業(yè)銀行，同時(shí)積累豐富并購(gòu)整合經(jīng)驗(yàn)2001年，成功收購(gòu)香港道亨銀行同年收購(gòu)VickersBallas經(jīng)紀(jì)公司DBS現(xiàn)在已經(jīng)被公認(rèn)是東南亞區(qū)域的銀行業(yè)巨頭已經(jīng)被花旗等銀行視為區(qū)域市場(chǎng)上最為有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之一有理由相信DBS還會(huì)通過一系列的兼并續(xù)寫自己成功的歷史成功的并購(gòu)使新加坡發(fā)展銀行成為金融巨頭：

對(duì)金融管制的放松促成功穿越產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線：

面對(duì)較低的進(jìn)入壁壘，產(chǎn)業(yè)整合者將利用規(guī)?？刂聘?jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并改變游戲規(guī)則由于太多的公司競(jìng)爭(zhēng)有限的市場(chǎng)份額，強(qiáng)大一些的公司就會(huì)開始尋找能夠產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的可能收購(gòu)目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)只能按照兩種方式延續(xù)更有效率的競(jìng)爭(zhēng)者通過激烈的競(jìng)爭(zhēng)將效率低的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趕出市場(chǎng)收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，獲得協(xié)同效應(yīng)，降低經(jīng)營(yíng)成本，獲得更豐厚的利潤(rùn)對(duì)潛在收購(gòu)對(duì)象深入了解，并從中篩選出最富有潛力的公司一開始就應(yīng)當(dāng)具有全球視角和眼光把兼并整合的理念和方法灌輸?shù)焦镜母鱾€(gè)部門13.13.22最佳實(shí)踐產(chǎn)業(yè)演進(jìn)成功穿越產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線：

面對(duì)較低的進(jìn)入壁壘，產(chǎn)業(yè)整合者將利用走在曲線的前端通過專利、版權(quán)等手段建立障礙以防止分立在擴(kuò)大市場(chǎng)時(shí)，重視營(yíng)業(yè)額而非利潤(rùn)密切關(guān)注因任何法律變化引起的外部政治環(huán)境改變對(duì)利潤(rùn)的影響如果你無法控制整個(gè)行業(yè)，那就聚焦于你得公司能贏得勝利的最具吸引力的子行業(yè)掌控-然后是加速-并購(gòu)進(jìn)程以擴(kuò)大銷售量建立能成為未來增長(zhǎng)支柱的開放的、平等的文化在一個(gè)正在解除管制的行業(yè)中準(zhǔn)備好一切關(guān)鍵舉措為進(jìn)入規(guī)?；A段做好準(zhǔn)備公司的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)從跑馬圈地向培育發(fā)展?jié)摿D(zhuǎn)變規(guī)?；A段是最重要的階段，但風(fēng)險(xiǎn)將會(huì)更大

返回目錄走在曲線的前端通過專利、版權(quán)等手段建立障礙以防止分立關(guān)鍵規(guī)?；A段返回目錄產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段之如果不能成長(zhǎng)，就只能走向死亡規(guī)模化階段返回目錄產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段之如果不能成長(zhǎng)，就只能走向死亡企業(yè)規(guī)模、財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)以及市場(chǎng)地位是支撐企業(yè)成為行業(yè)真正領(lǐng)導(dǎo)者的必備條件特別是在汽車產(chǎn)業(yè)中，大小并不總是與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相等公司大小和規(guī)模不會(huì)自動(dòng)地帶來產(chǎn)業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的市場(chǎng)價(jià)值通用紳寶五十鈴速波鈴木大宇福特捷豹富豪戴姆勒-奔馳三菱克萊斯勒雷諾日產(chǎn)雷諾豐田豐田是世界第三大汽車制造商，但很少采用兼并，但豐田曾經(jīng)多次獲得最大的市場(chǎng)價(jià)值產(chǎn)業(yè)的參與者規(guī)模多樣化，大量處于中間地帶，只有少量成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者公司在迅速合并和增長(zhǎng)的過程中，可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)問題會(huì)因某項(xiàng)失敗的收購(gòu)而惡化企業(yè)規(guī)模、財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)以及市場(chǎng)地位是支撐企業(yè)成為行業(yè)真正領(lǐng)導(dǎo)者的例證：軟件行業(yè)和汽車零部件行業(yè)

面對(duì)規(guī)?；厔?shì)，只有洞悉行業(yè)演進(jìn)規(guī)律的企業(yè)才能生存和發(fā)展100%0%128%37%2756%344%企業(yè)數(shù)量*市場(chǎng)份額美國(guó)CRM軟件產(chǎn)業(yè)2001年市場(chǎng)集中度分析汽車零部件產(chǎn)業(yè)整合案例1999年，TRW收購(gòu)LucasVarity成為世界領(lǐng)先的制動(dòng)系統(tǒng)供應(yīng)商同年，李爾公司收購(gòu)UnitedTechnologies的汽車部門，以及汽車內(nèi)飾企業(yè)Ovatex和Polovat以及汽車頂飾生產(chǎn)企業(yè)Donnelly50%股權(quán)2000年，江森自控收購(gòu)日本座椅公司IkedaBussanRipplewoodHoldings等私人公司也收購(gòu)了一些汽車零配件供應(yīng)商在規(guī)?；A段，汽車制造企業(yè)變成了設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、品牌和總裝企業(yè)，而資本、資產(chǎn)和勞動(dòng)密集的零部件、系統(tǒng)制造和組裝變成了一些大供應(yīng)商的分包和匯總*注：該行業(yè)中其他企業(yè)占44%的市場(chǎng)份額例證：軟件行業(yè)和汽車零部件行業(yè)

面對(duì)規(guī)?；厔?shì)，只有洞悉行業(yè)最佳實(shí)踐：強(qiáng)生公司

在同一時(shí)期對(duì)多個(gè)子行業(yè)實(shí)施產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略以降低產(chǎn)業(yè)演進(jìn)帶來的風(fēng)險(xiǎn)強(qiáng)生公司原有業(yè)務(wù)日用消費(fèi)品醫(yī)用設(shè)施和診斷設(shè)備藥品強(qiáng)生將業(yè)務(wù)一分為三建立產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略通過收購(gòu)建立或強(qiáng)化每個(gè)核心業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位通過收購(gòu)創(chuàng)造或促進(jìn)核心業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)積極檢查各業(yè)務(wù)組合，對(duì)提供無差異化商品的業(yè)務(wù)和毛利率大幅下降的業(yè)務(wù)進(jìn)行剝離或分拆實(shí)施產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略收購(gòu)從事生物技術(shù)和糖尿病治療業(yè)務(wù)的公司，形成制藥行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)力，收購(gòu)德牌業(yè)務(wù)，提升醫(yī)療器械業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力，收購(gòu)Neutrogena，提升消費(fèi)品業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力2001年收購(gòu)Alza，該公司業(yè)務(wù)為設(shè)計(jì)劑量控制藥物系統(tǒng)，其處方藥業(yè)務(wù)將擴(kuò)大強(qiáng)生的藥業(yè)規(guī)模，其銷售能力促進(jìn)了強(qiáng)生其他藥品和消費(fèi)品的銷售強(qiáng)生在過去12年內(nèi)進(jìn)行了超過45次的收購(gòu)，同時(shí)剝離了超過20種業(yè)務(wù)，如外科醫(yī)生罩衣、乳膠手套以及其他不適合公司長(zhǎng)期發(fā)展的業(yè)務(wù)與輝瑞剝離非制藥業(yè)務(wù)的做法不同，強(qiáng)生將原有的業(yè)務(wù)進(jìn)行分類，成為三大核心產(chǎn)業(yè)。最終強(qiáng)生的核心業(yè)務(wù)成為公司發(fā)展的推動(dòng)力量和增長(zhǎng)點(diǎn)，而并購(gòu)整合的能力也成為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。123最佳實(shí)踐：強(qiáng)生公司

在同一時(shí)期對(duì)多個(gè)子行業(yè)實(shí)施產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略以怎樣在規(guī)模化階段擴(kuò)大規(guī)模？綜合考慮各方面因素不僅具備收購(gòu)的能力，還要具有經(jīng)營(yíng)收購(gòu)資產(chǎn)的能力充分利用IT平臺(tái)利用全球化建立更好的品牌規(guī)?；A段的成功把被兼并公司迅速納入IT管理系統(tǒng)是決定整合能否成功的關(guān)鍵綜合考慮各方面因素不僅具備收購(gòu)的能力，還要具有經(jīng)營(yíng)收購(gòu)資產(chǎn)的能力綜合考慮各方面因素不僅具備收購(gòu)的能力，還要具有經(jīng)營(yíng)收購(gòu)資產(chǎn)的能力科學(xué)定位收購(gòu)動(dòng)機(jī)充分利用各種有利條件通過品牌策略獲取更大收益精心設(shè)計(jì)品牌策略怎樣在規(guī)?；A段擴(kuò)大規(guī)模？綜合考慮各方面因素充分利用IT平臺(tái)整合的關(guān)鍵之一：綜合考慮各方面因素收購(gòu)方不僅要有能力整合被收購(gòu)的目標(biāo)公司，還要能夠有效率地經(jīng)營(yíng)整合后的公司兼并追求合理性和經(jīng)濟(jì)性希望能獲得對(duì)規(guī)模更大的新公司可進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)的機(jī)會(huì)兼并前更多地考慮收購(gòu)后的協(xié)同和杠桿效應(yīng)更多地考慮如何讓合并的公司能產(chǎn)生未來持續(xù)增長(zhǎng)和長(zhǎng)期盈利的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更多地考慮收購(gòu)那些盡可能獨(dú)特、專有以及具有互補(bǔ)價(jià)值的公司兼并過程中價(jià)格：選擇合適的購(gòu)并價(jià)格流程：充分了解收購(gòu)的流程并剔除不適當(dāng)?shù)沫h(huán)節(jié)整合：對(duì)重要部門一定要實(shí)現(xiàn)盡可能快的無縫對(duì)接，如IT部門、物流和供應(yīng)部門文化：建立開放式的公司文化，與被收購(gòu)方充分交流人：保留關(guān)鍵員工，迅速?gòu)氐椎胤至鞅仨氹x開的人員整合的關(guān)鍵之一：綜合考慮各方面因素收購(gòu)方不僅要有能力整合被收例證：并購(gòu)為什么會(huì)失敗？失敗的導(dǎo)因*成功的導(dǎo)因目標(biāo)公司的管理態(tài)度和文化差異85%**無收購(gòu)后整合計(jì)劃

80%對(duì)行業(yè)或目標(biāo)公司缺乏了解45%目標(biāo)公司管理不善45%無收購(gòu)經(jīng)驗(yàn)30%詳細(xì)的收購(gòu)后整合計(jì)劃及迅速實(shí)施76%收購(gòu)目的明確76%文化融合良好59%目標(biāo)管理層的高度合作47%對(duì)目標(biāo)公司及其行業(yè)的理解41%注：*：Coopers&Lybrand咨詢公司調(diào)查數(shù)據(jù)**：提出此原因的總裁的百分比例證：并購(gòu)為什么會(huì)失敗？失敗的導(dǎo)因*成功的導(dǎo)因目標(biāo)公司的管理整合的關(guān)鍵之二：充分利用IT平臺(tái)把被兼并公司迅速納入IT管理系統(tǒng)是決定整合能否成功的關(guān)鍵迅速找出工序中不銜接的地方，及時(shí)彌補(bǔ)。不要忽略辦公地點(diǎn)等因素的影響把主要交易納入系統(tǒng)管理的范圍，便于會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)控制，有利于支持重要決策迅速統(tǒng)一人力資源績(jī)效考核的方法和標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行相應(yīng)的流程優(yōu)化整合的關(guān)鍵之二：充分利用IT平臺(tái)把被兼并公司迅速納入IT管理整合的關(guān)鍵之三：利用全球化擴(kuò)大所服務(wù)的市場(chǎng)范圍、以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)取得原材料以確保穩(wěn)定的供應(yīng)，取得技術(shù)以及廉價(jià)而有效率的勞動(dòng)力利用公司的品牌、聲譽(yù)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和管理資源優(yōu)勢(shì)在多項(xiàng)產(chǎn)品與多個(gè)市場(chǎng)分散經(jīng)營(yíng)，以減低盈利的波動(dòng)性，減低對(duì)出口的依賴性，避開本國(guó)政治與經(jīng)濟(jì)上的不穩(wěn)定性，與外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者在它們的本土展開競(jìng)爭(zhēng)，以繞開東道國(guó)的保護(hù)性貿(mào)易壁壘

為本國(guó)客戶的海外下屬機(jī)構(gòu)提供服務(wù)，如銀行等例如通過有利的匯率使境外收購(gòu)價(jià)格低廉尋求全球化采購(gòu)的動(dòng)機(jī)一覽獲得成長(zhǎng)機(jī)會(huì)12取得經(jīng)營(yíng)要素3發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)4進(jìn)行防御5滿足客戶需求6博取短期優(yōu)勢(shì)目標(biāo)公司處于收購(gòu)方的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域目標(biāo)公司在財(cái)務(wù)與資源方面在當(dāng)?shù)乇憩F(xiàn)不凡收購(gòu)者注重目標(biāo)公司業(yè)務(wù)體系的一些關(guān)鍵因素，尤其是全球性的收購(gòu)者與被收購(gòu)者進(jìn)行大量雙向的技能轉(zhuǎn)移收購(gòu)者立即整合的對(duì)象僅僅是關(guān)鍵的系統(tǒng)收購(gòu)者能在并購(gòu)中吸取經(jīng)驗(yàn)關(guān)鍵成功因素

整合的關(guān)鍵之三：利用全球化擴(kuò)大所服務(wù)的市場(chǎng)范圍、以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)例證：為什么全球化收購(gòu)會(huì)失??？結(jié)構(gòu)性障礙技術(shù)性障礙

信息障礙

文化與傳統(tǒng)

法律

監(jiān)管機(jī)構(gòu)在阻止兼并方面有強(qiáng)大的權(quán)力。工會(huì)與職工委員會(huì)對(duì)于接收和裁員有發(fā)言權(quán)。不記名股票、雙重表決或無表決權(quán)股票（doublevotingornon-votingshares）的發(fā)行。不存在一股一票（OSOV）的原則。針對(duì)外國(guó)收購(gòu)者的歧視性稅法，如扣留股息稅。法規(guī)反壟斷條例、外國(guó)投資審核，股票交易所及行業(yè)自律機(jī)構(gòu)的規(guī)則。缺乏法定的或自愿的機(jī)構(gòu)對(duì)接收進(jìn)行監(jiān)管。管理基礎(chǔ)設(shè)施缺乏兼并與收購(gòu)方面的服務(wù)，如法律、會(huì)計(jì)、商業(yè)銀行服務(wù)。不能夠很快撤消或改變的雙重董事會(huì)。家族主宰股份的持有。發(fā)行異種表決權(quán)股票或向友好人士發(fā)行股票的權(quán)力。限制最大表決權(quán)的權(quán)力。在公司利益方面凌駕于股東之上的權(quán)力。會(huì)計(jì)無法獲得會(huì)計(jì)報(bào)表，信息質(zhì)量低下。與國(guó)際會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)順應(yīng)性低。傾向于逃避稅款的會(huì)計(jì)行為、或保守的會(huì)計(jì)方式。股東由于不記名股票的發(fā)行、股份持有的結(jié)構(gòu)不可知。法規(guī)法規(guī)程序不可知或不可預(yù)測(cè)。態(tài)度出售便是承認(rèn)失敗”綜合證；憎恨惡意競(jìng)購(gòu)；憎恨對(duì)于紅利或短期利益的機(jī)構(gòu)性限制。仇外情緒。不愿意披露信息。談判之中信任與信心的附加值比正式合同的高。價(jià)值體系例證：為什么全球化收購(gòu)會(huì)失??？結(jié)構(gòu)性障礙技術(shù)性障礙信息障礙整合的關(guān)鍵之四：建立更好的品牌出現(xiàn)比例5%11%38.5%13.5%19%13%品牌策略I:公司主導(dǎo)品牌公司品牌：使用公司名稱專利商標(biāo)：使用附屬名稱II:混合品牌雙重品牌：兩個(gè)或兩個(gè)以上名稱背書式品牌（Endorsedbrand）：品牌顯示時(shí)出現(xiàn)公司名稱或商標(biāo)III:品牌主導(dǎo)單一品牌：僅使用單一品牌名稱隱藏品牌（Furtivebrands）:采用單一品牌，不顯示公司名稱例證1：銀行業(yè)的品牌策略銀行在經(jīng)歷產(chǎn)業(yè)整合浪潮的過程中，經(jīng)歷了保持品牌的挑戰(zhàn)。許多銀行將合并公司的名稱連接起來作為公司合并期過渡后的名字，直到其品牌價(jià)值完全轉(zhuǎn)移到收購(gòu)母體為止。例證2：餐飲業(yè)的多品牌策略百事在收購(gòu)肯德基、TacoBell、必勝客之后，將這三個(gè)餐飲企業(yè)組建“Yum!”。“Yum!”對(duì)三個(gè)餐飲品牌進(jìn)行交叉營(yíng)銷，聯(lián)合Yorkshire*開設(shè)了83家肯德基/艾德熊店，6家肯德基/LJS店、3家TacoBell/LJS店。消費(fèi)者極大歡迎。*注：Yorkshire是LJS和艾德熊的所有者整合的關(guān)鍵之四：建立更好的品牌出現(xiàn)比例共享成功經(jīng)驗(yàn)：規(guī)模化階段中的最佳實(shí)踐進(jìn)一步加強(qiáng)核心能力取勢(shì)成為并購(gòu)領(lǐng)袖培育強(qiáng)大的文化吸引被收購(gòu)公司，并保持原有的核心能力留住關(guān)鍵員工，建立統(tǒng)一有力的管理團(tuán)隊(duì)建立具有擴(kuò)展能力的信息平臺(tái)監(jiān)控競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，從外部收集更多的正確信息能進(jìn)入第三階段的公司必須是行業(yè)內(nèi)一流的企業(yè)，因此必須在本階段俘獲最重要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同時(shí)運(yùn)用內(nèi)外部資源建立適合自身發(fā)展的并購(gòu)整合模型與投資者建立良好的關(guān)系以便日后能獲得最優(yōu)的融資共享成功經(jīng)驗(yàn)：規(guī)?；A段中的最佳實(shí)踐進(jìn)一步加強(qiáng)核心能力集聚階段返回目錄產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段之我們需要做得更好的是要更具有預(yù)見性，必須提升預(yù)測(cè)受到攻擊的能力，我們必須足夠敏捷。集聚階段返回目錄產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段之我們需要做得更好企業(yè)在集聚階段的收購(gòu)是為了經(jīng)濟(jì)回報(bào)而非市場(chǎng)份額，同時(shí)戰(zhàn)略也發(fā)生了變化不會(huì)再有暴風(fēng)雪般的并購(gòu)活動(dòng)，但會(huì)發(fā)生超大規(guī)模的交易或并購(gòu)成功的企業(yè)在這一階段的目標(biāo)是要成為該產(chǎn)業(yè)中僅有的幾個(gè)巨頭之一過去進(jìn)行大量收購(gòu)的公司開始對(duì)其業(yè)務(wù)組合進(jìn)行微調(diào)，進(jìn)行相應(yīng)的剝離和分拆兼并結(jié)束后，本階段的市場(chǎng)將趨于寡頭結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品和服務(wù)的商品化成為企業(yè)的首要任務(wù)關(guān)注的焦點(diǎn)集中于經(jīng)營(yíng)效率和如何生存，不會(huì)對(duì)如何更有效地滿足客戶需求給予高度重視本階段采用的主要競(jìng)爭(zhēng)手段是企業(yè)規(guī)模大小，在全球的布局、以及成本領(lǐng)先等12345企業(yè)在集聚階段的收購(gòu)是為了經(jīng)濟(jì)回報(bào)而非市場(chǎng)份額，同時(shí)戰(zhàn)略也發(fā)走過集聚階段在穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)的前提下，特別注意控制公司所有員工的力量和創(chuàng)新能力，在充分利用技術(shù)創(chuàng)新的同時(shí)不斷改進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，為順利進(jìn)入最后階段打下基礎(chǔ)保持平穩(wěn)的集聚控制人力資源關(guān)注關(guān)鍵技術(shù)革新改進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略關(guān)鍵技術(shù)革新能很快改變一個(gè)處于集聚階段的產(chǎn)業(yè)，在動(dòng)態(tài)平衡和經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)發(fā)生的基礎(chǔ)上，徹底改變現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)格局也有可能采用這些新技術(shù)強(qiáng)化自身優(yōu)勢(shì)現(xiàn)有的規(guī)模使并購(gòu)不再是最有決定異議的戰(zhàn)略，必須采用“阻斷或搶奪式”的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略慎重考慮后向一體化整合，如果行業(yè)技術(shù)發(fā)生重大變化，這項(xiàng)策略可能是致命的盡可能在規(guī)模、區(qū)域、品牌、組織等領(lǐng)域進(jìn)行集聚，由此創(chuàng)造并強(qiáng)化企業(yè)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的優(yōu)勢(shì)盡早識(shí)別新興的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以便于進(jìn)一步?jīng)Q策，可采用消滅、收購(gòu)、超越等手段贏取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在經(jīng)歷大規(guī)模兼并整合之后，對(duì)高層管理人員和關(guān)鍵員工應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格管理強(qiáng)化組織文化，調(diào)動(dòng)全體員工的積極性和奉獻(xiàn)精神集中力量貫徹公司戰(zhàn)略實(shí)施走過集聚階段在穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)的前提下，特別注意控制為最后的沖刺作準(zhǔn)備重新制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略聚焦于財(cái)務(wù)強(qiáng)化市場(chǎng)信息在這個(gè)階段，企業(yè)必須發(fā)現(xiàn)它最關(guān)鍵的領(lǐng)域需要清楚地定義自身真正優(yōu)勢(shì)并使之成為其產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略的重點(diǎn)應(yīng)識(shí)別能在產(chǎn)業(yè)演進(jìn)中生存的主要公司，并盡量避免正面交鋒公司應(yīng)當(dāng)提高對(duì)盈利能力的關(guān)注，減少低成長(zhǎng)業(yè)務(wù)，開發(fā)盈利能力較高的業(yè)務(wù)資本密集型產(chǎn)業(yè)中的公司常在本階段完成全球范圍內(nèi)的制造能力布局，提高資源的利用率吸引高素質(zhì)的人才保持整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的高效率合并并統(tǒng)一品牌和市場(chǎng)，特別是在大規(guī)模兼并完成之后本階段是強(qiáng)化市場(chǎng)、整合渠道、成功實(shí)施營(yíng)銷策略的最佳時(shí)機(jī)為最后的沖刺作準(zhǔn)備重新制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略聚焦于財(cái)務(wù)強(qiáng)化市場(chǎng)信息在這平衡和聯(lián)盟階段返回目錄產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段之除非你試圖做你尚不精通的事情，否則你永遠(yuǎn)也不會(huì)有更大的發(fā)展。平衡和聯(lián)盟階段返回目錄產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段之除非你試進(jìn)入平衡和聯(lián)盟階段的企業(yè)無疑是其所在領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者制鞋業(yè)耐克在非核心業(yè)務(wù)方面通過并購(gòu)取得了初步的成功但沒有收購(gòu)NorthFace和Converse使耐克喪失擁有絕對(duì)行業(yè)支配權(quán)的機(jī)會(huì)雖然有喬丹和老虎伍茲的助力，但由于缺乏長(zhǎng)期戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)，還不能認(rèn)為耐克已經(jīng)獲得了長(zhǎng)期穩(wěn)定的成功處于領(lǐng)導(dǎo)地位的耐克不僅要在這一階段成為戰(zhàn)略專家，還有擅長(zhǎng)于對(duì)處于不同階段的各下屬企業(yè)進(jìn)行管理軟件業(yè)微軟傳奇式的收購(gòu)戰(zhàn)略是它神話般發(fā)展故事的關(guān)鍵組成部分從1994年到2002年，微軟收購(gòu)了超過50家公司。在沿著產(chǎn)業(yè)曲線發(fā)展的過程中，它不斷收購(gòu)處于第一階段的企業(yè)以保護(hù)其市場(chǎng)地位。同時(shí)，微軟還以其巨量的現(xiàn)金不斷收購(gòu)新的業(yè)務(wù)以保持其在產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線頂部的位置。軟飲料產(chǎn)業(yè)當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己只集中在碳酸飲料領(lǐng)域時(shí)，可口可樂意識(shí)到已錯(cuò)過了一個(gè)巨大的機(jī)會(huì)于是，可口可樂發(fā)起了與寶潔公司的合作，將寶潔的Pringles薯片和SunnyDelight果汁飲料與其美年達(dá)果汁業(yè)務(wù)捆綁在一起，但功敗垂成。從而落后于百事公司，而百事公司則通過收購(gòu)佳得樂獲得新的發(fā)展動(dòng)力。百事可樂和可口可樂仍然是研究平衡和聯(lián)盟階段教科書式的案例進(jìn)入平衡和聯(lián)盟階段的企業(yè)無疑是其所在領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者制鞋業(yè)耐克在例證：煙草企業(yè)如何成長(zhǎng)價(jià)值增長(zhǎng)*收入增長(zhǎng)行業(yè)平均5%0%-5%-10%-15%10%15%20%25%行業(yè)平均-25%-15%-5%15%35%25%45%55%全球煙草行業(yè)（1996-2001年幾何平均增長(zhǎng)率）*注：用調(diào)整后的市值衡量=對(duì)權(quán)益變化進(jìn)行調(diào)整后的市場(chǎng)價(jià)值氣泡的大小與市值對(duì)應(yīng)簡(jiǎn)單增長(zhǎng)者價(jià)值增長(zhǎng)者經(jīng)營(yíng)不善者利潤(rùn)尋找者PhilipMorrisUSR英美煙草(馬來西亞）RothmansUniversalCorpNobleza-piccardo英美煙草

JTInternationalDimonImperialTobaccoAlTadisRJReynolds菲利普·莫里斯和英美煙草采取了不同的戰(zhàn)略，但兩者都成為了全球煙草行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。前者采用了自然增長(zhǎng)的策略，通過不斷強(qiáng)調(diào)萬寶路這一主要品牌實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)。后者通過不斷的兼并取得了產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的地位，兼并交易包括Rothmas和Imassco等大額交易。英美煙草VS菲利普·莫里斯JapanTobacco例證：煙草企業(yè)如何成長(zhǎng)價(jià)值增長(zhǎng)*收入增長(zhǎng)行業(yè)平均5%0%-5應(yīng)對(duì)在第四階段面臨的挑戰(zhàn)：

在產(chǎn)業(yè)整合的階段，發(fā)展?jié)摿υ谟诎l(fā)現(xiàn)潛在機(jī)會(huì)或能為公司增加價(jià)值的子行業(yè)處理好增長(zhǎng)的挑戰(zhàn)：處理好潛在的產(chǎn)業(yè)管制：培育可以分拆的業(yè)務(wù)：向自我滿足挑戰(zhàn)：樹立好的形象：12345必須保持對(duì)經(jīng)常來自政府、消費(fèi)者或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壟斷指控的警覺處于第四階段的公司都能通過分拆處于產(chǎn)業(yè)演進(jìn)早期階段的業(yè)務(wù)以取得新的增長(zhǎng)公司必須找到在成熟產(chǎn)業(yè)中發(fā)展核心業(yè)務(wù)的新辦法忽視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)、停滯不前可能是公司最大的威脅處于本階段的公司多是新聞媒體的焦點(diǎn)，因此必須有更高的標(biāo)準(zhǔn)，以避免媒體、消費(fèi)者或政府的對(duì)抗性行動(dòng)長(zhǎng)期的努力才能產(chǎn)生持續(xù)的效果，進(jìn)入平衡和聯(lián)盟階段并不意味著沒有退出的可能應(yīng)對(duì)在第四階段面臨的挑戰(zhàn)：

在產(chǎn)業(yè)整合的階段，發(fā)展?jié)摿υ谟诎l(fā)如何制定符合產(chǎn)業(yè)演進(jìn)規(guī)律的戰(zhàn)略返回目錄理解了產(chǎn)業(yè)演進(jìn)過程只是成功的準(zhǔn)備，產(chǎn)業(yè)演進(jìn)理論最有意義的是對(duì)決策者的啟示如何制定符合產(chǎn)業(yè)演進(jìn)規(guī)律的戰(zhàn)略返回目錄理解了產(chǎn)杰克·韋爾奇和通用電氣的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略杰克·韋爾奇把通用電氣的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略概括為如下的四種能力：預(yù)測(cè)產(chǎn)業(yè)合并和分立的趨勢(shì)塑造兼并后的整合能力在進(jìn)行大量并購(gòu)時(shí)，注意讓新加入的業(yè)務(wù)與公司原有業(yè)務(wù)保持一致使董事會(huì)成員成為公司行之有效的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略的共鳴器公司領(lǐng)導(dǎo)必須時(shí)刻注意行業(yè)和本公司處于產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的哪個(gè)階段，并據(jù)此制定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略。因此，關(guān)鍵的問題變成了CEO和董事會(huì)要積極地制定產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略，并帶領(lǐng)公司走過產(chǎn)業(yè)整合過程。杰克·韋爾奇和通用電氣的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略杰克·韋爾奇把通用電氣的在第一、二階段創(chuàng)造購(gòu)并整合的引擎47%20%14%4%10%35%確認(rèn)收購(gòu)對(duì)象解決財(cái)務(wù)問題定價(jià)談判員工激勵(lì)解決文化差異制定并購(gòu)策略交易實(shí)施兼并整合調(diào)查分析：兼并收購(gòu)成功的關(guān)鍵能力資料來源：《國(guó)際經(jīng)營(yíng)》1996回應(yīng)比例并購(gòu)策略的重要性在成功并購(gòu)的過程中具有極其重要的地位。公司高級(jí)管理層必須在這一點(diǎn)上達(dá)成一致。企業(yè)必須形成適合自身進(jìn)行收購(gòu)的核心業(yè)務(wù)模式，并為每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的核心功能和程序設(shè)計(jì)整合的模板，為順利收購(gòu)奠定基礎(chǔ)。讓投資人充分理解公司的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略并獲得認(rèn)可是成功收購(gòu)的前提。分析和結(jié)論在第一、二階段創(chuàng)造購(gòu)并整合的引擎47%20%14%4%10%在第二階段向第三階段躍升時(shí)，必須實(shí)施重大的戰(zhàn)略調(diào)整每家公司都有不同的環(huán)境，行業(yè)周期也總在影響著公司的經(jīng)營(yíng)，公司高級(jí)管理層必須在從第二階段過渡到第三階段時(shí)重新思考公司的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略，并進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，這樣才能確保公司在第三階段立于不敗之地。CEO們必須對(duì)下列信號(hào)保持警覺，并進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整：兼并和收購(gòu)成為公司戰(zhàn)略的焦點(diǎn)和支撐股價(jià)的主要因素業(yè)務(wù)經(jīng)理把工作的重點(diǎn)放在了并購(gòu)后的整合上面，忽視了核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)情況由于大量的收購(gòu)，公司已經(jīng)“大到不會(huì)管理”CEO自身變得固步自封，而不在具有產(chǎn)業(yè)遠(yuǎn)見目前進(jìn)行的交易太多，或者交易額太大，或者兩者兼有在第二階段向第三階段躍升時(shí)，必須實(shí)施重大的戰(zhàn)略調(diào)整德國(guó)電信：在企業(yè)成長(zhǎng)階梯第二階段通過聯(lián)盟和收購(gòu)獲得成長(zhǎng)動(dòng)力層面2層面3時(shí)間價(jià)值與領(lǐng)先的內(nèi)容供應(yīng)商建立聯(lián)盟，向客戶提供價(jià)值以IP數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，提供全球的互聯(lián)服務(wù)不斷更新技術(shù)，向客戶提供有線寬帶網(wǎng)絡(luò)和安全接入通過聯(lián)盟和收購(gòu)，規(guī)劃在國(guó)際市場(chǎng)的拓展不斷拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域(例如T-DI，T-在線)，新業(yè)務(wù)打破地域單獨(dú)組織層面1傳統(tǒng)電話服務(wù)結(jié)果成為全球電信企業(yè)前5強(qiáng)之一歐洲最大的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)供應(yīng)商業(yè)務(wù)向全歐洲發(fā)展德國(guó)電信：在企業(yè)成長(zhǎng)階梯第二階段通過聯(lián)盟和收購(gòu)獲得成長(zhǎng)動(dòng)力層在第三、第四階段，學(xué)習(xí)韋爾奇做一名精明的棋手管理第三和第四階段的結(jié)果往往是敗多勝少，CEO必須非常清楚公司業(yè)務(wù)在產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線的位置，同時(shí)采取應(yīng)對(duì)策略，這個(gè)過程中最為需要的是CEO非凡的戰(zhàn)略眼光。準(zhǔn)確預(yù)測(cè)采礦產(chǎn)業(yè)已經(jīng)處于平衡和聯(lián)盟階段，因此在采礦產(chǎn)業(yè)的子公司利潤(rùn)下降、市場(chǎng)萎縮之前就果斷進(jìn)行剝離快速行動(dòng)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)如果某子公司在產(chǎn)業(yè)內(nèi)位居前兩名以外就會(huì)被賣掉，以此進(jìn)一步強(qiáng)化公司的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略在發(fā)現(xiàn)醫(yī)療器械、塑料、航空發(fā)動(dòng)機(jī)等行業(yè)的整合去世之后，迅速進(jìn)入這些行業(yè)，并成為這些行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者韋爾奇在通用的做法在第三、第四階段，學(xué)習(xí)韋爾奇做一名精明的棋手管每個(gè)產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段都有贏家第一階段初創(chuàng)第二階段規(guī)模化第三階段集聚第四階段平衡和聯(lián)盟最重要的事情是有雄厚的實(shí)力和良好的商業(yè)模式爭(zhēng)取成為堅(jiān)持圍繞主業(yè)的公司，偏離公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力太遠(yuǎn)帶來的往往是低回報(bào)努力尋找自己進(jìn)行再投資共得公司和可能處于產(chǎn)業(yè)演進(jìn)早期階段的新型業(yè)務(wù)怎樣成為贏家誰(shuí)成為了贏家擁有強(qiáng)大實(shí)力的全美電信產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)Verizon收購(gòu)具有良好成長(zhǎng)概念的Northpoint公司，從而引發(fā)DSL服務(wù)行業(yè)的收購(gòu)星巴克的成功在于它把咖啡店做成了一個(gè)產(chǎn)業(yè)，并成為產(chǎn)業(yè)的老大。但更具借鑒意義的是在發(fā)現(xiàn).com業(yè)務(wù)與主業(yè)差別太大的時(shí)候，果斷放棄了.com業(yè)務(wù)上的投資，由此成為贏家美國(guó)的國(guó)防電子產(chǎn)業(yè)在9·11事件后得到了巨大的發(fā)展機(jī)遇，但同時(shí)也帶來了新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，如機(jī)場(chǎng)安全、飛機(jī)安全等贏家是誰(shuí)不論處于哪一個(gè)階段，只要公司的收入增長(zhǎng)和價(jià)值增長(zhǎng)超過了行業(yè)平均水平，就已經(jīng)站在了基于產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段理論進(jìn)行成功投資的起點(diǎn)每個(gè)產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段都有贏家第一階段初創(chuàng)第二階段規(guī)?；谌A段集給政策制定者的告誡：

政策制定者應(yīng)當(dāng)在游戲規(guī)則的制定方面發(fā)揮促進(jìn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的作用建立一個(gè)以增長(zhǎng)為根本目標(biāo)的監(jiān)管環(huán)境建設(shè)對(duì)發(fā)展地方經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)和公司都有利的基礎(chǔ)設(shè)施普及教育、最大程度開發(fā)每個(gè)人的潛力，引導(dǎo)朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)內(nèi)公司來本地區(qū)謀求發(fā)展，爭(zhēng)取建立相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)群，帶動(dòng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展了解全球競(jìng)爭(zhēng)中公司規(guī)模和大小對(duì)于公司發(fā)展來說的重要性，在公司繼續(xù)服務(wù)于當(dāng)?shù)睾捅緡?guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的條件下，幫助它們成為全球性的大公司給政策制定者的告誡：

政策制定者應(yīng)當(dāng)在游戲規(guī)則的制定方面發(fā)揮制定產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略的十大要點(diǎn)認(rèn)清公司從事的行業(yè)正處于哪個(gè)產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段，了解該階段在實(shí)際操作和戰(zhàn)略指導(dǎo)層面，公司會(huì)出現(xiàn)哪些短期和長(zhǎng)期的需求衡量公司從事的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中自身的表現(xiàn)如何，考慮從長(zhǎng)期來看要成為本行業(yè)的最后贏家需要哪些條件，以及哪些因素會(huì)導(dǎo)致公司在最后成為失敗者重新進(jìn)行戰(zhàn)略定位、提高自己的增長(zhǎng)目標(biāo)以使公司走在整個(gè)行業(yè)的前列從在長(zhǎng)期和短期競(jìng)爭(zhēng)體現(xiàn)出來的價(jià)值和公司構(gòu)造等方面去篩選和評(píng)價(jià)可能的兼并對(duì)象草擬以公司成為產(chǎn)業(yè)內(nèi)最后贏家為目標(biāo)的發(fā)展戰(zhàn)略從是否合適、是否做好準(zhǔn)備以及有多大潛力去改進(jìn)等方面，評(píng)價(jià)公司的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)是否與公司的兼并發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)；另外，還要衡量公司的組織結(jié)構(gòu)是否符合兼并發(fā)展目標(biāo)的要求；公司的增值潛力和外包可能性等是否合公司在產(chǎn)業(yè)內(nèi)所處的位置相一致參照產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段理論，對(duì)各業(yè)務(wù)單位評(píng)價(jià)，優(yōu)化投資組合找出公司所有潛在的技術(shù)創(chuàng)新，剝離并培育，將其發(fā)展成為新興的產(chǎn)業(yè)審視公司內(nèi)的IT系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)和流程，看它們是否與公司在實(shí)施兼并后可能取得的進(jìn)一步增長(zhǎng)以及與被兼并公司實(shí)現(xiàn)整合過程中的需求相適應(yīng)審視公司文化的感染力、開放性和多樣性等是否符合公司發(fā)展的要求，采取措施彌補(bǔ)存在的缺陷。公司的文化應(yīng)當(dāng)形成一個(gè)一致和靈活的核心，以便于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施相應(yīng)的一體化過程，讓被兼并公司有一種家的感覺。制定產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略的十大要點(diǎn)認(rèn)清公司從事的行業(yè)正處于哪個(gè)產(chǎn)業(yè)演給成功企業(yè)家的第一條建議標(biāo)出你所處行業(yè)的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段，積極地打好基礎(chǔ)種下能促進(jìn)公司快速成長(zhǎng)的強(qiáng)大的全球文化的種子組建能成為促進(jìn)公司未來成長(zhǎng)骨干的董事會(huì)盡可能將被收購(gòu)方融入公司，最大程度地減少分裂和擴(kuò)大協(xié)同在初創(chuàng)階段，你應(yīng)該：給成功企業(yè)家的第一條建議標(biāo)出你所處行業(yè)的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段，積極地給成功企業(yè)家的第二條建議在規(guī)模化階段，你應(yīng)該：繼續(xù)快速增長(zhǎng)，將目標(biāo)定位于高于行業(yè)平均的水平強(qiáng)化已存在的變化，將行業(yè)內(nèi)主要的競(jìng)爭(zhēng)者作為參照盯住、收購(gòu)、整合業(yè)內(nèi)最具有吸引力的參與者使公司具有國(guó)際化的戰(zhàn)略眼光和組織文化不斷提高領(lǐng)導(dǎo)水平，注意調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方法，在不同的階段需要用不同的方法調(diào)整組織，使其能夠適應(yīng)和促進(jìn)未來的增長(zhǎng)調(diào)整IT系統(tǒng)、程序和結(jié)構(gòu)，以創(chuàng)造在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行管理實(shí)踐的基本知識(shí)平臺(tái)給成功企業(yè)家的第二條建議在規(guī)?；A段，你應(yīng)該：繼續(xù)快速增長(zhǎng)，給成功企業(yè)家的第三條建議在集聚階段，你應(yīng)該：為產(chǎn)業(yè)整合的最后決戰(zhàn)做好準(zhǔn)備，采用堅(jiān)實(shí)的攻擊性戰(zhàn)略（實(shí)現(xiàn)贏家同吃）和防御性戰(zhàn)略（退出該產(chǎn)業(yè)）重新關(guān)注兼并活動(dòng)的組合以實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)業(yè)的控制調(diào)整成本結(jié)構(gòu)以達(dá)到最有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)值鏈，外購(gòu)非核心業(yè)務(wù)以獲得靈活性和成本優(yōu)勢(shì)建立覆蓋全球的網(wǎng)絡(luò)，在全球范圍內(nèi)招攬精英人才給成功企業(yè)家的第三條建議在集聚階段，你應(yīng)該：為產(chǎn)業(yè)整合的最后給成功企業(yè)家的第四條建議在平衡和聯(lián)盟階段，你應(yīng)該：在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候采取必要的措施營(yíng)造行業(yè)內(nèi)全球領(lǐng)導(dǎo)者的文化環(huán)境考慮到將利潤(rùn)回饋到教育、環(huán)保和健康等慈善領(lǐng)域抵御和克服自滿情緒，繼續(xù)培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，以延長(zhǎng)控制行業(yè)的時(shí)間了解其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和即將出現(xiàn)的具有競(jìng)爭(zhēng)力的技術(shù)創(chuàng)新，并考慮其可能給現(xiàn)有業(yè)務(wù)帶來的潛在威脅和對(duì)未來發(fā)展的影響重新檢查業(yè)務(wù)組合中是否有可供分拆的業(yè)務(wù)給成功企業(yè)家的第四條建議在平衡和聯(lián)盟階段，你應(yīng)該：在適當(dāng)?shù)臅r(shí)附錄：產(chǎn)業(yè)集中度的研究方法及兼并舉例返回目錄附錄：產(chǎn)業(yè)集中度的研究方法及兼并舉例返回目錄如何測(cè)量產(chǎn)業(yè)集中度CR3和HHI是測(cè)量產(chǎn)業(yè)集中度常用的指標(biāo)。用來說明產(chǎn)業(yè)內(nèi)最大的三家企業(yè)的集中度，有產(chǎn)業(yè)內(nèi)規(guī)模最大的三家公司的市場(chǎng)份額綜合而成CR3=s1+s2+s3

其中s代表市場(chǎng)份額CR3指標(biāo)HHI指數(shù)HHI即Hirschman-HerfindahlIndex，該指數(shù)為產(chǎn)業(yè)內(nèi)各企業(yè)市場(chǎng)份額的平方和HHI=s12+s22+s32+s42

其中s代表市場(chǎng)份額CR3高說明產(chǎn)業(yè)集中度高HHI考慮到了企業(yè)相對(duì)規(guī)模和差異等因素，如果市場(chǎng)存在大量的企業(yè)，而每家企業(yè)的市場(chǎng)份額都非常小，則HHI接近于0。當(dāng)HHI<0.1時(shí)，產(chǎn)業(yè)為非集中化產(chǎn)業(yè)；HHI在0.1~0.18之間，產(chǎn)業(yè)為中度集中，HHI>0.18為高度集中。如何測(cè)量產(chǎn)業(yè)集中度CR3和HHI是測(cè)量產(chǎn)業(yè)集中度常用的指標(biāo)。近年來實(shí)施的并購(gòu)案例交易金額(百萬美元）收購(gòu)方目標(biāo)公司目標(biāo)行業(yè)宣布日13,359BoeingCoMcDonnelDouglasCorp航天器和飛機(jī)制造1996.123,474HoechstAGRousell-UclafSA制藥1996.123,448ClariantAGHoechstAGChemicals化工和相關(guān)產(chǎn)品1992.0461,633NationsBankNCBankAmericaCorp商業(yè)銀行1998.04MotorolaIncGeneralInstrumentCorp通訊設(shè)備1999.0910,936CompaqComputerDigitalEquipmentCorp計(jì)算機(jī)和辦公設(shè)備1998.019,124PfizerIncWarner-LambertCo制藥1999.1189,168……………注：上述并購(gòu)案例均發(fā)生于1998年至2001年期間，鑒于篇幅所限，僅列出其中幾例。近年來實(shí)施的并購(gòu)案例交易金額(百萬美元）收購(gòu)方目標(biāo)公司目標(biāo)行結(jié)束語(yǔ)中國(guó)在進(jìn)一步擴(kuò)大對(duì)外開放的過程中，資本市場(chǎng)將進(jìn)一步開發(fā)。對(duì)于任何一家中國(guó)企業(yè)而言，除了做好自身的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展外，不可避免地要在全球或局部區(qū)域內(nèi)面對(duì)一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問題：要么去并購(gòu)別的企業(yè)，要么被別的企業(yè)并購(gòu)！

在這方面，似乎大多數(shù)中國(guó)的企業(yè)還認(rèn)識(shí)不足。作為一名有抱負(fù)的企業(yè)家，積極對(duì)產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略進(jìn)行思考是具有戰(zhàn)略意義的。返回目錄結(jié)束語(yǔ)中國(guó)在進(jìn)一步擴(kuò)大對(duì)外開在產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略下成功并購(gòu)培訓(xùn)課程課件在產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略下成功并購(gòu)2004年9月在產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略下成功并購(gòu)2004年9月所有的產(chǎn)業(yè)都遵循同樣的途徑實(shí)現(xiàn)整合兼并行動(dòng)和整合趨勢(shì)是可以預(yù)測(cè)的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線可以作為加強(qiáng)并購(gòu)策略和減緩并購(gòu)融合的工具每個(gè)重要的戰(zhàn)略和操作行動(dòng)都必須考慮到產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的影響產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段可以用來指導(dǎo)資產(chǎn)組合的優(yōu)化本文將為首席執(zhí)行官介紹如何根據(jù)公司所處的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段制定最優(yōu)的策略；并指出，在產(chǎn)業(yè)加速整合的過程中，不了解演進(jìn)規(guī)律的公司將面臨對(duì)未來失去控制的風(fēng)險(xiǎn)。前言本文主要觀點(diǎn)：所有的產(chǎn)業(yè)都遵循同樣的途徑實(shí)現(xiàn)整合本文將為首席執(zhí)行官介紹如何中國(guó)大多數(shù)行業(yè)的整合剛剛開始以現(xiàn)在為起點(diǎn)，中國(guó)大多數(shù)行業(yè)將在未來約十年內(nèi)進(jìn)行大規(guī)模整合未來十年間，并購(gòu)交易額將以每年兩位數(shù)甚至三位數(shù)的增長(zhǎng)率快速增長(zhǎng)經(jīng)過上世紀(jì)八九十年代的自我積累，并購(gòu)將成為未來十年支撐企業(yè)發(fā)展的主要方式，而并購(gòu)和整合的能力將成為大企業(yè)發(fā)展所必備的核心競(jìng)爭(zhēng)力國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善將被并購(gòu)，但估價(jià)水平大多較低，且非全國(guó)性壟斷行業(yè)集中度較低，因此，長(zhǎng)于并購(gòu)的企業(yè)將在未來十年內(nèi)取得令人瞠目的發(fā)展速度，可以肯定，一定會(huì)有企業(yè)以市場(chǎng)化的方式稱為世界級(jí)的經(jīng)濟(jì)巨頭國(guó)內(nèi)的房地產(chǎn)、汽車、金融、服務(wù)等行業(yè)出于產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的第一和第二階段，隨著其他國(guó)家的勞動(dòng)密集型制造業(yè)大規(guī)模向中國(guó)轉(zhuǎn)移，如果沒有其他重大不利影響，這些行業(yè)將成為支撐中國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的支柱并購(gòu)市場(chǎng)的發(fā)展將使得中國(guó)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展更加有序，因?yàn)椴①?gòu)會(huì)使得優(yōu)勢(shì)企業(yè)通過存量資產(chǎn)的調(diào)整實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張，而非新增生產(chǎn)能力，從而避免產(chǎn)能過度擴(kuò)張?jiān)斐烧麄€(gè)市場(chǎng)的供需失衡，由此導(dǎo)致慘烈的價(jià)格戰(zhàn)或者其他惡性競(jìng)爭(zhēng)未來十年內(nèi)將以具有制度性特點(diǎn)的“國(guó)退民進(jìn)”式的整合為主，但此輪并購(gòu)并不能真正實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置，然后是“資源優(yōu)化配置型整合”，即優(yōu)勢(shì)企業(yè)對(duì)民營(yíng)化的國(guó)企和原來的民企再次整合，這是對(duì)第一輪整合的糾正和民營(yíng)企業(yè)喪失制度優(yōu)勢(shì)后進(jìn)行的資源優(yōu)化配置最終，中國(guó)市場(chǎng)將逐步融入全球市場(chǎng)，未來屬于善于外部擴(kuò)張的管理大師。中國(guó)大多數(shù)行業(yè)的整合剛剛開始以現(xiàn)在為起點(diǎn)，中國(guó)大多數(shù)行業(yè)將在先行者的腳步：產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略在中集集團(tuán)發(fā)展歷程中得以充分體現(xiàn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)間公司成立，注冊(cè)資本300萬美元19801987實(shí)施股權(quán)重組，引入中遠(yuǎn)作為大股東，公司走上正軌2002公司B、A股在深市先后上市從1996年起，干貨箱業(yè)務(wù)連續(xù)七年保持世界第一正式啟動(dòng)廂式半掛車業(yè)務(wù)2004.7中集集團(tuán)*產(chǎn)業(yè)演進(jìn)示意*注：中集集團(tuán)為中國(guó)國(guó)際海運(yùn)集裝箱（集團(tuán)）股份有限公司的簡(jiǎn)稱1982公司投產(chǎn)，但經(jīng)營(yíng)狀況不佳1996開始生產(chǎn)冷藏箱產(chǎn)品冷藏箱業(yè)務(wù)躍居世界第一，占全球市場(chǎng)份額45.87%干貨箱業(yè)務(wù)占全球市場(chǎng)份額42.55%收購(gòu)國(guó)內(nèi)最大的專用車企業(yè)揚(yáng)州通華收購(gòu)美國(guó)HPAMONON公司的半掛車和零部件配售中心的相關(guān)資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)在技術(shù)、管理、品牌、成本、人才方面的協(xié)同第一階段第二階段第三階段第四階段先行者的腳步：產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略在中集集團(tuán)發(fā)展歷程中得以充分體現(xiàn)市企業(yè)成長(zhǎng)的方式有兩種，自我積累式的成長(zhǎng)和并購(gòu)擴(kuò)張每一個(gè)產(chǎn)業(yè)都同時(shí)被兩股力量推動(dòng)：合并和分立，或者，兼并和分拆產(chǎn)業(yè)的演進(jìn)呈現(xiàn)出四個(gè)明顯不同的階段企業(yè)成長(zhǎng)的方式有兩種，自我積累式的成長(zhǎng)和并購(gòu)擴(kuò)張目錄第一階段：市場(chǎng)集中度低，企業(yè)忙于跑馬圈地第二階段，企業(yè)在某一領(lǐng)域內(nèi)開始專業(yè)化第三階段，集中度大大提高，成功企業(yè)發(fā)現(xiàn)它們最有競(jìng)爭(zhēng)力之區(qū)域第四階段，產(chǎn)業(yè)集中度上升到90%并達(dá)到平衡第二部分：產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的四個(gè)階段第一部分：在混沌的產(chǎn)業(yè)整合中尋找規(guī)律第三部分：如何制定符合產(chǎn)業(yè)演進(jìn)規(guī)律的戰(zhàn)略附錄：產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段的劃分方法介紹及舉例

7123951目錄第一階段：市場(chǎng)集中度低，企業(yè)忙于跑馬圈地第二部分在混沌的產(chǎn)業(yè)整合中尋找規(guī)律產(chǎn)業(yè)演進(jìn)分為初創(chuàng)、規(guī)?；?、集聚、以及平衡和聯(lián)盟四個(gè)階段產(chǎn)業(yè)的演進(jìn)是必然的、不可避免的、不能逃避的。返回目錄在混沌的產(chǎn)業(yè)整合中尋找規(guī)律產(chǎn)業(yè)演進(jìn)分為初創(chuàng)、規(guī)模化、集聚、以各個(gè)產(chǎn)業(yè)的并購(gòu)業(yè)績(jī)揭示了產(chǎn)業(yè)演進(jìn)存在四個(gè)發(fā)展階段鐵路電信銀行保險(xiǎn)公用事業(yè)航空制藥制藥化工汽車鋼鐵啤酒紙漿/造紙飯店/快餐鋼鐵食品汽車OEM玩具橡膠/輪胎卡車制造飛機(jī)OEM造船釀酒自動(dòng)控制煙草國(guó)防制鞋軟飲料+_41%59%+_42%58%+_50%50%+_70%30%5101520MinMax產(chǎn)業(yè)集中度CR3*100%90%80%0%10%20%30%40%50%60%70%時(shí)間（年）第一階段初創(chuàng)第二階段規(guī)?；谌A段集聚第四階段平衡和聯(lián)盟注*：CR3=最大三家公司的市場(chǎng)占有率之和（基于價(jià)值成長(zhǎng)數(shù)據(jù)庫(kù)的25,000家公司）氣泡的大小顯示較弱的并購(gòu)業(yè)績(jī)氣泡的大小顯示較強(qiáng)的并購(gòu)業(yè)績(jī)資料來源：科爾尼價(jià)值成長(zhǎng)數(shù)據(jù)庫(kù)及分析各個(gè)產(chǎn)業(yè)的并購(gòu)業(yè)績(jī)揭示了產(chǎn)業(yè)演進(jìn)存在四個(gè)發(fā)展階段鐵路電信銀行面對(duì)不可阻擋的整合浪潮，只有沿著產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線發(fā)展才是企業(yè)成功的戰(zhàn)略100%80%60%20%40%第一階段初創(chuàng)第二階段規(guī)?；谌A段集聚第四階段平衡和聯(lián)盟5101520時(shí)間（年）0%公司百分比產(chǎn)業(yè)整合過程中公司數(shù)量的變化在產(chǎn)業(yè)整合的過程中，將不無例外出現(xiàn)上圖描述的現(xiàn)象在經(jīng)濟(jì)全球化的過程中，整合的浪潮將義無反顧地席卷你所處的產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期的勝利永遠(yuǎn)屬于那些擁有長(zhǎng)期規(guī)劃的管理者面對(duì)不可阻擋的整合浪潮，只有沿著產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線發(fā)展才是企業(yè)成功啟示：應(yīng)當(dāng)選擇“簡(jiǎn)單增長(zhǎng)者”或“利潤(rùn)尋找者”型的公司為收購(gòu)對(duì)象價(jià)值增長(zhǎng)者簡(jiǎn)單增長(zhǎng)者經(jīng)營(yíng)不善者利潤(rùn)尋找者?+行業(yè)平均<行業(yè)平均>行業(yè)平均<行業(yè)平均>行業(yè)平均收入增長(zhǎng)價(jià)值增長(zhǎng)*擬收購(gòu)對(duì)象須采取措施經(jīng)營(yíng)不善者必須進(jìn)行徹底變革，因?yàn)槭召?gòu)目標(biāo)的收入增長(zhǎng)和價(jià)值增長(zhǎng)均低于平均水平，風(fēng)險(xiǎn)很大簡(jiǎn)單增長(zhǎng)者利潤(rùn)尋找者由于這些目標(biāo)公司已經(jīng)具有成長(zhǎng)基礎(chǔ)，在收購(gòu)價(jià)格適當(dāng)?shù)那闆r下，管理層不需要花費(fèi)過多的精力價(jià)值增長(zhǎng)者該類公司是最好的戰(zhàn)略性收購(gòu)目標(biāo)，但收購(gòu)價(jià)格昂貴，需要較高的風(fēng)險(xiǎn)控制能力科爾尼增長(zhǎng)矩陣擬收購(gòu)對(duì)象*注：用調(diào)整后的市場(chǎng)價(jià)值增長(zhǎng)來衡量資料來源：JamesMcGrath,FritzKroeger等，《價(jià)值增長(zhǎng)者》，McGraw-Hill，2001年啟示：應(yīng)當(dāng)選擇“簡(jiǎn)單增長(zhǎng)者”或“利潤(rùn)尋找者”型的公司為收購(gòu)對(duì)初創(chuàng)階段返回目錄產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段之一旦系錯(cuò)了第一粒紐扣，你就不可能扣好其他的紐扣初創(chuàng)階段返回目錄產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段之一旦系錯(cuò)了第一粒紐扣，你就不可初創(chuàng)階段涉及的行業(yè)包括新生行業(yè)、剝離行業(yè)、新近解除管制的傳統(tǒng)行業(yè)新生行業(yè)高度區(qū)域化，尚未規(guī)范。沒有一家公司擁有較大的市場(chǎng)份額，快速的變化使此類企業(yè)很難在行業(yè)中建立牢固的市場(chǎng)地位生物科技行業(yè)、電子貿(mào)易、網(wǎng)上銀行、電子商務(wù)剝離行業(yè)該行業(yè)是從產(chǎn)業(yè)演進(jìn)后面階段剝離出來的。技術(shù)創(chuàng)新或者市場(chǎng)重組會(huì)導(dǎo)致這些行業(yè)的產(chǎn)生軟飲料行業(yè)下的瓶裝水、運(yùn)動(dòng)飲料、以及風(fēng)味汽水解除管制的行業(yè)此行業(yè)原來是國(guó)有或政府壟斷行業(yè)，在壟斷打破之后，產(chǎn)生了大量的專業(yè)服務(wù)商能源、供水、供氣、郵政，銀行和保險(xiǎn)（一定程度）新生行業(yè)主要特征例證初創(chuàng)階段涉及的行業(yè)包括新生行業(yè)、剝離行業(yè)、新近解除管制的傳統(tǒng)生物科技的奮起：

在初創(chuàng)階段進(jìn)行并購(gòu)的目的是在技術(shù)和財(cái)務(wù)上向全球擴(kuò)張，爭(zhēng)取達(dá)到臨界規(guī)模2000200140632321999兼并數(shù)量（單位：起）兼并交易額（單位：億美元）467752在生物科技行業(yè)快速增長(zhǎng)的推動(dòng)下，該行業(yè)正在逼近初創(chuàng)階段的末端并快速走向規(guī)模化階段。特別是在美國(guó)和英國(guó)，新設(shè)立的生物技術(shù)公司吸引著風(fēng)險(xiǎn)投資，并且向IPO發(fā)展。但是，正如產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線預(yù)示，隨著產(chǎn)業(yè)的成熟，公司數(shù)量將大幅減少。同時(shí)，大公司正在通過并購(gòu)以爭(zhēng)取時(shí)間順著產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線向上爬升。并購(gòu)交易規(guī)模和范圍都在擴(kuò)大。2001年并購(gòu)交易數(shù)量下降、交易金額上升。2001年可以被看作是該行業(yè)沿著產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線上升的開始。美國(guó)生物科技行業(yè)企業(yè)并購(gòu)情況深度分析生物科技的奮起：

在初創(chuàng)階段進(jìn)行并購(gòu)的目的是在技術(shù)和財(cái)務(wù)上向又是百事可樂：

對(duì)市場(chǎng)的進(jìn)一步細(xì)分形成了強(qiáng)勁增長(zhǎng)的新行業(yè)三個(gè)子行業(yè)將成為“明日之星”。軟飲料百事可樂瓶裝水運(yùn)動(dòng)飲料風(fēng)味汽水百事公司在原有基礎(chǔ)上推出三個(gè)子行業(yè)。隨著技術(shù)的發(fā)展和成熟，全球高科技行業(yè)已經(jīng)創(chuàng)造了數(shù)十個(gè)子行業(yè)：IT外包產(chǎn)業(yè)：由IBM主機(jī)配套企業(yè)規(guī)?；笮纬删W(wǎng)絡(luò)寬帶、移動(dòng)電話等：由新的通信技術(shù)促成……又是百事可樂：

對(duì)市場(chǎng)的進(jìn)一步細(xì)分形成了強(qiáng)勁增長(zhǎng)的新行業(yè)三個(gè)成功的并購(gòu)使新加坡發(fā)展銀行成為金融巨頭：

對(duì)金融管制的放松促成了國(guó)內(nèi)外金融業(yè)并購(gòu)活動(dòng)的大幅增加并購(gòu)之進(jìn)行曲由于沒有公司治理和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)方面的壓力，壟斷企業(yè)人員臃腫、效率低下，但此種情形必定會(huì)終止。政府政策常常能促成行業(yè)發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變并購(gòu)之前奏上世紀(jì)九十年代，新加坡政府決定放開本國(guó)銀行業(yè)，允許外國(guó)資本進(jìn)入新加坡發(fā)展銀行（DBS）深處其中，其CEO發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)頗為激烈?；ㄆ臁⒃?、匯豐等巨頭與周邊國(guó)家的小銀行以及正在興起的區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)者（如同富銀行）在東南亞金融市場(chǎng)上同臺(tái)競(jìng)技。唯有貫徹區(qū)域性快速聯(lián)合戰(zhàn)略才能取得未來成功并購(gòu)之詠嘆調(diào)1998年，兼并新加坡郵政儲(chǔ)蓄銀行然后，兼并泰國(guó)星展興業(yè)銀行，同時(shí)積累豐富并購(gòu)整合經(jīng)驗(yàn)2001年，成功收購(gòu)香港道亨銀行同年收購(gòu)VickersBallas經(jīng)紀(jì)公司DBS現(xiàn)在已經(jīng)被公認(rèn)是東南亞區(qū)域的銀行業(yè)巨頭已經(jīng)被花旗等銀行視為區(qū)域市場(chǎng)上最為有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之一有理由相信DBS還會(huì)通過一系列的兼并續(xù)寫自己成功的歷史成功的并購(gòu)使新加坡發(fā)展銀行成為金融巨頭：

對(duì)金融管制的放松促成功穿越產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線：

面對(duì)較低的進(jìn)入壁壘，產(chǎn)業(yè)整合者將利用規(guī)?？刂聘?jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并改變游戲規(guī)則由于太多的公司競(jìng)爭(zhēng)有限的市場(chǎng)份額，強(qiáng)大一些的公司就會(huì)開始尋找能夠產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的可能收購(gòu)目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)只能按照兩種方式延續(xù)更有效率的競(jìng)爭(zhēng)者通過激烈的競(jìng)爭(zhēng)將效率低的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趕出市場(chǎng)收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，獲得協(xié)同效應(yīng)，降低經(jīng)營(yíng)成本，獲得更豐厚的利潤(rùn)對(duì)潛在收購(gòu)對(duì)象深入了解，并從中篩選出最富有潛力的公司一開始就應(yīng)當(dāng)具有全球視角和眼光把兼并整合的理念和方法灌輸?shù)焦镜母鱾€(gè)部門13.13.22最佳實(shí)踐產(chǎn)業(yè)演進(jìn)成功穿越產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線：

面對(duì)較低的進(jìn)入壁壘，產(chǎn)業(yè)整合者將利用走在曲線的前端通過專利、版權(quán)等手段建立障礙以防止分立在擴(kuò)大市場(chǎng)時(shí)，重視營(yíng)業(yè)額而非利潤(rùn)密切關(guān)注因任何法律變化引起的外部政治環(huán)境改變對(duì)利潤(rùn)的影響如果你無法控制整個(gè)行業(yè)，那就聚焦于你得公司能贏得勝利的最具吸引力的子行業(yè)掌控-然后是加速-并購(gòu)進(jìn)程以擴(kuò)大銷售量建立能成為未來增長(zhǎng)支柱的開放的、平等的文化在一個(gè)正在解除管制的行業(yè)中準(zhǔn)備好一切關(guān)鍵舉措為進(jìn)入規(guī)?；A段做好準(zhǔn)備公司的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)從跑馬圈地向培育發(fā)展?jié)摿D(zhuǎn)變規(guī)?；A段是最重要的階段，但風(fēng)險(xiǎn)將會(huì)更大

返回目錄走在曲線的前端通過專利、版權(quán)等手段建立障礙以防止分立關(guān)鍵規(guī)?；A段返回目錄產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段之如果不能成長(zhǎng)，就只能走向死亡規(guī)?；A段返回目錄產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段之如果不能成長(zhǎng)，就只能走向死亡企業(yè)規(guī)模、財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)以及市場(chǎng)地位是支撐企業(yè)成為行業(yè)真正領(lǐng)導(dǎo)者的必備條件特別是在汽車產(chǎn)業(yè)中，大小并不總是與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相等公司大小和規(guī)模不會(huì)自動(dòng)地帶來產(chǎn)業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的市場(chǎng)價(jià)值通用紳寶五十鈴速波鈴木大宇福特捷豹富豪戴姆勒-奔馳三菱克萊斯勒雷諾日產(chǎn)雷諾豐田豐田是世界第三大汽車制造商，但很少采用兼并，但豐田曾經(jīng)多次獲得最大的市場(chǎng)價(jià)值產(chǎn)業(yè)的參與者規(guī)模多樣化，大量處于中間地帶，只有少量成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者公司在迅速合并和增長(zhǎng)的過程中，可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)問題會(huì)因某項(xiàng)失敗的收購(gòu)而惡化企業(yè)規(guī)模、財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)以及市場(chǎng)地位是支撐企業(yè)成為行業(yè)真正領(lǐng)導(dǎo)者的例證：軟件行業(yè)和汽車零部件行業(yè)

面對(duì)規(guī)?；厔?shì)，只有洞悉行業(yè)演進(jìn)規(guī)律的企業(yè)才能生存和發(fā)展100%0%128%37%2756%344%企業(yè)數(shù)量*市場(chǎng)份額美國(guó)CRM軟件產(chǎn)業(yè)2001年市場(chǎng)集中度分析汽車零部件產(chǎn)業(yè)整合案例1999年，TRW收購(gòu)LucasVarity成為世界領(lǐng)先的制動(dòng)系統(tǒng)供應(yīng)商同年，李爾公司收購(gòu)UnitedTechnologies的汽車部門，以及汽車內(nèi)飾企業(yè)Ovatex和Polovat以及汽車頂飾生產(chǎn)企業(yè)Donnelly50%股權(quán)2000年，江森自控收購(gòu)日本座椅公司IkedaBussanRipplewoodHoldings等私人公司也收購(gòu)了一些汽車零配件供應(yīng)商在規(guī)?；A段，汽車制造企業(yè)變成了設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、品牌和總裝企業(yè)，而資本、資產(chǎn)和勞動(dòng)密集的零部件、系統(tǒng)制造和組裝變成了一些大供應(yīng)商的分包和匯總*注：該行業(yè)中其他企業(yè)占44%的市場(chǎng)份額例證：軟件行業(yè)和汽車零部件行業(yè)

面對(duì)規(guī)?；厔?shì)，只有洞悉行業(yè)最佳實(shí)踐：強(qiáng)生公司

在同一時(shí)期對(duì)多個(gè)子行業(yè)實(shí)施產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略以降低產(chǎn)業(yè)演進(jìn)帶來的風(fēng)險(xiǎn)強(qiáng)生公司原有業(yè)務(wù)日用消費(fèi)品醫(yī)用設(shè)施和診斷設(shè)備藥品強(qiáng)生將業(yè)務(wù)一分為三建立產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略通過收購(gòu)建立或強(qiáng)化每個(gè)核心業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位通過收購(gòu)創(chuàng)造或促進(jìn)核心業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)積極檢查各業(yè)務(wù)組合，對(duì)提供無差異化商品的業(yè)務(wù)和毛利率大幅下降的業(yè)務(wù)進(jìn)行剝離或分拆實(shí)施產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略收購(gòu)從事生物技術(shù)和糖尿病治療業(yè)務(wù)的公司，形成制藥行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)力，收購(gòu)德牌業(yè)務(wù)，提升醫(yī)療器械業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力，收購(gòu)Neutrogena，提升消費(fèi)品業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力2001年收購(gòu)Alza，該公司業(yè)務(wù)為設(shè)計(jì)劑量控制藥物系統(tǒng)，其處方藥業(yè)務(wù)將擴(kuò)大強(qiáng)生的藥業(yè)規(guī)模，其銷售能力促進(jìn)了強(qiáng)生其他藥品和消費(fèi)品的銷售強(qiáng)生在過去12年內(nèi)進(jìn)行了超過45次的收購(gòu)，同時(shí)剝離了超過20種業(yè)務(wù)，如外科醫(yī)生罩衣、乳膠手套以及其他不適合公司長(zhǎng)期發(fā)展的業(yè)務(wù)與輝瑞剝離非制藥業(yè)務(wù)的做法不同，強(qiáng)生將原有的業(yè)務(wù)進(jìn)行分類，成為三大核心產(chǎn)業(yè)。最終強(qiáng)生的核心業(yè)務(wù)成為公司發(fā)展的推動(dòng)力量和增長(zhǎng)點(diǎn)，而并購(gòu)整合的能力也成為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。123最佳實(shí)踐：強(qiáng)生公司

在同一時(shí)期對(duì)多個(gè)子行業(yè)實(shí)施產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略以怎樣在規(guī)?；A段擴(kuò)大規(guī)模？綜合考慮各方面因素不僅具備收購(gòu)的能力，還要具有經(jīng)營(yíng)收購(gòu)資產(chǎn)的能力充分利用IT平臺(tái)利用全球化建立更好的品牌規(guī)?；A段的成功把被兼并公司迅速納入IT管理系統(tǒng)是決定整合能否成功的關(guān)鍵綜合考慮各方面因素不僅具備收購(gòu)的能力，還要具有經(jīng)營(yíng)收購(gòu)資產(chǎn)的能力綜合考慮各方面因素不僅具備收購(gòu)的能力，還要具有經(jīng)營(yíng)收購(gòu)資產(chǎn)的能力科學(xué)定位收購(gòu)動(dòng)機(jī)充分利用各種有利條件通過品牌策略獲取更大收益精心設(shè)計(jì)品牌策略怎樣在規(guī)?；A段擴(kuò)大規(guī)模？綜合考慮各方面因素充分利用IT平臺(tái)整合的關(guān)鍵之一：綜合考慮各方面因素收購(gòu)方不僅要有能力整合被收購(gòu)的目標(biāo)公司，還要能夠有效率地經(jīng)營(yíng)整合后的公司兼并追求合理性和經(jīng)濟(jì)性希望能獲得對(duì)規(guī)模更大的新公司可進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)的機(jī)會(huì)兼并前更多地考慮收購(gòu)后的協(xié)同和杠桿效應(yīng)更多地考慮如何讓合并的公司能產(chǎn)生未來持續(xù)增長(zhǎng)和長(zhǎng)期盈利的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更多地考慮收購(gòu)那些盡可能獨(dú)特、專有以及具有互補(bǔ)價(jià)值的公司兼并過程中價(jià)格：選擇合適的購(gòu)并價(jià)格流程：充分了解收購(gòu)的流程并剔除不適當(dāng)?shù)沫h(huán)節(jié)整合：對(duì)重要部門一定要實(shí)現(xiàn)盡可能快的無縫對(duì)接，如IT部門、物流和供應(yīng)部門文化：建立開放式的公司文化，與被收購(gòu)方充分交流人：保留關(guān)鍵員工，迅速?gòu)氐椎胤至鞅仨氹x開的人員整合的關(guān)鍵之一：綜合考慮各方面因素收購(gòu)方不僅要有能力整合被收例證：并購(gòu)為什么會(huì)失??？失敗的導(dǎo)因*成功的導(dǎo)因目標(biāo)公司的管理態(tài)度和文化差異85%**無收購(gòu)后整合計(jì)劃

80%對(duì)行業(yè)或目標(biāo)公司缺乏了解45%目標(biāo)公司管理不善45%無收購(gòu)經(jīng)驗(yàn)30%詳細(xì)的收購(gòu)后整合計(jì)劃及迅速實(shí)施76%收購(gòu)目的明確76%文化融合良好59%目標(biāo)管理層的高度合作47%對(duì)目標(biāo)公司及其行業(yè)的理解41%注：*：Coopers&Lybrand咨詢公司調(diào)查數(shù)據(jù)**：提出此原因的總裁的百分比例證：并購(gòu)為什么會(huì)失??？失敗的導(dǎo)因*成功的導(dǎo)因目標(biāo)公司的管理整合的關(guān)鍵之二：充分利用IT平臺(tái)把被兼并公司迅速納入IT管理系統(tǒng)是決定整合能否成功的關(guān)鍵迅速找出工序中不銜接的地方，及時(shí)彌補(bǔ)。不要忽略辦公地點(diǎn)等因素的影響把主要交易納入系統(tǒng)管理的范圍，便于會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)控制，有利于支持重要決策迅速統(tǒng)一人力資源績(jī)效考核的方法和標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行相應(yīng)的流程優(yōu)化整合的關(guān)鍵之二：充分利用IT平臺(tái)把被兼并公司迅速納入IT管理整合的關(guān)鍵之三：利用全球化擴(kuò)大所服務(wù)的市場(chǎng)范圍、以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)取得原材料以確保穩(wěn)定的供應(yīng)，取得技術(shù)以及廉價(jià)而有效率的勞動(dòng)力利用公司的品牌、聲譽(yù)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和管理資源優(yōu)勢(shì)在多項(xiàng)產(chǎn)品與多個(gè)市場(chǎng)分散經(jīng)營(yíng)，以減低盈利的波動(dòng)性，減低對(duì)出口的依賴性，避開本國(guó)政治與經(jīng)濟(jì)上的不穩(wěn)定性，與外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者在它們的本土展開競(jìng)爭(zhēng)，以繞開東道國(guó)的保護(hù)性貿(mào)易壁壘

為本國(guó)客戶的海外下屬機(jī)構(gòu)提供服務(wù)，如銀行等例如通過有利的匯率使境外收購(gòu)價(jià)格低廉尋求全球化采購(gòu)的動(dòng)機(jī)一覽獲得成長(zhǎng)機(jī)會(huì)12取得經(jīng)營(yíng)要素3發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)4進(jìn)行防御5滿足客戶需求6博取短期優(yōu)勢(shì)目標(biāo)公司處于收購(gòu)方的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域目標(biāo)公司在財(cái)務(wù)與資源方面在當(dāng)?shù)乇憩F(xiàn)不凡收購(gòu)者注重目標(biāo)公司業(yè)務(wù)體系的一些關(guān)鍵因素，尤其是全球性的收購(gòu)者與被收購(gòu)者進(jìn)行大量雙向的技能轉(zhuǎn)移收購(gòu)者立即整合的對(duì)象僅僅是關(guān)鍵的系統(tǒng)收購(gòu)者能在并購(gòu)中吸取經(jīng)驗(yàn)關(guān)鍵成功因素

整合的關(guān)鍵之三：利用全球化擴(kuò)大所服務(wù)的市場(chǎng)范圍、以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)例證：為什么全球化收購(gòu)會(huì)失??？結(jié)構(gòu)性障礙技術(shù)性障礙

信息障礙

文化與傳統(tǒng)

法律

監(jiān)管機(jī)構(gòu)在阻止兼并方面有強(qiáng)大的權(quán)力。工會(huì)與職工委員會(huì)對(duì)于接收和裁員有發(fā)言權(quán)。不記名股票、雙重表決或無表決權(quán)股票（doublevotingornon-votingshares）的發(fā)行。不存在一股一票（OSOV）的原則。針對(duì)外國(guó)收購(gòu)者的歧視性稅法，如扣留股息稅。法規(guī)反壟斷條例、外國(guó)投資審核，股票交易所及行業(yè)自律機(jī)構(gòu)的規(guī)則。缺乏法定的或自愿的機(jī)構(gòu)對(duì)接收進(jìn)行監(jiān)管。管理基礎(chǔ)設(shè)施缺乏兼并與收購(gòu)方面的服務(wù)，如法律、會(huì)計(jì)、商業(yè)銀行服務(wù)。不能夠很快撤消或改變的雙重董事會(huì)。家族主宰股份的持有。發(fā)行異種表決權(quán)股票或向友好人士發(fā)行股票的權(quán)力。限制最大表決權(quán)的權(quán)力。在公司利益方面凌駕于股東之上的權(quán)力。會(huì)計(jì)無法獲得會(huì)計(jì)報(bào)表，信息質(zhì)量低下。與國(guó)際會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)順應(yīng)性低。傾向于逃避稅款的會(huì)計(jì)行為、或保守的會(huì)計(jì)方式。股東由于不記名股票的發(fā)行、股份持有的結(jié)構(gòu)不可知。法規(guī)法規(guī)程序不可知或不可預(yù)測(cè)。態(tài)度出售便是承認(rèn)失敗”綜合證；憎恨惡意競(jìng)購(gòu)；憎恨對(duì)于紅利或短期利益的機(jī)構(gòu)性限制。仇外情緒。不愿意披露信息。談判之中信任與信心的附加值比正式合同的高。價(jià)值體系例證：為什么全球化收購(gòu)會(huì)失?。拷Y(jié)構(gòu)性障礙技術(shù)性障礙信息障礙整合的關(guān)鍵之四：建立更好的品牌出現(xiàn)比例5%11%38.5%13.5%19%13%品牌策略I:公司主導(dǎo)品牌公司品牌：使用公司名稱專利商標(biāo)：使用附屬名稱II:混合品牌雙重品牌：兩個(gè)或兩個(gè)以上名稱背書式品牌（Endorsedbrand）：品牌顯示時(shí)出現(xiàn)公司名稱或商標(biāo)III:品牌主導(dǎo)單一品牌：僅使用單一品牌名稱隱藏品牌（Furtivebrands）:采用單一品牌，不顯示公司名稱例證1：銀行業(yè)的品牌策略銀行在經(jīng)歷產(chǎn)業(yè)整合浪潮的過程中，經(jīng)歷了保持品牌的挑戰(zhàn)。許多銀行將合并公司的名稱連接起來作為公司合并期過渡后的名字，直到其品牌價(jià)值完全轉(zhuǎn)移到收購(gòu)母體為止。例證2：餐飲業(yè)的多品牌策略百事在收購(gòu)肯德基、TacoBell、必勝客之后，將這三個(gè)餐飲企業(yè)組建“Yum!”?！癥um!”對(duì)三個(gè)餐飲品牌進(jìn)行交叉營(yíng)銷，聯(lián)合Yorkshire*開設(shè)了83家肯德基/艾德熊店，6家肯德基/LJS店、3家TacoBell/LJS店。消費(fèi)者極大歡迎。*注：Yorkshire是LJS和艾德熊的所有者整合的關(guān)鍵之四：建立更好的品牌出現(xiàn)比例共享成功經(jīng)驗(yàn)：規(guī)?；A段中的最佳實(shí)踐進(jìn)一步加強(qiáng)核心能力取勢(shì)成為并購(gòu)領(lǐng)袖培育強(qiáng)大的文化吸引被收購(gòu)公司，并保持原有的核心能力留住關(guān)鍵員工，建立統(tǒng)一有力的管理團(tuán)隊(duì)建立具有擴(kuò)展能力的信息平臺(tái)監(jiān)控競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，從外部收集更多的正確信息能進(jìn)入第三階段的公司必須是行業(yè)內(nèi)一流的企業(yè)，因此必須在本階段俘獲最重要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同時(shí)運(yùn)用內(nèi)外部資源建立適合自身發(fā)展的并購(gòu)整合模型與投資者建立良好的關(guān)系以便日后能獲得最優(yōu)的融資共享成功經(jīng)驗(yàn)：規(guī)?；A段中的最佳實(shí)踐進(jìn)一步加強(qiáng)核心能力集聚階段返回目錄產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段之我們需要做得更好的是要更具有預(yù)見性，必須提升預(yù)測(cè)受到攻擊的能力，我們必須足夠敏捷。集聚階段返回目錄產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段之我們需要做得更好企業(yè)在集聚階段的收購(gòu)是為了經(jīng)濟(jì)回報(bào)而非市場(chǎng)份額，同時(shí)戰(zhàn)略也發(fā)生了變化不會(huì)再有暴風(fēng)雪般的并購(gòu)活動(dòng)，但會(huì)發(fā)生超大規(guī)模的交易或并購(gòu)成功的企業(yè)在這一階段的目標(biāo)是要成為該產(chǎn)業(yè)中僅有的幾個(gè)巨頭之一過去進(jìn)行大量收購(gòu)的公司開始對(duì)其業(yè)務(wù)組合進(jìn)行微調(diào)，進(jìn)行相應(yīng)的剝離和分拆兼并結(jié)束后，本階段的市場(chǎng)將趨于寡頭結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品和服務(wù)的商品化成為企業(yè)的首要任務(wù)關(guān)注的焦點(diǎn)集中于經(jīng)營(yíng)效率和如何生存，不會(huì)對(duì)如何更有效地滿足客戶需求給予高度重視本階段采用的主要競(jìng)爭(zhēng)手段是企業(yè)規(guī)模大小，在全球的布局、以及成本領(lǐng)先等12345企業(yè)在集聚階段的收購(gòu)是為了經(jīng)濟(jì)回報(bào)而非市場(chǎng)份額，同時(shí)戰(zhàn)略也發(fā)走過集聚階段在穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)的前提下，特別注意控制公司所有員工的力量和創(chuàng)新能力，在充分利用技術(shù)創(chuàng)新的同時(shí)不斷改進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，為順利進(jìn)入最后階段打下基礎(chǔ)保持平穩(wěn)的集聚控制人力資源關(guān)注關(guān)鍵技術(shù)革新改進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略關(guān)鍵技術(shù)革新能很快改變一個(gè)處于集聚階段的產(chǎn)業(yè)，在動(dòng)態(tài)平衡和經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)發(fā)生的基礎(chǔ)上，徹底改變現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)格局也有可能采用這些新技術(shù)強(qiáng)化自身優(yōu)勢(shì)現(xiàn)有的規(guī)模使并購(gòu)不再是最有決定異議的戰(zhàn)略，必須采用“阻斷或搶奪式”的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略慎重考慮后向一體化整合，如果行業(yè)技術(shù)發(fā)生重大變化，這項(xiàng)策略可能是致命的盡可能在規(guī)模、區(qū)域、品牌、組織等領(lǐng)域進(jìn)行集聚，由此創(chuàng)造并強(qiáng)化企業(yè)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的優(yōu)勢(shì)盡早識(shí)別新興的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以便于進(jìn)一步?jīng)Q策，可采用消滅、收購(gòu)、超越等手段贏取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在經(jīng)歷大規(guī)模兼并整合之后，對(duì)高層管理人員和關(guān)鍵員工應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格管理強(qiáng)化組織文化，調(diào)動(dòng)全體員工的積極性和奉獻(xiàn)精神集中力量貫徹公司戰(zhàn)略實(shí)施走過集聚階段在穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)的前提下，特別注意控制為最后的沖刺作準(zhǔn)備重新制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略聚焦于財(cái)務(wù)強(qiáng)化市場(chǎng)信息在這個(gè)階段，企業(yè)必須發(fā)現(xiàn)它最關(guān)鍵的領(lǐng)域需要清楚地定義自身真正優(yōu)勢(shì)并使之成為其產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略的重點(diǎn)應(yīng)識(shí)別能在產(chǎn)業(yè)演進(jìn)中生存的主要公司，并盡量避免正面交鋒公司應(yīng)當(dāng)提高對(duì)盈利能力的關(guān)注，減少低成長(zhǎng)業(yè)務(wù)，開發(fā)盈利能力較高的業(yè)務(wù)資本密集型產(chǎn)業(yè)中的公司常在本階段完成全球范圍內(nèi)的制造能力布局，提高資源的利用率吸引高素質(zhì)的人才保持整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的高效率合并并統(tǒng)一品牌和市場(chǎng)，特別是在大規(guī)模兼并完成之后本階段是強(qiáng)化市場(chǎng)、整合渠道、成功實(shí)施營(yíng)銷策略的最佳時(shí)機(jī)為最后的沖刺作準(zhǔn)備重新制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略聚焦于財(cái)務(wù)強(qiáng)化市場(chǎng)信息在這平衡和聯(lián)盟階段返回目錄產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段之除非你試圖做你尚不精通的事