淺談成本管理課件

淺談成本管理淺談成本管理1前言上士聞道，勤而行之；中士聞道，若存若亡；下士聞道，大笑之。不笑不足以為道。關于成本管理，相信大家都有很多感悟，各項目總每天都在簽字，每天的成本如流水支出，因成本超支而大大降低利潤。普通員工家里裝修，總是一而再再而三的超支，出現(xiàn)這種情況的根源就是成本管理意識不強。隨著房地產(chǎn)微利時代的開啟，加強成本管理成為各個企業(yè)思考的重點，接下來我從以下幾個方面簡述成本管理。前言上士聞道，勤而行之；中士聞道，若存若亡；下士聞道，大2主要架構一、成本控制概況二、目標成本及合約規(guī)劃四、合約管理及付款審批六、關于一級成本開發(fā)三、招標采購及物資管理七、工程審計八、2015年成本合約計劃九、相關制度五、變更簽證管理主要架構一、成本控制概況二、目標成本及合約規(guī)劃四、合約管理及3DescriptionofthecontentsTextinhere從2015年1月1日起，集團計劃合約部門將對集團所屬項目公司進行成本管控、合約管控，啟動目標成本制定模式、招標審批備案、合同審批備案等工作。并開始試行成本控制制度、合同管理制度、工程審計制度。從2015年1月1日起，集團計劃合約部門將對集團所屬各公司進行合約管控，集團所屬各公司所有工程類、物資采購類、營銷、租賃、經(jīng)營類等合約均需上報集團審批后方可簽署。DescriptionofthecontentsTe4DescriptionofthecontentsTextinhere一、成本控制概況成本管理包含目標成本確定、成本動態(tài)控制、現(xiàn)場簽證和設計變更管理、工程結算以及成本后評估等內容。集團計劃合約部是集團工程相關成本、合約的管理部門。計劃合約部門負責建安工程、市政工程、開發(fā)報建、營銷設施工程等工程類成本費用的管理、目標控制值審核及過程監(jiān)控；成本管控范圍為集團所屬項目公司成本管控起始時間為2015年1月1日DescriptionofthecontentsTe5DescriptionofthecontentsTextinhere設計階段設計優(yōu)化招標階段公平公正施工階段嚴格把關結算階段多重審核

成本管理32字工作方針一、成本控制概況DescriptionofthecontentsTe6DescriptionofthecontentsTextinhere成本管理實效六法（一）全面--大成本的概念；房地產(chǎn)成本由土地獲取費用、前期費用、各類工程費用、間接費用、財務費用等組成。在各類成本構成比例上，通常土地成本約占項目成本的25%-50%；前期費用（包括調研費、設計費等）約占項目總成本的2%-5%；各類工程成本（包括建安工程費、管網(wǎng)工程費、景觀工程費、配套設施費等）約占項目總成本的40%-50%；營銷費用約占項目總成本的3%-8%。DescriptionofthecontentsTe7DescriptionofthecontentsTextinhere成本管理實效六法（續(xù)）（二）全程控制，通常包括：立項成本—可研成本—目標成本目標成本過程管理：即在招標采購、工程洽商、設計變更過程中嚴格進行成本評審和控制。銷售階段的成本控制，主要是控制營銷費用。工程結算的成本控制，特別是在項目終止后，要盡快完成項目后評價工作，盡快使項目順利結案，預防項目延遲而發(fā)生的期間費用。每個階段要結合項目實際情況，將成本科目落實到責任部門和責任人，并明確獎懲細則。DescriptionofthecontentsTe8DescriptionofthecontentsTextinhere成本管理實效六法（續(xù)）（三）倒推“倒推”并不是指“售價－預期利潤”后確定目標成本（目標成本不是“倒推”出來的，而是產(chǎn)品品質決定的，因為市場不相信成本，只相信價格），而是指在項目開發(fā)全程實行“前控制后”的“目標成本”管理方法――在項目開發(fā)各個階段，前一階段的測算結果都是后一階段的成本控制目標。這種“倒推”管理方法其實就是遵循前一個節(jié)點制約、控制后一個階段的控制原則。DescriptionofthecontentsTe9DescriptionofthecontentsTextinhere成本管理實效六法（續(xù)）（四）動態(tài)在全程成本控制過程中，要強化成本的“動態(tài)控制”管理方法。因為所設定的目標成本無論多么精確，也不可能做到與實際完全相符。這就要求企業(yè)一定要加強項目成本的動態(tài)控制，包括對成本進行動態(tài)監(jiān)測，并及時進行核算和分析，如果發(fā)現(xiàn)某一階段或者某些成本科目超過控制目標，原則上應從其它科目中調整回來，以確保項目結算成本不突破“目標成本”。DescriptionofthecontentsTe10DescriptionofthecontentsTextinhere成本管理實效六法（續(xù)）（五）預警在目標成本確定后的項目開發(fā)銷售過程中，通過建立合同臺賬和目標成本臺賬，各個主控部門對項目“目標＋實際”成本進行偏差分析（包括未發(fā)生成本的預估）。所謂預警就是各級成本責任人、責任部門或項目總經(jīng)理，對發(fā)生的成本超支事件或預計將發(fā)生的成本超支事件履行報告程序的職責，以便企業(yè)及時采取預防措施或補救措施。原則上，只要某個成本即將發(fā)生超支或極有可能超支就必須預警，而不是等成本科目超支再預警。DescriptionofthecontentsTe11DescriptionofthecontentsTextinhere成本管理實效六法（續(xù)）（六）標準化推行標準化，才能實現(xiàn)產(chǎn)品線的復制、連鎖開發(fā)，才能從根本上縮短項目開發(fā)周期。隨之而來的資金周轉率更會大幅度提高。推行標準化，才能實現(xiàn)大排量、集中采購，進而降低開發(fā)成本。而且，在實現(xiàn)標準化開發(fā)后，還可以很容易地推行成本定額標準化：在統(tǒng)一成本科目和財務科目的前提下，同一產(chǎn)品線下，將項目成本的四級、二百多項科目的成本予以標準化、定額化，不僅有利于控制成本，而便于比較不同項目之間同一成本科目的成本高低。DescriptionofthecontentsTe12關于限額設計所謂限額設計，就是要按照批準的設計任務書及投資估算控制初步設計，按照批準的初步設計總概算控制施工圖設計。將上階段設計審定的投資額和工程量先分解到各專業(yè)，然后再分解到各單位工程和分部工程。各專業(yè)在保證使用功能的前提下，根據(jù)限定的額度進行方案篩選和設計，并且嚴格控制技術設計和施工圖設計的不合理變更，以保證總投資不被突破。設計階段建安成本限額目標(見附表一)關于限額設計所謂限額設計，就是要按照批準的設計任務書及投資估13二、目標成本及合約規(guī)劃集團管控內容：該部分管控只對應集團下屬地產(chǎn)開發(fā)類項目公司項目公司在可研及方案階段需進行成本匡算，確定限額設計指標并報集團審批；按照成本制度以及立項、可研、施工圖設計分階段定目標成本；并在施工圖設計完成90日鎖定執(zhí)行版目標成本合約規(guī)劃，確立后經(jīng)過集團公司審批確認后蓋章項目公司、集團公司存檔備案，并作為以后目標成本控制的天花板；項目公司目標成本每月更新，每月5號上報集團動態(tài)目標成本；合同規(guī)劃原則上每季度進行一次調整修正，所屬公司每季度初始月5號前將調整修正過的合同規(guī)劃及時報集團公司造價合約部備案更新集團對項目公司的竣工結算進行最終審定。具體成本管控內容見成本管理制度。審批的目標成本、設計變更、洽商、竣工結算及電子版必須強制歸檔目標成本測算見附件二。二、目標成本及合約規(guī)劃集團管控內容：該部分管控只對應集團下屬14二、目標成本及合約規(guī)劃目標成本是公司基于市場狀況，結合公司經(jīng)營計劃，根據(jù)預期售價和目標利潤預先確定的，經(jīng)過努力所要實現(xiàn)的成本指標，應體現(xiàn)公司“以經(jīng)濟合理性最大的成本提升產(chǎn)品的競爭力，并形成行業(yè)成本優(yōu)勢”的成本管理宗旨。目標成本按開發(fā)進度的不同階段始終處于動態(tài)調整之中，原則上，每一個版本的制訂都是在上一版本的指導下進行。目標成本主要分為：可研版、策劃版、方案版、方案修正版、執(zhí)行版。從2015年1月1日起，啟動各項目目標成本制定工作。二、目標成本及合約規(guī)劃目標成本是公司基于市場狀況，結合公15二、目標成本及合約規(guī)劃目標成本的管理原則：市場導向原則：準確嚴謹原則：事前控制原則：動態(tài)管理原則：及時預警原則：逐級遞減原則：二、目標成本及合約規(guī)劃目標成本的管理原則：16二、目標成本及合約規(guī)劃項目公司職責集團計劃合約部職責1.分階段編制目標成本；

2.制定動態(tài)目標成本，每月10日上報集團；

3.分析總結目標成本；

4.建立成本數(shù)據(jù)庫；5.編制標的

6.審核施工單位上報洽商、變更，1.制定成本管理制度；

2.審核分階段目標成本；

3.建立成本數(shù)據(jù)庫；

4.超成本預警；

5.組織成本交流會；

6.審核標的；

7.為項目結算的最終審定方；二、目標成本及合約規(guī)劃項目公司職責集團計劃合約部職責1.分階17二、目標成本及合約規(guī)劃合約規(guī)劃：項目執(zhí)行版本的目標成本確立后，根據(jù)開發(fā)節(jié)奏、施工范圍、界面劃分，將目標成本按照“自上而下、逐級分解”的方式分解為合同大類，進而指導從招投標到最終工程結算整個過程的合同簽訂及變更的一種管控手段?！昂霞s規(guī)劃”將成本控制任務具體轉化為對合同的嚴格管控，實現(xiàn)了對“項目動態(tài)成本”的有效管控。合約規(guī)劃內容包括合同內容、工作界限、分包形式、合同形式、招標時間及安排等；注意合同與合同之間的交圈成本科目及合同與《目標成本》、《動態(tài)成本及支付明細表》中科目及合同的一致，以免發(fā)生數(shù)據(jù)引用錯誤。合約規(guī)劃臺賬見附件三二、目標成本及合約規(guī)劃合約規(guī)劃：項目執(zhí)行版本的目標成本確立后18三、招標采購與物資管理集團管控內容：該部分管控只對應集團下屬地產(chǎn)開發(fā)類項目公司1、 項目公司按月度統(tǒng)計項目公司內部招標計劃與每月5號上報集團，項目公司所有招標要經(jīng)過集團審批備案后方能簽署合同；2、 項目公司為項目招標主體，負責或委托組織考察、資格預審、編制招標文件、編制標底、擬定合同條款、組織開標、清標、詢標、評標、定標等工作；集團為項目招標的審核監(jiān)督部門；3、項目公司的招標文件內必須注明集團投訴電話，聯(lián)系人。三、招標采購與物資管理集團管控內容：該部分管控只對應集團下屬19三、招標采購與物資管理集團管控內容：1、 項目公司按月度統(tǒng)計項目公司內部招標計劃與每月5號上報集團，項目公司所有招標要經(jīng)過集團審批備案后方能簽署合同；2、 項目公司為項目招標主體，負責或委托組織考察、資格預審、編制招標文件、編制標底、擬定合同條款、組織開標、清標、詢標、評標、定標等工作；集團為項目招標的審核監(jiān)督部門；3、項目公司的招標文件內必須注明集團投訴電話，聯(lián)系人。4、招標計劃樣表見附件四三、招標采購與物資管理集團管控內容：20三、招標采購與物資管理集團審批招標結果所需要的文件：

招標文件考察報告投標文件

開標記錄清標資料（若有）

評標資料定標資料

擬簽訂的合同等三、招標采購與物資管理集團審批招標結果所需要的文件：21三、物資管理乙方材料、設備采購需采用招標或內部比價模式，比價結果需報甲方批準后方可簽訂合同；材料、設備等物資的供應商原則上應確定二至三家，價格相近取最低價，如價差較大，不同供應商應分別確認價格，但必須滿足技術要求，認價結果需報甲方審批。甲控（納入總包與專業(yè)分包的材料設備）適用于商砼、板材、管材、型材、線材等物資，與原材料市場的價格波動聯(lián)系密切，納入總包或其他專業(yè)分包合同。此類材料，應由乙方限定品牌范圍，原則上限定三家。詢價結果應提交甲方審批備案。三、物資管理乙方材料、設備采購需采用招標或內部比價模式，比價22三、招標采購與物資管理招標物資管理權限劃分項目(專業(yè)公司)職責集團計劃合約部職責1.編制招標計劃并自主招標，招標結果報集團審批備案；2.材料價格，需上報集團審批。1.審核招標計劃，審批備案項目招標結果（僅針對管控范圍內的項目）2.審批項目公司上報的材料價格結果三、招標采購與物資管理招標物資管理權限劃分項目(專業(yè)公司)職23四、合約管理及付款審批合約管理適用范圍：適用集團各所屬公司集團管控內容：各所屬公司所有工程類、物資采購類、營銷、租賃、經(jīng)營類等的合同均要報集團審批并原件備案，項目總包合同需采用集團的總包合同范本，項目公司建安合同需專人管理，全程負責，集團參與各所屬公司重大合同談判；項目公司按月度統(tǒng)計項目合同臺賬上報甲方，甲方全程監(jiān)控乙方合同履約情況、以及合同后信譽管理；合同簽訂及履約管理原則見附件五，合同臺賬見附件六，注意大宗材料、設備價格及調整公式；合同簽訂承接合約規(guī)劃，合同額不得超過合約規(guī)劃規(guī)定額度的85%。四、合約管理及付款審批合約管理適用范圍：適用集團各所屬公司24四、合約管理及付款審批付款審批適用范圍：適用集團各項目公司集團管控內容：項目公司單筆超過50萬元的建安付款要報集團審核，項目公司公司付款臺賬月度更新并于每月5號上報甲方；項目公司除租賃合同外所有合約需進行結算后方能申請最后一筆付款，其他內容參見甲方的合同管理制度；付款審批時需上報合同（若集團有備案可以不報）、合同條款內與之對應的付款條件的證明材料等四、合約管理及付款審批付款審批適用范圍：適用集團各項目公司25合同管理注意事項上報合同必須有編號；項目公司流程完成后上報集團；合同簽訂一式六份；計劃成本部原件備案；上報合同注意事項：1、正式上報合同必須經(jīng)過乙方確認，且走完項目公司內部合同審批手續(xù)；2、上報合同需附定標審批手續(xù)3、若無定標審批手續(xù)需補充乙方營業(yè)執(zhí)照、商務談判會議紀要、價格比選資料、圖紙、清單預算等；合同管理注意事項上報合同必須有編號；26合同后信譽管理—資源單位信譽庫根據(jù)2015年3月16日國奧集團經(jīng)理辦公會會議要求，啟動國奧集團各分、子公司資源合作單位信譽評價管理。請各單位協(xié)助編制、上報《國奧集團資源單位信譽庫》報表，并于4月2日完成第一批信譽單位資源庫的上報，該報表月度更新，每月4號前上報集團計劃成本部。附件九：資源單位信譽庫樣表合同后信譽管理—資源單位信譽庫根據(jù)2015年3月16日國奧集27五、變更簽證管理工程洽商執(zhí)行“一單一簽，一單一算”原則，必須隨附造價預算書?，F(xiàn)場簽證要反復對照合同及有關文件規(guī)定慎重處理。，其中所屬各公司預算人員必須對工程量、單價、用工量負責把關?，F(xiàn)場簽證必須按‘當時發(fā)生當時簽證’的原則，嚴禁事后補簽。變更、簽證均需明確經(jīng)濟責任，杜絕盲目變更。變更洽商費用原則上不納入進度款支付，待結算完成后一并支付。五、變更簽證管理工程洽商執(zhí)行“一單一簽，一單一算”原則，必須28六、關于一級成本開發(fā)1、制定一級土地開發(fā)目標成本，并將投資控制在目標成本范圍內；2、加強對政府執(zhí)行部門的溝通協(xié)調，提高政府拆遷力度；3、減少公用設施、配套設施的修建；4、做好農遷房的建設與拆遷安置時間的配比；5、努力爭取與政府的宣傳部門共同進行宣傳推廣，節(jié)約宣傳費用并提高集團土地拍賣收益。6、一級土地開發(fā)，成本部門需重視資料管理工作，以應對計算土地成本時的政府審計。盡量將發(fā)生的成本列入一級開發(fā)成本，減少企業(yè)買單。六、關于一級成本開發(fā)1、制定一級土地開發(fā)目標成本，并將投資控29

一級開發(fā)成本科目1 征地、拆遷、安置等土地取得成本

2 前期費用、建設期間專業(yè)費用

3 市政基礎設施建設費

4 公共配套設施建設費

5 開發(fā)間接費

6 管理費用

7 財務費用

8 銷售費用

9稅金10不可預見費六、關于一級成本開發(fā)一級開發(fā)成本科目六、關于一級成本開發(fā)30合約審計：適用集團各所屬公司；工程審計適用集團各項目公司工作目標：建立集團公司風險防范體系，配合行政部審計工作，對項目公司造價合約相關進行管控，有效防范風險，保障公司經(jīng)營安全。審計分類：過程審計和專項審計七、關于工程合約審計合約審計：適用集團各所屬公司；工程審計適用集團各項目公司七、31工程專項審計各項目公司需要提供的主要材料：各個階段目標成本及對應的圖紙。招標臺賬及所有招標資料；合同臺賬及所有合同及會簽資料，其中合同需要提供清單、圖紙、圖紙目錄等；變更、洽商、簽證等資料的臺賬、并附費用審核明細及變更資料；提供人工、材料等的調價方式、依據(jù)、測算方案等，包括且不限于鋼筋、混凝土、水泥等；提供大宗設備材料認價，包括且不限于磚、石材、防水材料、配電箱柜、水泵、空調設備等；提供付款臺賬；提供總平面圖紙電子版其他專項審計附件清單見附件七七、關于工程合約審計工程專項審計各項目公司需要提供的主要材料：七、關于工程合約審32表一開復工計劃表二（一） 前期工作計劃表表二（二） 工程進度計劃表表二（三） 產(chǎn)值計劃表表三（一）1招標計劃表(總)表三（一）2 招標計劃表(明細)表三（二） 目標成本測算(樣表)表三（三） 項目合同臺賬(樣表)表三（四） 洽商及簽證管理臺賬注：表一、表二按年度上報；表三、表四按月度上報；具體表格形式詳見附件八2015年成本合約計劃表。八、2015年成本合約計劃表一開復工計劃八、2015年成本合約計劃33九、相關制度及對接目前集團成本相關制度有：成本控制制度合同管理制度工程審計制度各項目公司盡快按照集團的制度編制或調整本公司制度與之對應，銜接、契合。九、相關制度及對接目前集團成本相關制度有：34附件目錄附件一：設計階段建安成本限額目標附件二：目標成本測算附件三：合約規(guī)劃臺賬附件四：招標計劃附件五：合同簽訂及履約管理原則附件六：合同臺賬附件七：其他專項審計附件清單附件八：2015成本合約專項計劃表附件九：集團信譽資源庫附件目錄附件一：設計階段建安成本限額目標35謝謝大家！謝謝大家！36淺談成本管理淺談成本管理37前言上士聞道，勤而行之；中士聞道，若存若亡；下士聞道，大笑之。不笑不足以為道。關于成本管理，相信大家都有很多感悟，各項目總每天都在簽字，每天的成本如流水支出，因成本超支而大大降低利潤。普通員工家里裝修，總是一而再再而三的超支，出現(xiàn)這種情況的根源就是成本管理意識不強。隨著房地產(chǎn)微利時代的開啟，加強成本管理成為各個企業(yè)思考的重點，接下來我從以下幾個方面簡述成本管理。前言上士聞道，勤而行之；中士聞道，若存若亡；下士聞道，大38主要架構一、成本控制概況二、目標成本及合約規(guī)劃四、合約管理及付款審批六、關于一級成本開發(fā)三、招標采購及物資管理七、工程審計八、2015年成本合約計劃九、相關制度五、變更簽證管理主要架構一、成本控制概況二、目標成本及合約規(guī)劃四、合約管理及39DescriptionofthecontentsTextinhere從2015年1月1日起，集團計劃合約部門將對集團所屬項目公司進行成本管控、合約管控，啟動目標成本制定模式、招標審批備案、合同審批備案等工作。并開始試行成本控制制度、合同管理制度、工程審計制度。從2015年1月1日起，集團計劃合約部門將對集團所屬各公司進行合約管控，集團所屬各公司所有工程類、物資采購類、營銷、租賃、經(jīng)營類等合約均需上報集團審批后方可簽署。DescriptionofthecontentsTe40DescriptionofthecontentsTextinhere一、成本控制概況成本管理包含目標成本確定、成本動態(tài)控制、現(xiàn)場簽證和設計變更管理、工程結算以及成本后評估等內容。集團計劃合約部是集團工程相關成本、合約的管理部門。計劃合約部門負責建安工程、市政工程、開發(fā)報建、營銷設施工程等工程類成本費用的管理、目標控制值審核及過程監(jiān)控；成本管控范圍為集團所屬項目公司成本管控起始時間為2015年1月1日DescriptionofthecontentsTe41DescriptionofthecontentsTextinhere設計階段設計優(yōu)化招標階段公平公正施工階段嚴格把關結算階段多重審核

成本管理32字工作方針一、成本控制概況DescriptionofthecontentsTe42DescriptionofthecontentsTextinhere成本管理實效六法（一）全面--大成本的概念；房地產(chǎn)成本由土地獲取費用、前期費用、各類工程費用、間接費用、財務費用等組成。在各類成本構成比例上，通常土地成本約占項目成本的25%-50%；前期費用（包括調研費、設計費等）約占項目總成本的2%-5%；各類工程成本（包括建安工程費、管網(wǎng)工程費、景觀工程費、配套設施費等）約占項目總成本的40%-50%；營銷費用約占項目總成本的3%-8%。DescriptionofthecontentsTe43DescriptionofthecontentsTextinhere成本管理實效六法（續(xù)）（二）全程控制，通常包括：立項成本—可研成本—目標成本目標成本過程管理：即在招標采購、工程洽商、設計變更過程中嚴格進行成本評審和控制。銷售階段的成本控制，主要是控制營銷費用。工程結算的成本控制，特別是在項目終止后，要盡快完成項目后評價工作，盡快使項目順利結案，預防項目延遲而發(fā)生的期間費用。每個階段要結合項目實際情況，將成本科目落實到責任部門和責任人，并明確獎懲細則。DescriptionofthecontentsTe44DescriptionofthecontentsTextinhere成本管理實效六法（續(xù)）（三）倒推“倒推”并不是指“售價－預期利潤”后確定目標成本（目標成本不是“倒推”出來的，而是產(chǎn)品品質決定的，因為市場不相信成本，只相信價格），而是指在項目開發(fā)全程實行“前控制后”的“目標成本”管理方法――在項目開發(fā)各個階段，前一階段的測算結果都是后一階段的成本控制目標。這種“倒推”管理方法其實就是遵循前一個節(jié)點制約、控制后一個階段的控制原則。DescriptionofthecontentsTe45DescriptionofthecontentsTextinhere成本管理實效六法（續(xù)）（四）動態(tài)在全程成本控制過程中，要強化成本的“動態(tài)控制”管理方法。因為所設定的目標成本無論多么精確，也不可能做到與實際完全相符。這就要求企業(yè)一定要加強項目成本的動態(tài)控制，包括對成本進行動態(tài)監(jiān)測，并及時進行核算和分析，如果發(fā)現(xiàn)某一階段或者某些成本科目超過控制目標，原則上應從其它科目中調整回來，以確保項目結算成本不突破“目標成本”。DescriptionofthecontentsTe46DescriptionofthecontentsTextinhere成本管理實效六法（續(xù)）（五）預警在目標成本確定后的項目開發(fā)銷售過程中，通過建立合同臺賬和目標成本臺賬，各個主控部門對項目“目標＋實際”成本進行偏差分析（包括未發(fā)生成本的預估）。所謂預警就是各級成本責任人、責任部門或項目總經(jīng)理，對發(fā)生的成本超支事件或預計將發(fā)生的成本超支事件履行報告程序的職責，以便企業(yè)及時采取預防措施或補救措施。原則上，只要某個成本即將發(fā)生超支或極有可能超支就必須預警，而不是等成本科目超支再預警。DescriptionofthecontentsTe47DescriptionofthecontentsTextinhere成本管理實效六法（續(xù)）（六）標準化推行標準化，才能實現(xiàn)產(chǎn)品線的復制、連鎖開發(fā)，才能從根本上縮短項目開發(fā)周期。隨之而來的資金周轉率更會大幅度提高。推行標準化，才能實現(xiàn)大排量、集中采購，進而降低開發(fā)成本。而且，在實現(xiàn)標準化開發(fā)后，還可以很容易地推行成本定額標準化：在統(tǒng)一成本科目和財務科目的前提下，同一產(chǎn)品線下，將項目成本的四級、二百多項科目的成本予以標準化、定額化，不僅有利于控制成本，而便于比較不同項目之間同一成本科目的成本高低。DescriptionofthecontentsTe48關于限額設計所謂限額設計，就是要按照批準的設計任務書及投資估算控制初步設計，按照批準的初步設計總概算控制施工圖設計。將上階段設計審定的投資額和工程量先分解到各專業(yè)，然后再分解到各單位工程和分部工程。各專業(yè)在保證使用功能的前提下，根據(jù)限定的額度進行方案篩選和設計，并且嚴格控制技術設計和施工圖設計的不合理變更，以保證總投資不被突破。設計階段建安成本限額目標(見附表一)關于限額設計所謂限額設計，就是要按照批準的設計任務書及投資估49二、目標成本及合約規(guī)劃集團管控內容：該部分管控只對應集團下屬地產(chǎn)開發(fā)類項目公司項目公司在可研及方案階段需進行成本匡算，確定限額設計指標并報集團審批；按照成本制度以及立項、可研、施工圖設計分階段定目標成本；并在施工圖設計完成90日鎖定執(zhí)行版目標成本合約規(guī)劃，確立后經(jīng)過集團公司審批確認后蓋章項目公司、集團公司存檔備案，并作為以后目標成本控制的天花板；項目公司目標成本每月更新，每月5號上報集團動態(tài)目標成本；合同規(guī)劃原則上每季度進行一次調整修正，所屬公司每季度初始月5號前將調整修正過的合同規(guī)劃及時報集團公司造價合約部備案更新集團對項目公司的竣工結算進行最終審定。具體成本管控內容見成本管理制度。審批的目標成本、設計變更、洽商、竣工結算及電子版必須強制歸檔目標成本測算見附件二。二、目標成本及合約規(guī)劃集團管控內容：該部分管控只對應集團下屬50二、目標成本及合約規(guī)劃目標成本是公司基于市場狀況，結合公司經(jīng)營計劃，根據(jù)預期售價和目標利潤預先確定的，經(jīng)過努力所要實現(xiàn)的成本指標，應體現(xiàn)公司“以經(jīng)濟合理性最大的成本提升產(chǎn)品的競爭力，并形成行業(yè)成本優(yōu)勢”的成本管理宗旨。目標成本按開發(fā)進度的不同階段始終處于動態(tài)調整之中，原則上，每一個版本的制訂都是在上一版本的指導下進行。目標成本主要分為：可研版、策劃版、方案版、方案修正版、執(zhí)行版。從2015年1月1日起，啟動各項目目標成本制定工作。二、目標成本及合約規(guī)劃目標成本是公司基于市場狀況，結合公51二、目標成本及合約規(guī)劃目標成本的管理原則：市場導向原則：準確嚴謹原則：事前控制原則：動態(tài)管理原則：及時預警原則：逐級遞減原則：二、目標成本及合約規(guī)劃目標成本的管理原則：52二、目標成本及合約規(guī)劃項目公司職責集團計劃合約部職責1.分階段編制目標成本；

2.制定動態(tài)目標成本，每月10日上報集團；

3.分析總結目標成本；

4.建立成本數(shù)據(jù)庫；5.編制標的

6.審核施工單位上報洽商、變更，1.制定成本管理制度；

2.審核分階段目標成本；

3.建立成本數(shù)據(jù)庫；

4.超成本預警；

5.組織成本交流會；

6.審核標的；

7.為項目結算的最終審定方；二、目標成本及合約規(guī)劃項目公司職責集團計劃合約部職責1.分階53二、目標成本及合約規(guī)劃合約規(guī)劃：項目執(zhí)行版本的目標成本確立后，根據(jù)開發(fā)節(jié)奏、施工范圍、界面劃分，將目標成本按照“自上而下、逐級分解”的方式分解為合同大類，進而指導從招投標到最終工程結算整個過程的合同簽訂及變更的一種管控手段。“合約規(guī)劃”將成本控制任務具體轉化為對合同的嚴格管控，實現(xiàn)了對“項目動態(tài)成本”的有效管控。合約規(guī)劃內容包括合同內容、工作界限、分包形式、合同形式、招標時間及安排等；注意合同與合同之間的交圈成本科目及合同與《目標成本》、《動態(tài)成本及支付明細表》中科目及合同的一致，以免發(fā)生數(shù)據(jù)引用錯誤。合約規(guī)劃臺賬見附件三二、目標成本及合約規(guī)劃合約規(guī)劃：項目執(zhí)行版本的目標成本確立后54三、招標采購與物資管理集團管控內容：該部分管控只對應集團下屬地產(chǎn)開發(fā)類項目公司1、 項目公司按月度統(tǒng)計項目公司內部招標計劃與每月5號上報集團，項目公司所有招標要經(jīng)過集團審批備案后方能簽署合同；2、 項目公司為項目招標主體，負責或委托組織考察、資格預審、編制招標文件、編制標底、擬定合同條款、組織開標、清標、詢標、評標、定標等工作；集團為項目招標的審核監(jiān)督部門；3、項目公司的招標文件內必須注明集團投訴電話，聯(lián)系人。三、招標采購與物資管理集團管控內容：該部分管控只對應集團下屬55三、招標采購與物資管理集團管控內容：1、 項目公司按月度統(tǒng)計項目公司內部招標計劃與每月5號上報集團，項目公司所有招標要經(jīng)過集團審批備案后方能簽署合同；2、 項目公司為項目招標主體，負責或委托組織考察、資格預審、編制招標文件、編制標底、擬定合同條款、組織開標、清標、詢標、評標、定標等工作；集團為項目招標的審核監(jiān)督部門；3、項目公司的招標文件內必須注明集團投訴電話，聯(lián)系人。4、招標計劃樣表見附件四三、招標采購與物資管理集團管控內容：56三、招標采購與物資管理集團審批招標結果所需要的文件：

招標文件考察報告投標文件

開標記錄清標資料（若有）

評標資料定標資料

擬簽訂的合同等三、招標采購與物資管理集團審批招標結果所需要的文件：57三、物資管理乙方材料、設備采購需采用招標或內部比價模式，比價結果需報甲方批準后方可簽訂合同；材料、設備等物資的供應商原則上應確定二至三家，價格相近取最低價，如價差較大，不同供應商應分別確認價格，但必須滿足技術要求，認價結果需報甲方審批。甲控（納入總包與專業(yè)分包的材料設備）適用于商砼、板材、管材、型材、線材等物資，與原材料市場的價格波動聯(lián)系密切，納入總包或其他專業(yè)分包合同。此類材料，應由乙方限定品牌范圍，原則上限定三家。詢價結果應提交甲方審批備案。三、物資管理乙方材料、設備采購需采用招標或內部比價模式，比價58三、招標采購與物資管理招標物資管理權限劃分項目(專業(yè)公司)職責集團計劃合約部職責1.編制招標計劃并自主招標，招標結果報集團審批備案；2.材料價格，需上報集團審批。1.審核招標計劃，審批備案項目招標結果（僅針對管控范圍內的項目）2.審批項目公司上報的材料價格結果三、招標采購與物資管理招標物資管理權限劃分項目(專業(yè)公司)職59四、合約管理及付款審批合約管理適用范圍：適用集團各所屬公司集團管控內容：各所屬公司所有工程類、物資采購類、營銷、租賃、經(jīng)營類等的合同均要報集團審批并原件備案，項目總包合同需采用集團的總包合同范本，項目公司建安合同需專人管理，全程負責，集團參與各所屬公司重大合同談判；項目公司按月度統(tǒng)計項目合同臺賬上報甲方，甲方全程監(jiān)控乙方合同履約情況、以及合同后信譽管理；合同簽訂及履約管理原則見附件五，合同臺賬見附件六，注意大宗材料、設備價格及調整公式；合同簽訂承接合約規(guī)劃，合同額不得超過合約規(guī)劃規(guī)定額度的85%。四、合約管理及付款審批合約管理適用范圍：適用集團各所屬公司60四、合約管理及付款審批付款審批適用范圍：適用集團各項目公司集團管控內容：項目公司單筆超過50萬元的建安付款要報集團審核，項目公司公司付款臺賬月度更新并于每月5號上報甲方；項目公司除租賃合同外所有合約需進行結算后方能申請最后一筆付款，其他內容參見甲方的合同管理制度；付款審批時需上報合同（若集團有備案可以不報）、合同條款內與之對應的付款條件的證明材料等四、合約管理及付款審批付款審批適用范圍：適用集團各項目公司61合同管理注意事項上報合同必須有編號；項目公司流程完成后上報集團；合同簽訂一式六份；計劃成本部原件備案；上報合同注意事項：1、正式上報合同必須經(jīng)過乙方確認，且走完項目公司內部合同審批手續(xù)；2、上報合同需附定標審批手續(xù)3、若無定標審批手續(xù)需補充乙方營業(yè)執(zhí)照、商務談判會議紀要、價格比選資料、圖紙、清單預算等；合同管理注意事項上報合同必須有編號；62合同后信譽管理—資源單位信譽庫根據(jù)2015年3月16日國奧集團經(jīng)理辦公會會議要求，啟動國奧集團各分、子公司資源合作單位信譽評價管理。請各單位協(xié)助編制、上報《國奧集團資源單位信譽庫》報表，并于4月2日完成第一批信譽單位資源庫的上報，該報表月度更新，每月4號前上報集團計劃成本部。附件九：資源單位信譽庫樣表合同后信譽管理—資源單位信譽庫根據(jù)2015年3月16日國奧集63五、變更簽證管理工程洽商執(zhí)行“一單一簽，一單一算”原則，必須隨附造價預算書?，F(xiàn)場簽證要反復對照合同及有關