某公司發(fā)展戰(zhàn)略與組織改進計劃課件

某公司未來業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略、

市場運營及組織改進計劃

組織結構與關鍵績效考核指標

某公司未來業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略、

市場運營及組織改進計劃

組織結構議程綜述主要發(fā)現項目建議實施計劃議程綜述總結(一)某公司目前的組織結構/管理體系存在一定的問題,但已經處于逐步完善的過程之中組織結構匯報線較多一種職能分散于幾個不同地方區(qū)域內的生產和采購向銷售大區(qū)報告關鍵績效指標關鍵績效指標未能與崗位描述相聯(lián)系多數關鍵績效指標只是定性的指標未能把關鍵績效指標和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來需給更多的人力投入來建立關鍵績效指標考核體系考核結果與獎勵系統(tǒng)不明確相關人事管理能力差距是某公司的主要人員問題,取決于招聘,培訓等人力資源關鍵職能總結(一)某公司目前的組織結構/管理體系存在一定的問題,但總結(二)流程自上而下的目標設定未經全面市場調查和來自第一線的自下而上的反饋僅設定總體銷售目標，而不考慮成本、渠道、產品組合等不同職能部門在制定年度預算時缺乏協(xié)調性在作出資本支出決策前未進行嚴格的可行性分析信息系統(tǒng)沒有建立起關鍵部門的計劃和預測的信息平臺項目管理缺乏儲備人才庫來滿足對項目經理不斷增長的需求總結(二)流程總結(三)為了保證某公司的組織結構與激勵機制和公司的發(fā)展規(guī)劃協(xié)調一致，某公司應采取若干行動關鍵績效指標管理系統(tǒng)為高級經理，生產與銷售系統(tǒng)設立關鍵績效指標，并與價值創(chuàng)造的驅動因素緊密連接在關鍵績效指標和薪酬之間建立更加明確的聯(lián)系組織結構重組組織結構的設計應更加注重業(yè)務職能的發(fā)揮而非地區(qū)職能強化業(yè)務支持部分的角色和在整個組織架構中的地位總結(三)為了保證某公司的組織結構與激勵機制和公司的發(fā)展規(guī)劃議程綜述主要發(fā)現概述組織結構關鍵績效指標人事管理流程信息系統(tǒng)項目管理項目建議實施計劃議程綜述組織結構/管理體系的關鍵組成部分戰(zhàn)略規(guī)劃投資決策組織架構崗位與責任職位描述關鍵績效考核指標激勵機制結構關鍵績效指標/激勵機制流程招聘培訓人事管理任務小組設計項目組委員會項目團隊信息需求系統(tǒng)結構信息技術（1）

行為與結果業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略（1）未包括在本項目范圍中組織結構/管理體系的關鍵組成部分結構關鍵績效指標/激勵機制流雙重挑戰(zhàn)：改進當前的組織結構

與為今后的業(yè)務發(fā)展作準備戰(zhàn)略規(guī)劃投資決策組織架構職能與責任職位描述關鍵績效考核指標激勵機制結構關鍵績效指標//激勵機制流程招聘培訓人事管理工作團隊設計團隊委員會項目團隊信息需求系統(tǒng)結構信息技術（1）

行為與結果業(yè)務增長戰(zhàn)略挑戰(zhàn)一:發(fā)現并解決當前組織結構的問題例如:員工當前的能力差距激勵體系的問題關鍵流程中的不協(xié)調合作挑戰(zhàn)二:調整組織架構為未來業(yè)務發(fā)展做好準備例如:發(fā)現員工所需的新能力崗位與責任的重新定位下面的幻燈片將具體闡述這兩方面的問題雙重挑戰(zhàn)：改進當前的組織結構

與為今后的業(yè)務發(fā)展作準備結構關議程綜述主要發(fā)現概述組織結構關鍵績效指標人事管理流程信息系統(tǒng)項目管理項目建議實施計劃議程綜述組織結構主要發(fā)現：組織結構過于頻繁的職能部門變化例如：財務部,培訓部崗位和職責不對稱例如人力資源總監(jiān)未能專設業(yè)務發(fā)展部當前專設業(yè)務發(fā)展職能不太健全有必要加強對高級經理的授權不利于能力的快速培養(yǎng),而且具體工作的責任權限難以落實難以分配權利和相應職責各部門之間合作不協(xié)調缺乏人才培養(yǎng)的平臺以滿足快速增長的業(yè)務發(fā)展需要在進行決策時，總是依賴于最高層管理者現象...但可能會成為問題某公司在成長和成熟過程中正在調整摸索合適的組織結構考慮到中國果汁行業(yè)發(fā)展歷史較短，相關人才較為短缺某公司最近1-2年的新業(yè)務顯著增長公司處于快速發(fā)展階段時需要快速決策...這是某公司當前發(fā)展狀況的自然產物...組織結構主要發(fā)現：組織結構過于頻繁的職能部門變化不利于能力的實例2：培訓部實例3：設備部實例1：財務相關部門頻繁的部門設立/撤并對專業(yè)能力培養(yǎng)、業(yè)務范圍的針對性以及職責的明確都產生了負面影響2001年7月以前財務部資金部2001年7月到9月會計檢算部財務管理部付審辦2001年10月起會計檢算部財務管理部2001年10月成立培訓部2001年11月撤消培訓部2001年12月在人力資源部內重設培訓分部2001年7月以前設備管理部2001年7月撤消設備管理部并將這一部分功能并入總部的生產部2001年11月重新成立設備部“由于部門的設立和撤消經常發(fā)生，很難知道誰為特定的任務負責，更不用說積累專業(yè)經驗了……”組織結構實例2：培訓部實例3：設備部實例1：財務相關部門頻繁的部門設額外的任務導致對核心責任的關注不夠例如：人力資源總監(jiān)常規(guī)的角色“額外的任務”設置該項職責的原因當前的重點人力資源總監(jiān)通常的角色和責任人力資源總監(jiān)人是某公司內部為數不多的知道如何利用獵頭來進行高級管理人員招聘的人之一人力資源負責人是第一位將局域網概念引入某公司的人“人力資源負責人有食品行業(yè)數年的工作經驗，最主要的是他英語流利”角色和任務50-55%40%5%2%組織結構(時間分配)負責人力資源分配監(jiān)督培訓規(guī)劃和協(xié)調及其有效性等監(jiān)督人員招聘負責高級管理人員的招聘負責信息部嬰兒食品合資企業(yè)項目經理額外的任務導致對核心責任的關注不夠例如：人力資源總監(jiān)常規(guī)的某公司的組織結構中存在一系列的問題存在的問題匯報線較多有些情況下多達8條一種職能分散于幾個不同地方如，財務、采購區(qū)域內的生產和采購向銷售大區(qū)報告組織架構總裁副總裁信息總務辦公室保衛(wèi)車管工程膳食環(huán)衛(wèi)綠化法務集團辦黨委辦工會財務管理會計核算財務總監(jiān)戰(zhàn)略發(fā)展監(jiān)察審計國際業(yè)務研發(fā)中心產品開發(fā)供應設備技術質管辦公室各分廠財務動力檢驗副總裁銷售管理包裝設計發(fā)運結算貿易市場總監(jiān)大區(qū)經理(1)

各級銷售公司工廠六大區(qū)嬰兒食品項目人力資源PET項目各地區(qū)財務主管各廠財務經理對外協(xié)作市場總裁助理食品辦副總裁銷售總監(jiān)目前某公司的組織架構影響職能與運作層面的目標聯(lián)系不緊密跨部門成本管理不善由于多重匯報導致決策延誤信息收集不連貫銷售總部總經理（1）兩名大區(qū)經理為副總裁某公司的組織結構中存在一系列的問題存在的問題匯報線較多組織架新的業(yè)務發(fā)展的快速增加正在分散管理層的注意力新的業(yè)務不斷在增加……...導致了一系列的問題中層管理人員頻繁的周轉來滿足不斷出現新工廠的需要

“大多數工廠的現任總經理都已不是最初任命的人選……所有最初任命的經理都已經被調至更新的工廠的籌建中”高層管理人員較多地參與到新工廠的操作性運營決策中缺少新工廠/項目經理進行經驗交流和技能強化的平臺河南鞏義山西右玉湖北宜昌吉林延邊江西九江山東萊蕪四川成都成都(PET)上海(PET)新疆石河子山東沂濛北京(PET)江西贛州陜西應縣19971998199920002001實例：新工廠的快速建立組織結構建立業(yè)務發(fā)展部可能是一個可行的解決方案新的業(yè)務發(fā)展的快速增加正在分散管理層的注意力新的業(yè)務不斷在增角色充當管理委員會的獨立顧問，幫助評估并發(fā)展新的業(yè)務機會充當業(yè)務拓展規(guī)劃的中心協(xié)調人責任對外部建議和內部建議的初步審核進行可行性研究并制定業(yè)務規(guī)劃監(jiān)督試點計劃協(xié)助專職項目小組制定實施方案以一定的標準評估和審計新實施的業(yè)務專設的業(yè)務發(fā)展部應當起到支持公司發(fā)展方向，資源分配和目標設定的作用

通過領導和建議關鍵投資決策組織結構職位描述資格/所需的能力業(yè)務發(fā)展部門的負責人審核業(yè)務發(fā)展活動指導業(yè)務建議報告協(xié)調與高級管理人員，業(yè)務部門，投資銀行和律師的關系發(fā)掘業(yè)務機會并與潛在合作公司建立聯(lián)系MBA或相應學歷 財務專業(yè)尤佳業(yè)務發(fā)展和/或咨詢方面的豐富經驗戰(zhàn)略規(guī)劃和購并分析經驗管理和執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的經驗業(yè)務發(fā)展部經理發(fā)掘，評估和管理潛在的投資或合作機會制定業(yè)務建議書并推動審批流程與高層管理人員和潛在合作公司配合MBA或相應學歷 財務專業(yè)尤佳業(yè)務發(fā)展和/或咨詢方面的豐富經驗突出的領導和人際溝通能力具有管理跨部門項目的經驗業(yè)務發(fā)展部員工進行可行性研究進行潛在新業(yè)務機會的財務評估建立財務模型，敏感性分析和評估平臺參與市場調查大學學歷，財務專業(yè)尤佳MBA尤佳構建財務模型的經驗突出的溝通和人際交流技巧具有主動性角色專設的業(yè)務發(fā)展部應當起到支持公司發(fā)展方向，資源分配和目標某公司可以采取的下一步行動制定一套某公司高層組織結構備選方案基于最佳范例適應目前的業(yè)務需求，預期增長和可獲得的資源找到能力和人員配備差距并確定工作范圍評估崗位職責并側重于核心任務基于國際一流范例與某公司既定的組織結構備選方案相匹配重新分配額外的任務介紹業(yè)務發(fā)展部門理念供考慮職能/責任能力組織結構制定人員配備計劃討論授權的意義，并調整某公司核心管理層的職能可能的下一步問題部門調整太快如：財務部，培訓部崗位與職能不對稱缺少業(yè)務發(fā)展職能/部門目前業(yè)務發(fā)展的做法有待進一步改進來自最高層的決策太多組織結構某公司可以采取的下一步行動制定一套某公司高層組織結構備選方案議程綜述主要發(fā)現概述組織結構關鍵績效指標人事管理流程信息系統(tǒng)項目管理項目建議實施計劃議程綜述可改進的地方當前的情況關鍵績效指標主要發(fā)現:關鍵績效指標關鍵績效指標未能與崗位描述相聯(lián)系多數關鍵績效指標只是定性的指標未能把關鍵績效指標和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來需給更多的人力投入來建立關鍵績效指標考核體系考核結果與獎勵系統(tǒng)不明確相關關鍵績效指標考核體系正在建設中從2001年開始制定考核表格和流程目前正在進行年度考核可改進的地方當前的情況關鍵績效指標主要發(fā)現:關鍵績效指標關鍵目前某公司的關鍵績效指標體系資料來源：某公司評估的崗位：xxx部門經理項目群眾威信職務知識領導表率評估打分標準1-23-45-67-89-10權重分數工作計劃差，組織實施不好工作計劃周到,并能有效組織部門人員按計劃完成好工作計劃組織管理培訓關鍵績效指標例如：部門經理的關鍵績效指標表專職的員工：一位業(yè)績考核負責人（配備一名助手）審核人：人力資源部經理人員配置考核流程總裁關鍵績效指標負責人人力資源經理被評估人建立/改進指標審核批準評估評估報告和建議批準目前某公司的關鍵績效指標體系資料來源：某公司評估的崗位：xx世界級的關鍵績效指標體系有四個組成部分2整體組織的參與1創(chuàng)造效益4極高的激勵效果3對用戶友好基于對關鍵價值驅動因素的理解自上而下的績效考核體系協(xié)調發(fā)展多個目標以達到價值的完全實現一個整合的流程在企業(yè)組織的多個層面進行發(fā)展和管理清晰的交流和定期追蹤簡單，可衡量，易實施，相互關連激發(fā)責任感，個人自主性和有意義的角色建立與績效相聯(lián)系的薪資/獎金制度世界級的關鍵績效指標體系關鍵績效指標世界級的關鍵績效指標體系有四個組成部分2整體組織1創(chuàng)造效關鍵績效指標某公司總部關鍵績效指標系統(tǒng)在幾個方面有待改善創(chuàng)造價值整體組織的參與對擁護友好極高的激勵效果當前的某公司XX3XX333X基于對關鍵價值驅動因素的理解自上而下的績效考核體系協(xié)調發(fā)展多個目標以達到價值的完全實現一個整合的流程在組織的多級水平上發(fā)展和管理清晰地溝通和長期的跟蹤簡單，可衡量，易實施，相互關連激發(fā)責任感，個人自主性和有意義的角色建立與績效相聯(lián)系的獎勵評論目前指標不是基于關鍵價值驅動，而且過于籠統(tǒng)未能建立自上而下的績效考核體系雖然有多重目標,但它們并沒有體現一個完整的價值人力資源部在關鍵績效指標起重要作用,但是沒有和組織的其他部分緊密連接起來對評估者的期望沒有能清楚地表達和與其溝通沒有體現自我管理在表現和獎勵之間沒有明確的聯(lián)系描述關鍵績效指標某公司總部關鍵績效指標系統(tǒng)在幾個方面有待改善創(chuàng)造關鍵績效指標考核結果和報酬之間的聯(lián)系并不明確

例如：中層管理人員的評估項目群眾威信職務知識領導表率1-2計劃組織管理培訓評估打分標準1-23-45-67-89-10權重分數總報酬固定部分(x%)基于業(yè)績的收入(y%)分數<X分數>Y解聘/降職升職評估結果報酬XX“以公式為基礎的”“明確的指導方針”狀態(tài)評價“報酬與評估結果并不相關……獎金由最高管理人員決定……”“通常，沒有將考核分數與激勵或懲罰聯(lián)系起來的明確的指導方針。大部分的決定根據領導的判斷而作出。……”+備份關鍵績效指標考核結果和報酬之間的聯(lián)系并不明確

例如：中層沒有投入足夠的人力資源來建立關鍵績效指標體系某公司目前的狀態(tài)通常的人事要求和關鍵職責一位專職的業(yè)績考核負責人和一名助手設計表格和指標組織考核審核并就激勵和懲罰機制提出建議改進關鍵績效指標體系關鍵績效指標委員會設立考核政策并審核全過程批準關鍵績效指標體系的改進建議批準關于激勵機制的建議專職的關鍵績效指標執(zhí)行小組設計表格根據崗位職責和業(yè)務戰(zhàn)略設計指標根據業(yè)務戰(zhàn)略制定目標并與各業(yè)務部門討論與各個部門就業(yè)績考核流程進行溝通建立信息數據庫以支持關鍵績效指標體系組織業(yè)務考核計算激勵/懲罰并上報委員會審批提出改進建議典型的考核小組規(guī)模：4-10人(1)

目前的考核小組規(guī)模：1.5人(1) 根據業(yè)績考核的范圍而定。評估的職能差別越大，所涉及的專業(yè)人員就可能越多關鍵績效指標備份沒有投入足夠的人力資源來建立關鍵績效指標體系某公司目前的狀態(tài)某公司可以采取的下一步行動制定與崗位職責相關的關鍵績效考核指標增加量化指標加強關鍵績效指標與業(yè)務戰(zhàn)略的關系建立專職的績效考核小組明確關鍵績效考核結果與獎懲的關系問題可能的下一步關鍵績效指標關鍵績效指標未能與崗位描述相聯(lián)系多數關鍵績效指標只是定量的指標未能把關鍵績效指標和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來需給更多的人力投入建立關鍵績效指標考核體系考核結果與獎勵系統(tǒng)不明確相關某公司可以采取的下一步行動制定與崗位職責相關的關鍵績效考核指議程綜述主要發(fā)現概述組織結構關鍵績效指標人事管理流程信息系統(tǒng)項目管理項目建議實施計劃議程綜述可改進的地方當前的情況主要發(fā)現:人事管理沒有完善的招聘計劃導致“救急”現象普遍招聘測評手段不夠理想為滿足某公司在規(guī)模上的快速增加的需求，需要增加一定的招聘管理人員計劃不完善和有限的培訓資源對培訓效果產生不良影響缺乏關鍵職位的職業(yè)發(fā)展計劃能力差距是某公司的主要人員問題,取決于招聘,培訓等人力資源關鍵職能已經建立一套招聘和培訓系統(tǒng)詳細的流程標準化的格式清晰的責任人力資源部門設置專門人員負責培訓和招聘人事管理可改進的地方當前的情況主要發(fā)現:人事管理沒有完善的招聘計劃導各部門單位都存在著能力上的不足“幾乎所有我所在部門的員工在近幾個月里都進行了調整，他們的能力不足以滿足完成主要業(yè)務的需要。我們招聘了一些新員工來填補空缺，但直至今日我們仍沒有找到能進行其中一項主要工作的合適人員……因此只能申請其它部門的的副經理現在暫時負責這一任務”“我對本部門的兩個關鍵崗位人員不太滿意，他們沒有掌握基本的工作方法……”“員工的整體素質需要提高，從中層管理人員到一線操作人員?！比耸鹿芾碛腥N方法來縮短能力上的不足更好的招聘更好的培訓職業(yè)發(fā)展計劃各部門單位都存在著能力上的不足“幾乎所有我所在部門的員工在某公司目前招聘體系的基礎框架已較為完善詳細的人力資源供給預測流程標準的招聘申請表具體的招聘/審核流程設計人事管理某公司目前招聘體系的基礎框架已較為完善詳細的人力資源供給預測然而,缺乏招聘計劃，不太理想的測評方法和有限的人員投入是當前運作中的主要問題缺乏計劃測評手段不理想人力投入有限每年的招聘計劃非常粗略，而且大多不具有指導意義

有大量的未預料到但是很緊急的招聘要求

每年7-8次由于未預計的招聘要求很緊急,很難保證新員工的質量難以獲得合格的申請者急促的面試為滿足緊急的時間要求，降低標準缺乏有效的適應不同工作種類的測評手段“...一些人在面試的時候表現很好,但在實際工作中暴露出很多問題,為提高我們的面試有效性,我們正在面試中引入一些新的面試方法,比如分組討論,心理測試等,但是對這些方法我們還不時很確定...”只有一個專門的人員負責招聘某公司的快速增長要求在招聘活動中有更多的人力資源是造成頻繁的人員變動和能力差距的原因之一人事管理然而,缺乏招聘計劃，不太理想的測評方法和有限的人員投入是當前某公司目前培訓體系的基礎框架已較為完善精心設計的培訓流程擁有年度培訓計劃建立了培訓反饋收集系統(tǒng)普通培訓計劃英語培訓計算機培訓專項培訓計劃銷售財務生產等建立了一系列的培訓計劃人事管理某公司目前培訓體系的基礎框架已較為完善精心設計的培訓流程擁有實際與計劃脫節(jié)資源限制外部信息內部資源預算總是改變培訓計劃“實際的新員工培訓并不遵循計劃……地區(qū)銷售培訓從三批擴展到十批……中層經理人員的培訓被取消……計劃僅停留在計劃上……”內部培訓資源不足“內部培訓資源非常有限……較難滿足為期7天的地區(qū)銷售培訓計劃的需要……”僅一人擔任培訓負責協(xié)調人培訓預算不足“我們無法獲得培訓預算……因此我們不得不將材料郵寄給各地區(qū)公司并讓他們自學……”“外部培訓過于昂貴……盡管它非常有用”缺乏外部培訓信息來源“我們沒有關于外部培訓課程的足夠信息并無法判斷這些外部培訓課程是否可以滿足我們員工的需要……”導致無法滿足培訓需求并導致長時間員工能力的差距然而，實際運作與培訓計劃脫節(jié)以及有限的培訓資源限制是目前運營中的主要問題人事管理實際與計劃脫節(jié)資源限制外部信息內部資源預算總是改變培訓計劃導某公司應當為關鍵崗位制定職業(yè)發(fā)展計劃

職業(yè)發(fā)展計劃的三個基礎方面資料來源：BCG訪談明確的崗位描述，目標和年度計劃季度發(fā)展狀況總結（來源于月度總結會議的信息）為每個職位及其以上的兩級職位制定清晰的多重的職業(yè)路徑和薪資范圍實現這一目標的期望和要求目標強制培訓計劃未確立繼任者的人不能得到升遷在高級管理層的年度總結中做記錄長期跟蹤:表現不良者會影響到其推薦者123“由于頻繁的部門轉換和人員改變,某公司員工沒有明確的職業(yè)發(fā)展計劃...”人事管理某公司應當為關鍵崗位制定職業(yè)發(fā)展計劃

職業(yè)發(fā)展計劃的三個基礎某公司可以采取的下一步行動改善招聘計劃設定明確的招聘目標確定職位申請需求標準化申請程序利用現有的表格和流程并加強貫徹力度把某公司的工資與競爭者作薪資比較嚴格培訓計劃的執(zhí)行，并及時進行修正提供適當的人員和資金建立外部培訓信息的數據庫為關鍵職位建立職業(yè)發(fā)展計劃以保留住員工可能的下一步問題沒有完善的招聘計劃導致“救急”現象普遍招聘測評手段不夠理想為滿足某公司在規(guī)模上的快速增加的需求，需要增加一定的招聘管理人員計劃不完善和有限的培訓資源對培訓效果產生不良影響缺乏關鍵職位的職業(yè)發(fā)展計劃人事管理某公司可以采取的下一步行動改善招聘計劃可能的下一步問題沒有完議程綜述主要發(fā)現概述組織結構關鍵績效指標人事管理流程信息系統(tǒng)項目管理項目建議實施計劃議程綜述可改進的地方當前的情況流程主要發(fā)現:流程由上至下的目標設定缺乏綜合性市場研究和下層的反饋信息作為支持僅考慮了總體銷售目標，沒有考慮其他成本，渠道，產品總量等方面的目標

在年度預算中缺乏不同功能間的協(xié)調沒有預先的投資決策可行性分析某公司已經開始設定戰(zhàn)略規(guī)劃和年度預算在2001年建立了戰(zhàn)略發(fā)展部門

建立預算委員會為公司各部門設計了年度預算表格目前正處于年度預算制定過程中基本的投資決策流程已建立可改進的地方當前的情況流程主要發(fā)現:流程由上至下的目標設定戰(zhàn)略規(guī)劃制定已建立了初步框架某公司擁有遠景規(guī)劃新成立的戰(zhàn)略發(fā)展部已開始制定戰(zhàn)略規(guī)劃部門建立：2001年7月員工：3人(1名經理，2位助手)業(yè)務：舉辦戰(zhàn)略發(fā)展研討會以收集歷史數據，并列出各部門業(yè)務計劃的綱要進行市場調查遠景規(guī)劃發(fā)展“大某公司”

在2004年將銷售提升到50億元“目前我們僅有戰(zhàn)略的綱要，由于缺乏市場信息而沒有進行具體的量化”流程戰(zhàn)略規(guī)劃制定已建立了初步框架某公司擁有遠景規(guī)劃新成立的戰(zhàn)略發(fā)年度預算正在規(guī)劃中(1) 縱觀整個預算流程?？偛脜⒓宇A算委員會基礎結構流程成立公司預算委員會適當的預算表格派出預算制定培訓小組數據再次整合公司高層核心人員預算委員會(1)

財務部總裁確定目標設計預算表格進行預算培訓業(yè)務單位溝通目標并確定方針101112進行第一輪的預算和提交數據整合審核并質詢修改并重新提交審核并批準月份執(zhí)行1流程年度預算正在規(guī)劃中(1) 縱觀整個預算流程?？偛脜⒓宇A算委員但是，有四個主要的方面需要加以改進制定年度銷售目標前沒有進行相應的市場調查或聽取來自第一線銷售人員的由下至上的反饋“我們很i少進行外部市場調查，我們的總裁負責決定全公司的目標……”僅在高層制定以銷售為導向的目標，不考慮成本，渠道，產品組合等其它方面的目標“...銷售增長率應當繼續(xù)保持在100%，然后我們要求銷售部門根據這一目標設定年度計劃。這是目前進行規(guī)劃的唯一指導方針”在各個層面用以支持預算制定的歷史數據和市場信息有限“我們缺少歷史數據……我們根據我們的經驗進行年度計劃……我們缺乏外部的數據來支持我們的假設……”銷售和制造部門在年度預算上缺乏協(xié)調“銷售總部無法給我們整合后銷售預算，我們必須自己從各銷售公司收集數據……”由上至下的目標設定完全以銷售為導向的目標有限的信息缺乏協(xié)調流程但是，有四個主要的方面需要加以改進制定年度銷售目標前沒有進行最佳經驗：核心管理層在戰(zhàn)略和業(yè)務規(guī)劃中發(fā)揮積極的作用1.戰(zhàn)略發(fā)展3.業(yè)務計劃4.年度預算5.審核2.確立優(yōu)先事項? 根據嚴格的分析找出關鍵問題(3-6年間隔)? 與業(yè)務部門溝通問題/優(yōu)先事項? 與業(yè)務部門溝通規(guī)劃流程? 審核計劃- 現實嗎？- 可操作嗎？? 確定全局和地區(qū)目標? 批準預算? 提供上述項目的信息輸入? 撰寫簡潔的業(yè)務計劃- 知識- 所有權- 責任? 完成與戰(zhàn)略規(guī)劃相一致的預算計劃核心管理層與各業(yè)務部門的角色核心管理層業(yè)務部門通過討論再次強調通過討論再次強調流程最佳經驗：核心管理層在戰(zhàn)略和業(yè)務規(guī)劃中發(fā)揮積極的作用1.戰(zhàn)實例:銷售公司的業(yè)務計劃的關鍵組成部分備份渠道策略渠道組合重點拓展渠道新開發(fā)渠道等促銷計劃促銷方式促銷時間表促銷費用等分銷商計劃傭金比例分銷商增減計劃等銷售人員人員增減激勵機制等競爭者情況市場份額定價新產品等預算銷售費用管理費用等新產品銷售銷售目標主要渠道特別的促銷計劃等總體目標銷售目標階段目標實例:銷售公司的業(yè)務計劃的關鍵組成部分備份渠道策略促銷計劃某公司的投資審核過程缺乏嚴格的可行性分析總裁各部門負責人外部推薦

在高層之間的口頭交流向總裁進行口頭匯報初步方案地點產品種類可能的合作者等等提出建議收集信息高層管理者審核實例：建立新工廠對外協(xié)作部的負責人國際業(yè)務部負責人相關業(yè)務專家在初步選擇的地點進行現場訪談以審查潛在合作者的背景和當地優(yōu)惠政策等。以口頭匯報為主要形式。有時為書面形 式，通常非常簡短。總裁副總裁(財務和生產部門)等相關部門的負責人總裁領導的小組討論批準/否決參與者活動產出可行性分析未明確任命(1)

很少進行市場潛力，競爭者分析，投資回報率和回報前景預測等綜合可行性分析書面報告(通常2-3頁)(1) 有時侯項目經理或副總裁會負責這一任務資料來源：某公司流程某公司的投資審核過程缺乏嚴格的可行性分析總裁提出建議收集信息核心管理層應該采用一個全局的眼光來進行投資決策和審核取得市場目標的認同資金成本–預期投資回報商業(yè)戰(zhàn)略綜合風險策略當前投資項目的整體表現資本/費用預測投資項目衡量參數? 資金規(guī)模，平均回報? 進入的業(yè)務領域,地區(qū)組合? 風險策略? 費用類別和目標規(guī)劃參數業(yè)務部門? 單個審核? 總量審核? 更改? 再考慮提議準備? 復核? 批準項目衡量參數設定提議準備和復核修改和批復(一次或多次反復)資料來源:BCG案例核心管理層資金分配流程流程核心管理層應該采用一個全局的眼光來進行投資決策和審核取得市場某公司可以采取的下一步行動聯(lián)系到目前的BCG/某公司增長戰(zhàn)略項目開始進行戰(zhàn)略規(guī)劃使戰(zhàn)略項目成果與年度計劃相聯(lián)系協(xié)調戰(zhàn)略計劃和年度預算制定過程開始從某公司的第一線收集數據開始建立公司數據庫建立內部部門之間的聯(lián)系制定標準的可行性報告格式自上而下的目標設定未經全面市場調查和來自第一線的自下而上的反饋僅設定總體銷售目標，而不考慮成本、渠道、產品組合等不同職能部門在制定年度預算時缺乏協(xié)調性在作出資本支出決策前未進行嚴格的可行性分析流程可能的下一步問題某公司可以采取的下一步行動聯(lián)系到目前的BCG/某公司增長戰(zhàn)略議程綜述主要發(fā)現概述組織結構關鍵績效指標人事管理流程信息系統(tǒng)項目管理項目建議實施計劃議程綜述可改進的領域當前狀況主要發(fā)現:信息系統(tǒng)已經開始籌建企業(yè)內部網包括計算機和網絡布線已具備銷售和生產等的基本信息搜集系統(tǒng)但是，并沒有集中化的基于計算機系統(tǒng)的信息收集系統(tǒng)大多數仍為手工操作沒有建立起關鍵部門的計劃和預測的信息平臺信息系統(tǒng)可改進的領域當前狀況主要發(fā)現:信息系統(tǒng)已經開始籌建企業(yè)內部某公司正在建立其信息技術能力成立了信息部門總部和北京的生產部門有120臺計算機大部分都是2001年購買的已擁有一定數量的計算機網絡工程師(1)網絡管理員(2)人力資源總監(jiān)信息部門進展現在正在試點并計劃于12月底投入使用目前覆蓋總部和北京的生產部門主要功能包括培訓的基礎設施數據分享和傳送網絡會議等等計劃在2002年連接到地區(qū)銷售辦事處局域網正在建設中成立于2001年9月角色和責任組建局域網網站設計和管理IT支持和計算機知識信息系統(tǒng)某公司正在建立其信息技術能力成立了信息部門已擁有一定數量的計信息收集系統(tǒng)正在建設中

（案例：銷售）種類銷售訂單業(yè)務匯報訪問數量訪問目的存在問題銷售/收集總結市場匯報形式標準表格手工制作標準表格手工制作標準表格基于計算機的沒有標準格式頻率每天每天每月不定期所有人銷售代表/監(jiān)督銷售代表/監(jiān)督當地財務部門當地的市場營銷部門信息系統(tǒng)迄今為止市場數據收集平臺還沒有完全建成信息收集系統(tǒng)正在建設中

（案例：銷售）種類銷售訂單形式標準表最佳實踐:由信息技術支持的最佳流程

跨不同業(yè)務部門的流暢的數據流Procurement采購Manufactureandlogistics生產和物流Newproductdevelopment新產品開發(fā)SalesandMarketing銷售和促銷Distribution分銷CorporateManagement企業(yè)管理財務會計核對管理會計核對關鍵績效指標管理一個世界級信息技術集成系統(tǒng)使各業(yè)務部門信息通暢并進行實時管理信息和分析顧客銷售代理銷售促銷遞送庫存供應商歷史新產品設計規(guī)格供應商合同購買需求預測回收的商品數據流信息系統(tǒng)最佳實踐:由信息技術支持的最佳流程

跨不同業(yè)務部門的流暢的數信息系統(tǒng)由信息技術支持的最佳實踐流程舉例

需求預測顧客反饋歷史銷售數據促銷影響銷售訂單分析過去銷售數據和趨勢過去銷售數據和一些其他因素變化間的關系，例如促銷主觀評估模擬和調整用模擬來測試各參數對需求的影響并考慮季節(jié)影響，競爭者活動和新產品推動，進行有關的調整準確需求預測產生關鍵信息例如多少，什么型號的產品會被什么人需要，在什么地點有效的存貨控制實時數據使生產可以在最佳水平上進行從而促進存貨控制自動流暢的數據收集最佳行業(yè)實踐數據的及時性有助于實現世界級的管理歷史銷售數據從銷售數據庫中引入產品類型，數量，顧客分類和位置銷售代理收集顧客對產品需求的預測分析過去的促銷對銷售的影響信息系統(tǒng)由信息技術支持的最佳實踐流程舉例

需求預測顧客反饋歷信息技術應用管理舉例“大多數企業(yè)按這樣的順序進行軟件實施…”“…然而，企業(yè)家從他們的各項活動對于客戶創(chuàng)造價值的時間順序考慮，發(fā)現應當按反向順序來組織實施”Gartner集團，1997年9月全球財務指標訂貨，運輸和開票倉儲管理需求和分配計劃需求和分配計劃倉儲管理訂貨，運輸和開票全球財務指標12341234什么樣的信息技術管理流程將會給某公司帶來最大的價值？信息技術應用管理舉例“大多數企業(yè)按這樣的順序進行軟件實施…”某公司可以采取的下一步行動信息系統(tǒng)可能的下一步問題沒有集中化的基于計算機系統(tǒng)的信息收集系統(tǒng)大多數仍為手工操作沒有建立起關鍵部門的計劃和預測的信息平臺使用內部網絡集中收集公司數據信息挑選重要/優(yōu)先的業(yè)務流程應用信息技術管理平臺銷售,生產,采購和財務尋找軟件供應商并進行試運行測試根據上述職能調整某公司的信息技術部門的職責和組織架構某公司可以采取的下一步行動信息系統(tǒng)可能的下一步問題沒有集中化議程綜述主要發(fā)現概述組織結構關鍵績效指標人事管理流程信息系統(tǒng)項目管理項目建議實施計劃議程綜述可改進的地方當前的情況主要發(fā)現：項目管理未能為正在增加的項目經理人的需求建立足夠人才儲備中級管理人員崗位頻繁變動以滿足新工廠的需要和前任項目經理人變動造成帶來的空缺某公司的項目管理系統(tǒng)運作良好明確的項目目標完善的工作計劃經常的項目回顧進一步和調整項目管理可改進的地方當前的情況主要發(fā)現：項目管理未能為正在增加的項目任職期短導致計劃的不連續(xù)和自我價值實現不足

但這是人才短缺的自然后果“新的任命(1)出乎意料……我花了大量的力氣來開發(fā)市場，建立管理體系并與合作者建立良好的關系，我同時也開始執(zhí)行中長期計劃……我理解新市場迫切需要有經驗的管理人員……但是坦白的講，我擔心我的繼任者能否理解并繼續(xù)我的計劃……”“每個人都希望看見自己的努力得到回報，相對于加工資我更愿意得到那樣的機會……”

“幾乎所有工廠的總經理都已被換人并被派往新建成的工廠……他們原來的助手或從外部聘用的新員工接替了他們的崗位……鑒于目前緊缺的人力資源這是我們唯一的選擇……”(1) 任命通常是工廠的總經理，不僅負責建造還要負責建成后的運營資料來源：某公司項目管理任職期短導致計劃的不連續(xù)和自我價值實現不足

但這是人才短缺分別任命項目籌建經理和新工廠總經理有助于培養(yǎng)專業(yè)經驗并實現自我價值新工廠籌集新工廠運營需要的技能輪崗還是留任？設備安裝和調試的經驗基建管理能力與合作者的談判技巧綜合管理能力生產規(guī)劃管理能力人力資源管理能力輪崗留任原理更強調技術專長,籌建中積累的知識經驗能迅速運用于以后的工廠“以項目為基礎的”更強調“軟技巧”并需要時間來形成對市場和產品的理解通常需要長期的規(guī)劃和連續(xù)的執(zhí)行項目管理分別任命項目籌建經理和新工廠總經理有助于培養(yǎng)專業(yè)經驗并實現自某公司可以采取的下一步行動缺乏儲備人才庫來滿足對項目經理不斷增長的需求對中層經理頻繁地進行調整以填補新工廠的職位以及他們離開后的空缺設立項目經理人才庫進行儲備和培訓，并使他們在項目之間流動為所有項目經理設立項目經驗共享平臺分別委派新工廠的總經理和項目籌建經理項目管理問題可能的下一步某公司可以采取的下一步行動缺乏儲備人才庫來滿足對項目經理不斷議程綜述主要發(fā)現項目建議實施計劃議程綜述我們著重于兩個優(yōu)先機會方面進行探討機會組織架構重組描述績效考核與激勵機制加強管理重點和提高員工工作積極性,通過設計新的績效考核指標將績效考核指標與激勵機制相聯(lián)系系統(tǒng)化績效管理和控制上述工作側重于高級管理層,銷售和生產突出管理組織重心,提高職能部門能力和責任,通過設計新的組織架構描述新的崗位職責發(fā)現并解決潛在的責任沖突我們著重于兩個優(yōu)先機會方面進行探討機會組織架構重組描述績效考關鍵績效考核指標–高級管理層主要發(fā)現建議通過以下措施調動高級管理層的工作積極性，明確其工作重點設計一套新的績效考核指標–與公司發(fā)展戰(zhàn)略和崗位描述相聯(lián)系建立信息數據庫來支持績效考核體系將薪資激勵機制與績效考核聯(lián)系起來為關鍵績效考核體系增加人力投入建立績效考核執(zhí)行小組系統(tǒng)化績效管理和監(jiān)督體系建立績效考核委員會來管理和監(jiān)督績效考核體系某公司高級管理層的關鍵績效指標考核體系正在建設中，但是關鍵績效指標未能與崗位描述相聯(lián)系未能把關鍵績效指標和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來多數關鍵績效指標只是定量的指標考核結果與獎勵系統(tǒng)不明確有關需給更多的人力投入來建立關鍵績效指標考核體系組織/關鍵績效12345關鍵績效考核指標–高級管理層主要發(fā)現建議通過以下措施調動關鍵績效指標/激勵機制–銷售公司和生產體系主要發(fā)現當前各個銷售公司的組織結構和薪資體系有很大的不同一些銷售公司已經引入績效考核機制，但主要以定性考核為主當前各個工廠都有各自不同的績效考核體系一些工廠的考核體系已較為完善（如，利樂廠的考核體系）工廠廠長的崗位設有明確的績效考核指標建議為銷售公司總經理和銷售隊伍設計了新的績效考核指標組建銷售體系績效考核體系實施小組在所有銷售公司中分階段地部署績效考核體系協(xié)調當前的組織結構和薪資體系建立績效考核數據庫將績效考核與薪資掛鉤為工廠廠長和班長設計新的績效考核指標建立生產體系績效考核的組織結構和實施小組建立數據庫和數據采集流程將績效考核與薪資掛鉤生產銷售公司組織/關鍵績效1234567關鍵績效指標/激勵機制–銷售公司和生產體系主要發(fā)現當前各組織結構強大的區(qū)域控制–但總部職能的設定不明確本地和地區(qū)功能優(yōu)化–但以犧牲全國的優(yōu)化為代價人力資源管理，信息系統(tǒng)和企業(yè)規(guī)劃職能有一定欠缺主要體現在上述部門人力投入不足，預算不足和專業(yè)技能的欠缺上許多部門存在不止一條的向上匯報線明確組織結構的管理重心,職能界限和責任改變匯報路線以實現職能劃分優(yōu)化設立地區(qū)生產經理加強營銷職能在總部與地區(qū)間的聯(lián)系和合作統(tǒng)一采購職能為一系列業(yè)務支持部門確定新的部門職能，直接向總裁匯報以獲得更大的權利和實現更多的可視性信息人力資源企劃整合行政部門的匯報路線主要發(fā)現建議組織/關鍵績效123組織結構強大的區(qū)域控制–但總部職能的設定不明確明確組織結議程綜述主要發(fā)現項目建議績效考核與激勵機制設計原則高層管理人員的績效考核指標和激勵機制銷售系統(tǒng)的績效考核指標和激勵機制生產系統(tǒng)的績效考核指標和激勵機制組織結構重組實施計劃議程綜述一個有效的績效考核體系將個人的表現與公司總體目標和運作方向緊密聯(lián)系我們怎樣才能創(chuàng)造和開發(fā)競爭優(yōu)勢與價值創(chuàng)造相關的戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略? 效率? 等等關鍵目標和時間表關鍵績效考核指標確保我們獲得持續(xù)成功的重要因素是什么? 成本控制? 執(zhí)行遠景我們將來的發(fā)展前景是什么樣的公司目標運作方向一個有效的績效考核體系將個人的表現與公司總體目標和運作方向緊高層和中層管理人員的績效考核指標和激勵機制應當充分體現公司總體目標和運作方向高層管理人員的績效考核指標更多地體現公司總體目標銷售和生產的績效考核指標更多的體現運作層面的目標...副總裁的績效指標財務總監(jiān)的績效指標等等銷售總經理的績效指標廠長和班長銷售公司經理/渠道經理某公司與價值創(chuàng)造相關的戰(zhàn)略目標某公司的戰(zhàn)略某公司的遠景? 效率? 等等? 成本控制? 執(zhí)行高層和中層管理人員的績效考核指標和激勵機制應當充分體現公司總制定關鍵績效考核和激勵機制的其它關鍵成功因素與某公司的年度計劃/預算相聯(lián)系與崗位描述相聯(lián)系不僅衡量最終結果而且衡量業(yè)務流程定量和定性指標相結合不僅體現個人責任而且反映共享責任可控和可測量不主張大幅變動現有的薪資體系分階段逐步實施關鍵成功因素描述定量指標目標設定根據年度計劃/預算，與此同時各部門的年度計劃/預算的質量也受到考核所有指標都直接與各崗位的崗位描述相聯(lián)系實現指標的具體目標值是重要的，但同時也設定一些指標來衡量這些任務完成的質量和交付時間定性和定量指標相互補充來全面反映一個崗位的績效許多任務的完成依賴于集體的共同努力，因此需要共同承擔責任被考核者應該具有完全和部分能力對所考核指標的結果產生影響薪資體系的大幅變動將對公司員工的士氣或公司的整體勞動力成本產生負面影響建立關鍵績效考核和激勵機制是一項巨大的工程需要逐步的推行制定關鍵績效考核和激勵機制的其它關鍵成功因素與某公司的年度計某公司的公司發(fā)展目標和運營目標需要蘊含在關鍵績效考核體系中成長戰(zhàn)略實現以利潤為目標的核心業(yè)務的增長抓住PET/果汁業(yè)務的成長機會加強餐飲渠道的發(fā)展運營效率優(yōu)化媒體組合系統(tǒng)化分銷管理提高促銷有效性提高供應鏈各環(huán)節(jié)的計劃能力和技術能力提高供應鏈中的效率和成本管理組織結構加強全系統(tǒng)的職能部門結構優(yōu)化某公司的發(fā)展目標對于關鍵績效考核體系的影響將利潤目標設制為中高層級管理層共享的績效指標測量新產品銷售,新產品推廣流程和相應分銷渠道等績效指標將餐飲渠道設制為銷售公司經理績效指標將媒體有效性和品牌強度設制為市場部的關鍵績效指標測量銷售公司的店面陳設和分銷商管理測量市場部門和銷售部門促銷有效性以及市場部門制定促銷預算的質量將績效指標的具體目標與供應鏈計劃相聯(lián)系績效考核指標涵蓋了供應鏈的所有活動中高級管理層分擔成本控制責任某公司的公司發(fā)展目標和運營目標需要蘊含在關鍵績效考核體系中成將關鍵績效考核與激勵機制相結合需要經過四個步驟

第二階段的重點在于步驟二、三和四總體薪酬水平確定薪酬計算方法確定總體薪資水平確定與關鍵績效考核相聯(lián)系的薪酬的比重制定關鍵績效考核指標確定具有競爭力的薪酬水平確定總體薪酬水平制定原則利潤或者銷售額的一定百分比薪酬變動原則

固定薪酬與關鍵績效考核相聯(lián)系的薪酬引入與關鍵績效考核掛鉤的薪酬這個概念確定這部分薪酬大致所占的比例IndividualKPI15%10%15%Actualsales/salesplanNetprofitOverheadofHQ10%10%10%10%5%Dailyadminefficiency&reasonabilityHRmanagement:recruiting,

training,evaluationandretentionEfficiencyofcrossfunctioncoordinationMeetinghostingandmanagementEffectivenessofinternaladminrule

developmentandimplementationSupportindecisionmakingPRefficiency10%5%IndividualKPI15%10%15%Actualsales/salesplanNetprofitOverheadofHQ10%10%10%10%5%Dailyadminefficiency&reasonabilityHRmanagement:recruiting,

training,evaluationandretentionEfficiencyofcrossfunctioncoordinationMeetinghostingandmanagementEffectivenessofinternaladminrule

developmentandimplementationSupportindecisionmakingPRefficiency10%5%關鍵績效考核指標15%10%15%Actualsales/salesplanNetprofitOverheadofHQ10%10%10%10%5%Dailyadminefficiency&reasonabilityHRmanagement:recruiting,

training,evaluationandretentionEfficiencyofcrossfunctioncoordinationMeetinghostingandmanagementEffectivenessofinternaladminrule

developmentandimplementationSupportindecisionmakingPRefficiency10%5%業(yè)績獎金吸引和保留人才增加薪酬制度的透明度明確期望的業(yè)績并將實際業(yè)績情況與薪酬相聯(lián)系與公司發(fā)展目標相聯(lián)系1234將關鍵績效考核與激勵機制相結合需要經過四個步驟

第二階段的重目前某公司的高級管理層薪資結構由

固定月收入和年度獎金構成高級管理層薪資結構評述月度固定工資加年度獎金是某公司高級管理層普遍的薪資結構由朱總根據三方面的情況來決定年度獎金的金額：工齡、職位和貢獻“除了月度固定工資外，我們還有年度獎金，但這部分完全由朱總確定。獎金的確定原則對我們而言不是十分清楚...”月固定工資有可能在年底或年中有所提高一月二月三月四月五月y六月七月八月九月十月十一月十二月十二月月度固定收入年度獎金目前某公司的高級管理層薪資結構由

固定月收入和年度獎金構成高我們建議今后高級管理層的薪資結構基本不變，

但應當與績效考核指標建立明確的聯(lián)系月度固定工資年度獎金指標1指標2指標3指標440%10%10%15%崗位1底限/目標比重40769得分指標3指標410%15%101587總分我們建議今后高級管理層的薪資結構基本不變，

但應當與績效考核為關鍵崗位制定的關鍵績效指標(一)考核項目年度預算定量指標定性指標副總裁(財務)15%20%20%15%副總裁(行政)財務總監(jiān)15%10%15%5%5%營銷總經理財務報表制定的及時性,完整性,準確性財務制度制定,執(zhí)行,檢查的有效性財務可行性分析的質量(收購,投資項目)現金流量預測的及時性和質量25%10%實際銷售額/銷售計劃實際利潤額/利潤計劃10%10%10%年度預算制定的及時性和質量實際銷售額/銷售計劃實際利潤額/利潤計劃總部管理費用5%10%10%10%5%管理總部年度預算制定的及時性和質量10%實際銷售額/銷售計劃實際利潤額/利潤計劃10%10%10%10%應收帳款平均余額/銷售凈收入額壞帳余額/年應回款額費用控制流動資產/流動負債10%10%10%10%年度預算制定的及時性和質量實際銷售額/銷售計劃實際利潤額/利潤計劃10%10%10%10%實際市場份額/目標市場份額銷售費用/銷售額市場費用/銷售額預測銷售金額/實際銷售金額-15%10%10%年度銷售預算的及時性和質量職能部門層的指標10%10%資本項目的運作質量財務制度制定,執(zhí)行,檢查的有效性財務可行性分析報告的及時性和質量公司發(fā)展建議的質量日常管理的有效性和合理性人力資源管理跨部門協(xié)調的有效性公司內部管理制度,政策規(guī)定的制定的有效性重要會議,重大活動的主持和管理公關活動效果市場策略制定,執(zhí)行,評估銷售政策制定,執(zhí)行,評估公司層的指標職能部門層的指標為關鍵崗位制定的關鍵績效指標(一)考核項目年度預算定量指標某公司需加強營銷及總部和地區(qū)銷售部門間的聯(lián)系原理加強總部和地區(qū)辦事處之間營銷方面的合作某公司的繼續(xù)發(fā)展需要更加成熟的營銷能力純果汁市場的競爭將變得更加激烈，競爭者可能會通過奪取地區(qū)市場來攻擊某公司PET產品的推廣將需要總部和地區(qū)辦事處強有力的營銷支持加強總部和地區(qū)間的合作有助于對比某公司的總體營銷能力利用總部的專業(yè)營銷經驗幫助更新和培訓地區(qū)營銷人員一整套管理系統(tǒng)可在不同市場加以應用同時，保持地區(qū)營銷活動和銷售公司之間的聯(lián)系某公司的業(yè)務實踐，例如劃撥銷售額的4%給地區(qū)銷售公司作為促銷預算，將需要地區(qū)銷售公司履行部分營銷職能銷售和營銷部門負責人銷售總監(jiān)營銷總監(jiān)銷售公司一地區(qū)營銷總部地區(qū)辦事處銷售公司二地區(qū)營銷銷售公司三地區(qū)營銷加強總部和地區(qū)辦事處間的合作...地區(qū)營銷活動仍然與銷售公司相關“加強營銷合作”某公司需加強營銷及總部和地區(qū)銷售部門間的聯(lián)系原理加強總部和地某公司需加強采購職能采購總監(jiān)經理–國際采購經理–國內原材料經理–企業(yè)供應“加強采購職能”原理更好地管理訂單和利用某公司的采購能力更好地達到關鍵績效指標和遵守計劃增進成本控制預測，流程改進等方面專業(yè)經驗的共享強化對績效和成本的監(jiān)管更迅速地發(fā)現不良績效簡化與生產及銷售部門的聯(lián)系和協(xié)調濃縮汁和包裝本地水果和原輔料制定計劃，訂單管理供應商選擇，價格協(xié)商，投標成本優(yōu)化庫存管理，原材料公司供應（計算機，文具，辦公家具，其他）一個總監(jiān)管理的所有采購職能都得到了強化據供應商類型和工廠劃分的4個直接匯報流程結構變化工廠采購協(xié)調人員協(xié)調工廠原材料的供應某公司需加強采購職能采購總監(jiān)經理–國際采購經理–國內將組織結構按職能部門設置以

提高全系統(tǒng)優(yōu)化職能部門負責人(如：生產部門)2.同樣地推廣最佳流程和政策關鍵績效指標，生產計劃，首選目標，培訓，信息采集3共享內部最佳技術資源共享工廠一工廠二工廠三其它部門4.協(xié)調公司其它部門的溝通人員預測/計劃加急訂單工廠四全系統(tǒng)優(yōu)化的作用1.降低成本通過縮短運輸距離降低運輸成本通過將產品分至最適當的生產線生產來降低生產成本，提高產量將組織結構按職能部門設置以

提高全系統(tǒng)優(yōu)化職能部門負責人2.可能會招致優(yōu)化不一致的風險銷售大區(qū)的指導側重不同更加依賴于地區(qū)性廠長的個別行動強大的職能布局更有可能實現整個組織結構

一致的優(yōu)化

示意無力的職能結構強大的職能結構生產銷售北京利樂北京康美上海成都宜昌北京利樂北京康美上海成都宜昌生產總監(jiān)大區(qū)辦公室大區(qū)辦公室大區(qū)辦公室33333333337737737337優(yōu)化領域關鍵績效指標數據采集培訓最佳經驗共享33333333333333333333生產總監(jiān)更有可能實現一致的推廣...可能會招致優(yōu)化不一致的風險強大的職能布局更有可能實現整個組織某公司未來業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略、

市場運營及組織改進計劃

組織結構與關鍵績效考核指標

某公司未來業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略、

市場運營及組織改進計劃

組織結構議程綜述主要發(fā)現項目建議實施計劃議程綜述總結(一)某公司目前的組織結構/管理體系存在一定的問題,但已經處于逐步完善的過程之中組織結構匯報線較多一種職能分散于幾個不同地方區(qū)域內的生產和采購向銷售大區(qū)報告關鍵績效指標關鍵績效指標未能與崗位描述相聯(lián)系多數關鍵績效指標只是定性的指標未能把關鍵績效指標和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來需給更多的人力投入來建立關鍵績效指標考核體系考核結果與獎勵系統(tǒng)不明確相關人事管理能力差距是某公司的主要人員問題,取決于招聘,培訓等人力資源關鍵職能總結(一)某公司目前的組織結構/管理體系存在一定的問題,但總結(二)流程自上而下的目標設定未經全面市場調查和來自第一線的自下而上的反饋僅設定總體銷售目標，而不考慮成本、渠道、產品組合等不同職能部門在制定年度預算時缺乏協(xié)調性在作出資本支出決策前未進行嚴格的可行性分析信息系統(tǒng)沒有建立起關鍵部門的計劃和預測的信息平臺項目管理缺乏儲備人才庫來滿足對項目經理不斷增長的需求總結(二)流程總結(三)為了保證某公司的組織結構與激勵機制和公司的發(fā)展規(guī)劃協(xié)調一致，某公司應采取若干行動關鍵績效指標管理系統(tǒng)為高級經理，生產與銷售系統(tǒng)設立關鍵績效指標，并與價值創(chuàng)造的驅動因素緊密連接在關鍵績效指標和薪酬之間建立更加明確的聯(lián)系組織結構重組組織結構的設計應更加注重業(yè)務職能的發(fā)揮而非地區(qū)職能強化業(yè)務支持部分的角色和在整個組織架構中的地位總結(三)為了保證某公司的組織結構與激勵機制和公司的發(fā)展規(guī)劃議程綜述主要發(fā)現概述組織結構關鍵績效指標人事管理流程信息系統(tǒng)項目管理項目建議實施計劃議程綜述組織結構/管理體系的關鍵組成部分戰(zhàn)略規(guī)劃投資決策組織架構崗位與責任職位描述關鍵績效考核指標激勵機制結構關鍵績效指標/激勵機制流程招聘培訓人事管理任務小組設計項目組委員會項目團隊信息需求系統(tǒng)結構信息技術（1）

行為與結果業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略（1）未包括在本項目范圍中組織結構/管理體系的關鍵組成部分結構關鍵績效指標/激勵機制流雙重挑戰(zhàn)：改進當前的組織結構

與為今后的業(yè)務發(fā)展作準備戰(zhàn)略規(guī)劃投資決策組織架構職能與責任職位描述關鍵績效考核指標激勵機制結構關鍵績效指標//激勵機制流程招聘培訓人事管理工作團隊設計團隊委員會項目團隊信息需求系統(tǒng)結構信息技術（1）

行為與結果業(yè)務增長戰(zhàn)略挑戰(zhàn)一:發(fā)現并解決當前組織結構的問題例如:員工當前的能力差距激勵體系的問題關鍵流程中的不協(xié)調合作挑戰(zhàn)二:調整組織架構為未來業(yè)務發(fā)展做好準備例如:發(fā)現員工所需的新能力崗位與責任的重新定位下面的幻燈片將具體闡述這兩方面的問題雙重挑戰(zhàn)：改進當前的組織結構

與為今后的業(yè)務發(fā)展作準備結構關議程綜述主要發(fā)現概述組織結構關鍵績效指標人事管理流程信息系統(tǒng)項目管理項目建議實施計劃議程綜述組織結構主要發(fā)現：組織結構過于頻繁的職能部門變化例如：財務部,培訓部崗位和職責不對稱例如人力資源總監(jiān)未能專設業(yè)務發(fā)展部當前專設業(yè)務發(fā)展職能不太健全有必要加強對高級經理的授權不利于能力的快速培養(yǎng),而且具體工作的責任權限難以落實難以分配權利和相應職責各部門之間合作不協(xié)調缺乏人才培養(yǎng)的平臺以滿足快速增長的業(yè)務發(fā)展需要在進行決策時，總是依賴于最高層管理者現象...但可能會成為問題某公司在成長和成熟過程中正在調整摸索合適的組織結構考慮到中國果汁行業(yè)發(fā)展歷史較短，相關人才較為短缺某公司最近1-2年的新業(yè)務顯著增長公司處于快速發(fā)展階段時需要快速決策...這是某公司當前發(fā)展狀況的自然產物...組織結構主要發(fā)現：組織結構過于頻繁的職能部門變化不利于能力的實例2：培訓部實例3：設備部實例1：財務相關部門頻繁的部門設立/撤并對專業(yè)能力培養(yǎng)、業(yè)務范圍的針對性以及職責的明確都產生了負面影響2001年7月以前財務部資金部2001年7月到9月會計檢算部財務管理部付審辦2001年10月起會計檢算部財務管理部2001年10月成立培訓部2001年11月撤消培訓部2001年12月在人力資源部內重設培訓分部2001年7月以前設備管理部2001年7月撤消設備管理部并將這一部分功能并入總部的生產部2001年11月重新成立設備部“由于部門的設立和撤消經常發(fā)生，很難知道誰為特定的任務負責，更不用說積累專業(yè)經驗了……”組織結構實例2：培訓部實例3：設備部實例1：財務相關部門頻繁的部門設額外的任務導致對核心責任的關注不夠例如：人力資源總監(jiān)常規(guī)的角色“額外的任務”設置該項職責的原因當前的重點人力資源總監(jiān)通常的角色和責任人力資源總監(jiān)人是某公司內部為數不多的知道如何利用獵頭來進行高級管理人員招聘的人之一人力資源負責人是第一位將局域網概念引入某公司的人“人力資源負責人有食品行業(yè)數年的工作經驗，最主要的是他英語流利”角色和任務50-55%40%5%2%組織結構(時間分配)負責人力資源分配監(jiān)督培訓規(guī)劃和協(xié)調及其有效性等監(jiān)督人員招聘負責高級管理人員的招聘負責信息部嬰兒食品合資企業(yè)項目經理額外的任務導致對核心責任的關注不夠例如：人力資源總監(jiān)常規(guī)的某公司的組織結構中存在一系列的問題存在的問題匯報線較多有些情況下多達8條一種職能分散于幾個不同地方如，財務、采購區(qū)域內的生產和采購向銷售大區(qū)報告組織架構總裁副總裁信息總務辦公室保衛(wèi)車管工程膳食環(huán)衛(wèi)綠化法務集團辦黨委辦工會財務管理會計核算財務總監(jiān)戰(zhàn)略發(fā)展監(jiān)察審計國際業(yè)務研發(fā)中心產品開發(fā)供應設備技術質管辦公室各分廠財務動力檢驗副總裁銷售管理包裝設計發(fā)運結算貿易市場總監(jiān)大區(qū)經理(1)

各級銷售公司工廠六大區(qū)嬰兒食品項目人力資源PET項目各地區(qū)財務主管各廠財務經理對外協(xié)作市場總裁助理食品辦副總裁銷售總監(jiān)目前某公司的組織架構影響職能與運作層面的目標聯(lián)系不緊密跨部門成本管理不善由于多重匯報導致決策延誤信息收集不連貫銷售總部總經理（1）兩名大區(qū)經理為副總裁某公司的組織結構中存在一系列的問題存在的問題匯報線較多組織架新的業(yè)務發(fā)展的快速增加正在分散管理層的注意力新的業(yè)務不斷在增加……...導致了一系列的問題中層管理人員頻繁的周轉來滿足不斷出現新工廠的需要

“大多數工廠的現任總經理都已不是最初任命的人選……所有最初任命的經理都已經被調至更新的工廠的籌建中”高層管理人員較多地參與到新工廠的操作性運營決策中缺少新工廠/項目經理進行經驗交流和技能強化的平臺河南鞏義山西右玉湖北宜昌吉林延邊江西九江山東萊蕪四川成都成都(PET)上海(PET)新疆石河子山東沂濛北京(PET)江西贛州陜西應縣19971998199920002001實例：新工廠的快速建立組織結構建立業(yè)務發(fā)展部可能是一個可行的解決方案新的業(yè)務發(fā)展的快速增加正在分散管理層的注意力新的業(yè)務不斷在增角色充當管理委員會的獨立顧問，幫助評估并發(fā)展新的業(yè)務機會充當業(yè)務拓展規(guī)劃的中心協(xié)調人責任對外部建議和內部建議的初步審核進行可行性研究并制定業(yè)務規(guī)劃監(jiān)督試點計劃協(xié)助專職項目小組制定實施方案以一定的標準評估和審計新實施的業(yè)務專設的業(yè)務發(fā)展部應當起到支持公司發(fā)展方向，資源分配和目標設定的作用

通過領導和建議關鍵投資決策組織結構職位描述資格/所需的能力業(yè)務發(fā)展部門的負責人審核業(yè)務發(fā)展活動指導業(yè)務建議報告協(xié)調與高級管理人員，業(yè)務部門，投資銀行和律師的關系發(fā)掘業(yè)務機會并與潛在合作公司建立聯(lián)系MBA或相應學歷 財務專業(yè)尤佳業(yè)務發(fā)展和/或咨詢方面的豐富經驗戰(zhàn)略規(guī)劃和購并分析經驗管理和執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的經驗業(yè)務發(fā)展部經理發(fā)掘，評估和管理潛在的投資或合作機會制定業(yè)務建議書并推動審批流程與高層管理人員和潛在合作公司配合MBA或相應學歷 財務專業(yè)尤佳業(yè)務發(fā)展和/或咨詢方面的豐富經驗突出的領導和人際溝通能力具有管理跨部門項目的經驗業(yè)務發(fā)展部員工進行可行性研究進行潛在新業(yè)務機會的財務評估建立財務模型，敏感性分析和評估平臺參與市場調查大學學歷，財務專業(yè)尤佳MBA尤佳構建財務模型的經驗突出的溝通和人際交流技巧具有主動性角色專設的業(yè)務發(fā)展部應當起到支持公司發(fā)展方向，資源分配和目標某公司可以采取的下一步行動制定一套某公司高層組織結構備選方案基于最佳范例適應目前的業(yè)務需求，預期增長和可獲得的資源找到能力和人員配備差距并確定工作范圍評估崗位職責并側重于核心任務基于國際一流范例與某公司既定的組織結構備選方案相匹配重新分配額外的任務介紹業(yè)務發(fā)展部門理念供考慮職能/責任能力組織結構制定人員配備計劃討論授權的意義，并調整某公司核心管理層的職能可能的下一步問題部門調整太快如：財務部，培訓部崗位與職能不對稱缺少業(yè)務發(fā)展職能/部門目前業(yè)務發(fā)展的做法有待進一步改進來自最高層的決策太多組織結構某公司可以采取的下一步行動制定一套某公司高層組織結構備選方案議程綜述主要發(fā)現概述組織結構關鍵績效指標人事管理流程信息系統(tǒng)項目管理項目建議實施計劃議程綜述可改進的地方當前的情況關鍵績效指標主要發(fā)現:關鍵績效指標關鍵績效指標未能與崗位描述相聯(lián)系多數關鍵績效指標只是定性的指標未能把關鍵績效指標和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來需給更多的人力投入來建立關鍵績效指標考核體系考核結果與獎勵系統(tǒng)不明確相關關鍵績效指標考核體系正在建設中從2001年開始制定考核表格和流程目前正在進行年度考核可改進的地方當前的情況關鍵績效指標主要發(fā)現:關鍵績效指標關鍵目前某公司的關鍵績效指標體系資料來源：某公司評估的崗位：xxx部門經理項目群眾威信職務知識領導表率評估打分標準1-23-45-67-89-10權重分數工作計劃差，組織實施不好工作計劃周到,并能有效組織部門人員按計劃完成好工作計劃組織管理培訓關鍵績效指標例如：部門經理的關鍵績效指標表專職的員工：一位業(yè)績考核負責人（配備一名助手）審核人：人力資源部經理人員配置考核流程總裁關鍵績效指標負責人人力資源經理被評估人建立/改進指標審核批準評估評估報告和建議批準目前某公司的關鍵績效指標體系資料來源：某公司評估的崗位：xx世界級的關鍵績效指標體系有四個組成部分2整體組織的參與1創(chuàng)造效益4極高的激勵效果3對用戶友好基于對關鍵價值驅動因素的理解自上而下的績效考核體系協(xié)調發(fā)展多個目標以達到價值的完全實現一個整合的流程在企業(yè)組織的多個層面進行發(fā)展和管理清晰的交流和定期追蹤簡單，可衡量，易實施，相互關連激發(fā)責任感，個人自主性和有意義的角色建立與績效相聯(lián)系的薪資/獎金制度世界級的關鍵績效指標體系關鍵績效指標世界級的關鍵績效指標體系有四個組成部分2整體組織1創(chuàng)造效關鍵績效指標某公司總部關鍵績效指標系統(tǒng)在幾個方面有待改善創(chuàng)造價值整體組織的參與對擁護友好極高的激勵效果當前的某公司XX3XX333X基于對關鍵價值驅動因素的理解自上而下的績效考核體系協(xié)調發(fā)展多個目標以達到價值的完全實現一個整合的流程在組織的多級水平上發(fā)展和管理清晰地溝通和長期的跟蹤簡單，可衡量，易實施，相互關連激發(fā)責任感，個人自主性和有意義的角色建立與績效相聯(lián)系的獎勵評論目前指標不是基于關鍵價值驅動，而且過于籠統(tǒng)未能建立自上而下的績效考核體系雖然有多重目標,但它們并沒有體現一個完整的價值人力資源部在關鍵績效指標起重要作用,但是沒有和組織的其他部分緊密連接起來對評估者的期望沒有能清楚地表達和與其溝通沒有體現自我管理在表現和獎勵之間沒有明確的聯(lián)系描述關鍵績效指標某公司總部關鍵績效指標系統(tǒng)在幾個方面有待改善創(chuàng)造關鍵績效指標考核結果和報酬之間的聯(lián)系并不明確

例如：中層管理人員的評估項目群眾威信職務知識領導表率1-2計劃組織管理培訓評估打分標準1-23-45-67-89-10權重分數總報酬固定部分(x%)基于業(yè)績的收入(y%)分數<X分數>Y解聘/降職升職評估結果報酬XX“以公式為基礎的”“明確的指導方針”狀態(tài)評價“報酬與評估結果并不相關……獎金由最高管理人員決定……”“通常，沒有將考核分數與激勵或懲罰聯(lián)系起來的明確的指導方針。大部分的決定根據領導的判斷而作出?！?備份關鍵績效指標考核結果和報酬之間的聯(lián)系并不明確

例如：中層沒有投入足夠的人力資源來建立關鍵績效指標體系某公司目前的狀態(tài)通常的人事要求和關鍵職責一位專職的業(yè)績考核負責人和一名助手設計表格和指標組織考核審核并就激勵和懲罰機制提出建議改進關鍵績效指標體系關鍵績效指標委員會設立考核政策并審核全過程批準關鍵績效指標體系的改進建議批準關于激勵機制的建議專職的關鍵績效指標執(zhí)行小組設計表格根據崗位職責和業(yè)務戰(zhàn)略設計指標根據業(yè)務戰(zhàn)略制定目標并與各業(yè)務部門討論與各個部門就業(yè)績考核流程進行溝通建立信息數據庫以支持關鍵績效指標體系組織業(yè)務考核計算激勵/懲罰并上報委員會審批提出改進建議典型的考核小組規(guī)模：4-10人(1)

目前的考核小組規(guī)模：1.5人(1) 根據業(yè)績考核的范圍而定。評估的職能差別越大，所涉及的專業(yè)人員就可能越多關鍵績效指標備份沒有投入足夠的人力資源來建立關鍵績效指標體系某公司目前的狀態(tài)某公司可以采取的下一步行動制定與崗位職責相關的關鍵績效考核指標增加量化指標加強關鍵績效指標與業(yè)務戰(zhàn)略的關系建立專職的績效考核小組明確關鍵績效考核結果與獎懲的關系問題可能的下一步關鍵績效指標關鍵績效指標未能與崗位描述相聯(lián)系多數關鍵績效指標只是定量的指標未能把關鍵績效指標和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來需給更多的人力投入建立關鍵績效指標考核體系考核結果與獎勵系統(tǒng)不明確相關某公司可以采取的下一步行動制定與崗位職責相關的關鍵績效考核指議程綜述主要發(fā)現概述組織結構關鍵績效指標人事管理流程信息系統(tǒng)項目管理項目建議實施計劃議程綜述可改進的地方當前的情況主要發(fā)現:人事管理沒有完善的招聘計劃導致“救急”現象普遍招聘測評手段不夠理想為滿足某公司在規(guī)模上的快速增加的需求，需要增加一定的招聘管理人員計劃不完善和有限的培訓資源對培訓效果產生不良影響缺乏關鍵職位的職業(yè)發(fā)展計劃能力差距是某公司的主要人員問題,取決于招聘,培訓等人力資源關鍵職能已經建立一套招聘和培訓系統(tǒng)詳細的流程標準化的格式清晰的責任人力資源部門設置專門人員負責培訓和招聘人事管理可改進的地方當前的情況主要發(fā)現:人事管理沒有完善的招聘計劃導各部門單位都存在著能力上的不足“幾乎所有我所在部門的員工在近幾個月里都進行了調整，他們的能力不足以滿足完成主要業(yè)務的需要。我們招聘了一些新員工來填補空缺，但直至今日我們仍沒有找到能進行其中一項主要工