現(xiàn)代企業(yè)成本控制和管理課件

波士頓咨詢公司成本控制和管理

彭禮定

波士頓咨詢公司副總裁兼董事

二OO二年三月一日

中國北京2002年波士頓咨詢公司版權(quán)所有.波士頓咨詢公司保留所有有關(guān)權(quán)利.波士頓咨詢公司成本控制和管理

彭禮定

波士頓咨詢公司副總議程簡介BCG是全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司什么是成本控制和管理系統(tǒng)？為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？為什么改變決策的方法會如此困難？實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？怎樣設(shè)計(jì)并實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)？如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會怎樣？BCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？議程簡介GILESBRENNAND

彭禮定副總裁兼董事近期在中國的工作經(jīng)驗(yàn)包括：金融機(jī)構(gòu)：與高級管理層合作共同確定業(yè)務(wù)發(fā)展的方向。項(xiàng)目成果是獲得了一致通過的業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃，包括建立一個(gè)新的部門，一系列計(jì)劃縝密、資源完備的項(xiàng)目以及對項(xiàng)目管理職責(zé)的一致認(rèn)同。GilesBrennand先生在金融機(jī)構(gòu)有二十五年的咨詢與業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)。他與高級管理層和股東合作確保政策、組織結(jié)構(gòu)、流程和資源符合企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)。他融合廣闊的業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略角度，和廣泛的成功實(shí)施變革管理的經(jīng)驗(yàn)，包括應(yīng)用適合的信息技術(shù)解決方案。他在亞洲、歐洲、中東和北美都工作過。GILESBRENNAND彭禮定近期在中國的工作經(jīng)驗(yàn)包括GILESBRENNAND

彭禮定

副總裁兼董事證券經(jīng)紀(jì)公司：依據(jù)市場最新趨勢和發(fā)展的豐富信息，與高級管理層和董事會合作制定競爭戰(zhàn)略。項(xiàng)目成果是業(yè)務(wù)組合的重點(diǎn)調(diào)整，使之更注重有前景的細(xì)分市場，及每項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展計(jì)劃，并強(qiáng)化組織和風(fēng)險(xiǎn)管理的工作。銀行：擔(dān)任行長的戰(zhàn)略顧問。報(bào)業(yè)集團(tuán)：與董事會主席和高級管理層合作制定了提高業(yè)績的戰(zhàn)略，以迎接競爭日益激烈的市場挑戰(zhàn)。項(xiàng)目成果是根據(jù)消費(fèi)者和廣告投放人的偏好和競爭者的現(xiàn)狀和意圖，為主要報(bào)刊重新定位。同時(shí)還結(jié)合從其它媒體公司所取得的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和中國的管理和人事實(shí)際情況，為其設(shè)計(jì)了新的管理流程。彭先生以優(yōu)等榮譽(yù)從倫敦大學(xué)獲得統(tǒng)計(jì)學(xué)碩士學(xué)位，及從英國劍橋大學(xué)獲得數(shù)學(xué)學(xué)士學(xué)位。他是注冊管理人學(xué)會的會員。GILESBRENNAND彭禮定

副總裁兼董事證券經(jīng)議程簡介BCG是全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司什么是成本控制和管理系統(tǒng)？為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？為什么改變決策的方法會如此困難？實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？怎樣設(shè)計(jì)并實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)？如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會怎樣？BCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？議程簡介“波士頓顧問公司是全世界最有影響力的戰(zhàn)略建議來源”英國《金融時(shí)報(bào)》“在過去十年中，管理咨詢業(yè)最具深遠(yuǎn)意義的概念變革都是由波士頓顧問公司的創(chuàng)辦人BruceHenderson發(fā)起的”-《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》月刊（TheEconomist）“我喜歡促使人思考的顧問人員，BCG是最吸引人的顧問公司，因?yàn)樗麄兌锰綄ぱ谏w在事物表面之下的根本原因”湯姆?彼得斯(TomPeters)，《追求卓越》作者BCG是全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司成立于1963年在全球32個(gè)國家有53家辦公室2,900位專業(yè)咨詢顧問創(chuàng)新戰(zhàn)略思維的領(lǐng)導(dǎo)者全球?qū)２啪W(wǎng)絡(luò)無數(shù)成功的客戶個(gè)案BCG“波士頓顧問公司是全世界最有影響力的戰(zhàn)略建議來源”BCG是全BCG的金融服務(wù)業(yè)務(wù)約占全球收入的25%

BCG的金融服務(wù)業(yè)務(wù)美洲歐洲亞太地區(qū)14個(gè)辦事處30位金融業(yè)務(wù)合伙人200多位職業(yè)金融咨詢?nèi)藛T21個(gè)辦事處38位金融業(yè)務(wù)合伙人300多位職業(yè)金融咨詢?nèi)藛T13個(gè)辦事處10位金融業(yè)務(wù)合伙人100多位職業(yè)金融咨詢?nèi)藛TBCG

辦公室為所有金融服務(wù)集團(tuán)提供服務(wù)10大銀行中的5所銀行以及區(qū)域性銀行10大投資銀行中的4個(gè)主要保險(xiǎn)公司10大證券公司中的5所歐洲20大國際性銀行中的16所

包括經(jīng)紀(jì)、資產(chǎn)管理和投資銀行業(yè)部門

歐洲20大保險(xiǎn)公司中的8所10大證交所中的3所10大銀行中的3個(gè)以及許多國家的重要銀行主要保險(xiǎn)公司幾家本地和區(qū)域性經(jīng)紀(jì)行及投資銀行4家領(lǐng)先的證交所大中國地區(qū)3個(gè)辦事處8位合伙人80多位職業(yè)咨詢?nèi)藛T中國的證券公司中國主要的證券交易所中國兩大銀行領(lǐng)先的金融服務(wù)網(wǎng)站歐洲保險(xiǎn)公司進(jìn)入中國的國外金融公司美國經(jīng)紀(jì)公司兩大歐洲銀行BCG的金融服務(wù)業(yè)務(wù)約占全球收入的25%

BCG的金融服務(wù)業(yè)BCG很早進(jìn)入中國市場

是第一家在中國獲得營業(yè)執(zhí)照的國際性管理顧問公司798090開始為中國企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)工作開始為中國企業(yè)建設(shè)項(xiàng)目工作85開始為跨國公司工作上海辦事處正式開業(yè)(第一家獲得執(zhí)照的主要國際咨詢公司)BCG對中國的最初訪問與中國官員的廣泛接觸在上海有30名咨詢?nèi)藛T；另有30名咨詢?nèi)藛T在香港辦事處工作9596業(yè)務(wù)高峰期。超過100項(xiàng)跨國公司和國內(nèi)企業(yè)項(xiàng)目30%-40%-當(dāng)?shù)仄髽I(yè)60%-70%-跨國、外資企業(yè)979899BCG正式成為外商獨(dú)資企業(yè)01北京辦事處正式開業(yè)BCG很早進(jìn)入中國市場

是第一家在中國獲得營業(yè)執(zhí)照的國際性管BCG在大中國地區(qū)的部分金融服務(wù)經(jīng)驗(yàn)（一）客戶中國大型的證券公司大型證券交易所大型國有開發(fā)銀行大型中國商業(yè)銀行歐洲基金管理公司

本地商業(yè)銀行中國領(lǐng)先的金融服務(wù)網(wǎng)站大型美國經(jīng)紀(jì)公司項(xiàng)目介紹制定產(chǎn)品組合戰(zhàn)略和實(shí)施計(jì)劃制定電子業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重組銀行的組織結(jié)構(gòu)和主要流程，強(qiáng)化信貸和資產(chǎn)質(zhì)量組織一系列關(guān)于客戶管理、消費(fèi)者融資、公司發(fā)展、信用風(fēng)險(xiǎn)管理等主題的研討會調(diào)查零售基金管理市場的潛力制定住房抵押貸款戰(zhàn)略修訂現(xiàn)有的電子業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和模式分析股票和商品市場并篩選潛在的合作伙伴BCG在大中國地區(qū)的部分金融服務(wù)經(jīng)驗(yàn)（一）客戶中國大型的證券BCG在大中國地區(qū)的部分金融服務(wù)經(jīng)驗(yàn)（二）客戶大型歐洲批發(fā)銀行大型澳州投資公司亞洲開發(fā)銀行大型歐洲商業(yè)銀行領(lǐng)先的歐洲商業(yè)銀行大型歐洲商業(yè)銀行項(xiàng)目介紹評估在包括中國的11個(gè)亞洲國家開展批發(fā)銀行業(yè)務(wù)的可行性評估大中國地產(chǎn)和基金管理的發(fā)展機(jī)會參股云南省一家新開的造紙廠的戰(zhàn)略制定并實(shí)行了一個(gè)減縮核準(zhǔn)貸款時(shí)間的計(jì)劃評估貿(mào)易融資的機(jī)會制定貸款，私人銀行與投資銀行的業(yè)務(wù)計(jì)劃BCG在大中國地區(qū)的部分金融服務(wù)經(jīng)驗(yàn)（二）客戶大型歐洲批發(fā)銀議程簡介BCG是全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司什么是成本控制和管理系統(tǒng)？為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？為什么改變決策的方法會如此困難？實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？怎樣設(shè)計(jì)并實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)？如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會怎樣？BCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？議程簡介成本控制和管理系統(tǒng)包括四個(gè)主要部分計(jì)劃年度計(jì)劃流程部門預(yù)算付款請求采購實(shí)際支出與預(yù)算對比月度報(bào)告權(quán)限利潤報(bào)告業(yè)務(wù)需求損益表+資產(chǎn)負(fù)債表業(yè)務(wù)需求支出授權(quán)采購管理報(bào)告監(jiān)控預(yù)算持有人的績效評估內(nèi)部審計(jì)監(jiān)控供應(yīng)商預(yù)算持有人注：業(yè)務(wù)需求及采購多歸類于采購系統(tǒng)，而不是成本控制系統(tǒng)成本控制和管理系統(tǒng)的直接模塊成本控制和管理系統(tǒng)的主要組成部分授權(quán)成本控制和管理系統(tǒng)包括四個(gè)主要部分計(jì)劃年度計(jì)劃流程部門預(yù)算付年度預(yù)算是銀行的計(jì)劃和預(yù)算流程的主要模塊時(shí)間

(年)1231戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略方向3-6年循流計(jì)劃3-6年戰(zhàn)略循流計(jì)劃展望....“計(jì)劃”1年度業(yè)務(wù)計(jì)劃年度業(yè)務(wù)計(jì)劃操作戰(zhàn)略計(jì)劃2年度預(yù)算運(yùn)營和資本預(yù)算收入、成本和資本支出一般狀況和重疊3回顧...“報(bào)告”月度管理報(bào)告管理層報(bào)告績效進(jìn)一步評估的需要與薪酬掛鉤4計(jì)劃年度預(yù)算是銀行的計(jì)劃和預(yù)算流程的主要模塊時(shí)間1231戰(zhàn)略計(jì)劃總行及各部門在制定戰(zhàn)略和預(yù)算時(shí)應(yīng)緊密合作1.戰(zhàn)略制定業(yè)務(wù)計(jì)劃預(yù)算制定5.監(jiān)控2.確定優(yōu)先等級? 認(rèn)定主要事項(xiàng)? 對優(yōu)先項(xiàng)目和流程進(jìn)行溝通? 評估計(jì)劃? 設(shè)定全球性和地區(qū)性目標(biāo)? 審批預(yù)算? 對上述事項(xiàng)提供內(nèi)容和意見? 寫下簡明的業(yè)務(wù)計(jì)劃? 完成預(yù)算總行各部門重復(fù)重復(fù)計(jì)劃總行及各部門在制定戰(zhàn)略和預(yù)算時(shí)應(yīng)緊密合作1.戰(zhàn)略制定業(yè)務(wù)計(jì)年度計(jì)劃部門的價(jià)值動(dòng)因戰(zhàn)略計(jì)劃3年度預(yù)算將戰(zhàn)略計(jì)劃轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)21戰(zhàn)略行動(dòng)步驟確定下一年度的工作事項(xiàng)事業(yè)部單位職能部門年度預(yù)算1.績效預(yù)測損益表資產(chǎn)負(fù)債表2.輔助性資料客戶3.投資原因財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃所有職能的參數(shù)，如銷售、成本、銷量等當(dāng)年績效外部變化計(jì)劃年度計(jì)劃部門的價(jià)值動(dòng)因戰(zhàn)略計(jì)劃3年度預(yù)算將戰(zhàn)略計(jì)劃轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)各層次的權(quán)限所需層次的數(shù)量權(quán)限預(yù)算持有人小、中或大基于：財(cái)務(wù)管理的需要避免官僚主義較低或較高的風(fēng)險(xiǎn)承受力基于：公司章程管理文化較低或較高的信任度基于：管理技能/經(jīng)驗(yàn)誠實(shí)可靠性與上級的關(guān)系文化性偏見授權(quán)公司的規(guī)模/范圍管理層的信賴？對風(fēng)險(xiǎn)的承受力？適當(dāng)?shù)臋?quán)限對于控制成效至關(guān)重要各層次的權(quán)限所需層次的數(shù)量權(quán)限預(yù)算小、中或大較低或較高的風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告流程通常忽略了成本控制問題報(bào)告常見問題最佳經(jīng)驗(yàn)最佳經(jīng)驗(yàn)的收益過度注重于業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)管理不適時(shí)的管理報(bào)告系統(tǒng)投資不夠均衡資源重復(fù)浪費(fèi)整合程度不夠?qū)﹃P(guān)鍵價(jià)值動(dòng)因不夠注重平衡公司管理與成本控制降低報(bào)告的成本限制過分冗長的報(bào)告取消價(jià)值不大的報(bào)告避免重復(fù)網(wǎng)上備份適當(dāng)?shù)膱?bào)告頻率改善決策制定實(shí)行及時(shí)的關(guān)鍵價(jià)值動(dòng)因報(bào)告簡明的總結(jié)更好的成本控制和管理更快和有效的決策系統(tǒng)減少消耗人力和重復(fù)的流程數(shù)據(jù)完整性和標(biāo)準(zhǔn)化管理報(bào)告流程通常忽略了成本控制問題報(bào)告常見問題最佳經(jīng)驗(yàn)最佳績效激勵(lì)機(jī)制必須與相應(yīng)計(jì)劃/預(yù)算成果緊密掛鉤戰(zhàn)略制定預(yù)算和資金需求監(jiān)控計(jì)劃/預(yù)算制定流程績效衡量和激勵(lì)流程同意優(yōu)先等級提供反饋和獎(jiǎng)勵(lì)逐級的組織推動(dòng)定期衡量并報(bào)告績效討論成績建立目標(biāo)業(yè)務(wù)計(jì)劃（具體實(shí)施步驟）選擇衡量標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控績效激勵(lì)機(jī)制必須與相應(yīng)計(jì)劃/預(yù)算成果緊密掛鉤戰(zhàn)略制定預(yù)算和資常規(guī)內(nèi)部審計(jì)對減少運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)必不可少監(jiān)控業(yè)務(wù)經(jīng)理執(zhí)行并承擔(dān)責(zé)任2明確地區(qū)任務(wù)，業(yè)務(wù)活動(dòng)，風(fēng)險(xiǎn)和行動(dòng)方案審計(jì)檢查4監(jiān)督控制與執(zhí)行首席風(fēng)險(xiǎn)控制官制定并分配具體方法1監(jiān)督方法的執(zhí)行3自動(dòng)化的系統(tǒng)常規(guī)內(nèi)部審計(jì)對減少運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)必不可少監(jiān)控業(yè)務(wù)經(jīng)理執(zhí)行并承擔(dān)責(zé)任議程簡介BCG是全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司什么是成本控制和管理系統(tǒng)？為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？為什么改變決策的方法會如此困難？實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？怎樣設(shè)計(jì)并實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)？如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會怎樣？BCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？議程簡介成本控制和管理體系需要根據(jù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)量身定制低信任度與高信任度成本控制和管理規(guī)模/范圍低技能/經(jīng)驗(yàn)與高技能/經(jīng)驗(yàn)小規(guī)模與中等規(guī)模與大規(guī)模戰(zhàn)略控制與財(cái)務(wù)持股與運(yùn)營管理公司總部的作用模式低承受力與高承受力風(fēng)險(xiǎn)的承受力產(chǎn)品線與細(xì)分的客戶群與銷售渠道與地域低成本與差異化整體的市場與細(xì)分的市場業(yè)務(wù)重點(diǎn)競爭的基礎(chǔ)管理層的信任管理技能組織區(qū)分成本控制和管理體系需要根據(jù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)量身定制低信任度成本控制規(guī)業(yè)務(wù)重點(diǎn)是導(dǎo)致復(fù)雜性的主要?jiǎng)右騻鹘y(tǒng)的金融機(jī)構(gòu)產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D產(chǎn)品E“產(chǎn)品專家”運(yùn)用集中的，非平均的業(yè)務(wù)模式來提供產(chǎn)品：例如MBNA,CapitalOne產(chǎn)品A產(chǎn)品B“領(lǐng)航者”插入新的層面以使買家擁有更多的選擇，更好的信息和競標(biāo)：例如CharlesSchwab,GEauctions供應(yīng)商A供應(yīng)商B供應(yīng)商C供應(yīng)商D顧客A顧客B顧客C“協(xié)調(diào)者”集中于獨(dú)立的層面，跨市場擴(kuò)張：例如EDS,GECapital產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D產(chǎn)品E產(chǎn)品設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)分散的供應(yīng)鏈以提供全套的服務(wù)：例如Virgin,Tesco制造風(fēng)險(xiǎn)管理運(yùn)作市場營銷顧客.客戶服務(wù)“層面的主導(dǎo)者”實(shí)例業(yè)務(wù)重點(diǎn)是導(dǎo)致復(fù)雜性的主要?jiǎng)右騻鹘y(tǒng)的金融機(jī)構(gòu)產(chǎn)品A“產(chǎn)品專家組織結(jié)構(gòu)決定了控制機(jī)制標(biāo)準(zhǔn)化的程度業(yè)務(wù)類別銀行投行業(yè)務(wù)資金運(yùn)營細(xì)分的客戶群銀行零售地域銀行組織結(jié)構(gòu)信貸中小型企業(yè)大公司東北

南方西南東部不同的業(yè)務(wù)類別需要不同的專門技術(shù)更大的銀行需要更加復(fù)雜的銀行產(chǎn)品不同的發(fā)展階段需要不同層次的服務(wù)在成本管理上的運(yùn)用根據(jù)各業(yè)務(wù)類別/細(xì)分市場定制除分?jǐn)偝杀就猓瑯?biāo)準(zhǔn)化程度低不同地區(qū)的系統(tǒng)都標(biāo)準(zhǔn)化批準(zhǔn)權(quán)主要依據(jù)級別和技巧高低實(shí)例組織結(jié)構(gòu)決定了控制機(jī)制標(biāo)準(zhǔn)化的程度業(yè)務(wù)類別銀行投行業(yè)務(wù)資金運(yùn)公司總部的角色決定了集中化的程度整合運(yùn)營的公司多元化運(yùn)營的公司多元化管理的公司總部的角色所有的戰(zhàn)略和運(yùn)營決策；設(shè)定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)所有的戰(zhàn)略和主要的運(yùn)營及人士決定；對眾多分?jǐn)偝杀?職能的控制；所有的戰(zhàn)略和少數(shù)運(yùn)營決策；少數(shù)分?jǐn)偝杀镜目刂平?jīng)理主管人員，法律事務(wù)，財(cái)物，規(guī)劃，外事，人力資源，管理信息系統(tǒng)，市場，銷售，研發(fā)，采購，物流，制造經(jīng)理主管人員，法律事務(wù)，財(cái)物，公司規(guī)劃，外事，人力資源，管理信息系統(tǒng)（共同的平臺）經(jīng)理主管人員，法律事務(wù)，財(cái)物，公司規(guī)劃，外事，人力資源（關(guān)鍵的戰(zhàn)略平臺）總部的職權(quán)對成本控制和管理上的影響預(yù)算，開支授權(quán)和采購高度集中業(yè)務(wù)部門有部分的預(yù)算自主權(quán)公司總部保留預(yù)算控制和采購職能除了主要的資本支出外，預(yù)算，開支和采購皆由業(yè)務(wù)部門決定實(shí)例公司總部的角色決定了集中化的程度整合運(yùn)營的公司多元化運(yùn)營的公控制權(quán)的委派決定于風(fēng)險(xiǎn)偏好和員工的技能100萬500萬10萬50萬資深且經(jīng)驗(yàn)豐富有一定經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理新上任者支行經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)低風(fēng)險(xiǎn)容忍度高風(fēng)險(xiǎn)容忍度銀行的風(fēng)險(xiǎn)偏好職權(quán)隨著技巧和經(jīng)驗(yàn)的升高而提高批準(zhǔn)權(quán)隨著對風(fēng)險(xiǎn)的容忍程度升高而提高實(shí)例：開支批準(zhǔn)權(quán)的授權(quán)矩陣實(shí)例控制權(quán)的委派決定于風(fēng)險(xiǎn)偏好和員工的技能100萬500萬10萬議程簡介BCG是全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司什么是成本控制和管理系統(tǒng)？為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？為什么改變決策的方法會如此困難？實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？怎樣設(shè)計(jì)并實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)？如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會怎樣？BCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？議程簡介決策方式的改變?yōu)槭裁从须y度？影響現(xiàn)有上下級關(guān)系，因?yàn)闆Q策權(quán)以往多只依據(jù)級別而制定員工不習(xí)慣為自己的決定負(fù)責(zé)決策意味著承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)制定職責(zé)時(shí)很難考慮到所有狀況我們現(xiàn)在來討論一組案例決策方式的改變?yōu)槭裁从须y度？影響現(xiàn)有上下級關(guān)系，因?yàn)闆Q策權(quán)以議程簡介BCG是全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司什么是成本控制和管理系統(tǒng)？為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？為什么改變決策的方法會如此困難？實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？怎樣設(shè)計(jì)并實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)？如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會怎樣？BCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？議程簡介實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)的其它挑戰(zhàn)成本分配原則不清得不到必要的數(shù)據(jù)信息，例如共享服務(wù)的支出等獲得、收集和處理數(shù)據(jù)所需的人力物力選擇合適的IT解決方案設(shè)定年度目標(biāo)-缺少參照缺少歷史數(shù)據(jù)培訓(xùn)和激勵(lì)預(yù)算控制人財(cái)務(wù)報(bào)告統(tǒng)一整合需要投入大量資金和管理力度實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)的其它挑戰(zhàn)成本分配原則不清需要投入大量必須確定成本分配原則銀行總支出問題1：怎樣分配行政部門、營運(yùn)部門和利潤中心的支出額度？行政部門利潤中心營運(yùn)部門成本分配中可能遇到的問題備份財(cái)務(wù)部問題2：怎樣處理同時(shí)分配問題，如IT對財(cái)務(wù)部的支持；財(cái)務(wù)部對IT的支持？IT必須確定成本分配原則銀行總支出問題1：怎樣分配行政部門、營運(yùn)正確的IT解決方案是項(xiàng)目成功的重要因素選擇系統(tǒng)選擇實(shí)施方式選擇關(guān)鍵的硬件和系統(tǒng)軟件與現(xiàn)時(shí)系統(tǒng)的兼容性是否具備關(guān)鍵應(yīng)用軟件成本/性能合乎行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商聲譽(yù)如果選擇了不合適的系統(tǒng)，其性能、擴(kuò)展余地和使用壽命都將受到影響內(nèi)部力量實(shí)施還是外包是否具備和需要內(nèi)部技術(shù)人員，和他們是否具備所需能力相對的工程交付時(shí)間與成本所需的系統(tǒng)維修支持耽誤系統(tǒng)推出啟用時(shí)間成本超出預(yù)算實(shí)施質(zhì)量差，降低了實(shí)用價(jià)值和成效如果外包，選擇系統(tǒng)集成商供應(yīng)商聲譽(yù)項(xiàng)目組的經(jīng)驗(yàn)投入與態(tài)度誠肯解決方案提議的優(yōu)劣實(shí)施與維護(hù)成本耽誤系統(tǒng)推出啟用時(shí)間長期成本消耗維護(hù)支持差選擇系統(tǒng)集成商描述關(guān)鍵決策標(biāo)準(zhǔn)主要風(fēng)險(xiǎn)如果IT選擇錯(cuò)誤，項(xiàng)目是不可能成功的備份正確的IT解決方案是項(xiàng)目成功的重要因素選擇系統(tǒng)選擇實(shí)施方式選議程簡介BCG是全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司什么是成本控制和管理系統(tǒng)？為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？為什么改變決策的方法會如此困難？實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？怎樣設(shè)計(jì)并實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)？如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會怎樣？BCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？議程簡介成本控制和管理系統(tǒng)的主要設(shè)計(jì)和實(shí)施流程成本控制和管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和實(shí)施要求和規(guī)格數(shù)據(jù)收集實(shí)施，審查和批準(zhǔn)工程完章系統(tǒng)決策系統(tǒng)選擇實(shí)施者的選擇培訓(xùn)設(shè)計(jì)執(zhí)行目標(biāo)和原則用戶界面，報(bào)告和系統(tǒng)要求流程和業(yè)務(wù)規(guī)則時(shí)間表（示意）數(shù)據(jù)需求與目前其它系統(tǒng)的接口數(shù)據(jù)所有者和數(shù)據(jù)收集流程選擇系統(tǒng)決定內(nèi)部或外報(bào)的實(shí)施方案如需要的話選擇系統(tǒng)集成商成本控制和管理系統(tǒng)的主要設(shè)計(jì)和實(shí)施流程成本控制和管理系統(tǒng)的設(shè)議程簡介BCG是全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司什么是成本控制和管理系統(tǒng)？為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？為什么改變決策的方法會如此困難？實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？怎樣設(shè)計(jì)并實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)？如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會怎樣？BCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？議程簡介降低成本是解決結(jié)構(gòu)性的成本分配

不當(dāng)?shù)闹饕椒ㄖ荒壳暗某杀九c收入比率成本與收入比率的目標(biāo)重新調(diào)整成本的主要方法收入增長業(yè)務(wù)組合的改變資產(chǎn)效率的提高降低成本降低成本是解決結(jié)構(gòu)性的成本分配

不當(dāng)?shù)闹饕椒ㄖ荒壳暗某杀俱y行內(nèi)部降低成本的機(jī)會潛在的降低成本機(jī)會根據(jù)參照找出的潛在的可降低的成本（%）總行產(chǎn)品分銷占總成本的百分比分享的服務(wù)需要延伸成本管理以滿足削減的目標(biāo)為達(dá)到成本目標(biāo)而需要節(jié)約成本的示意圖面對顧客不面對顧客銀行內(nèi)部降低成本的機(jī)會潛在的降低成本機(jī)會根據(jù)參照找出的潛在的銀行的平均值公司的平均值頂尖的25%的銀行雇員數(shù)量超過25000人的公司根據(jù)目前517HRFTEs的水平和30,693的總FTEs目前的人力資源雇傭成本:1350萬美元88971121204.55.36.56.9比率(FTEs/HRFTEs)年節(jié)省(百萬美元)參照對象資料來源：SaratogaInstitute;客戶數(shù)據(jù)庫；BCG分析中間值97客戶59中間值88客戶59美國公司的平均值是97FTEs/HRFTE達(dá)到參照對象的水平后客戶可以節(jié)約450-690萬美元...而銀行的平均值是88FTEs/HRFTE參照業(yè)內(nèi)人力資源的員工配置,發(fā)現(xiàn)

潛在的可節(jié)省的成本公司中央實(shí)例：一家南美銀行在人力資源上節(jié)省的開支銀行的平均值根據(jù)目前517HRFTEs的水平和30IT提供大部分的共用服務(wù)成本的節(jié)省其他成本差距內(nèi)部的應(yīng)用程序開發(fā)項(xiàng)目成本超支采購/外包的成本硬件,軟件,維護(hù)的支出遺留下來的多重舊式的系統(tǒng)挑戰(zhàn)小銀行很難達(dá)到足夠抵消成本的顧客數(shù)量5.7%4.1%2.2%美國銀行零售業(yè)務(wù)平均歐洲銀行零售業(yè)務(wù)平均LloydsTSB(英國)6.3%4.5%2.6%2.6%美國零售銀行平均歐洲零售銀行平均NatWest(英)LloydsTSB(英)IT開支占收入的百分比ITFTE占總FTE的百分比共用的服務(wù)注：這是一個(gè)“高層”的參照比較，沒有涉及IT系統(tǒng)的質(zhì)量，開發(fā)和項(xiàng)目資料來源：BCG項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)IT提供大部分的共用服務(wù)成本的節(jié)省其他成本差距5.7%4.1大部分的運(yùn)作成本可因規(guī)模而達(dá)到節(jié)省賬目服務(wù)收款和欺詐銷售人工關(guān)閉建立運(yùn)作成本占總成本的75%注：潛在開支節(jié)減的評估是根據(jù)固定成本的比率和分享數(shù)據(jù)的銀行的敏感劇作出的；信貸損失不包括在內(nèi)成本是總貸款成本的百分比，假定5年期的貸款資料來源：訪談；BCG分析67%的成本(90%的運(yùn)作成本)受規(guī)模性開支節(jié)減的影響可受規(guī)模性節(jié)減開支的成本項(xiàng)目產(chǎn)品業(yè)務(wù)活動(dòng)占總成本的百分比市場和銷售批準(zhǔn)和建立限額的改變/重新設(shè)定賬目維護(hù)顧客查詢細(xì)節(jié)的改變爭端/投訴存款取款轉(zhuǎn)賬電子扣款文本欠款和收款欺詐管理銷戶成本產(chǎn)品管理客戶關(guān)系管理人工22466850.50.510.50.50.50.520.5310.52大部分的運(yùn)作成本可因規(guī)模而達(dá)到節(jié)省賬目服務(wù)收款和欺詐銷售人按揭貸款的運(yùn)作明確表明了

服務(wù)成本內(nèi)的規(guī)模效應(yīng)(1) 數(shù)值由推斷估計(jì)得出資料來源：BCG分析；全國范圍；WashingtonMutual;公司10Ks服務(wù)產(chǎn)品組合(十億美元)美國儲蓄銀行西部銀行GreatWestern家庭儲蓄銀行長灘財(cái)務(wù)公司最近的收購1996(1)1997(1)199819992000PNC聯(lián)合銀行FleetBoston服務(wù)產(chǎn)品組合(十億美元)推出C形成全球的家庭貸款(WoolwichJV),1996(1)1999收購Balboa美國在按揭貸款運(yùn)作上的規(guī)模成本經(jīng)驗(yàn)Countrywide公司的按揭貸款的服務(wù)成本(基點(diǎn))華盛頓共同組織和每筆貸款的服務(wù)成本(基點(diǎn))199719982000產(chǎn)品斜率斜率按揭貸款的運(yùn)作明確表明了

服務(wù)成本內(nèi)的規(guī)模效應(yīng)(1) 數(shù)值出納和查詢的效率在不同分行間差異很大，

表明了潛在的冗員澳大利亞銀行的實(shí)例：分行出納和查詢員工的效率與最佳業(yè)績比較(1)最佳業(yè)績和頂尖四分之一的數(shù)據(jù)按大都市，地區(qū)性和鄉(xiāng)村分行分別計(jì)算注：僅包括同時(shí)擁有出納和查詢員工的分行的數(shù)據(jù)資料來源：BCG分析鄉(xiāng)村的分行地區(qū)性的分行大都市的分行出納的效率（與內(nèi)部最佳業(yè)績相比的百分比）查詢的效率（與內(nèi)部最佳業(yè)績相比的百分比）大都市出納前四分之一大都市查詢前四分之一分銷出納和查詢的效率在不同分行間差異很大，

表明了潛在的冗員澳大經(jīng)驗(yàn)表明有望實(shí)現(xiàn)當(dāng)年利潤10%的增長BCG案例：當(dāng)年利潤

(1)

提高的來源%零售銀行基金管理投資銀行%%利潤(1)提高：成本的降低:9%6%12%7%6%7%(1): 稅前利潤資料來源：BCG項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)表明有望實(shí)現(xiàn)當(dāng)年利潤10%的增長BCG案例：當(dāng)年利潤議程簡介BCG是全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司什么是成本控制和管理系統(tǒng)？為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？為什么改變決策的方法會如此困難？實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？怎樣設(shè)計(jì)并實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)？如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會怎樣？BCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？議程簡介BCG開展銀行成本管理項(xiàng)目的典型方法16啟動(dòng)和確定范圍執(zhí)行流程總覽2345認(rèn)定機(jī)會批準(zhǔn)和確定跟進(jìn)和報(bào)告組織結(jié)構(gòu)做好改革的準(zhǔn)備10-14周2-4周在不間斷的過程中發(fā)現(xiàn)、分析、批準(zhǔn)、確定和規(guī)劃各項(xiàng)工作持續(xù)不斷BCG開展銀行成本管理項(xiàng)目的典型方法16啟動(dòng)和執(zhí)行流程總覽2客戶和BCG緊密合作

洞悉根由、準(zhǔn)備改革、實(shí)現(xiàn)成果客戶的價(jià)值參與交流發(fā)表意見BCG的價(jià)值客戶的抱負(fù)尊重分析與匯總共同合作分享經(jīng)驗(yàn)了解困難培養(yǎng)能力實(shí)際經(jīng)驗(yàn)正在發(fā)生什么？理論、假設(shè)與信念這意味著什么？需要采取什么行動(dòng)我應(yīng)該怎樣做？觀察與思考發(fā)生了什么？客戶和BCG緊密合作

洞悉根由、準(zhǔn)備改革、實(shí)現(xiàn)成果共同合作BCG的知識管理系統(tǒng)便于吸納全球的最佳經(jīng)驗(yàn)知識庫/內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)全球咨詢項(xiàng)目知識庫（數(shù)據(jù)經(jīng)保密處理）專題研究組的知識數(shù)據(jù)比照專題研究組全球?qū)I(yè)咨詢?nèi)藛T網(wǎng)絡(luò)研究組領(lǐng)導(dǎo)與助理協(xié)調(diào)知識的積累外部數(shù)據(jù)專門信息人員合同數(shù)據(jù)服務(wù)資料咨詢?nèi)藛T受過專門培訓(xùn),能將理論知識與客戶的實(shí)際情況相聯(lián)系根據(jù)客戶具體情況制定個(gè)性化解決方案BCG的知識管理系統(tǒng)便于吸納全球的最佳經(jīng)驗(yàn)知識庫/內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)BCG的工作方式是注重參與、有重點(diǎn)和有針對性BCG的工作方式業(yè)務(wù)部門投入以利潤為導(dǎo)向從假想出發(fā)解決根本問題減少對增長性業(yè)務(wù)的影響對客戶組織有很高的針對性向客戶傳授技能不是…全部由總部領(lǐng)導(dǎo)，沒有業(yè)務(wù)部門的投入只關(guān)注成本沒有重點(diǎn)的分析精力分散在日常營運(yùn)活動(dòng)中不加區(qū)分地削減各種業(yè)務(wù)的成本增長沒有選擇地使用比照短期行為tytytytytytytyBCG的工作方式是注重參與、有重點(diǎn)和有針對性BCG的工作方式客戶能期望從BCG獲得第一階段：發(fā)現(xiàn)明確定義節(jié)省成本的機(jī)會提高收入和節(jié)約成本劃分快速制勝的范圍，確認(rèn)并指出具體細(xì)節(jié)說明實(shí)現(xiàn)利益的必須工作第二階段：設(shè)計(jì)與規(guī)劃降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的方法例行報(bào)告和特殊情況報(bào)告由現(xiàn)有機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)訓(xùn)練有素的員工除加速提高利潤項(xiàng)目外還有更深遠(yuǎn)的影響在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)利益的計(jì)劃第三階段：實(shí)施項(xiàng)目組管理流程項(xiàng)目組結(jié)構(gòu)與責(zé)任項(xiàng)目日程供應(yīng)商/系統(tǒng)集成商協(xié)議項(xiàng)目組成立、運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)成果項(xiàng)目結(jié)束時(shí)…客戶能期望從BCG獲得第一階段：發(fā)現(xiàn)明確定義節(jié)省成本的機(jī)會第波士頓咨詢公司成本控制和管理

彭禮定

波士頓咨詢公司副總裁兼董事

二OO二年三月一日

中國北京2002年波士頓咨詢公司版權(quán)所有.波士頓咨詢公司保留所有有關(guān)權(quán)利.波士頓咨詢公司成本控制和管理

彭禮定

波士頓咨詢公司副總議程簡介BCG是全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司什么是成本控制和管理系統(tǒng)？為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？為什么改變決策的方法會如此困難？實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？怎樣設(shè)計(jì)并實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)？如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會怎樣？BCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？議程簡介GILESBRENNAND

彭禮定副總裁兼董事近期在中國的工作經(jīng)驗(yàn)包括：金融機(jī)構(gòu)：與高級管理層合作共同確定業(yè)務(wù)發(fā)展的方向。項(xiàng)目成果是獲得了一致通過的業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃，包括建立一個(gè)新的部門，一系列計(jì)劃縝密、資源完備的項(xiàng)目以及對項(xiàng)目管理職責(zé)的一致認(rèn)同。GilesBrennand先生在金融機(jī)構(gòu)有二十五年的咨詢與業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)。他與高級管理層和股東合作確保政策、組織結(jié)構(gòu)、流程和資源符合企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)。他融合廣闊的業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略角度，和廣泛的成功實(shí)施變革管理的經(jīng)驗(yàn)，包括應(yīng)用適合的信息技術(shù)解決方案。他在亞洲、歐洲、中東和北美都工作過。GILESBRENNAND彭禮定近期在中國的工作經(jīng)驗(yàn)包括GILESBRENNAND

彭禮定

副總裁兼董事證券經(jīng)紀(jì)公司：依據(jù)市場最新趨勢和發(fā)展的豐富信息，與高級管理層和董事會合作制定競爭戰(zhàn)略。項(xiàng)目成果是業(yè)務(wù)組合的重點(diǎn)調(diào)整，使之更注重有前景的細(xì)分市場，及每項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展計(jì)劃，并強(qiáng)化組織和風(fēng)險(xiǎn)管理的工作。銀行：擔(dān)任行長的戰(zhàn)略顧問。報(bào)業(yè)集團(tuán)：與董事會主席和高級管理層合作制定了提高業(yè)績的戰(zhàn)略，以迎接競爭日益激烈的市場挑戰(zhàn)。項(xiàng)目成果是根據(jù)消費(fèi)者和廣告投放人的偏好和競爭者的現(xiàn)狀和意圖，為主要報(bào)刊重新定位。同時(shí)還結(jié)合從其它媒體公司所取得的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和中國的管理和人事實(shí)際情況，為其設(shè)計(jì)了新的管理流程。彭先生以優(yōu)等榮譽(yù)從倫敦大學(xué)獲得統(tǒng)計(jì)學(xué)碩士學(xué)位，及從英國劍橋大學(xué)獲得數(shù)學(xué)學(xué)士學(xué)位。他是注冊管理人學(xué)會的會員。GILESBRENNAND彭禮定

副總裁兼董事證券經(jīng)議程簡介BCG是全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司什么是成本控制和管理系統(tǒng)？為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？為什么改變決策的方法會如此困難？實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？怎樣設(shè)計(jì)并實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)？如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會怎樣？BCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？議程簡介“波士頓顧問公司是全世界最有影響力的戰(zhàn)略建議來源”英國《金融時(shí)報(bào)》“在過去十年中，管理咨詢業(yè)最具深遠(yuǎn)意義的概念變革都是由波士頓顧問公司的創(chuàng)辦人BruceHenderson發(fā)起的”-《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》月刊（TheEconomist）“我喜歡促使人思考的顧問人員，BCG是最吸引人的顧問公司，因?yàn)樗麄兌锰綄ぱ谏w在事物表面之下的根本原因”湯姆?彼得斯(TomPeters)，《追求卓越》作者BCG是全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司成立于1963年在全球32個(gè)國家有53家辦公室2,900位專業(yè)咨詢顧問創(chuàng)新戰(zhàn)略思維的領(lǐng)導(dǎo)者全球?qū)２啪W(wǎng)絡(luò)無數(shù)成功的客戶個(gè)案BCG“波士頓顧問公司是全世界最有影響力的戰(zhàn)略建議來源”BCG是全BCG的金融服務(wù)業(yè)務(wù)約占全球收入的25%

BCG的金融服務(wù)業(yè)務(wù)美洲歐洲亞太地區(qū)14個(gè)辦事處30位金融業(yè)務(wù)合伙人200多位職業(yè)金融咨詢?nèi)藛T21個(gè)辦事處38位金融業(yè)務(wù)合伙人300多位職業(yè)金融咨詢?nèi)藛T13個(gè)辦事處10位金融業(yè)務(wù)合伙人100多位職業(yè)金融咨詢?nèi)藛TBCG

辦公室為所有金融服務(wù)集團(tuán)提供服務(wù)10大銀行中的5所銀行以及區(qū)域性銀行10大投資銀行中的4個(gè)主要保險(xiǎn)公司10大證券公司中的5所歐洲20大國際性銀行中的16所

包括經(jīng)紀(jì)、資產(chǎn)管理和投資銀行業(yè)部門

歐洲20大保險(xiǎn)公司中的8所10大證交所中的3所10大銀行中的3個(gè)以及許多國家的重要銀行主要保險(xiǎn)公司幾家本地和區(qū)域性經(jīng)紀(jì)行及投資銀行4家領(lǐng)先的證交所大中國地區(qū)3個(gè)辦事處8位合伙人80多位職業(yè)咨詢?nèi)藛T中國的證券公司中國主要的證券交易所中國兩大銀行領(lǐng)先的金融服務(wù)網(wǎng)站歐洲保險(xiǎn)公司進(jìn)入中國的國外金融公司美國經(jīng)紀(jì)公司兩大歐洲銀行BCG的金融服務(wù)業(yè)務(wù)約占全球收入的25%

BCG的金融服務(wù)業(yè)BCG很早進(jìn)入中國市場

是第一家在中國獲得營業(yè)執(zhí)照的國際性管理顧問公司798090開始為中國企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)工作開始為中國企業(yè)建設(shè)項(xiàng)目工作85開始為跨國公司工作上海辦事處正式開業(yè)(第一家獲得執(zhí)照的主要國際咨詢公司)BCG對中國的最初訪問與中國官員的廣泛接觸在上海有30名咨詢?nèi)藛T；另有30名咨詢?nèi)藛T在香港辦事處工作9596業(yè)務(wù)高峰期。超過100項(xiàng)跨國公司和國內(nèi)企業(yè)項(xiàng)目30%-40%-當(dāng)?shù)仄髽I(yè)60%-70%-跨國、外資企業(yè)979899BCG正式成為外商獨(dú)資企業(yè)01北京辦事處正式開業(yè)BCG很早進(jìn)入中國市場

是第一家在中國獲得營業(yè)執(zhí)照的國際性管BCG在大中國地區(qū)的部分金融服務(wù)經(jīng)驗(yàn)（一）客戶中國大型的證券公司大型證券交易所大型國有開發(fā)銀行大型中國商業(yè)銀行歐洲基金管理公司

本地商業(yè)銀行中國領(lǐng)先的金融服務(wù)網(wǎng)站大型美國經(jīng)紀(jì)公司項(xiàng)目介紹制定產(chǎn)品組合戰(zhàn)略和實(shí)施計(jì)劃制定電子業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重組銀行的組織結(jié)構(gòu)和主要流程，強(qiáng)化信貸和資產(chǎn)質(zhì)量組織一系列關(guān)于客戶管理、消費(fèi)者融資、公司發(fā)展、信用風(fēng)險(xiǎn)管理等主題的研討會調(diào)查零售基金管理市場的潛力制定住房抵押貸款戰(zhàn)略修訂現(xiàn)有的電子業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和模式分析股票和商品市場并篩選潛在的合作伙伴BCG在大中國地區(qū)的部分金融服務(wù)經(jīng)驗(yàn)（一）客戶中國大型的證券BCG在大中國地區(qū)的部分金融服務(wù)經(jīng)驗(yàn)（二）客戶大型歐洲批發(fā)銀行大型澳州投資公司亞洲開發(fā)銀行大型歐洲商業(yè)銀行領(lǐng)先的歐洲商業(yè)銀行大型歐洲商業(yè)銀行項(xiàng)目介紹評估在包括中國的11個(gè)亞洲國家開展批發(fā)銀行業(yè)務(wù)的可行性評估大中國地產(chǎn)和基金管理的發(fā)展機(jī)會參股云南省一家新開的造紙廠的戰(zhàn)略制定并實(shí)行了一個(gè)減縮核準(zhǔn)貸款時(shí)間的計(jì)劃評估貿(mào)易融資的機(jī)會制定貸款，私人銀行與投資銀行的業(yè)務(wù)計(jì)劃BCG在大中國地區(qū)的部分金融服務(wù)經(jīng)驗(yàn)（二）客戶大型歐洲批發(fā)銀議程簡介BCG是全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司什么是成本控制和管理系統(tǒng)？為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？為什么改變決策的方法會如此困難？實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？怎樣設(shè)計(jì)并實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)？如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會怎樣？BCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？議程簡介成本控制和管理系統(tǒng)包括四個(gè)主要部分計(jì)劃年度計(jì)劃流程部門預(yù)算付款請求采購實(shí)際支出與預(yù)算對比月度報(bào)告權(quán)限利潤報(bào)告業(yè)務(wù)需求損益表+資產(chǎn)負(fù)債表業(yè)務(wù)需求支出授權(quán)采購管理報(bào)告監(jiān)控預(yù)算持有人的績效評估內(nèi)部審計(jì)監(jiān)控供應(yīng)商預(yù)算持有人注：業(yè)務(wù)需求及采購多歸類于采購系統(tǒng)，而不是成本控制系統(tǒng)成本控制和管理系統(tǒng)的直接模塊成本控制和管理系統(tǒng)的主要組成部分授權(quán)成本控制和管理系統(tǒng)包括四個(gè)主要部分計(jì)劃年度計(jì)劃流程部門預(yù)算付年度預(yù)算是銀行的計(jì)劃和預(yù)算流程的主要模塊時(shí)間

(年)1231戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略方向3-6年循流計(jì)劃3-6年戰(zhàn)略循流計(jì)劃展望....“計(jì)劃”1年度業(yè)務(wù)計(jì)劃年度業(yè)務(wù)計(jì)劃操作戰(zhàn)略計(jì)劃2年度預(yù)算運(yùn)營和資本預(yù)算收入、成本和資本支出一般狀況和重疊3回顧...“報(bào)告”月度管理報(bào)告管理層報(bào)告績效進(jìn)一步評估的需要與薪酬掛鉤4計(jì)劃年度預(yù)算是銀行的計(jì)劃和預(yù)算流程的主要模塊時(shí)間1231戰(zhàn)略計(jì)劃總行及各部門在制定戰(zhàn)略和預(yù)算時(shí)應(yīng)緊密合作1.戰(zhàn)略制定業(yè)務(wù)計(jì)劃預(yù)算制定5.監(jiān)控2.確定優(yōu)先等級? 認(rèn)定主要事項(xiàng)? 對優(yōu)先項(xiàng)目和流程進(jìn)行溝通? 評估計(jì)劃? 設(shè)定全球性和地區(qū)性目標(biāo)? 審批預(yù)算? 對上述事項(xiàng)提供內(nèi)容和意見? 寫下簡明的業(yè)務(wù)計(jì)劃? 完成預(yù)算總行各部門重復(fù)重復(fù)計(jì)劃總行及各部門在制定戰(zhàn)略和預(yù)算時(shí)應(yīng)緊密合作1.戰(zhàn)略制定業(yè)務(wù)計(jì)年度計(jì)劃部門的價(jià)值動(dòng)因戰(zhàn)略計(jì)劃3年度預(yù)算將戰(zhàn)略計(jì)劃轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)21戰(zhàn)略行動(dòng)步驟確定下一年度的工作事項(xiàng)事業(yè)部單位職能部門年度預(yù)算1.績效預(yù)測損益表資產(chǎn)負(fù)債表2.輔助性資料客戶3.投資原因財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃所有職能的參數(shù)，如銷售、成本、銷量等當(dāng)年績效外部變化計(jì)劃年度計(jì)劃部門的價(jià)值動(dòng)因戰(zhàn)略計(jì)劃3年度預(yù)算將戰(zhàn)略計(jì)劃轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)各層次的權(quán)限所需層次的數(shù)量權(quán)限預(yù)算持有人小、中或大基于：財(cái)務(wù)管理的需要避免官僚主義較低或較高的風(fēng)險(xiǎn)承受力基于：公司章程管理文化較低或較高的信任度基于：管理技能/經(jīng)驗(yàn)誠實(shí)可靠性與上級的關(guān)系文化性偏見授權(quán)公司的規(guī)模/范圍管理層的信賴？對風(fēng)險(xiǎn)的承受力？適當(dāng)?shù)臋?quán)限對于控制成效至關(guān)重要各層次的權(quán)限所需層次的數(shù)量權(quán)限預(yù)算小、中或大較低或較高的風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告流程通常忽略了成本控制問題報(bào)告常見問題最佳經(jīng)驗(yàn)最佳經(jīng)驗(yàn)的收益過度注重于業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)管理不適時(shí)的管理報(bào)告系統(tǒng)投資不夠均衡資源重復(fù)浪費(fèi)整合程度不夠?qū)﹃P(guān)鍵價(jià)值動(dòng)因不夠注重平衡公司管理與成本控制降低報(bào)告的成本限制過分冗長的報(bào)告取消價(jià)值不大的報(bào)告避免重復(fù)網(wǎng)上備份適當(dāng)?shù)膱?bào)告頻率改善決策制定實(shí)行及時(shí)的關(guān)鍵價(jià)值動(dòng)因報(bào)告簡明的總結(jié)更好的成本控制和管理更快和有效的決策系統(tǒng)減少消耗人力和重復(fù)的流程數(shù)據(jù)完整性和標(biāo)準(zhǔn)化管理報(bào)告流程通常忽略了成本控制問題報(bào)告常見問題最佳經(jīng)驗(yàn)最佳績效激勵(lì)機(jī)制必須與相應(yīng)計(jì)劃/預(yù)算成果緊密掛鉤戰(zhàn)略制定預(yù)算和資金需求監(jiān)控計(jì)劃/預(yù)算制定流程績效衡量和激勵(lì)流程同意優(yōu)先等級提供反饋和獎(jiǎng)勵(lì)逐級的組織推動(dòng)定期衡量并報(bào)告績效討論成績建立目標(biāo)業(yè)務(wù)計(jì)劃（具體實(shí)施步驟）選擇衡量標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控績效激勵(lì)機(jī)制必須與相應(yīng)計(jì)劃/預(yù)算成果緊密掛鉤戰(zhàn)略制定預(yù)算和資常規(guī)內(nèi)部審計(jì)對減少運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)必不可少監(jiān)控業(yè)務(wù)經(jīng)理執(zhí)行并承擔(dān)責(zé)任2明確地區(qū)任務(wù)，業(yè)務(wù)活動(dòng)，風(fēng)險(xiǎn)和行動(dòng)方案審計(jì)檢查4監(jiān)督控制與執(zhí)行首席風(fēng)險(xiǎn)控制官制定并分配具體方法1監(jiān)督方法的執(zhí)行3自動(dòng)化的系統(tǒng)常規(guī)內(nèi)部審計(jì)對減少運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)必不可少監(jiān)控業(yè)務(wù)經(jīng)理執(zhí)行并承擔(dān)責(zé)任議程簡介BCG是全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司什么是成本控制和管理系統(tǒng)？為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？為什么改變決策的方法會如此困難？實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？怎樣設(shè)計(jì)并實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)？如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會怎樣？BCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？議程簡介成本控制和管理體系需要根據(jù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)量身定制低信任度與高信任度成本控制和管理規(guī)模/范圍低技能/經(jīng)驗(yàn)與高技能/經(jīng)驗(yàn)小規(guī)模與中等規(guī)模與大規(guī)模戰(zhàn)略控制與財(cái)務(wù)持股與運(yùn)營管理公司總部的作用模式低承受力與高承受力風(fēng)險(xiǎn)的承受力產(chǎn)品線與細(xì)分的客戶群與銷售渠道與地域低成本與差異化整體的市場與細(xì)分的市場業(yè)務(wù)重點(diǎn)競爭的基礎(chǔ)管理層的信任管理技能組織區(qū)分成本控制和管理體系需要根據(jù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)量身定制低信任度成本控制規(guī)業(yè)務(wù)重點(diǎn)是導(dǎo)致復(fù)雜性的主要?jiǎng)右騻鹘y(tǒng)的金融機(jī)構(gòu)產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D產(chǎn)品E“產(chǎn)品專家”運(yùn)用集中的，非平均的業(yè)務(wù)模式來提供產(chǎn)品：例如MBNA,CapitalOne產(chǎn)品A產(chǎn)品B“領(lǐng)航者”插入新的層面以使買家擁有更多的選擇，更好的信息和競標(biāo)：例如CharlesSchwab,GEauctions供應(yīng)商A供應(yīng)商B供應(yīng)商C供應(yīng)商D顧客A顧客B顧客C“協(xié)調(diào)者”集中于獨(dú)立的層面，跨市場擴(kuò)張：例如EDS,GECapital產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D產(chǎn)品E產(chǎn)品設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)分散的供應(yīng)鏈以提供全套的服務(wù)：例如Virgin,Tesco制造風(fēng)險(xiǎn)管理運(yùn)作市場營銷顧客.客戶服務(wù)“層面的主導(dǎo)者”實(shí)例業(yè)務(wù)重點(diǎn)是導(dǎo)致復(fù)雜性的主要?jiǎng)右騻鹘y(tǒng)的金融機(jī)構(gòu)產(chǎn)品A“產(chǎn)品專家組織結(jié)構(gòu)決定了控制機(jī)制標(biāo)準(zhǔn)化的程度業(yè)務(wù)類別銀行投行業(yè)務(wù)資金運(yùn)營細(xì)分的客戶群銀行零售地域銀行組織結(jié)構(gòu)信貸中小型企業(yè)大公司東北

南方西南東部不同的業(yè)務(wù)類別需要不同的專門技術(shù)更大的銀行需要更加復(fù)雜的銀行產(chǎn)品不同的發(fā)展階段需要不同層次的服務(wù)在成本管理上的運(yùn)用根據(jù)各業(yè)務(wù)類別/細(xì)分市場定制除分?jǐn)偝杀就?，?biāo)準(zhǔn)化程度低不同地區(qū)的系統(tǒng)都標(biāo)準(zhǔn)化批準(zhǔn)權(quán)主要依據(jù)級別和技巧高低實(shí)例組織結(jié)構(gòu)決定了控制機(jī)制標(biāo)準(zhǔn)化的程度業(yè)務(wù)類別銀行投行業(yè)務(wù)資金運(yùn)公司總部的角色決定了集中化的程度整合運(yùn)營的公司多元化運(yùn)營的公司多元化管理的公司總部的角色所有的戰(zhàn)略和運(yùn)營決策；設(shè)定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)所有的戰(zhàn)略和主要的運(yùn)營及人士決定；對眾多分?jǐn)偝杀?職能的控制；所有的戰(zhàn)略和少數(shù)運(yùn)營決策；少數(shù)分?jǐn)偝杀镜目刂平?jīng)理主管人員，法律事務(wù)，財(cái)物，規(guī)劃，外事，人力資源，管理信息系統(tǒng)，市場，銷售，研發(fā)，采購，物流，制造經(jīng)理主管人員，法律事務(wù)，財(cái)物，公司規(guī)劃，外事，人力資源，管理信息系統(tǒng)（共同的平臺）經(jīng)理主管人員，法律事務(wù)，財(cái)物，公司規(guī)劃，外事，人力資源（關(guān)鍵的戰(zhàn)略平臺）總部的職權(quán)對成本控制和管理上的影響預(yù)算，開支授權(quán)和采購高度集中業(yè)務(wù)部門有部分的預(yù)算自主權(quán)公司總部保留預(yù)算控制和采購職能除了主要的資本支出外，預(yù)算，開支和采購皆由業(yè)務(wù)部門決定實(shí)例公司總部的角色決定了集中化的程度整合運(yùn)營的公司多元化運(yùn)營的公控制權(quán)的委派決定于風(fēng)險(xiǎn)偏好和員工的技能100萬500萬10萬50萬資深且經(jīng)驗(yàn)豐富有一定經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理新上任者支行經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)低風(fēng)險(xiǎn)容忍度高風(fēng)險(xiǎn)容忍度銀行的風(fēng)險(xiǎn)偏好職權(quán)隨著技巧和經(jīng)驗(yàn)的升高而提高批準(zhǔn)權(quán)隨著對風(fēng)險(xiǎn)的容忍程度升高而提高實(shí)例：開支批準(zhǔn)權(quán)的授權(quán)矩陣實(shí)例控制權(quán)的委派決定于風(fēng)險(xiǎn)偏好和員工的技能100萬500萬10萬議程簡介BCG是全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司什么是成本控制和管理系統(tǒng)？為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？為什么改變決策的方法會如此困難？實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？怎樣設(shè)計(jì)并實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)？如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會怎樣？BCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？議程簡介決策方式的改變?yōu)槭裁从须y度？影響現(xiàn)有上下級關(guān)系，因?yàn)闆Q策權(quán)以往多只依據(jù)級別而制定員工不習(xí)慣為自己的決定負(fù)責(zé)決策意味著承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)制定職責(zé)時(shí)很難考慮到所有狀況我們現(xiàn)在來討論一組案例決策方式的改變?yōu)槭裁从须y度？影響現(xiàn)有上下級關(guān)系，因?yàn)闆Q策權(quán)以議程簡介BCG是全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司什么是成本控制和管理系統(tǒng)？為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？為什么改變決策的方法會如此困難？實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？怎樣設(shè)計(jì)并實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)？如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會怎樣？BCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？議程簡介實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)的其它挑戰(zhàn)成本分配原則不清得不到必要的數(shù)據(jù)信息，例如共享服務(wù)的支出等獲得、收集和處理數(shù)據(jù)所需的人力物力選擇合適的IT解決方案設(shè)定年度目標(biāo)-缺少參照缺少歷史數(shù)據(jù)培訓(xùn)和激勵(lì)預(yù)算控制人財(cái)務(wù)報(bào)告統(tǒng)一整合需要投入大量資金和管理力度實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)的其它挑戰(zhàn)成本分配原則不清需要投入大量必須確定成本分配原則銀行總支出問題1：怎樣分配行政部門、營運(yùn)部門和利潤中心的支出額度？行政部門利潤中心營運(yùn)部門成本分配中可能遇到的問題備份財(cái)務(wù)部問題2：怎樣處理同時(shí)分配問題，如IT對財(cái)務(wù)部的支持；財(cái)務(wù)部對IT的支持？IT必須確定成本分配原則銀行總支出問題1：怎樣分配行政部門、營運(yùn)正確的IT解決方案是項(xiàng)目成功的重要因素選擇系統(tǒng)選擇實(shí)施方式選擇關(guān)鍵的硬件和系統(tǒng)軟件與現(xiàn)時(shí)系統(tǒng)的兼容性是否具備關(guān)鍵應(yīng)用軟件成本/性能合乎行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商聲譽(yù)如果選擇了不合適的系統(tǒng)，其性能、擴(kuò)展余地和使用壽命都將受到影響內(nèi)部力量實(shí)施還是外包是否具備和需要內(nèi)部技術(shù)人員，和他們是否具備所需能力相對的工程交付時(shí)間與成本所需的系統(tǒng)維修支持耽誤系統(tǒng)推出啟用時(shí)間成本超出預(yù)算實(shí)施質(zhì)量差，降低了實(shí)用價(jià)值和成效如果外包，選擇系統(tǒng)集成商供應(yīng)商聲譽(yù)項(xiàng)目組的經(jīng)驗(yàn)投入與態(tài)度誠肯解決方案提議的優(yōu)劣實(shí)施與維護(hù)成本耽誤系統(tǒng)推出啟用時(shí)間長期成本消耗維護(hù)支持差選擇系統(tǒng)集成商描述關(guān)鍵決策標(biāo)準(zhǔn)主要風(fēng)險(xiǎn)如果IT選擇錯(cuò)誤，項(xiàng)目是不可能成功的備份正確的IT解決方案是項(xiàng)目成功的重要因素選擇系統(tǒng)選擇實(shí)施方式選議程簡介BCG是全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司什么是成本控制和管理系統(tǒng)？為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？為什么改變決策的方法會如此困難？實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？怎樣設(shè)計(jì)并實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)？如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會怎樣？BCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？議程簡介成本控制和管理系統(tǒng)的主要設(shè)計(jì)和實(shí)施流程成本控制和管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和實(shí)施要求和規(guī)格數(shù)據(jù)收集實(shí)施，審查和批準(zhǔn)工程完章系統(tǒng)決策系統(tǒng)選擇實(shí)施者的選擇培訓(xùn)設(shè)計(jì)執(zhí)行目標(biāo)和原則用戶界面，報(bào)告和系統(tǒng)要求流程和業(yè)務(wù)規(guī)則時(shí)間表（示意）數(shù)據(jù)需求與目前其它系統(tǒng)的接口數(shù)據(jù)所有者和數(shù)據(jù)收集流程選擇系統(tǒng)決定內(nèi)部或外報(bào)的實(shí)施方案如需要的話選擇系統(tǒng)集成商成本控制和管理系統(tǒng)的主要設(shè)計(jì)和實(shí)施流程成本控制和管理系統(tǒng)的設(shè)議程簡介BCG是全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司什么是成本控制和管理系統(tǒng)？為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？為什么改變決策的方法會如此困難？實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？怎樣設(shè)計(jì)并實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)？如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會怎樣？BCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？議程簡介降低成本是解決結(jié)構(gòu)性的成本分配

不當(dāng)?shù)闹饕椒ㄖ荒壳暗某杀九c收入比率成本與收入比率的目標(biāo)重新調(diào)整成本的主要方法收入增長業(yè)務(wù)組合的改變資產(chǎn)效率的提高降低成本降低成本是解決結(jié)構(gòu)性的成本分配

不當(dāng)?shù)闹饕椒ㄖ荒壳暗某杀俱y行內(nèi)部降低成本的機(jī)會潛在的降低成本機(jī)會根據(jù)參照找出的潛在的可降低的成本（%）總行產(chǎn)品分銷占總成本的百分比分享的服務(wù)需要延伸成本管理以滿足削減的目標(biāo)為達(dá)到成本目標(biāo)而需要節(jié)約成本的示意圖面對顧客不面對顧客銀行內(nèi)部降低成本的機(jī)會潛在的降低成本機(jī)會根據(jù)參照找出的潛在的銀行的平均值公司的平均值頂尖的25%的銀行雇員數(shù)量超過25000人的公司根據(jù)目前517HRFTEs的水平和30,693的總FTEs目前的人力資源雇傭成本:1350萬美元88971121204.55.36.56.9比率(FTEs/HRFTEs)年節(jié)省(百萬美元)參照對象資料來源：SaratogaInstitute;客戶數(shù)據(jù)庫；BCG分析中間值97客戶59中間值88客戶59美國公司的平均值是97FTEs/HRFTE達(dá)到參照對象的水平后客戶可以節(jié)約450-690萬美元...而銀行的平均值是88FTEs/HRFTE參照業(yè)內(nèi)人力資源的員工配置,發(fā)現(xiàn)

潛在的可節(jié)省的成本公司中央實(shí)例：一家南美銀行在人力資源上節(jié)省的開支銀行的平均值根據(jù)目前517HRFTEs的水平和30IT提供大部分的共用服務(wù)成本的節(jié)省其他成本差距內(nèi)部的應(yīng)用程序開發(fā)項(xiàng)目成本超支采購/外包的成本硬件,軟件,維護(hù)的支出遺留下來的多重舊式的系統(tǒng)挑戰(zhàn)小銀行很難達(dá)到足夠抵消成本的顧客數(shù)量5.7%4.1%2.2%美國銀行零售業(yè)務(wù)平均歐洲銀行零售業(yè)務(wù)平均LloydsTSB(英國)6.3%4.5%2.6%2.6%美國零售銀行平均歐洲零售銀行平均NatWest(英)LloydsTSB(英)IT開支占收入的百分比ITFTE占總FTE的百分比共用的服務(wù)注：這是一個(gè)“高層”的參照比較，沒有涉及IT系統(tǒng)的質(zhì)量，開發(fā)和項(xiàng)目資料來源：BCG項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)IT提供大部分的共用服務(wù)成本的節(jié)省其他成本差距5.7%4.1大部分的運(yùn)作成本可因規(guī)模而達(dá)到節(jié)省賬目服務(wù)收款和欺詐銷售人工關(guān)閉建立運(yùn)作成本占總成本的75%注：潛在開支節(jié)減的評估是根據(jù)固定成本的比率和分享數(shù)據(jù)的銀行的敏感劇作出的；信貸損失不包括在內(nèi)成本是總貸款成本的百分比，假定5年期的貸款資料來源：訪談；BCG分析67%的成本(90%