建立實(shí)施戰(zhàn)略的組織能力講義

第一天DayOne建立實(shí)施戰(zhàn)略的組織能力基本前提企業(yè)成功=戰(zhàn)略ⅹ組織能力錯(cuò)誤戰(zhàn)略/商業(yè)模式錯(cuò)誤組織課程目標(biāo)了解人才與組織在戰(zhàn)略實(shí)施中的重要性提供思考框架和流程，建立與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合人才戰(zhàn)略探討一些建立組織能力的最佳實(shí)踐課程安排第一天第二天第三天9：00-12：30建立實(shí)施戰(zhàn)略的組織能力建立員工能力（招聘與留?。┌咐蝴惣尉频晁茉靻T工思維模式案例：宏碁（1）2：00-5：30將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源行動(dòng)建立員工能力(培養(yǎng)與解雇)改進(jìn)員工治理方式案例：宏碁（2）經(jīng)驗(yàn)分享請?jiān)谛〗M內(nèi)分享公司的經(jīng)營環(huán)境和戰(zhàn)略方向：

1.貴公司目前經(jīng)營環(huán)境面對著什么重要變化和挑戰(zhàn)？2.面對這些環(huán)境變化和挑戰(zhàn)，貴公司應(yīng)采取什么經(jīng)營戰(zhàn)略確保公司的獲利成長？經(jīng)營環(huán)境變化/挑戰(zhàn)1234

123經(jīng)營戰(zhàn)略許多公司面臨的經(jīng)營環(huán)境和挑戰(zhàn)產(chǎn)品差異化程度低，替代程度高行業(yè)整合，競爭對手越來越少但越來越強(qiáng)

新的競爭對手（外來或本地）的涌現(xiàn)，導(dǎo)致競爭型態(tài)的改變政府法令改變（如宏觀調(diào)控），影響資源的供應(yīng)和市場的需求客戶期望更好的服務(wù)和解決方案技術(shù)（產(chǎn)品、技術(shù)……）正在飛速變化……利潤率繼續(xù)下滑現(xiàn)存業(yè)務(wù)/市場發(fā)展空間受限股價(jià)不理想戰(zhàn)略方向強(qiáng)化競爭差異制造／技術(shù)導(dǎo)向→服務(wù)導(dǎo)向（如；臺積電、宏碁）產(chǎn)品導(dǎo)向→解決方案（如：花旗、IBM）低成本→創(chuàng)新（如：三星）強(qiáng)化質(zhì)量或成本差異（如：格蘭仕、中集）改變競爭空間產(chǎn)品多元化：互聯(lián)網(wǎng)／寬帶網(wǎng)／寬帶／數(shù)位化整合、生化科技發(fā)展市場多元化：全球化客戶群專注：戴爾、西南航空價(jià)值鏈專注：個(gè)人計(jì)算機(jī)、集成電路、手機(jī)問題：隨著新的戰(zhàn)略方向的確定，公司如何建立有助于戰(zhàn)略實(shí)施的組織能力？小組討論假如你是該公司的CEO，你會(huì)采取哪些方法/工具來建立實(shí)施新戰(zhàn)略的組織能力？領(lǐng)導(dǎo)／員工能力模型EMBA人力庫存盤點(diǎn)人員調(diào)動(dòng)新培訓(xùn)課程網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)觀摩學(xué)習(xí)關(guān)鍵人才搶奪行為評鑒中心360度反饋向上反饋與大學(xué)／伙伴結(jié)盟高階主管行為、決策、要求平衡計(jì)分卡KPI設(shè)定及開展新的核心價(jià)值新績效標(biāo)準(zhǔn)客戶滿意度調(diào)查利潤中心／成本中心變動(dòng)性工資激勵(lì)計(jì)劃／季獎(jiǎng)金股票頒贈(zèng)升遷標(biāo)準(zhǔn)末位淘汰流程再造六Sigma跨部門合作項(xiàng)目／項(xiàng)目經(jīng)理重要客戶經(jīng)理組織重組組織扁平化授權(quán)學(xué)習(xí)性組織客戶導(dǎo)向組織矩陣式管理職級評鑒崗位職責(zé)改變知識管理客戶分析／篩選客戶管理系統(tǒng)ERP

配套﹢聚焦

何謂組織能力？組織能力=競爭力DNA(為客戶創(chuàng)造價(jià)值、超越競爭對手、可持續(xù)、深植于組織而非個(gè)人)舉例：3M豐田麗嘉酒店／Nordstrom西南航戴爾→數(shù)目：專注（2-3個(gè)突出的）→范圍：整體公司（非部門）→判斷：客戶從戰(zhàn)略略到能能力建建設(shè)為了實(shí)實(shí)施新新的經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略，，我們們需要要具備備哪些些組織織能力力？-這是是一個(gè)個(gè)非常常關(guān)鍵鍵的決決策，，因?yàn)闉榻M織織能力是是整合合內(nèi)部部資源源的焦焦點(diǎn)。。企業(yè)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型的的示意意圖不斷變變化的的經(jīng)營營環(huán)境境新的戰(zhàn)戰(zhàn)略方方向致勝能力財(cái)務(wù)資資本智力資資本品牌資資本其它資資本1.一一些范范例公司戰(zhàn)略組織能力三星通過“數(shù)位化整合”快速增長創(chuàng)新、速度和全球化3M通過多元化經(jīng)營驅(qū)動(dòng)增長創(chuàng)新戴爾與主要客戶建立密切關(guān)系速度、定制豐田質(zhì)量領(lǐng)先質(zhì)量、低成本西南航空短途、高頻率的旅客低成本、速度、快樂花旗為全球客戶提供解決方案以客戶為中心沃爾瑪客戶價(jià)值低成本、服務(wù)2.如如何建建立所所需組組織能能力？？組織能能力員工思思維能能力員工能能力員工治治理方方式組織能能力愿不愿愿意？？容不容容許？？會(huì)不會(huì)會(huì)？組織能能力的的評估估問題題我們的的組織織能力力是否否明確確和專專注？？我們的的組織織能力力是否否和企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略協(xié)協(xié)調(diào)一一致？？我們的的組織織能力力是否否得到到了三三大支支柱的的強(qiáng)大大支持持和協(xié)協(xié)調(diào)（（附錄錄1））？我們的的三大大支柱柱是否否能夠夠有力力地支支撐戰(zhàn)戰(zhàn)略的的執(zhí)行行？（（附錄錄2-4））？員工能能力員工思思維模式組織能能力員工治治理方式式應(yīng)用案案例：：三星星電子子□公司司概況況（2007））-收入入：1050億億美元元-凈利利潤：：96億美美元（（9.2%）□主要要產(chǎn)品品：-記憶憶芯片片（#1）），TFT-LCD（#1））手機(jī)（（#3），，電腦腦，電電視機(jī)機(jī)，……-11種產(chǎn)產(chǎn)品位位居世世界第第一，，6種種產(chǎn)品品位列前前三名名□1007年的的新戰(zhàn)戰(zhàn)略：：-順應(yīng)應(yīng)“數(shù)數(shù)字化化整合合”趨趨勢，，成為為全球球領(lǐng)先公公司□1999年年成成功功扭扭轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)危危局局銷售售收收入入（10億億韓韓元元））運(yùn)營營收收益益（10億億韓韓元元））每股股收收益益（韓韓元元））三星星電電子子的的關(guān)關(guān)鍵鍵組組織織能能力力創(chuàng)新新加強(qiáng)強(qiáng)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)能能力力，，設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)出出適適合合數(shù)數(shù)位位時(shí)時(shí)代代的的創(chuàng)創(chuàng)新新產(chǎn)產(chǎn)品品（（設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)、、整整合合、、聯(lián)聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)））速度度加速速管管理理流流程程、、縮縮短短各各項(xiàng)項(xiàng)營營運(yùn)運(yùn)時(shí)時(shí)間間全球球化化透過過全全球球化化達(dá)達(dá)成成銷銷售售收收入入大大幅幅增增長長模仿仿、、低低價(jià)價(jià)官僚僚韓國國創(chuàng)新新速度度全球球化化應(yīng)用用討討論論如果果你你是是三三星星電電子子公公司司的的CEO,你你會(huì)會(huì)采采取取哪哪些些措措施施／／方方法法來來建建立立在在創(chuàng)創(chuàng)新新、、速速度度和和全全球球化化的的新新組組織織能能力力？？員工工思思維維模模式式創(chuàng)新新員工工能能力力員工工治治理理方方式式領(lǐng)先先的的技技術(shù)術(shù)能能力力創(chuàng)意意、、開開放放、、冒冒險(xiǎn)險(xiǎn)、、自信信獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)創(chuàng)創(chuàng)新新容忍忍失失敗敗懲罰罰拒拒絕絕創(chuàng)創(chuàng)新新者者高度度授授權(quán)權(quán)跨部部門門虛虛擬擬團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)新產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)流流程程知識識交交流流和和管管理理平平臺臺員工工思思維維模模式式速度度員工工能能力力員工工治治理理方方式式速度度制制勝勝觀觀念念/作作風(fēng)風(fēng)KPIs：：周周期期、、周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)專業(yè)業(yè)能能力力團(tuán)隊(duì)隊(duì)合合作作、、自自信信行動(dòng)動(dòng)導(dǎo)導(dǎo)向向、、冒冒險(xiǎn)險(xiǎn)扁平平組組織織高度度授授權(quán)權(quán)重要要流流程程再再造造信息息反反饋饋和和管管理理員工工思思維維模模式式全球球化化員工工能能力力員工工治治理理方方式式全球球領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能能力力海外外人人才才吸吸引引和和保保留留全球球人人才才調(diào)調(diào)動(dòng)動(dòng)包容容性性文文化化跨文文化化信信任任與與尊尊重重本地地與與全全球球利利益益考考慮慮全球球資資源源網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)全球球組組織織架架構(gòu)構(gòu)重要要流流程程整整合合全球球信信息息平平臺臺新的的員員工工思思維維模模式式打破破官官僚僚作作風(fēng)風(fēng)（（如如冗冗長長的的報(bào)報(bào)告告、、無無止止盡盡的的正正式式會(huì)會(huì)議議））確確保保快快速速行行動(dòng)動(dòng)和和決決策策堅(jiān)定定的的決決心心／／冒冒險(xiǎn)險(xiǎn)來來迎迎接接挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)，，并并有有面面對對后后果果的的勇勇氣氣世界界級級的的創(chuàng)創(chuàng)新新產(chǎn)產(chǎn)品品、、高高檔檔形形象象（（而而不不是是雷雷同同的的低低價(jià)價(jià)產(chǎn)產(chǎn)品品））新的的員員工工能能力力解雇雇一一半半的的高高級級經(jīng)經(jīng)理理，，提提拔拔年年輕輕人人才才培養(yǎng)養(yǎng)全全球球化化人人才才招聘聘積積極極進(jìn)進(jìn)取取的的新新血血（（345位位美美國國的的MBA畢畢業(yè)業(yè)生生）），，加加速速催催化化每每個(gè)個(gè)分分部部的的全全球球性性思思維維地區(qū)區(qū)專專家家計(jì)計(jì)劃劃（（RegionalSpecialistProgram））,提提高高語語言言和和文文化化技技巧巧設(shè)立立全全球球四四大大工工業(yè)業(yè)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)中中心心（（美美國國、、日日本本、、法法國國、、中中國國））投資資人人才才考考獲獲國國際際資資格格認(rèn)認(rèn)證證：：培培訓(xùn)訓(xùn)了了4700名名得得到到SPA、、微微軟軟、、升升陽陽、、IBM、、甲甲骨骨文文和和思思科科等等認(rèn)認(rèn)證證的的IT專專業(yè)業(yè)人人才才新的的員員工工治治理理方方式式分權(quán)權(quán)管管理理17位全全球產(chǎn)品品經(jīng)理，，全面負(fù)負(fù)責(zé)整個(gè)個(gè)經(jīng)營價(jià)價(jià)值鏈，，從產(chǎn)品品研發(fā)、、生產(chǎn)到到分銷和和銷售整合跨業(yè)務(wù)單單位整合合，通過過高層項(xiàng)項(xiàng)目組確確保產(chǎn)品品的兼容容全球標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和治理理公司治理理更加全全球化和和透明（（董事會(huì)會(huì)有3名名成員來來自韓國國以外））個(gè)案研究究：一一個(gè)強(qiáng)強(qiáng)大組織織的挑戰(zhàn)戰(zhàn)為何這個(gè)個(gè)強(qiáng)大的的組織無無法對其其威脅作作出及時(shí)時(shí)回應(yīng)？？人力資源源職能的的貢獻(xiàn)建設(shè)一個(gè)個(gè)能夠在在市場致致勝組織織重點(diǎn)：組組織與與個(gè)人人客戶：外外部與與內(nèi)部部建立組織織能力的的重要HR杠桿桿員工能力員工思維員工治理人員配置發(fā)展評估獎(jiǎng)勵(lì)組織設(shè)計(jì)資訊傳達(dá)直線管理理層的貢貢獻(xiàn)在建立人人才和組組織能力力方面共共同承擔(dān)擔(dān)責(zé)任成功的部部門與與成成功的的公司短期成功功與與長長期成功功總結(jié)和學(xué)學(xué)習(xí)要點(diǎn)點(diǎn)成功企業(yè)業(yè)需要合合適的戰(zhàn)戰(zhàn)略和合合適的組組織組織能力力框架可可確保組組織／人人才與公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略方向向協(xié)調(diào)一一致然而，組組織能力力的成功功建設(shè)需需要三群群人共同同承諾和和努力CEO人力資源部門直線管理理者附錄1：：組織能能力分析析組織能力：根據(jù)我們的戰(zhàn)略方向，我們?nèi)绾卧u估三大支柱的協(xié)調(diào)性和強(qiáng)弱？問題評分（1-10）提升方法員工能力我們員工具備何種程度的能力來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略？員工思維我們員工具備何種程度的共同價(jià)值觀來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略？員工治理我們公司是否有合適的組織設(shè)計(jì)、流程和IT基礎(chǔ)設(shè)施來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略？附錄2：：員工能能力支柱柱評估員工能力力：我們們的員工工是否具具備必要要的能力力來實(shí)現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略略？組織審核核指標(biāo)（（外聘、、培養(yǎng)、、留才、、解雇））：吸引／挑挑選最優(yōu)優(yōu)秀人才才的能力力（篩選選比率：：應(yīng)聘人人數(shù)／招招聘人數(shù)數(shù)）對培養(yǎng)員員工能力力的投入入（每年年的培訓(xùn)訓(xùn)天數(shù)；；輪崗；；指導(dǎo)／／教輔））自愿離職職比率骨干人員員的留住住率（關(guān)關(guān)鍵人才才、高潛潛力）開除表現(xiàn)現(xiàn)差的員員工（對對績效最最差的5%人員員實(shí)施））員工調(diào)查查：我們所雇雇的員工工是否具具有有效效履行工工作職責(zé)責(zé)的必備備能力？？員工是否否從公司司得到了了充分的的培訓(xùn)，，能夠把把工作做做得更好好？公司是否否提供了了一個(gè)自自我學(xué)習(xí)習(xí)和發(fā)展展的環(huán)境境？公司是否否能夠留留住關(guān)鍵鍵人才確確保高質(zhì)質(zhì)量的工工作表現(xiàn)現(xiàn)？公司是否否會(huì)以公公平的方方式很快快開除表表現(xiàn)差的的員工？？附錄3：：員工思思維模式式支柱評評估組織審核核指標(biāo)（（整合績績效管理理）平衡的績績效指標(biāo)標(biāo)，推動(dòng)動(dòng)全面完完整的目目標(biāo)（平平衡的結(jié)結(jié)果+行為）績效計(jì)劃劃經(jīng)員工工討論和和認(rèn)同（（制定的的績效計(jì)計(jì)劃%））績效評估估質(zhì)量（（合理的的曲線分分布，高高層管理理曲線））獎(jiǎng)勵(lì)與績績效評估估掛鉤（（評分之之間的差差異化，，跨管理理層次的的差異化，基基于貢獻(xiàn)獻(xiàn)而非職職銜的差差異化））員工調(diào)查查（文化化審核））：你是否清清楚自己己的績效效需要達(dá)達(dá)到一個(gè)個(gè)怎樣的的一個(gè)水水平？你是否看看到績效效結(jié)果與與獎(jiǎng)勵(lì)／／生涯發(fā)發(fā)展之間間有明確確的聯(lián)系系？當(dāng)員工履履行工作作職責(zé)時(shí)時(shí)，XYZ是否否重要的的行為和和決策指指引？客戶滿意意度在這這家公司司是否重重要的優(yōu)優(yōu)先考慮慮？員工的思思維模式式：我們們的員工工是否有有合適的的思維模模式來實(shí)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營營戰(zhàn)略？？附錄4：：員工治治理方式式支柱評評估治理方式式：我們們是否有有合適的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)、流流程和IT基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施來實(shí)現(xiàn)企企業(yè)經(jīng)營營戰(zhàn)略？？組織審核核指標(biāo)：：管理層次次的數(shù)量量主要流程程所要求求的審批批數(shù)量管理人員員／員工工人數(shù)比比員工建議議和得到到采納的的數(shù)量跨部門合合作的投投訴／沖沖突數(shù)量量員工調(diào)查查：我們是否否授權(quán)一一線人員員做好工工作？我們是否否簡化核核心流程程，使其其標(biāo)準(zhǔn)化化，以提提供一致致和可靠靠的服務(wù)？IT系統(tǒng)統(tǒng)是否能能讓你把把工作做做的更快快、更好好？我們是否否圍繞客客戶要求求來組織織工作？？我們是否否能在各各個(gè)部門門之間實(shí)實(shí)行有效效合作？？將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為人人力資源源行動(dòng)楊國安教教授中歐國際際工商學(xué)學(xué)院美國密歇歇根大學(xué)學(xué)商學(xué)院院思考問題題如何應(yīng)用用組織能能力框架架，強(qiáng)化化公司戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行行？建構(gòu)組織織能力的的流程和和思路未來/外外在趨勢戰(zhàn)略方向向組織能力力人力資源源/管理作業(yè)業(yè)123第一步：：確定經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略略1.面對對經(jīng)營環(huán)環(huán)境的發(fā)發(fā)展和變變化，公公司應(yīng)采采取什么么經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略確保保持續(xù)的獲獲利成長長？回顧今天天早上的的討論，，確定公公司未來來三年最最關(guān)鍵的的經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略10分鐘鐘舉例：宏宏基電腦腦公司經(jīng)營環(huán)境境趨勢技術(shù)發(fā)展展互聯(lián)網(wǎng)和和通訊技技術(shù)的快快速發(fā)展展客戶和市市場變化化個(gè)人電腦腦產(chǎn)品價(jià)價(jià)格下跌跌和技術(shù)術(shù)成熟客戶的要要求更高高、掌握握的信息息更多：：服務(wù)、速速度和解解決方案案不只是是產(chǎn)品性能在中國市市場增長長強(qiáng)勁，，而在美美國市場場卻無利可可圖競爭對手手戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向以電電子商務(wù)務(wù)為重點(diǎn)點(diǎn)（如IBM,惠普））將生產(chǎn)外外包，以以降低成成本和庫庫存風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)在現(xiàn)在有有的電腦腦產(chǎn)品之之外，開開發(fā)新的的數(shù)位化化產(chǎn)品和和服務(wù)，，以提高高利潤率率和增長長率成為中小小型企業(yè)業(yè)的解決決方案提提供者專注高成成長國家家／市場場經(jīng)營戰(zhàn)略略第二步：：堅(jiān)決戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施所具備備的組織織能力2.為了了實(shí)施公公司經(jīng)營營戰(zhàn)略，，公司需需要具備備什么關(guān)關(guān)鍵組織織能力？？在小組內(nèi)內(nèi)腦力震震蕩并優(yōu)優(yōu)先排列列2-3關(guān)鍵組組織能力力：15分鐘把把結(jié)論論寫在白白板上舉例：宏宏基電腦腦公司經(jīng)營戰(zhàn)略略在現(xiàn)有的的電腦產(chǎn)產(chǎn)品之外外，開發(fā)發(fā)新的數(shù)數(shù)位化產(chǎn)產(chǎn)品和服服務(wù)，以以提高利利潤率和和增長率率成為中小小型企業(yè)業(yè)的解決決方案提提供者專注高成成長國家家/市場場客戶導(dǎo)向向創(chuàng)新關(guān)鍵組織織能力常用組織織能力（（僅供參參考）具有高度度靈活彈彈性，可可適應(yīng)新新的競爭爭環(huán)境具備創(chuàng)業(yè)業(yè)精神，，能建立立新的事事業(yè)或開開拓新的的市場具創(chuàng)創(chuàng)新新的的能能力力，，能能開開創(chuàng)創(chuàng)新新的的產(chǎn)產(chǎn)品品、、服服務(wù)務(wù)、、流流程程或或經(jīng)經(jīng)營營模模式式能比比對對手手更更迅迅捷捷地地完完成成任任務(wù)務(wù)（（如如：：推推出出新新產(chǎn)產(chǎn)品品，，交交貨貨或或客客戶戶服服務(wù)務(wù)等等））能平平衡衡組組織織的的自自主主性性與與綜綜效效性性企業(yè)業(yè)運(yùn)運(yùn)作作，，企企業(yè)業(yè)文文化化與與企企業(yè)業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力力皆皆具具全全球球性性視視野野組織織設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)以以滿滿足足客客戶戶需需求求為為重重心心成為為本本行行業(yè)業(yè)的的技技術(shù)術(shù)領(lǐng)領(lǐng)先先者者常用用組組織織能能力力（（僅僅供供參參考考））較競競爭爭對對手手以以更更低低的的成成本本生生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品品（（即即低低成成本本生生產(chǎn)產(chǎn)商商））具有有強(qiáng)強(qiáng)勢勢的的經(jīng)經(jīng)銷銷渠渠道道能提提供供更更優(yōu)優(yōu)質(zhì)質(zhì)的的服服務(wù)務(wù)（（以以客客戶戶服服務(wù)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)先先者者））能制制造造更更高高品品質(zhì)質(zhì)的的產(chǎn)產(chǎn)品品（（即即質(zhì)質(zhì)量量領(lǐng)領(lǐng)先先者者））能比比對對手手學(xué)學(xué)的的更更快快更更多多能每每年年不不斷斷提提升升生生產(chǎn)產(chǎn)能能力力容易易與與各各種種組組織織結(jié)結(jié)成成聯(lián)聯(lián)盟盟能有有效效并并購購其其他他公公司司能有有效效將將非非核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)外外包包其它它（（請請注注明明））組織織能能力力排排序序問題：為了配合公司的戰(zhàn)略方向，您認(rèn)為我們需要具備什么組織能力？組織能力相對重要程度（3=高；1=低）目前實(shí)力（3=低；1=高）優(yōu)先指數(shù)第三三步步：：組組織織能能力力診診斷斷與與提提升升組織能力：根據(jù)我們的戰(zhàn)略方向，我們?nèi)绾卧u估三大支柱的協(xié)調(diào)性和強(qiáng)弱？問題評分提升方法員工能力我們員工具備何種程度的能力來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略員工思維我們員工具備何種程度的共同價(jià)值觀來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略員工治理我們公司是否有合適的組織設(shè)計(jì)、流程和IT基礎(chǔ)設(shè)施來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所需需組組織織能能力力：：總分分:常用用管管理理工工具具（（只只供供參參考考））員工工能能力力強(qiáng)強(qiáng)化化領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)/員員工工能能力力模模型型人力力庫庫存存盤盤點(diǎn)點(diǎn)人員員調(diào)調(diào)動(dòng)動(dòng)關(guān)鍵鍵人人才才搶搶奪奪培養(yǎng)養(yǎng)新新知知識識/技技能能/行行為為觀摩摩/標(biāo)標(biāo)桿桿學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)與大大學(xué)學(xué)/伙伙伴伴結(jié)結(jié)盟盟淘汰汰不不適適合合人人員員員工工思思維維模模式式改改變變高階階主主管管以以身身作作則則溝通通宣宣導(dǎo)導(dǎo)參與與探探討討/決決策策新的的核核心心價(jià)價(jià)值值新績績效效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)客戶戶反反饋饋/接接觸觸利潤潤中中心心/成成本本中中心心激勵(lì)勵(lì)計(jì)計(jì)劃劃表揚(yáng)揚(yáng)升遷遷標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)末位位淘淘汰汰員工工治治理理改改善善組織織架架構(gòu)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)總部部與與單單位位的的集集權(quán)權(quán)與與授授權(quán)權(quán)前線線員員工工的的授授權(quán)權(quán)崗位位職職責(zé)責(zé)改改變變跨部部門門合合作作客戶戶/項(xiàng)項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)理理流程程再再造造六Sigma/不不斷斷流流程程改改良良電子子化化/自自動(dòng)動(dòng)化化知識識管管理理客戶戶管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)管理理行行動(dòng)動(dòng)優(yōu)優(yōu)先先排排序序問題：為了建立的組織能力。我們需要采取什么樣的管理行動(dòng)？管理作業(yè)相對影響力（3=高；1=低）目前實(shí)力（3=低；1=高）優(yōu)先指數(shù)管理理行行動(dòng)動(dòng)優(yōu)優(yōu)先先圖圖高強(qiáng)度度低官僚僚作作風(fēng)風(fēng)時(shí)間間速度度與與全全球球化化：：行動(dòng)動(dòng)計(jì)計(jì)劃劃表表管理舉措完成時(shí)間負(fù)責(zé)人所需資源/支持建構(gòu)構(gòu)組組織織能能力力的的流流程程和和思思路路未來來/外外在在趨勢勢戰(zhàn)略略方方向向組織織能能力力人力力資資源源/管理理作作業(yè)業(yè)123第二二天天DayTwo建立立員員工工能能力力：：招招聘聘與與留留才才楊國國安安教教授授中歐國國際工工商學(xué)學(xué)院美國密密歇根根大學(xué)學(xué)商學(xué)學(xué)院第一天天課程程：復(fù)復(fù)習(xí)與與應(yīng)用用有那些些觀念念、思思考框框架、、工具具對您您個(gè)人人的學(xué)學(xué)習(xí)或或公司司的改改善有有幫助助？本模塊塊的重重點(diǎn)組織能能力員工思思維模模式員工能能力員工治治理方方式組織能能力要建立立所需需的組組織能力力，我我們的的公司需需要擁擁有怎怎樣的人人才？？員工能能力的的規(guī)劃劃模型型主要問問題：：我們的的人才才是否否具備備實(shí)現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略略所需需的能能力？？步驟：：能力厘厘定我們的的人才才在未未來需需要什什么樣樣的能能力（（專業(yè)業(yè)和核核心；；數(shù)量量和質(zhì)質(zhì)量））？能力審審核我們目目前有有什么么能力力？主要差差距在在哪里里？能力提提升外購（（Buy））：招招聘聘內(nèi)建（（Build））：培培訓(xùn)訓(xùn)和培培養(yǎng)解雇（（Bounce）：：淘淘汰低低績效效者留才（（Bind）：：留留住住關(guān)鍵鍵人才才外借（（Borrow）：：外外籍籍人、、顧問問公司需需要何何種人人才？？戰(zhàn)略組織能能力人員舊新員工能能力的的類型型專業(yè)能能力知識、、技能能、能能力與具體體工作作相關(guān)關(guān)，并并影響響倒工工作績績效核心員員工能能力團(tuán)隊(duì)合合作、、冒險(xiǎn)險(xiǎn)、創(chuàng)創(chuàng)意、、靈活活性、、速度度、求求知、、有紀(jì)紀(jì)律的的、以以客戶戶為中中心………針對公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略，，并會(huì)會(huì)影響響到組組織能能力傳統(tǒng)思思考：：好的的管理理者不不論是是在哪哪個(gè)行行業(yè)、、哪個(gè)個(gè)公司司，始始終都都是好好的管管理者者？GE核核心領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)能能力（（韋爾爾奇））愿景（（）客戶／／質(zhì)量量至上上（））誠信責(zé)任心心／投投入（（）溝通／／影響響（））共同承承擔(dān)／／無邊邊界團(tuán)隊(duì)建建設(shè)者者／授授權(quán)知識／／專業(yè)業(yè)技能能／智智慧主動(dòng)／／速度度（））全球化化思維維方式式（））可觀察察的行行為指指標(biāo)愿景能制定定和分分享一一個(gè)明明確、、易懂懂、以以客戶戶為導(dǎo)導(dǎo)向的的愿景景/目目標(biāo).有前瞻瞻性思思維,能拓拓展視視野,激發(fā)發(fā)想象象力.激勵(lì)其其他人人全力力實(shí)現(xiàn)現(xiàn)愿景景.影影響他他人想想法.以身身作則則.適時(shí)調(diào)調(diào)整愿愿景,以反反應(yīng)影影響企企業(yè)發(fā)發(fā)展的的持續(xù)續(xù)\快快速的的變化化.客戶/質(zhì)量量至上上傾聽客客戶意意見,將客客戶滿滿意度度,包包括內(nèi)內(nèi)部客客戶,列為為重中中之重重.激勵(lì)并并展現(xiàn)現(xiàn)在工工作的的各個(gè)個(gè)方面面都追追求卓卓越.努力實(shí)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)產(chǎn)品/服務(wù)務(wù)的交交付質(zhì)質(zhì)量.堅(jiān)持客客戶服服務(wù),在公公司內(nèi)內(nèi)部建建立服服務(wù)思思維模模式.能力模模型的的落實(shí)實(shí)解雇招聘/甄選選績效評評估培訓(xùn)與與發(fā)展展接班人人規(guī)劃劃獎(jiǎng)勵(lì)以人為為本信任和和尊重重平等高度參參與團(tuán)隊(duì)合合作人力資資源審審核結(jié)結(jié)果員工核心能力評估標(biāo)準(zhǔn)晉升標(biāo)準(zhǔn)甄選標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)發(fā)展設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)√√判斷/決策√客戶至上√規(guī)劃和組織√改進(jìn)/創(chuàng)新√√工作行為專業(yè)知識和管理技能√團(tuán)隊(duì)合作√部屬發(fā)展√溝通√√激勵(lì)和方向√√誠信和職業(yè)道德√言行一一致:韋韋爾奇奇的兩兩難境境地否是遵循價(jià)價(jià)值觀觀/核心領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)能能力達(dá)成業(yè)業(yè)績否是ABCD建立員員工核核心能能力方方法招聘/篩選培訓(xùn)/自學(xué)反饋與指導(dǎo)早年定型的能力（天生的）√可以傳授的能力√需要行為改變的能力√能力模模型的的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)支持公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略根據(jù)公公司需需要求求有系系統(tǒng)地地培養(yǎng)養(yǎng)員工工能力力和行行為有效協(xié)協(xié)調(diào)人人力資資源的的重點(diǎn)點(diǎn)為人力力資源源系統(tǒng)統(tǒng)喝發(fā)發(fā)展計(jì)計(jì)劃提提供清清晰藍(lán)藍(lán)圖針對個(gè)個(gè)人需需要以個(gè)人人需要要為基基礎(chǔ),制定定個(gè)人人發(fā)展展計(jì)劃劃能力審審核能力類型現(xiàn)有能力能力差距未來需求專業(yè)能力

量？-缺-剩

質(zhì)？-專業(yè)能力-核心能力核心能力彌合能能力差差距的的戰(zhàn)略略員工能能力建建構(gòu)的的執(zhí)行行招聘重重點(diǎn)培養(yǎng)重重點(diǎn)留才重重點(diǎn)淘汰重重點(diǎn)借才重重點(diǎn)“外購購人才才”戰(zhàn)戰(zhàn)略□“外外購人人才””戰(zhàn)略略的事事實(shí)□根據(jù)據(jù)你的的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，什什么是是最佳佳方法法去提提高招招聘合合適人人員的的“命命中””率？？（合合適人人員=能保保持好好的表表現(xiàn)+留在在公司司一段段合理理時(shí)間間）-加強(qiáng)強(qiáng)現(xiàn)有有人才才資產(chǎn)產(chǎn)的有有效方方法，，尤其其是企企業(yè)在在轉(zhuǎn)型型或快快速成成長時(shí)時(shí)-行之之有效效：產(chǎn)產(chǎn)生非非常積積極的的影響響-性質(zhì)質(zhì)無效效：代代價(jià)高高昂的的錯(cuò)誤誤（超超過百百萬的的決策策）通過“外外購”建建立能力力1.標(biāo)準(zhǔn)（（STANDARDS）-我們需需要什么么樣的人人才？2.尋找（（SOURING）-如何能能找到合合適人選選？3.篩選（SCREENING））-你如何何辨別候候選人是是否具備備所需能能力？4.鞏固固（SECURING）-如何確確保合適適人才接接受任聘聘？行為面談?wù)劦姆独龁栴}團(tuán)隊(duì)合作作：請描述一一次您必必須犧牲牲個(gè)人利利益達(dá)成成團(tuán)隊(duì)目目標(biāo)的經(jīng)經(jīng)歷您當(dāng)時(shí)有有何時(shí)感感想？結(jié)結(jié)果如何何？請描述一一次您所所參加的的團(tuán)隊(duì)士士氣低且且無成效效的經(jīng)歷歷。您當(dāng)時(shí)是是如何面面對這個(gè)個(gè)情況的的？尋找有助助于提高高團(tuán)隊(duì)成成效的能能力評估建立立高績效效團(tuán)隊(duì)所所需的能能力個(gè)案討論論：波特特曼麗嘉嘉酒店1.波特特曼麗嘉嘉酒店整整體經(jīng)營營業(yè)績?nèi)缛绾?.波特特曼麗嘉嘉酒店的的展露是是什么？？什么是是落實(shí)的的關(guān)鍵組組織能力力？3.波特特曼麗嘉嘉酒店酒酒店采取取了什么么管理方方法建設(shè)設(shè)所需組組織能力力？4.波特特曼麗嘉嘉酒店如如何招聘聘所需人人才？員工-服服務(wù)-利利潤價(jià)值值鏈員工客客戶股股東、對的人+獎(jiǎng)勵(lì)、表表揚(yáng)、晉晉升合適的支支持+客戶價(jià)值值創(chuàng)造服務(wù)質(zhì)量成本利潤率營收成長長員工滿意意度員工忠誠誠度客戶滿意意度客戶忠誠誠度股東滿意意堵股東忠誠誠度卓越服務(wù)務(wù)員工思維維員工能力力員工治理理領(lǐng)導(dǎo)理念念喝行為為每天line-up獎(jiǎng)勵(lì)、表表揚(yáng)招聘：標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、渠渠道、篩篩選培訓(xùn)：定定崗、在在職、21天、、365天高度授權(quán)權(quán)內(nèi)部聆聽聽和改善善機(jī)制即時(shí)有用用信息喝喝反饋實(shí)例：波波特曼麗麗嘉酒店店1.標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)價(jià)值觀/才能>經(jīng)歷/學(xué)歷標(biāo)準(zhǔn)：關(guān)關(guān)心和尊尊重他人人、樂于于和他人人交流、、開心+工作特特質(zhì)要求求2.尋找找外地?？瓶茖W(xué)校、、員工推推薦3篩選人力資源源部部門經(jīng)理理面試事事業(yè)業(yè)部負(fù)責(zé)責(zé)人總總經(jīng)理理集體決策策4.鞏固固獨(dú)特價(jià)值值主張：：幫助紳紳士淑女女成功結(jié)果：員工是競競爭優(yōu)勢勢的來源源（卓越越的個(gè)性性化服務(wù)務(wù)，效率率）客戶滿意意度：97%；；客戶忠忠誠度：：95%連續(xù)三次次被翰威威特咨詢詢公司評評為“亞亞洲最佳佳雇主””全球６３３家麗嘉嘉酒店中中，波特特曼麗嘉嘉酒店的的店員滿滿意度連連續(xù)五年年排名第第一亞洲酒店店業(yè)的員員工流動(dòng)動(dòng)率為２２９％，，而波特特曼麗嘉嘉的員工工流動(dòng)率率卻只占占有１５５％－１６６％找出高績績效/員員工的特特質(zhì)作為為篩選的的依據(jù)（五類工工作）使命感專注主動(dòng)積極極授權(quán)人際關(guān)系系商業(yè)頭腦腦54321實(shí)例：微微軟１.標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)聰明＞知知識雄心＞經(jīng)經(jīng)驗(yàn)２.尋找找主動(dòng)申請請：１５５，００００件/月校園招募募：３５５位全職職專業(yè)人人員（１１００所所大學(xué)））＋每年年６０００位實(shí)習(xí)習(xí)學(xué)生３.篩選選多重面試試（３－－１０人人），包包括空缺缺經(jīng)理““ａｓａａｐｐｐｒｏｐｐｒｉａａｔｅ””面談?wù)哒邍?yán)格標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)（Ｎ－－１政策策，“不不任聘””為當(dāng)然然決定））４.鞏固固高階主管管充分參參與接受率：：９０％％（社會(huì)會(huì)招募））；７２２％（校校園招募募）結(jié)果：人才是競競爭優(yōu)勢勢的來源源（知識識產(chǎn)業(yè)））；世界界最優(yōu)秀秀軟體開開發(fā)體隊(duì)隊(duì)（Ｇａａｔｅｓｓ）招募最好好人才是是微軟核核心能才才員工流失失率為產(chǎn)產(chǎn)業(yè)一半半（７－－８％））實(shí)例研究究：德碁碁□挑戰(zhàn)：：－１９９９７年人人員流失失率：２２７％－在１９９９７年年，有６６６名工工程師和和管理人人員離開開公司。。工程師師一般在在公司工工作兩到到三年□原因：：－主要競競爭對手手：世大大。建立立新的集集成電路路廠，既既生產(chǎn)ＤＤＲＡＭＭ產(chǎn)品又又生產(chǎn)邏邏輯元件件－競爭對對手提出出豐厚待待遇：股股票（免免費(fèi)提供供或者予予以購買買權(quán)）、、晉升機(jī)機(jī)會(huì)（至至少提升升１級））加薪（（２０－－２５％％）－最近２２年德碁碁業(yè)務(wù)有有很大的的不確定定性－德碁公公司前高級經(jīng)經(jīng)理（任任職４年年）張先先生成為為世大公公司總經(jīng)經(jīng)理。他他把自己己的老部部下招至至麾下。。張先生：：領(lǐng)導(dǎo)力力強(qiáng)，直直接打電電話留住員工工“該做做”和““不該做做”的事事該做的事事不不該做的的事留才戰(zhàn)略略現(xiàn)在公司司未來公司司員工能力力培養(yǎng)：：培培養(yǎng)與解解雇楊國安教教授中歐國際際工商學(xué)學(xué)院美國密歇歇根大學(xué)學(xué)商學(xué)院院企業(yè)對人人才的需需求業(yè)務(wù)增長長-飛利浦浦中國：：60億億美元到到120億美元元（2002-2007）-萬科:年增長長率50%不從從心（2002-2005））-阿里巴巴巴：年年增長率率達(dá)100%（（2002-2007）-李寧：：23億億人民幣幣到89億人民民幣（2005-2008））業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型型-從以制制造為導(dǎo)導(dǎo)向轉(zhuǎn)為為以服務(wù)務(wù)為導(dǎo)向向（如宏宏？）-從以產(chǎn)產(chǎn)品為導(dǎo)導(dǎo)向轉(zhuǎn)為為解決方方案提供供者（如如從金融融服務(wù)機(jī)機(jī)構(gòu)）-從追求求低成本本轉(zhuǎn)為追追求創(chuàng)新新-從本地地轉(zhuǎn)為全全球化-積極投投入新的的核心業(yè)業(yè)務(wù)（如如互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)，生化化科技））公司有無無足夠的的人才以以支撐成成長（量量的問題題）公司人才才是否有有合適的的專業(yè)、、管理、、核心能能力？（（質(zhì)的問問題）人才培養(yǎng)養(yǎng)戰(zhàn)略面對公司司成長業(yè)業(yè)務(wù)增長長/轉(zhuǎn)型型需求，，公司應(yīng)應(yīng)如何快快速、有有效且系系統(tǒng)地培培養(yǎng)關(guān)鍵鍵人才？？趕鴨子上上架邊邊做邊邊學(xué)專案式式計(jì)劃劃加加速速培養(yǎng)養(yǎng)，彌彌補(bǔ)人人才需需求缺缺口儲備式式供應(yīng)應(yīng)不不斷發(fā)發(fā)覺高高潛力力人才才（pipeline））,提提前培培養(yǎng)所所需人人才（（pool）GE：：世界界級的的人才才發(fā)展展(工工廠)能從上上而下下，建建設(shè)各各級層層級強(qiáng)強(qiáng)而有有力的的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人才才，以以支持持組織織的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型和和成長長-不存存在任任何CEO繼任任問題題-在多多個(gè)級級別上上建主主充裕裕的儲儲備干干部（（3對對1））-最大大的CEO出口口商-GE的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人人才享享用品品牌價(jià)價(jià)值掌握變變革機(jī)機(jī)遇，，發(fā)動(dòng)動(dòng)一波波又一一波莪莪戰(zhàn)略略成長長和轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型在20年時(shí)時(shí)間內(nèi)內(nèi)取得得令人人矚目目的業(yè)業(yè)績成成果韋爾奇奇時(shí)代代GE所產(chǎn)產(chǎn)生的的CEO公司CEO3MJimMcnerneyHomeDepotBobNardelliAlbertson’sLarryJohnstonPolarisTomTillerTRW/HoneywellDaveCoteAlliedSignal/HoneywellLarryBossidySPXJohnBlystoneGeneralDynamicsWillianAndersCalpinePeterCartwrightConsecoGaryWendtStanleyWorksJohnTraniPentairRandyHoganIomegaBruceAltertsonPrimediaTomeRogersGreatLakesChemicalMarkBulrissIntuitSteveBennettTerraLycosJoanquinAgutComdiscoNormanBlakeOwensCorningGlennHinerGE20年年來莪莪績效效比較較19802000變化幅度（倍數(shù)）員工數(shù)420，000313，0000.75銷售額US$255億US$1299億5.09（6.8）利潤US$15億US$127億8.47（11）市值US$139.7億US$4766億34.1（45）GE人人才發(fā)發(fā)展的的成功功秘訣訣為什么么GE可以以發(fā)展展出如如此多多的世世界級級領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者，，而其其它大大型公公司縱縱然投投入了了巨大大的資資源也也無法法做到到呢？？人才發(fā)發(fā)展的的架構(gòu)構(gòu)模塊塊高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的的哲學(xué)和和參與與克羅頓頓維爾爾及培訓(xùn)訓(xùn)項(xiàng)目目課堂之之外的的“課課堂””識別/獲取取領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人才才的基基礎(chǔ)架架構(gòu)常見錯(cuò)錯(cuò)誤1.靠靠人力力資源源部門門驅(qū)動(dòng)動(dòng)，缺缺乏領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的的支持持與投投入2.靠靠領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者驅(qū)驅(qū)動(dòng)，，缺乏乏基本本的人人力資資源架架構(gòu)3.以以經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)為本本的人人才發(fā)發(fā)展，，缺乏乏系統(tǒng)統(tǒng)性的的培訓(xùn)訓(xùn)支持持4.為為了培培訓(xùn)而而培訓(xùn)訓(xùn)，與與實(shí)物物脫節(jié)節(jié)以領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者為為老師師在GE，教教導(dǎo)和和領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)是不不可分分割的的-領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者的的功能能就是是通過過他人人完成成共組組改改變變?nèi)藗儌兊乃妓季S模模式，，幫助助他們們看到到以前前沒有有看到到的機(jī)機(jī)會(huì)/危機(jī)機(jī)，激激勵(lì)他他們采采取行行動(dòng)（（而不不是簡簡單地地發(fā)布布命令令，進(jìn)進(jìn)行控控制））-韋爾爾奇利利用在在克羅羅頓維維爾的的教學(xué)學(xué)發(fā)動(dòng)動(dòng)GE的變變革GE的的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者是是通過過以下下途徑徑教導(dǎo)導(dǎo)他人人的：：-個(gè)人人的角角色模模范作作用：：客觀觀務(wù)實(shí)實(shí)的面面對現(xiàn)現(xiàn)實(shí)，，制定定對應(yīng)應(yīng)的戰(zhàn)戰(zhàn)略措措施，，促使使變革革執(zhí)行行-把每每一個(gè)個(gè)場合合和機(jī)機(jī)會(huì)變變?yōu)楸吮舜藢W(xué)學(xué)習(xí)的的機(jī)會(huì)會(huì)（戰(zhàn)戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃、、預(yù)算算計(jì)劃劃、C會(huì)議議………）-在教教室或或研討討會(huì)上上，分分享個(gè)個(gè)人經(jīng)經(jīng)歷和和傳授授重要要價(jià)值值觀和和理念念創(chuàng)造彼彼此教教學(xué)相相長的的平臺臺（比比如：：交流流成功功故事事和最最佳實(shí)實(shí)踐））克羅頓頓維爾爾及GE的的培訓(xùn)訓(xùn)體系系克羅頓頓維爾爾是拉拉爾夫夫?？瓶频霞{納（RalphCordiner））早在在1956年創(chuàng)創(chuàng)辦的的（投投資4000萬萬美元元/年年，稅稅前收收益的的10%））為關(guān)鍵鍵人才才的重重點(diǎn)培培養(yǎng)的的機(jī)會(huì)會(huì)（在在C會(huì)會(huì)議上上提名名）-主管管層：：MDC-高級級主管管層：：BMC-公司司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層：：EDC支持企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略舉舉措的的實(shí)施施-群策策群力力（Workout）-最佳佳實(shí)踐踐-變革革加速速度（（CAP））-6西西格瑪瑪質(zhì)量量體系系（6Sigma））其他職員110,000專業(yè)人員165,000高級專業(yè)人員25,000主管層4000高級主管層430公司領(lǐng)導(dǎo)層175CEO4EDC:主主管發(fā)發(fā)展課課程BMC;業(yè)務(wù)經(jīng)經(jīng)理課課程MDC管理發(fā)發(fā)展課課程初級領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力力培訓(xùn)訓(xùn)項(xiàng)目目領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目入學(xué)要求培訓(xùn)內(nèi)容HRLP:人力資源領(lǐng)導(dǎo)課程碩士學(xué)位課堂學(xué)習(xí)+2年工作輪崗（3*8月）RMLP：風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)導(dǎo)課程碩士學(xué)位3年以上：通常跟隨收購項(xiàng)目的調(diào)查小組工作CLP:商務(wù)領(lǐng)導(dǎo)課程學(xué)士學(xué)位課堂學(xué)習(xí)+2年輪崗工作EEDP:愛迪生工程發(fā)展課程學(xué)士學(xué)位2年：3次或以上的輪崗，集中于技術(shù)性職能FMP：財(cái)務(wù)管理課程學(xué)士學(xué)位2年或更多：4次或以上的輪崗IMLP:信息管理領(lǐng)導(dǎo)課程學(xué)士學(xué)位2年：4次輪崗OMLP:運(yùn)營管理領(lǐng)導(dǎo)課程學(xué)士學(xué)位2年：3次或以上的輪崗中層的的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力培培訓(xùn)項(xiàng)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目目標(biāo)群體入學(xué)要求培訓(xùn)高階信息管理領(lǐng)導(dǎo)課程中途進(jìn)入公司的，或具高潛力的信息管理人員IMLP課程畢業(yè)3年以上，或者有5年工作經(jīng)驗(yàn)的外聘人員課堂學(xué)習(xí)+在崗培訓(xùn)高階財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)課程中途進(jìn)入公司的，或具高潛力的財(cái)務(wù)管理人員GE財(cái)務(wù)管理課程（FMP）畢業(yè)3年以上，或者有1年內(nèi)部工作經(jīng)驗(yàn)，加5年外部工作經(jīng)驗(yàn)的外聘人員課堂學(xué)習(xí)+在崗培訓(xùn)公司戰(zhàn)略舉措小組（Corp.InitiativesGroup）中途進(jìn)入公司的，或具有潛力成為線上管理人員的人才MBA學(xué)歷，加上曾在一流咨詢公司的工作經(jīng)驗(yàn)2至3年分析和實(shí)施公司戰(zhàn)略舉措的鍛煉；準(zhǔn)備過渡至線上的管理工作審計(jì)專員中途進(jìn)入公司的，或具高潛力成為總經(jīng)理的人才2年企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)2到5年的在崗培訓(xùn)和課程學(xué)習(xí)，具備審計(jì)團(tuán)隊(duì)的人際網(wǎng)絡(luò)；“不進(jìn)步即出局”的項(xiàng)目課堂之之外的的“課課堂””利用GE多多元化化的業(yè)業(yè)務(wù)、、區(qū)域域和職職能來來發(fā)展展不同同的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)技技能-培養(yǎng)養(yǎng)運(yùn)營營能力力：家家電或或照明明設(shè)備備業(yè)務(wù)務(wù)-培養(yǎng)養(yǎng)掌握握技術(shù)術(shù)發(fā)展展、收收購和和全球球化的的能力力：塑塑料或或醫(yī)療療系統(tǒng)統(tǒng)業(yè)務(wù)務(wù)-培養(yǎng)養(yǎng)管理理周期期性業(yè)業(yè)務(wù)的的能力力：運(yùn)運(yùn)輸系系統(tǒng)、、能源源系統(tǒng)統(tǒng)或飛飛機(jī)引引擎業(yè)業(yè)務(wù)執(zhí)行公公司每每二年年至三三年發(fā)發(fā)動(dòng)的的戰(zhàn)略略舉措措（群群策群群力、、CAP、、6西西格瑪瑪、全全球化化）-業(yè)務(wù)務(wù)單位位和個(gè)個(gè)人都都必須須參與與-克羅羅頓維維爾提提供““即時(shí)時(shí)”培培訓(xùn)支支持-戰(zhàn)略略舉措措推動(dòng)動(dòng)的時(shí)時(shí)間足足夠長長，不不僅讓讓人才才真正正能學(xué)學(xué)習(xí)，，而且且可以以看到到實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的最最終成成效人才屬屬于GE，，但借借給各各個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)單單位使使用而而已;人才才定期期進(jìn)行行跨業(yè)業(yè)務(wù)單單位輪輪崗，，而不不局限限于一一個(gè)單單位基礎(chǔ)：：識別別領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人才才明確的的人才才甄選選標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)-績效效、價(jià)價(jià)值觀觀/能能力、、4Es：：活力力、激激勵(lì)他他人的的力量量、魅魅力、、執(zhí)行行力（（Engergy,Energizing,Edge,Execution））C會(huì)議議（由由正/副董董事長長和集集團(tuán)人人力資資源主主管共共同執(zhí)執(zhí)行））-對管管理團(tuán)團(tuán)隊(duì)的的個(gè)人人績效效（根根據(jù)組組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖圖）及整體體績效效（9格工工具））進(jìn)行行審核核-誰是是明日日之星星？他他們是是否得得到了了最好好的發(fā)發(fā)展機(jī)機(jī)會(huì)和和獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)？應(yīng)應(yīng)否到到克羅羅頓維維爾接接受培培訓(xùn)？？應(yīng)否否分配配新的的任務(wù)務(wù)？有有否參參與戰(zhàn)戰(zhàn)略舉舉措？？-誰無無法達(dá)達(dá)到績績效要要求？？有否否實(shí)施施改進(jìn)進(jìn)或淘淘汰措措施-為每每個(gè)關(guān)關(guān)鍵崗崗位確確認(rèn)至至少個(gè)個(gè)接班班人“C會(huì)會(huì)議””9格格工具具總體評評估（績效效、價(jià)價(jià)值觀觀、特特殊技技能））最拔尖尖的20%具有很很高價(jià)價(jià)值的70%最低效效的10%潛力/晉升升的可可能高中中等等有有限接班人人規(guī)劃劃圖職位現(xiàn)任者姓名職職稱最佳候選選人直接部屬屬職位現(xiàn)任者接班候選選人立即可接接任1-2年年可接任任請注意職位候選選人不僅僅限于自己單元元內(nèi)淘汰低績績效人員員來強(qiáng)化化能力杰克。韋韋爾奇對對“C””級員工工的做法法:解雇雇他們。。盡快打打發(fā)他們們。用不不著再花花費(fèi)力氣氣地想把把他們變變成A或或B級為什么及及時(shí)解決決第績效效者很很很重要？？-對其他他人不公公平：需需要彌補(bǔ)補(bǔ)他們的的缺陷-對下屬屬不公平平：阻擋擋了機(jī)遇遇，趕走走了人才才-對他們們自己不不公平：：將時(shí)間間浪費(fèi)在在沒有前前途的崗崗位上-沒有最最好地利利用你的的精力和和時(shí)間為什么多多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者對低低績效者者未能即即時(shí)有效效處理？？-缺少認(rèn)認(rèn)識-缺少勇勇氣-感情包包袱-缺少接接替人選選應(yīng)如何進(jìn)進(jìn)行？-建立公公平（基基于事實(shí)實(shí)）及透透明（低低績效者者了解狀狀況）的的流程-總是先先提供指指導(dǎo)和改改進(jìn)的機(jī)機(jī)會(huì)-過程中中注意對對別人的的尊重（（沒有達(dá)達(dá)到工作作本身的的要求））-越快越越好。千千萬不要要拖GE人力力發(fā)展模模式總結(jié)結(jié)高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的教學(xué)學(xué)相長哲哲學(xué)領(lǐng)導(dǎo)者的的角色模模范作用用利用一切切機(jī)會(huì)進(jìn)進(jìn)行教與與學(xué)建立有利利于教與與學(xué)的平平臺克羅頓維維爾時(shí)間和資資料大量量投入適合教導(dǎo)導(dǎo)的時(shí)機(jī)機(jī)支持公司司戰(zhàn)略舉舉措課堂之外外的“課課堂”個(gè)人的工工作人派派和輪崗崗公司戰(zhàn)略略舉措：：群策群力力（Wordout））：幾乎乎每個(gè)人人都參與與變革加速速流程（（CAP）6西格瑪瑪：1.5萬個(gè)個(gè)黑人帶帶人員基礎(chǔ)：識識別領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人才領(lǐng)導(dǎo)人才才的定義義C會(huì)議：：識別和和審核高高潛力人人才去蕪流程程：第4類型領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者，，C級員員工反思及應(yīng)應(yīng)用問題：對對于下列列有關(guān)貴貴公司人人才發(fā)展展體系的的描述，你你的同意意程度如如何人才發(fā)展的架構(gòu)模塊當(dāng)前有效性（1-5分）基礎(chǔ)：我們有明確而透明的人才識別標(biāo)準(zhǔn)和流程培訓(xùn)項(xiàng)目：我們有設(shè)計(jì)完善的培訓(xùn)項(xiàng)目組合，針對不同的專業(yè)職能和不同的級別人才提供培訓(xùn)課程課堂之外的“課堂”：我們通過工作任派和特殊項(xiàng)目為人才提供鍛煉機(jī)會(huì)，以提高其技能和知識高層領(lǐng)導(dǎo)的哲學(xué)和參與：我們的高層領(lǐng)導(dǎo)者銅鼓即時(shí)輔導(dǎo)、傳授和角色模范作用，親自參與和推動(dòng)人才培育總結(jié)與學(xué)學(xué)習(xí)要點(diǎn)點(diǎn)問題：要要獲取所所需的組組織能力力，我們們需要擁擁有怎么么樣的人人才？+員工核心心能力（專業(yè)+核心））能力審核核外聘內(nèi)訓(xùn)留才解雇外借員工能力力模型有有助于確確定公司司需要怎怎么樣的的人才來來實(shí)現(xiàn)公公司戰(zhàn)略略和組織織能力根據(jù)能力力差距，，公司通通過對人人才的引引進(jìn)、提提拔、解解雇及調(diào)調(diào)動(dòng)等過過程有系系統(tǒng)地培培養(yǎng)員工工能力公司的外外聘方法法可以通通過改進(jìn)進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)制制度、尋尋找、篩篩選及鞏鞏固等步步驟來提提高找對對人才的的命中率率公司的留留才方法法可以通通過改善善當(dāng)前的的工作滿滿意度、、未來發(fā)發(fā)現(xiàn)機(jī)遇遇以及轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換成本本等方面面努力公司的人人才培育育，需要要明確和和清楚的的人才甄甄選機(jī)制制，結(jié)合合系統(tǒng)的的培訓(xùn)項(xiàng)項(xiàng)目和工工作上的的實(shí)踐鍛鍛煉，并并油高層層領(lǐng)導(dǎo)積積極參與與和推動(dòng)動(dòng)要保持組組織活力力，人才才”解雇雇“是必必要的第三三天天DayThree塑造員工工思維模模式楊國安教教授中歐國際際工商學(xué)學(xué)院美國密西西根大學(xué)學(xué)商學(xué)院院第二天內(nèi)內(nèi)容：復(fù)復(fù)習(xí)與應(yīng)應(yīng)用有那些觀觀念、思思考框架架、工具具對您個(gè)個(gè)人的學(xué)學(xué)習(xí)或公公司的改改善有幫幫助？本模塊的的重點(diǎn)員工思維維模式員工能力力組織能力力員工治理理方式要建立所所需的組組織能力力，公司員工工需要建建立怎么么樣的思維模模式改變員工工思維模模式的常常見情景景

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型-IBM：IT解決方方案提供供者（vs.技技術(shù)領(lǐng)先先的產(chǎn)品品公司））-三星

體制/經(jīng)營方方式改變變-國營企企業(yè)→市市場導(dǎo)向向企業(yè)（（恒源祥祥、聯(lián)華華、中海海油、AT&T）

兼并-聯(lián)想與與IBM-TCL與湯姆姆遜→如何有有系統(tǒng)的的進(jìn)行思思維模式式改造？？重塑員工工思維模模式的流流程圖厘定所需需員工思思維模式式審核現(xiàn)存存員工思思維模式式制定思維維模式變變革戰(zhàn)略略為了實(shí)施施新的戰(zhàn)戰(zhàn)略和組組織能力力，我們們應(yīng)有哪哪些不同同的思考考模式和和行為？？●“有有就更好好”與““非改不不可”●“打打中紅心心”的方方法我們現(xiàn)況況如何？？我們理想想狀況應(yīng)應(yīng)如何？？兩者間最最大的差差距在哪哪里？為何造成成這些差差距？如何彌合合差距？？厘定理想想員工思思維模式式問：為了了實(shí)現(xiàn)我我們的企企業(yè)戰(zhàn)略略，我們們（領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者和員員工）應(yīng)應(yīng)該如何何以不同同的方式式進(jìn)行思思考和行行動(dòng)？對這些價(jià)價(jià)值觀的的必要性性以及如如何影響響企業(yè)成成功展開開公開討討論（GE、MBNA、強(qiáng)生生信條））采用“打打中紅心心”方法法，明確確闡述和和界定價(jià)價(jià)值觀IBM核核心價(jià)值值觀成就客戶戶（DedicationtoEveryClient’sSuccess）●我們致致力于客戶戶的滿意與與成功創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新（（InnovationThatMatters））●我們追追求對客戶戶和世界有有影響的創(chuàng)創(chuàng)新誠信負(fù)責(zé)（（TrustandPersonalResponsibilityinallRelationships）●我們將將建立信任任與負(fù)責(zé)任任的人際關(guān)關(guān)系宏碁核心價(jià)價(jià)值效率專業(yè)服務(wù)獲利活力以服務(wù)為榮以宏碁為傲塑造職場魅魅力激發(fā)人才潛潛能落實(shí)營運(yùn)流流程有效整合資資源強(qiáng)化知識管管理提升競爭優(yōu)優(yōu)勢以創(chuàng)新和用用心滿足客戶需需求股東利益優(yōu)優(yōu)先合作伙伴多多贏審核員工思思維模式（例子）客戶導(dǎo)向內(nèi)內(nèi)部導(dǎo)向向5---------------------------4-----------------------3---------------------2----------------------------1績效導(dǎo)向關(guān)關(guān)系導(dǎo)向向5---------------------------4-----------------------3---------------------2----------------------------1創(chuàng)新仿仿效5---------------------------4-----------------------3---------------------2----------------------------1擁護(hù)變革抗抗拒變革革5---------------------------4-----------------------3---------------------2----------------------------1員工思維模模式變革戰(zhàn)戰(zhàn)略在找出現(xiàn)存存與理想員員工思維模模式的主要要差距后，，你可采取取何種行為為來塑造員員工新的思思維模式？？員工思維模模式塑造工工具（講義）自上而下工工具-最高管理理層溝通/宣示-最高管理理層言行一一致，以身身作則-市政廳會(huì)會(huì)議（雙向向溝通、改改進(jìn)行動(dòng)））-文化營銷銷/活動(dòng)/獎(jiǎng)項(xiàng)-領(lǐng)導(dǎo)能力力模型-360度度反饋、向向上反饋等等-人力庫存存盤點(diǎn)-全員性培培訓(xùn)：學(xué)習(xí)習(xí)引導(dǎo)圖、、課堂學(xué)習(xí)、網(wǎng)絡(luò)學(xué)學(xué)習(xí)-新績效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，并加加以反饋和和追蹤-變動(dòng)性工工資、激勵(lì)勵(lì)計(jì)劃、股股票期權(quán)、、股票所有權(quán)權(quán)-晉升/降降職/勸退退-組織架構(gòu)構(gòu)重組-利用新信信息技術(shù)（（數(shù)據(jù)庫、、自動(dòng)化、、信息共享等等）自外而內(nèi)工工具-客戶接觸與與反饋-與競爭對對手基準(zhǔn)比比較-跨職能價(jià)價(jià)值鏈流程程再設(shè)計(jì)自下而上工工具-GE群策策動(dòng)力（取取消低附加加值活動(dòng)））-鼓勵(lì)和建建立員工專專案工作小小組-對一線員員工進(jìn)行授授權(quán)哪些工具適適合你？案例研究：：宏碁在2000年年的挑戰(zhàn)1.宏碁在在2000年的經(jīng)營營狀況如何何？2.它所面面臨的主要要挑戰(zhàn)是什什么？為什什么？3.如果你你是施振榮榮，在閱讀讀此文后你你會(huì)怎么做做？競爭力和組織能力衰衰退不能吸引和和保留重要客客戶業(yè)績不理想想IBM訂訂單單DELL訂訂單↓營收↓利潤↓股價(jià)如果你是施施振榮，你你會(huì)怎么做做？1.面面對對現(xiàn)實(shí)狀況況，決定采采取果斷行行動(dòng)（2000年11月初））-立即將此此文傳達(dá)給給最高管理理層-公開承認(rèn)認(rèn)過度分析析是一個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略性失誤誤2.再再次次成為主導(dǎo)導(dǎo)的首席執(zhí)執(zhí)行官。將將品牌業(yè)務(wù)務(wù)與代工業(yè)業(yè)務(wù)分開（（2位BG總裁）。。提升首席席財(cái)務(wù)官，，調(diào)進(jìn)首席席人力資源源管5人轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型管理小小組3.宣布企業(yè)變變革計(jì)劃（（2000年12月月26日））企業(yè)藍(lán)圖（（2000）戰(zhàn)略變革的的方向-簡化：將將代工業(yè)務(wù)務(wù)與品牌業(yè)業(yè)務(wù)相分離離，簡化生生產(chǎn)運(yùn)營和和供應(yīng)鏈-專注：只只發(fā)展能創(chuàng)創(chuàng)利的業(yè)務(wù)務(wù)，精簡無無利潤的業(yè)業(yè)務(wù)；合并并相關(guān)/冗冗余的業(yè)務(wù)務(wù)（互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)、軟件））；出售不不相關(guān)業(yè)務(wù)務(wù)-前瞻：品品牌（電子子服務(wù)等））；DMS（通訊、、存儲器等等）文化變革革的方向-績效導(dǎo)向向-客戶導(dǎo)向向-執(zhí)行能力力文化改變計(jì)計(jì)劃如果你被任任命負(fù)責(zé)推推動(dòng)宏碁的的文化革命命，你會(huì)在在接下來的的12個(gè)月月內(nèi)做些什什么？（請請具體說明明行動(dòng)計(jì)劃劃）績效導(dǎo)向客戶導(dǎo)向執(zhí)行能力思考方向:重點(diǎn)和分分階段實(shí)施施在重大危機(jī)機(jī)壓力下，，各單位忙忙于采取不不同措施-銷售：業(yè)業(yè)務(wù)扭虧為為盈，崇禎禎銷售收入入-制造：控控制制造費(fèi)費(fèi)用，提高高生產(chǎn)效率率-HR：很很多匿名的的信件和電電子郵件-有重點(diǎn)的的舉措變革發(fā)動(dòng)的的初期-確定新的的業(yè)務(wù)發(fā)展展方向，KPIs新新的組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖，安安排高級主主管任命-2000年12月月26日的的宣傳和溝溝通面向世界的的員工發(fā)出出電子郵件件（PPT說明和問問題解答））面對面的直直接傳達(dá)信信息（錄像像與各級領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的說明明）與外部的利利益相關(guān)者者交流：銀銀行、分析析師、關(guān)鍵鍵客戶、關(guān)關(guān)鍵供