戰(zhàn)略性人力資源管理教材課件

有效激勵與績效管理戰(zhàn)略性人力資源管理解碼有效激勵與績效管理戰(zhàn)略性人力資源管理解碼1戰(zhàn)略（strategy）一詞最早是軍事方面的概念。。也指軍事將領(lǐng)指揮軍隊作戰(zhàn)的謀略。在中國，戰(zhàn)略一詞歷史久遠，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭，略指“謀略”也可以稱呼為“施詐”。關(guān)于戰(zhàn)略在西方的較早論著中，比較經(jīng)典的是克勞塞維茨的《戰(zhàn)爭論》，其中核心觀點之一：最大限度的使用調(diào)動資源，利用最小的成本，消滅敵人，實現(xiàn)自身的戰(zhàn)略意圖。其實中國古代也有類似的論述，比如春秋時期孫武的《孫子兵法》被認為是中國最早對戰(zhàn)略進行全局籌劃的著作。因此戰(zhàn)略可以解釋為：指導戰(zhàn)爭全局的計劃和策略。戰(zhàn)略的分析，毛澤東在1970年5月1日，與柬埔寨國王西哈努克親王談到法國革命和拿破侖時說道：拿破侖的失敗是戰(zhàn)略的錯；第一他不該去占西班牙，道義上失敗，因為入侵西班牙激起了人民的反抗，大量消耗了法蘭西的實力，第二他不該去打俄國；因為那里不能過冬。。。談到抗日戰(zhàn)爭時，毛主席分析認為日本為什么先打上海，因為江浙一帶是國民黨的財庫，占領(lǐng)了上海就會逼迫孱弱的中國投降。。。最能說明戰(zhàn)略成功的例子是：解放戰(zhàn)爭的三大戰(zhàn)役，都是敵強我弱，最終戰(zhàn)勝敵人的例子。古人有田忌賽馬就是一種戰(zhàn)略體現(xiàn)。從以上來看，戰(zhàn)略是雙方在斗爭中，如何基于全局視角，前瞻性視角定出一定策略實現(xiàn)目標的過程，也是企業(yè)家利用現(xiàn)有資源實現(xiàn)目標的智慧性體現(xiàn)。企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中既包括競爭戰(zhàn)略，也包括營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略等等，主要是各個專業(yè)角度實現(xiàn)企業(yè)長短目標的核心策略與方式。戰(zhàn)略的本質(zhì)是組織實現(xiàn)目標的智慧性綱領(lǐng)文件，因此人力資源戰(zhàn)略也是結(jié)合現(xiàn)有人才資源統(tǒng)籌實現(xiàn)目標的智慧性方案與政策。戰(zhàn)略（strategy）一詞最早是軍事方面的概念。。也指軍事2戰(zhàn)略人力資源管理的步驟人才保留級人才發(fā)展與組織能力建設(shè)級核心能力提升與戰(zhàn)略人力資源管理合法合規(guī)級精細化管理級人力資本級卓越組織級待成長級甲方：國家法令，行業(yè)法規(guī)甲方：公司制度，崗位規(guī)范甲乙方：心理契約組織分工精細化管理/業(yè)務(wù)流程精細化崗位規(guī)范精細化人才培養(yǎng)機制人才激勵晉升機制淘汰機制有機組織自動自發(fā)糾錯自動自發(fā)出人才組織能力建設(shè)戰(zhàn)略與人力資源配置戰(zhàn)略人力資源管理的步驟人才保留級人才發(fā)展與組織能力建設(shè)級核心3實現(xiàn)利潤的企業(yè)三要素戰(zhàn)略定位運營模式核心競爭能力影響影響影響品牌策略---------------成本策略資源有效配置影響核心人才要求不同薪酬政策不同人才晉升不同工作分工與設(shè)計不同經(jīng)營策略組織策略人力資源策略核心競爭優(yōu)勢與核心要素核心優(yōu)勢實現(xiàn)利潤的企業(yè)三要素戰(zhàn)略定位運營模式核心競爭能力影響影響影響4環(huán)境戰(zhàn)略戰(zhàn)略能力崗位人才環(huán)境戰(zhàn)略戰(zhàn)略能力崗位人才5賣得好叫得響看得遠走得穩(wěn)客戶創(chuàng)新戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)品創(chuàng)新管控體制創(chuàng)新收益收益上游單位下游單位賣得好叫得響看得遠走得穩(wěn)客戶創(chuàng)新戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)品創(chuàng)新管控體制創(chuàng)新6核心能力能力團隊分工與協(xié)作團隊人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)領(lǐng)導層精力與決策結(jié)構(gòu)核心人才管理機制與體制核心能力能力團隊分工與協(xié)作團隊人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)領(lǐng)導層精力與決策結(jié)7分工一個人有才能的人，只有通過有條理，系統(tǒng)的工作，才有可能產(chǎn)生效益。

彼得德魯克分工一個人有才能的人，只有通過有條理，系統(tǒng)的工作，才有可能產(chǎn)8組織設(shè)計原則分工協(xié)作原則指揮同一原則任務(wù)目標原則精干高效原則有效幅度原則責權(quán)利結(jié)合原則穩(wěn)定與適應(yīng)結(jié)合原則集分權(quán)原則基本職能管理、生產(chǎn)管理、支持服務(wù)管理與項目管理的分工協(xié)作項目管理目標與正常生產(chǎn)經(jīng)營管理目標核心人才團隊形成梯隊，研發(fā)團隊（課題組長外）、項目管理團隊成員（除項目經(jīng)理外），人員應(yīng)具備同時承擔多項目運作的能力每個管理約束團隊總?cè)藬?shù)設(shè)計在15人左右收入提高的同時，考核指標的科學性與合理性組織結(jié)構(gòu)調(diào)整如果不能一步到位可以采用分步驟實施未來的組織結(jié)構(gòu)實施兩手準備：準備一：人才儲備和準備到位準備二：以流程為切入點，細化部門責任與反饋時間對于關(guān)鍵核心業(yè)務(wù)采用集權(quán)方式管理對于正常生產(chǎn)經(jīng)營的業(yè)務(wù)采用分權(quán)方式管理內(nèi)部以弱矩陣的方式開展項目管理活動遵循規(guī)范的組織設(shè)計流程與原則進行重新組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與調(diào)整組織設(shè)計原則分工協(xié)作原則指揮同一原則任務(wù)目標原則精干高效原則9影響崗位----組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的參數(shù)職位（崗位）設(shè)計的參數(shù)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計參數(shù)AB決策機制的設(shè)計參數(shù)D橫向聯(lián)系的設(shè)計參數(shù)C·單位分組·單位規(guī)?！たv向分權(quán)·橫向分權(quán)·工作專業(yè)化·行為規(guī)范化·培訓和思想灌輸·規(guī)范和控制系統(tǒng)·聯(lián)絡(luò)機制影響崗位----組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的參數(shù)職位（崗位）組織結(jié)構(gòu)的AB10專業(yè)分工按知識和技能分組按工作方法和職能分組按工作時間分組按產(chǎn)出分組按客戶分組按地點分組分組的基礎(chǔ)按知識和技能分組專業(yè)分工按知識和技能分組分組的基礎(chǔ)按知識和技能分組11工作流相依性方法相依性規(guī)模相依性社會相依性分組的標準流程分工工作流相依性分組的標準流程分工12單位規(guī)模5種協(xié)調(diào)機制相互調(diào)節(jié)直接監(jiān)督工作流程標準化工作輸出標準化員工技能標準化三種類型的標準化特定單位任務(wù)的相似度員工們的自主和自我實現(xiàn)的需求減少信息在組織層級中往上傳遞時產(chǎn)生歪曲的需求單位規(guī)模擴大的決定因素嚴密的直接監(jiān)督的需求在復雜的相關(guān)任務(wù)之間進行相互調(diào)節(jié)的需求單位管理者所承擔的非監(jiān)督性工作的多少出于安全感，單位成員頻繁向管理者進行咨詢或征求建議的需求單位規(guī)?？s小的決定因素單位規(guī)模5種協(xié)調(diào)機制相互調(diào)節(jié)直接監(jiān)督工作流程標準化工作輸出標13組織的5大組成部分運營核心：組織的運營核心包括那些從事與產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)提供直接相關(guān)的基本工作的人員，也就是操作者。戰(zhàn)略高層：這個位置上的是對組織總體負責的人，包括首席執(zhí)行官以及其他把握全局問題的高層管理者。中間線：戰(zhàn)略高層和運營核心之間，依靠中間線上的管理鏈條，通過正式權(quán)力互相銜接。這一鏈條，從高級管理者一直到直接管理操作者的一線主管，運用的都是直接監(jiān)督這一協(xié)調(diào)機制。技術(shù)結(jié)構(gòu)：技術(shù)結(jié)構(gòu)是有許多分析者所構(gòu)成的，這里主要關(guān)注控制的分析者。這些分析者直接專注于組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和運作，也就是技術(shù)結(jié)構(gòu)中負責組織內(nèi)部標準化的控制分析者。支持人員：他們不屬于操作工作流，而專門提供支持的專門單位。組織的5大組成部分運營核心：組織的運營核心包括那些從事與產(chǎn)品14不同資源協(xié)同作用結(jié)合組織的有形、無形資源，在企業(yè)日常運營過程中的協(xié)同模式四種可識別的協(xié)同模式運營協(xié)同

投資協(xié)同

銷售協(xié)同管理協(xié)同當使用相同的銷售渠道、營銷隊伍或者倉儲方式時，就有可能發(fā)生銷售協(xié)同。如果一個產(chǎn)品（服務(wù)）系列中各種產(chǎn)品（服務(wù)）彼此相關(guān)，公司就有機會進行聯(lián)合銷售，銷售隊伍的生產(chǎn)效率也就可以得到提高。共同的廣告宣傳、產(chǎn)品（服務(wù)）促銷活動以及原有的良好聲譽，都可以使每一個單位的投入產(chǎn)生更多的回報這種效用主要來源于對人員和設(shè)備更充分更充分的利用、對日常管理費用的分攤學習、發(fā)展周期的同步性以及大批量采購（服務(wù)提供）等方面。這種效應(yīng)主要來源于對廠房、機器設(shè)備、安裝維修、原材料以及研究開發(fā)成果等資源共享機會。主要指在不同業(yè)務(wù)之間的日常管理協(xié)同，包括在財務(wù)、法律、會計和人力資源等企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施和管理活動方面形成協(xié)同效應(yīng)。例如，體現(xiàn)在財務(wù)和資本利用上的組織協(xié)同，各業(yè)務(wù)單元對資金的反周期和反季節(jié)需求使資金的有效利用成為可能。不同資源協(xié)同作用結(jié)合組織的有形、無形資源，在企業(yè)日常運營過程1516對于較難的工作，將項目任務(wù)盡量分解成為成員能夠完成的內(nèi)容，通過授權(quán)和團隊共同完成目標任務(wù)按照流程分按照角色分按照區(qū)域和工作面分按照客戶層面分搜集信息匯總對比分析形成方案動手撰寫市場業(yè)務(wù)拓展銷售售后服務(wù)全面負責檢查監(jiān)督親自履行信息傳遞對外宣傳輔助配合華東區(qū)華北區(qū)軍品組渠道組大客戶組商業(yè)客戶組公眾組個人零售16對于較難的工作，將項目任務(wù)盡量分解成為成員能夠完成的內(nèi)容16企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分析競爭策略分析企業(yè)團隊能力分析進攻型人力資源管理戰(zhàn)略防御型人力資源管理戰(zhàn)略穩(wěn)定型人力資源管理戰(zhàn)略差異化人力資源管理戰(zhàn)略成本領(lǐng)先型人力資源管理戰(zhàn)略區(qū)域優(yōu)勢型人力資源管理戰(zhàn)略游擊（機會主義）人力資源管理戰(zhàn)略人力資源政策與原則人力資源策略規(guī)劃人力資源數(shù)量/結(jié)構(gòu)規(guī)劃基于戰(zhàn)略的人力資源管理策略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略競爭策略分析企業(yè)團隊能力分析進防穩(wěn)差成本區(qū)域游擊17職位管理“三定”管理工作分析薪酬與福利設(shè)計薪酬調(diào)查職位評估薪酬設(shè)計日常管理操作招選任用考評培育留才人力資源戰(zhàn)略：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、人力資源規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略系統(tǒng)的人力資源管理模型職位管理“三定”工作薪酬與福利設(shè)計薪酬職位薪酬日常管理操作招18人力資源管理模型的解釋說明人力資源管理模型的解釋說明19人力資源管理模型的解釋說明人力資源管理模型的解釋說明20企業(yè)管理體系提升的四大系統(tǒng)五項基礎(chǔ)戰(zhàn)略與組織文化系統(tǒng)管理體系與方法制度系統(tǒng)勝任崗位人才標準系統(tǒng)人崗匹配與激勵約束系統(tǒng)戰(zhàn)略分析文化分析流程分析工作分析崗位價值分析方針與原則（8）規(guī)則與標準(9)人才與要求（8）促進人產(chǎn)生價值實現(xiàn)組織與個體利益共同體（7）32項子模塊建立中國特色的人力資源管理問題歸納為四大系統(tǒng)五項基礎(chǔ)，其核心是：戰(zhàn)略方向明確，組織規(guī)則標準，人員能力符合條件，人崗匹配實現(xiàn)企業(yè)持久發(fā)展的思路企業(yè)管理體系提升的四大系統(tǒng)五項基礎(chǔ)戰(zhàn)略與組織文化系統(tǒng)管理勝任21系統(tǒng)一戰(zhàn)略、文化與組織系統(tǒng)系統(tǒng)二管理體系與方法制度系統(tǒng)系統(tǒng)三勝任崗位人才標準系統(tǒng)系統(tǒng)四人崗匹配與激勵系統(tǒng)1，企業(yè)文化梳理與提煉2，企業(yè)戰(zhàn)略管理體系設(shè)計3，企業(yè)管理問題系統(tǒng)診斷4，企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革與治理結(jié)構(gòu)設(shè)計1，基于能力/責任/業(yè)績?nèi)N導向的人力資源管理體系構(gòu)建2，標準人力資源管理流程與規(guī)范設(shè)計3，組織定位與職能描述4，績效管理體系與量化考核5，基于戰(zhàn)略的七種人力資源規(guī)劃設(shè)計6，高效業(yè)務(wù)流程與管理流程設(shè)計7，組織機構(gòu)與管控模式設(shè)計8，文化落地的員工手冊設(shè)計1，任職資格標準與管理體系設(shè)計2，職業(yè)化工作標準設(shè)計《職業(yè)化手冊》3，職務(wù)描述與崗位規(guī)范設(shè)計4，崗位關(guān)鍵勝任力素質(zhì)設(shè)計5，分子公司（平衡積分卡）業(yè)績考核與管控設(shè)計6，招聘管理體系設(shè)計7，人力資源系統(tǒng)診斷與員工滿意度調(diào)查8，人力資源審計與檢查體系設(shè)計9，人力資源管理應(yīng)用軟件與數(shù)據(jù)庫建立1，工作分析與定崗定編設(shè)計2，崗位評價與薪酬福利設(shè)計3，核心人才激勵機制設(shè)計4，核心人才任職評價與管理5，授分權(quán)管理體系設(shè)計6，員工退出機制與離職管理7，競聘上崗管理5，職業(yè)生涯規(guī)劃與晉升管理體系設(shè)計6，培訓管理體系設(shè)計7，企業(yè)后備人才管理體系設(shè)計8，人才測評與評價中心構(gòu)建深層次細化，企業(yè)常見的人力資源管理問題歸納為32個子模塊系統(tǒng)一戰(zhàn)略、文化與組織系統(tǒng)系統(tǒng)二管理體系與方法制度系統(tǒng)系統(tǒng)三2223戰(zhàn)略性人才招聘體系的基礎(chǔ)：人力資源管理的基礎(chǔ)：工作標準與人員標準建設(shè)分析人才琢磨工作影響因素工作的目標關(guān)鍵控制點什么時候向上級反饋備選方案完成這個任務(wù)重誰的經(jīng)驗更豐富團隊成員中誰最愿意干分析工作中所需要的能力特征要求分析匹配的人員是否滿足分析能力，組織協(xié)調(diào)能力邏輯思維能力，溝通理解能力的最低要求招聘面試工作分析23戰(zhàn)略性人才招聘體系的基礎(chǔ)：人力資源管理的基礎(chǔ)：工作標準與23傳統(tǒng)積淀企業(yè)決策層人性假設(shè)

關(guān)鍵人風格人力資源管理模式企業(yè)命運環(huán)境沖擊員工行為心理表現(xiàn)企業(yè)命運與人力資源管理的關(guān)系圖反饋認識人=管理人傳統(tǒng)積淀企業(yè)決關(guān)人力資源管理模式企業(yè)命運環(huán)境沖擊員工行為心理2425識人選人用人育人留人系統(tǒng)化人才管理的模型5P識人：認識與了解人（下屬）的心理和行為規(guī)律，洞察人的心理需求變化，它是人才管理的基礎(chǔ)選人：依據(jù)企業(yè)宗旨，戰(zhàn)略，文化特征選擇企業(yè)合適的人才用人：配置好人才，實現(xiàn)人員能力促進企業(yè)發(fā)展育人：培養(yǎng)與開發(fā)員工工作素質(zhì)，培養(yǎng)人才，實現(xiàn)業(yè)余選手向職業(yè)選手轉(zhuǎn)變的過程留人：通過各種手段留人，留心地留住核心人才25識人選人用人育人留人系統(tǒng)化人才管理的模型5P識人：認識與25選人體制的改變建議領(lǐng)導喜好的選人標準基層推選的人才晉升舉薦模式轉(zhuǎn)變通過科學的工作分析、技能分析模型設(shè)計出來的真正的崗位能力模型標準及任職資格制度定期人才評價機制與能力素質(zhì)模型的分析工具對不同級別干部及技術(shù)骨干晉升標準的明確選人體制的改變建議領(lǐng)導喜好的選人標準基層推選的人才晉升舉薦模2627素質(zhì)評價體系主要包含四個方面內(nèi)在呈現(xiàn)外在顯現(xiàn)人員與崗位匹配崗位對人員的任職要求易改變可改變，周期長難改變通過培訓后適應(yīng)崗效果技能，知識，經(jīng)驗態(tài)度與能力性格特質(zhì)內(nèi)驅(qū)力與動機進行素質(zhì)評價內(nèi)容企業(yè)選擇有效的策略活動通過技能，知識的培養(yǎng)實現(xiàn)在崗人員專業(yè)化能力是選聘的基礎(chǔ)，態(tài)度來源于對企業(yè)和職位的滿意采用性格分析實現(xiàn)持久崗位穩(wěn)定與工作質(zhì)量保障分析員工真正需求內(nèi)在動機是什么，再決定是否聘用27素質(zhì)評價體系主要包含四個方面內(nèi)在呈現(xiàn)外在顯現(xiàn)人員與崗位對27案例：應(yīng)該怎么辦？1案例：某公司經(jīng)過集訓后，新人被分配到各個部門，學歷不高的小A被分配到營銷部營銷課，并在內(nèi)勤主管手下工作。只要主管發(fā)出任何指令，他都干凈利落的回復，并立刻去做，從不拖延，正當主管高興找到一個好員工的時候，發(fā)現(xiàn)，小A雖然做事麻利，但是，他往往沒有領(lǐng)會領(lǐng)導所說的要點，常常辦錯事情，提醒過小A多次，但收效甚微，一件事情必須讓領(lǐng)導說好多次，也非常麻煩。感到左右為難的時候，他向上級領(lǐng)導咨詢，才知道這是一個不善于與人溝通的人，最好讓他從事一些與人接觸少的工作，最后調(diào)他去了業(yè)務(wù)課，完成出貨憑證的管理和登記工作。他干的也非常開心。這樣，一干就是4年，業(yè)務(wù)已經(jīng)非常熟練了，上級領(lǐng)導調(diào)動他到制造部擔任部長助理，負責代理部長承擔一些管理協(xié)調(diào)工作，但是不久就發(fā)現(xiàn)他“想好好做，當?shù)强傄沧霾缓玫拿　坝殖霈F(xiàn)了。不久，由于一次工作失誤，導致客戶嚴重投訴。。他也受到領(lǐng)導的嚴肅批評，他也非常難過地辭了職。。你對這個案例，有什么感悟？出現(xiàn)問題的原因在哪里？案例：應(yīng)該怎么辦？1案例：某公司經(jīng)過集訓后，新人被分配到各個2829戰(zhàn)略性人才培訓體系包含：培訓要有針對性，需要明確培養(yǎng)、培訓、訓練之間的關(guān)系訓練體系培訓體系培養(yǎng)體系基層員工核心人才人力資源29戰(zhàn)略性人才培訓體系包含：培訓要有針對性，需要明確培養(yǎng)、培29通用核心能力顧客至上（客戶導向）拓寬眼界（行業(yè)發(fā)展）判斷力（決策能力）影響力（領(lǐng)導力）公司網(wǎng)絡(luò)（內(nèi)部信息交流）業(yè)績提升溝通能力培養(yǎng)人才團隊建設(shè)授權(quán)執(zhí)行能力安全管理商業(yè)成功（商業(yè)決策）公司理財（成本管理）項目管理推動變革通用核心能力顧客至上（客戶導向）拓寬眼界（行業(yè)發(fā)展）判斷力（3031核心人才培養(yǎng)策略：晉升發(fā)展的途徑設(shè)計即每位員工按照其目前職位（例如班組長），可晉升其直屬主管的職位（例如科長），而且需要對其直轄的下屬職位（例如辦事員）給予工作指導。這種方式的員工晉升路徑明確，發(fā)展空間卻相當有限，可以培養(yǎng)專家，但難以培養(yǎng)多能手和通才型的管理人員。

即在員工晉升直屬主管職位以前，必須在該“系統(tǒng)內(nèi)”（Intra-System)的各單位水平歷練后，才能晉升，例如人事部的科長升任主任之前需在甄選、考核科、訓練科等均任過職（且要求任職年限）后才有資格晉升。至于更高層的晉升，甚至可要求“跨系統(tǒng)”（inter—System）的歷練，才可晉升，如此可解決上述直線制無法培養(yǎng)通才的困境，對人力運用亦較具彈性，可突破“一個蘿卜一個坑”的保守觀念。為達此目的，需先將企業(yè)區(qū)分成若干工作系統(tǒng)及其所屬的子系統(tǒng)。即讓員工可在“直線系統(tǒng)”與“幕僚系統(tǒng)”彈性選擇，其次也可在“行政系統(tǒng)”與“專業(yè)系統(tǒng)”交流，以達到雙軌發(fā)展的目的。這樣可以避免造成一流專業(yè)技術(shù)人員被迫晉升為三流行政主管，造成人力誤用的決策。即員工在工作一段時間后，可往三個方向發(fā)展，一是行政路線，二是專案管理路線（兼有研究與管理工作），三是純粹從事研究工作。這樣，員工可按其性向能力發(fā)展，企業(yè)也可以適度配置，人力就難以堵塞，呆人也難以產(chǎn)生。（1）直接晉升制（2）水平歷練制（GrosstrainingSystem)（3）雙軌交流制（DualSystem)（4）多途晉升制31核心人才培養(yǎng)策略：晉升發(fā)展的途徑設(shè)計即每位員工按照其目31戰(zhàn)略性目標績效體系的設(shè)計：個體與組織績效的來源分析個體績效組織績效戰(zhàn)略性目標績效體系的設(shè)計：個體與組織績效的來源分析個體績效組32企業(yè)需要不斷完善三駕馬車的評價系統(tǒng)，支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略任職評價—解決上崗合格的問題以及在崗能力的等級的問題崗位評價---重點解決不同崗位價值排序的問題---體現(xiàn)戰(zhàn)略性業(yè)績成果的評價—解決在崗工作成績及個人價值的問題組織配置理論崗位價值理論價值評價理論能力等級理論角色責任理論公平分配理論企業(yè)需要不斷完善三駕馬車的評價系統(tǒng)，支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略任職評價33科學評價崗位任職業(yè)績評估要素的選擇不同崗位的差異的要素同崗位多勞多得的差異同崗位勝任與才能的差異科學評價崗位任職業(yè)績評估要素的選擇不同崗位的差異的要素同崗位3420普通人（人數(shù)）—達標考核+任職考核人才—價值評價人力資本—價值增量20普通人（人數(shù)）人才人力資本3536結(jié)合企業(yè)特點，企業(yè)建立分層分類的人力資源管理原則與框架，這為人才選拔的應(yīng)用原則奠定基礎(chǔ)核心人才通用人才獨特人才輔助人才36結(jié)合企業(yè)特點，企業(yè)建立分層分類的人力資源管理原則與框架，36人力資本知識技能經(jīng)驗成果責任人力資本知識技能經(jīng)驗成果責任37以液壓泵和馬達為產(chǎn)品定位，在保持國內(nèi)第一的基礎(chǔ)上，要成為國際知名的研發(fā)和制造專家，到2011年，公司主營業(yè)務(wù)收入達到8.5億，其中：軍品收入目標1.5億,轉(zhuǎn)包及外貿(mào)出口1億，民品6億(工程機械液壓件4.5億，農(nóng)機1.5億)主營業(yè)務(wù)利潤由收入由07年的3095萬元增至8232萬元管理和技術(shù)人員的培養(yǎng)和儲備保持并不斷提升客戶對老產(chǎn)品的滿意度追加定貨量情況下,老品種配套零件供應(yīng)價格的降低針對重點主機廠商進行小挖專用泵和馬達配套開發(fā)，并形成年1萬臺的穩(wěn)定供應(yīng)能力成本和費用控制在主營業(yè)務(wù)收入的90%的比例內(nèi)針對老產(chǎn)品生產(chǎn)工藝流程調(diào)整的培訓財務(wù)維度顧客維度供應(yīng)商維度運營維度學習維度年主營業(yè)務(wù)收入五年內(nèi)由07年的2.8億增長3倍至8.5億全員創(chuàng)新體系的構(gòu)建針對新設(shè)備和工藝的培訓和學習MES在生產(chǎn)調(diào)度上的應(yīng)用擴展愿景針對農(nóng)機HST進行擴大生產(chǎn)，并形成年4.2萬臺的穩(wěn)定內(nèi)外部配套生產(chǎn)能力內(nèi)部生產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整形成滿足核心零部件由07年的3.82萬臺增長至12.8萬臺的生產(chǎn)能力新品供應(yīng)商的業(yè)務(wù)指導和扶持供應(yīng)商供應(yīng)配件質(zhì)量的控制質(zhì)量管理生產(chǎn)組織用戶和主機廠商對新產(chǎn)品反饋信息的收集和分析新品完善的研究和試驗開發(fā)和品牌塑造根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整,進行工藝流程的研究和改造追加定貨量情況下,老品種配套供應(yīng)商的服務(wù)和供應(yīng)價格的降低資金和財務(wù)成本核算的深化產(chǎn)能擴大和新品研發(fā)所需投資的籌措流動資金的節(jié)約和保證供應(yīng)供應(yīng)商剛供應(yīng)配件質(zhì)量的控制主動分析主機廠商和新客戶的需求，形成對新產(chǎn)品的意見針對新產(chǎn)品進行發(fā)展趨勢和品牌宣傳,不斷引導消費職能類崗位單元生產(chǎn)類崗位單元營銷類崗位單元研究類崗位單元工藝及技術(shù)應(yīng)用類崗位單元任務(wù)計劃+職責考核法成果數(shù)量+制度考核法量化目標+約束機制考核法薪點計劃+團隊協(xié)作考核法（二次分配）工作數(shù)量+應(yīng)用效果考核并針對不同類型部門單位與不同層次類別的崗位采用不同的考核體系與模式以液壓泵和馬38崗位月度關(guān)鍵任務(wù)完成情況橫向協(xié)作效率情況勞動紀律遵守情況公司制度及工作操作程序遵守情況人事及財務(wù)制度遵守情況由上級按月直接評價，評價內(nèi)容主要以月初雙方協(xié)商的績效目標計劃來確定,對于因外部計劃調(diào)整的,將以雙方認可新計劃來評價由人力資源部門或者委派的勞資員按月發(fā)放關(guān)鍵崗位之間的評價表格，然后匯總,上報上級領(lǐng)導和主管副總，并在總經(jīng)理處備案.由上級討論確定部門內(nèi)部成員協(xié)作情況，由副總確定跨部門之間橫向協(xié)作情況由各級單位結(jié)合月工作制度檢查監(jiān)督情況，形成以上三項評分成績.通用崗位的考核指標項P1P2Q2Q3Q4個人職責履行情況Q1直接上級下達月目標人力資源部月底發(fā)放表格統(tǒng)計確定直接上級定性評價勞資員工抽查與檢查記錄直接上級及勞資員工記錄公司職能部門及委派的人崗位月度橫向協(xié)作勞動紀律公司制度及人事及財務(wù)由上級按月直接評39績效管理的四個主要組成部分績效計劃績效實施績效考核績效反饋1，指標設(shè)計符合企業(yè)戰(zhàn)略與策略要求2，目標設(shè)定有差異化要求3，目標確定方式盡量采用參與式1，針對不同層次不同崗位采用不同的考核方式2，結(jié)果考核多于過程考核3，考核注重過程的溝通4，選擇定性定量的考核方法1，實施中及時跟進并做好過程檢查監(jiān)督2，關(guān)鍵事件記錄法則3，量化工作標準與要求1，業(yè)績達成及情況分析情況反饋2，員工能力提高執(zhí)行反饋3，晉升與調(diào)整計劃反饋4，薪酬激勵政策反饋績效管理的四個主要組成部分績效計劃績效實施績效考核績效反饋140績效指標與考核體系實施的步驟明確崗位工作結(jié)果選擇評價指標確定計量與考核方式核定考核周期及關(guān)系收集歷史數(shù)據(jù)制訂相關(guān)配套政策并堅決執(zhí)行1，體現(xiàn)公司戰(zhàn)略2，體現(xiàn)上級要求

3，體現(xiàn)崗位價值1，體現(xiàn)工作結(jié)果原則2，管理成本最低原則

3，成績與關(guān)鍵控制點結(jié)合原則4，本崗位多勞多得原則1，明確到人2，檢查監(jiān)督與記錄相結(jié)合3，監(jiān)督檢查與處理分離原則1，關(guān)鍵目標與收入掛鉤2，關(guān)鍵考核責任落實到人

3，違規(guī)處罰明確原則1，管理成本較低2，長期為主，短期督促原則

3，日常簡單，年終復雜原則1，關(guān)鍵目標追求量化2，目標成果成為最高最低

3，目標等級與考核系數(shù)掛鉤結(jié)合4，減少人為影響績效指標與考核體系實施的步驟明確崗位選擇確定核定收集歷史制訂41戰(zhàn)略性人力資源管理教材課件42戰(zhàn)略性人力資源管理教材課件43激勵產(chǎn)生績效的模型激勵績效需求物質(zhì)激勵精神激勵負面激勵責任機制競爭機制不進則退機制收入模式收入結(jié)構(gòu)表揚與認可授權(quán)與信賴晉升培養(yǎng)激勵產(chǎn)生績效的模型激勵績效需求物質(zhì)激勵精神激勵負面激勵責任機44物質(zhì)激勵的核心—收入模式的研究奴隸制封建制項目制閱讀亞當斯密的《國富論》物質(zhì)激勵的核心—收入模式的研究奴隸制封建制項目制閱讀亞當斯密45薪酬考核體現(xiàn)：責任導向、業(yè)績導向、能力導向三個導向的原則業(yè)績管理制度的制定原則：遵循以業(yè)績、能力和責任作為付薪、考核依據(jù)的原則。薪酬的支付要以業(yè)績?yōu)閷颍阅芰閷蚝鸵载熑螢閷?。業(yè)績能力職位責任重大的人收入高崗位需要工作能力的收入高業(yè)績高的人收入高職務(wù)評估業(yè)績考核職位能力評估通過職務(wù)評估量化評價業(yè)績考核通過目標任務(wù)達成情況考核薪酬考核體現(xiàn)：責任導向、業(yè)績導向、能力導向三個導向的原則業(yè)績46依據(jù)企業(yè)文化與戰(zhàn)略確定企業(yè)付酬因素梳理崗位進行崗位評價測算與設(shè)定薪酬標準與級別依據(jù)工作特點設(shè)定薪酬結(jié)構(gòu)確定薪酬調(diào)整原則與標準結(jié)合公司特點，選擇等多個評估要素進行評估對經(jīng)過梳理的選擇崗位，組織公司公司骨干代表進行全體測評以保證公平公正，以使最終成績的獲得更多認可管理干部根據(jù)實際需要設(shè)定收入級別和標準依據(jù)崗位角色與性質(zhì)的不同，將公司崗位分成多種類型，并設(shè)定不同的收入模式等設(shè)計規(guī)范的薪酬與業(yè)績/市場接軌的關(guān)系與標準其中，崗位評估是架接在工作描述與薪酬體系之間的橋梁，結(jié)合崗位價值進行理性的崗位價值評價工作分析與崗位描述薪酬體系職務(wù)評估依據(jù)企業(yè)文化與戰(zhàn)略確定梳理崗位進行崗位評價測算與設(shè)定薪酬標準47設(shè)計好薪酬體系，實踐中需要掌握的12技術(shù)要點戰(zhàn)略如何影響薪酬如何思考薪酬策略薪酬模式如何選擇選擇合適的崗位評價要素如何看待薪酬調(diào)查晉升的薪酬如何設(shè)計浮動工資如何設(shè)計年終獎如何設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)如何選擇如何做好崗位評價薪酬總額如何設(shè)計薪酬發(fā)放的技術(shù)-如何控制預(yù)期得到滿意度提升123456789101112設(shè)計好薪酬體系，實踐中需要掌握的12技術(shù)要點戰(zhàn)略如何影響薪酬48基于能力的薪酬模式基于責任的薪酬模式基于業(yè)績的薪酬模式基于市場的薪酬模式激勵要素常見形式寬帶工資制年功工資制八級工資制晉升工資制表現(xiàn)形式多元結(jié)構(gòu)工資制崗位工資制計件工資制年薪工資制計時工資制職務(wù)工資制目標工資制項目提成制承包制談判工資制基于能力的基于責任的基于業(yè)績的基于市場的激勵要素常見形式寬帶49案例：某公司進行崗位評價時的要素都有哪些？影響崗位收入的因素行業(yè)市場稀缺性工作責任任職能力業(yè)績與結(jié)果工作環(huán)境與條件對公司利潤的影響學歷經(jīng)驗專業(yè)技術(shù)含量承擔風險的責任對組織效率的責任職責多少對公司成本的影響監(jiān)督管理人員多少解決問題復雜程度創(chuàng)新思考溝通難易程度工作硬件環(huán)境目標一致性協(xié)調(diào)性要求案例：某公司進行崗位評價時的要素都有哪些？影響行業(yè)工作責任任50對于能夠與市場接軌的崗位，采用與市場接軌的收入標準，以激勵與留住人才F=1F=1.32F=0.86F=1.15市場稀缺性與流程/業(yè)務(wù)目標緊密性崗位評價總分K=F×N15％以下市場稀少，崗位非常重要且關(guān)鍵15％以下市場稀少，屬于B類崗位市場多，可替代性強市場多，在企業(yè)價值不高在多年研究與咨詢中不斷總結(jié)和完善具有影響力的系列薪酬設(shè)計工具，其中薪酬收入市場稀缺性指標和相關(guān)數(shù)據(jù)研究成果已經(jīng)成功應(yīng)用多家企業(yè)，具有量化理性等特點，愿意將此類發(fā)明分享給成果的公司，以促進公司的薪酬設(shè)計水平更科學和更合理對于能夠與市場接軌的崗位，采用與市場接軌的收入標準，以激勵與5152讓我們分享心得，共同前進！成功的事業(yè)不是短跑，更像是馬拉松！52讓我們分享心得，共同前進！成功的事業(yè)不是短跑，更像是馬拉52本PPT為可編輯版本，您看到以下內(nèi)容請刪除后使用，謝謝您的理解本PPT為可編輯版本，您看到以下內(nèi)容請刪除后使用，謝謝您的理53【解析】【解答】（1）氯化鈉是由鈉離子和氯離子構(gòu)成的；金剛石是由碳原子構(gòu)成的；干冰是由二氧化碳分子構(gòu)成的；（2）質(zhì)子數(shù)為11的是鈉元素，鈉元素原子的最外層電子數(shù)1，在化學反應(yīng)中容易失去一個電子形成陽離子；（3）化學變化是生成新分子的變化，其實質(zhì)是分子分解成原子，原子重新組合形成新的分子，故該反應(yīng)中沒有變的是碳原子和氧原子。

故答案為：氯化鈉；失去；D。

【分析】物質(zhì)有微粒構(gòu)成，構(gòu)成物質(zhì)的微粒有原子、分子、離子是那種，金屬、稀有氣體由原子構(gòu)成；常見氣體由分子構(gòu)成；堿和鹽由離子構(gòu)成。在化學變化中，原子種類、質(zhì)量、數(shù)目保持不變。26.用微粒的觀點解釋下列現(xiàn)象：

（1）今年我國要求“公共場所全面禁煙”．非吸煙者往往因別人吸煙而造成被動吸煙。

（2）夏天鋼軌間的縫隙變小。

【答案】（1）分子是在不斷的運動的.

（2）夏天溫度高，鐵原子間的間隔變小.【考點】物質(zhì)的微粒性

【解析】【解答】（1）吸煙生成煙霧，煙霧分子因為運動，擴散到空氣中，使非吸煙者被動吸入煙霧分子，造成被動吸煙；

（2）鋼軌由鐵原子構(gòu)成.每兩根鋼軌間都有一定的間隙，夏天由于氣溫高，使得鋼軌中鐵原子的間隔變大，表現(xiàn)為鋼軌的體積膨脹，則鋼軌間的間隙變小.

故答案為：（1）分子是在不斷運動的；（2）夏天高溫，鐵原子間的間隔變小.

【分析】微粒觀點的主要內(nèi)容：物質(zhì)是由分子（或原子構(gòu)成），分子間有間隔，分子處于永停息的運動狀態(tài)中.（1）煙霧分子屬氣體分子，在空氣中擴散較快，使非吸煙者被動吸煙；

（2）鐵原子間有一定的間隔，溫度升高，則鐵原子間間隔變大，反之則變小，夏天高溫狀態(tài)下，鐵原子間間隔變大，使得鋼軌體積膨脹，則鋼軌間的縫隙變小.【解析】【解答】（1）氯化鈉是由鈉離子和氯離子構(gòu)成的；金剛石54【考點】物質(zhì)的微粒性

【解析】【解答】（1）鐵屬于金屬單質(zhì)，是由鐵原子直接構(gòu)成；氯化鈉是由鈉離子和氯離子構(gòu)成的；二氧化碳是由二氧化碳分子構(gòu)成的．（2）①當質(zhì)子數(shù)=核外電子數(shù)，為原子，a=2+8=10，該粒子是原子．原子序數(shù)=質(zhì)子數(shù)=10．②當a=8時，質(zhì)子數(shù)=8，核外電子數(shù)=10，質(zhì)子數(shù)＜核外電子數(shù)，為陰離子。

故答案為：原子；離子；分子；10；10；陰離子。

【分析】物質(zhì)有微粒構(gòu)成，構(gòu)成物質(zhì)的微粒有原子、分子、離子是那種，金屬、稀有氣體由原子構(gòu)成；常見氣體由分子構(gòu)成；堿和鹽由離子構(gòu)成。當核電荷數(shù)等于核外電子數(shù)，表示原子，小于時表示陰離子，大于時表示陽離子。25.初中化學學習中，我們初步認識了物質(zhì)的微觀結(jié)構(gòu)。（3）升高溫度分子運動速度就加快，只要能說明溫度高了運動速度快了的例子都可以，例如陽光下或者溫度高衣服干得快，溫度高水蒸發(fā)的快，糖在熱水里比在冷水里溶解的快等；

（4）由于注射器裝入的藥品少，現(xiàn)象明顯，又是封閉狀態(tài)，所以可以控制體積節(jié)省藥品、可以減少氣體揮發(fā)造成的污染等．

故答案為：（1）固體；

（2）分子的質(zhì)量大小或者相對分子質(zhì)量大?。ê侠砑唇o分）；

（3）陽光下或者溫度高衣服干得快，溫度高水蒸發(fā)的快，糖在熱水里比在冷水里溶解的快等；

（4）可以控制體積節(jié)省藥品、可以減少氣體揮發(fā)造成的污染等

【分析】（1）根據(jù)實驗現(xiàn)象判斷氯化銨的狀態(tài)；（2）根據(jù)它們的相對分子質(zhì)量的區(qū)別考慮；（3）根據(jù)溫度與運動速度的關(guān)系考慮；（4）根據(jù)注射器的特點考慮．【考點】物質(zhì)的微粒性55【解析】【解答】A、向一定質(zhì)量的鹽酸和氯化鈣的混合溶液中逐滴加入碳酸鈉溶液至過量的過程中，生成氯化鈉的質(zhì)量不斷增大，當碳酸鈉與鹽酸和氯化鈣完全反應(yīng)時，氯化鈉的質(zhì)量不再增大，A符合題意；

B、向稀硫酸中加水，溶液的pH逐漸增大至接近于7，B不符合題意；

C、向一定質(zhì)量的稀硫酸中逐滴加入氫氧化鋇溶液至過量的過程中，氫氧化鋇不斷和硫酸反應(yīng)生成硫酸鋇沉淀和水，溶質(zhì)的質(zhì)量減小，質(zhì)量分數(shù)也減小，當氫氧化鋇和稀硫酸完全反應(yīng)時，繼續(xù)滴加氫氧化鋇溶液時，質(zhì)量分數(shù)應(yīng)該由小變大，C不符合題意；

D、加熱高錳酸鉀時，當溫度達到一定程度時，高錳酸鉀開始分解生成錳酸鉀、二氧化錳和氧氣，隨著反應(yīng)的進行，剩余固體的質(zhì)量不斷減少，當高錳酸鉀完全反應(yīng)時，剩余固體的質(zhì)量不再變化，D符合題意。【解析】【解答】A、可燃物的在著火點是一定的，不會降低，故說法錯誤，可選；

B、爆炸是物質(zhì)在有限的空間內(nèi)，發(fā)生急劇燃燒，短時間內(nèi)聚集大量的熱，使周圍的氣體的體積膨脹造成的．可見爆炸需要氧氣的參與，可使燃燒處于暫時缺氧狀態(tài)，達到滅火的目的．故說法正確，不可選；【解析】【解答】燃燒需要同時滿足三個條件：一是要有可燃物，二是可燃物要與氧氣接觸，三是溫度要達到可燃物的著火點；以上三個條件都能滿足時，可燃物才能發(fā)生燃燒。滅火的原理就是破壞燃燒的條件。根據(jù)描述，自動滅火陶瓷磚會噴出氦氣和二氧化碳，故滅火的原理是隔絕氧氣?！窘馕觥俊窘獯稹緼、向一定質(zhì)量的鹽酸和氯化鈣的混合溶液中逐滴56【解析】【解答】解：A、從題目中表格知，H2體積分數(shù)為10%﹣﹣70%的H2和空氣混合氣體，點燃時會發(fā)生爆炸，故A正確；

B、收集的H2能安靜燃燒，說明H2的純度大于等于80%，故B項錯誤；

C、用向下排空氣法收集H2

，保持試管倒置移近火焰，如果沒有聽到任何聲音，表示收集的H2純度大于等于80%，故C項錯誤；

D、氫氣和空氣的混合氣體點燃不一定發(fā)生爆炸，只有在爆炸極限范圍內(nèi)才會發(fā)生爆炸，故D項錯誤．

故選A．

【分析】可燃物質(zhì)（可燃氣體、蒸氣和粉塵）與空氣（或氧氣）在一定的濃度范圍內(nèi)均勻混合，遇著火源可能會發(fā)生爆炸，這個濃度范圍稱為爆炸極限．可燃性混合物能夠發(fā)生爆炸的最低濃度和最高濃度，分別稱為爆炸下限和爆炸上限，在低于爆炸下限時不爆炸也不著火，在高于爆炸上限同樣不燃不爆．因此可燃性氣體在點燃前需要先檢驗氣體的純度，以防發(fā)生爆炸．【解析】【解答】A、通過實驗可以知道燒杯中的白磷沒有燃燒，說明燒杯中的白磷雖然溫度達到著火點，但沒有與氧氣接觸，所以不能燃燒，從而可以判斷燒杯中的熱水不僅僅是只起到加熱的作用，故A說法正確；

B、銅片上白磷燃燒是溫度達到了著火點且與氧氣接觸，滿足燃燒的條件，故B說法正確；

C、銅片上的紅磷沒有燃燒是溫度過低沒有達到其著火點，沒有滿足燃燒的條件，故C說法正確；

D、燒杯中的白磷通入空氣（氧氣）就會燃燒，出現(xiàn)“水火相容”的奇觀，故D說法錯誤．

故選D．【解析】【解答】解：A、從題目中表格知，H2體積分數(shù)為10%5724.能源、環(huán)境、安全已成為人們?nèi)找骊P(guān)注的問題．

（1）三大化石燃料包括煤、________、天然氣等；它們都是________（填“可再生”或“不可再生”）能源．

（2）控制反應(yīng)的條件可使燃料充分燃燒．燃煤發(fā)電時，將煤塊粉碎成煤粉的目的是________（3）天然氣主要成分為甲烷，寫出甲烷充分燃燒的化學方程式________下列有關(guān)天然氣（或甲烷）的說法正確的是________（填字母）．

A．沼氣中的主要成分是甲烷

B．甲烷氣體不會產(chǎn)生溫室效應(yīng)

C．用天然氣代替煤作燃料，有利于減少酸雨形成YouandyourfriendsareleavingaconcertonaFridaynight.Whenyougetoutside,yourearsareringing.Youhavetoshouttobeheard.36Sonoharmdone…right?Notquite.Temporarybuzzingmaybeeasytoignore,butrepeatedexposuretoloudnoisewilleventuallycauseserious---andirreversible(無法治愈的)---hearingloss.AnewstudyconductedbyresearchersatBrighamandWomen’sHospitalinBostonshowsthatoneinfivepeoplebetweentheagesof12and19areexperiencingslighthearingloss,andonein20havemildhearingloss.37Butthegoodnewsisthatthereplentyofwaysyoucanprotectyourearsfromfurtherdamage—andstilllistentothemusicyoulove:

Askaround.Putyourearbudsinoryourheadphoneson,andthenaskafriendnexttoyouwhetherornotheorshecanhearwhatyou’relisteningto.38Turnitdown.

Buynoise-cancelingheadphones.Apairofearbudsorheadphonesthatfitscomfortablywilllimitoutsidenoisesothatyoucanhearyourmusicbetteratlowervolumes.24.能源、環(huán)境、安全已成為人們?nèi)找骊P(guān)注的問題．58有效激勵與績效管理戰(zhàn)略性人力資源管理解碼有效激勵與績效管理戰(zhàn)略性人力資源管理解碼59戰(zhàn)略（strategy）一詞最早是軍事方面的概念。。也指軍事將領(lǐng)指揮軍隊作戰(zhàn)的謀略。在中國，戰(zhàn)略一詞歷史久遠，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭，略指“謀略”也可以稱呼為“施詐”。關(guān)于戰(zhàn)略在西方的較早論著中，比較經(jīng)典的是克勞塞維茨的《戰(zhàn)爭論》，其中核心觀點之一：最大限度的使用調(diào)動資源，利用最小的成本，消滅敵人，實現(xiàn)自身的戰(zhàn)略意圖。其實中國古代也有類似的論述，比如春秋時期孫武的《孫子兵法》被認為是中國最早對戰(zhàn)略進行全局籌劃的著作。因此戰(zhàn)略可以解釋為：指導戰(zhàn)爭全局的計劃和策略。戰(zhàn)略的分析，毛澤東在1970年5月1日，與柬埔寨國王西哈努克親王談到法國革命和拿破侖時說道：拿破侖的失敗是戰(zhàn)略的錯；第一他不該去占西班牙，道義上失敗，因為入侵西班牙激起了人民的反抗，大量消耗了法蘭西的實力，第二他不該去打俄國；因為那里不能過冬。。。談到抗日戰(zhàn)爭時，毛主席分析認為日本為什么先打上海，因為江浙一帶是國民黨的財庫，占領(lǐng)了上海就會逼迫孱弱的中國投降。。。最能說明戰(zhàn)略成功的例子是：解放戰(zhàn)爭的三大戰(zhàn)役，都是敵強我弱，最終戰(zhàn)勝敵人的例子。古人有田忌賽馬就是一種戰(zhàn)略體現(xiàn)。從以上來看，戰(zhàn)略是雙方在斗爭中，如何基于全局視角，前瞻性視角定出一定策略實現(xiàn)目標的過程，也是企業(yè)家利用現(xiàn)有資源實現(xiàn)目標的智慧性體現(xiàn)。企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中既包括競爭戰(zhàn)略，也包括營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略等等，主要是各個專業(yè)角度實現(xiàn)企業(yè)長短目標的核心策略與方式。戰(zhàn)略的本質(zhì)是組織實現(xiàn)目標的智慧性綱領(lǐng)文件，因此人力資源戰(zhàn)略也是結(jié)合現(xiàn)有人才資源統(tǒng)籌實現(xiàn)目標的智慧性方案與政策。戰(zhàn)略（strategy）一詞最早是軍事方面的概念。。也指軍事60戰(zhàn)略人力資源管理的步驟人才保留級人才發(fā)展與組織能力建設(shè)級核心能力提升與戰(zhàn)略人力資源管理合法合規(guī)級精細化管理級人力資本級卓越組織級待成長級甲方：國家法令，行業(yè)法規(guī)甲方：公司制度，崗位規(guī)范甲乙方：心理契約組織分工精細化管理/業(yè)務(wù)流程精細化崗位規(guī)范精細化人才培養(yǎng)機制人才激勵晉升機制淘汰機制有機組織自動自發(fā)糾錯自動自發(fā)出人才組織能力建設(shè)戰(zhàn)略與人力資源配置戰(zhàn)略人力資源管理的步驟人才保留級人才發(fā)展與組織能力建設(shè)級核心61實現(xiàn)利潤的企業(yè)三要素戰(zhàn)略定位運營模式核心競爭能力影響影響影響品牌策略---------------成本策略資源有效配置影響核心人才要求不同薪酬政策不同人才晉升不同工作分工與設(shè)計不同經(jīng)營策略組織策略人力資源策略核心競爭優(yōu)勢與核心要素核心優(yōu)勢實現(xiàn)利潤的企業(yè)三要素戰(zhàn)略定位運營模式核心競爭能力影響影響影響62環(huán)境戰(zhàn)略戰(zhàn)略能力崗位人才環(huán)境戰(zhàn)略戰(zhàn)略能力崗位人才63賣得好叫得響看得遠走得穩(wěn)客戶創(chuàng)新戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)品創(chuàng)新管控體制創(chuàng)新收益收益上游單位下游單位賣得好叫得響看得遠走得穩(wěn)客戶創(chuàng)新戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)品創(chuàng)新管控體制創(chuàng)新64核心能力能力團隊分工與協(xié)作團隊人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)領(lǐng)導層精力與決策結(jié)構(gòu)核心人才管理機制與體制核心能力能力團隊分工與協(xié)作團隊人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)領(lǐng)導層精力與決策結(jié)65分工一個人有才能的人，只有通過有條理，系統(tǒng)的工作，才有可能產(chǎn)生效益。

彼得德魯克分工一個人有才能的人，只有通過有條理，系統(tǒng)的工作，才有可能產(chǎn)66組織設(shè)計原則分工協(xié)作原則指揮同一原則任務(wù)目標原則精干高效原則有效幅度原則責權(quán)利結(jié)合原則穩(wěn)定與適應(yīng)結(jié)合原則集分權(quán)原則基本職能管理、生產(chǎn)管理、支持服務(wù)管理與項目管理的分工協(xié)作項目管理目標與正常生產(chǎn)經(jīng)營管理目標核心人才團隊形成梯隊，研發(fā)團隊（課題組長外）、項目管理團隊成員（除項目經(jīng)理外），人員應(yīng)具備同時承擔多項目運作的能力每個管理約束團隊總?cè)藬?shù)設(shè)計在15人左右收入提高的同時，考核指標的科學性與合理性組織結(jié)構(gòu)調(diào)整如果不能一步到位可以采用分步驟實施未來的組織結(jié)構(gòu)實施兩手準備：準備一：人才儲備和準備到位準備二：以流程為切入點，細化部門責任與反饋時間對于關(guān)鍵核心業(yè)務(wù)采用集權(quán)方式管理對于正常生產(chǎn)經(jīng)營的業(yè)務(wù)采用分權(quán)方式管理內(nèi)部以弱矩陣的方式開展項目管理活動遵循規(guī)范的組織設(shè)計流程與原則進行重新組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與調(diào)整組織設(shè)計原則分工協(xié)作原則指揮同一原則任務(wù)目標原則精干高效原則67影響崗位----組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的參數(shù)職位（崗位）設(shè)計的參數(shù)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計參數(shù)AB決策機制的設(shè)計參數(shù)D橫向聯(lián)系的設(shè)計參數(shù)C·單位分組·單位規(guī)?！たv向分權(quán)·橫向分權(quán)·工作專業(yè)化·行為規(guī)范化·培訓和思想灌輸·規(guī)范和控制系統(tǒng)·聯(lián)絡(luò)機制影響崗位----組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的參數(shù)職位（崗位）組織結(jié)構(gòu)的AB68專業(yè)分工按知識和技能分組按工作方法和職能分組按工作時間分組按產(chǎn)出分組按客戶分組按地點分組分組的基礎(chǔ)按知識和技能分組專業(yè)分工按知識和技能分組分組的基礎(chǔ)按知識和技能分組69工作流相依性方法相依性規(guī)模相依性社會相依性分組的標準流程分工工作流相依性分組的標準流程分工70單位規(guī)模5種協(xié)調(diào)機制相互調(diào)節(jié)直接監(jiān)督工作流程標準化工作輸出標準化員工技能標準化三種類型的標準化特定單位任務(wù)的相似度員工們的自主和自我實現(xiàn)的需求減少信息在組織層級中往上傳遞時產(chǎn)生歪曲的需求單位規(guī)模擴大的決定因素嚴密的直接監(jiān)督的需求在復雜的相關(guān)任務(wù)之間進行相互調(diào)節(jié)的需求單位管理者所承擔的非監(jiān)督性工作的多少出于安全感，單位成員頻繁向管理者進行咨詢或征求建議的需求單位規(guī)?？s小的決定因素單位規(guī)模5種協(xié)調(diào)機制相互調(diào)節(jié)直接監(jiān)督工作流程標準化工作輸出標71組織的5大組成部分運營核心：組織的運營核心包括那些從事與產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)提供直接相關(guān)的基本工作的人員，也就是操作者。戰(zhàn)略高層：這個位置上的是對組織總體負責的人，包括首席執(zhí)行官以及其他把握全局問題的高層管理者。中間線：戰(zhàn)略高層和運營核心之間，依靠中間線上的管理鏈條，通過正式權(quán)力互相銜接。這一鏈條，從高級管理者一直到直接管理操作者的一線主管，運用的都是直接監(jiān)督這一協(xié)調(diào)機制。技術(shù)結(jié)構(gòu)：技術(shù)結(jié)構(gòu)是有許多分析者所構(gòu)成的，這里主要關(guān)注控制的分析者。這些分析者直接專注于組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和運作，也就是技術(shù)結(jié)構(gòu)中負責組織內(nèi)部標準化的控制分析者。支持人員：他們不屬于操作工作流，而專門提供支持的專門單位。組織的5大組成部分運營核心：組織的運營核心包括那些從事與產(chǎn)品72不同資源協(xié)同作用結(jié)合組織的有形、無形資源，在企業(yè)日常運營過程中的協(xié)同模式四種可識別的協(xié)同模式運營協(xié)同

投資協(xié)同

銷售協(xié)同管理協(xié)同當使用相同的銷售渠道、營銷隊伍或者倉儲方式時，就有可能發(fā)生銷售協(xié)同。如果一個產(chǎn)品（服務(wù)）系列中各種產(chǎn)品（服務(wù)）彼此相關(guān)，公司就有機會進行聯(lián)合銷售，銷售隊伍的生產(chǎn)效率也就可以得到提高。共同的廣告宣傳、產(chǎn)品（服務(wù)）促銷活動以及原有的良好聲譽，都可以使每一個單位的投入產(chǎn)生更多的回報這種效用主要來源于對人員和設(shè)備更充分更充分的利用、對日常管理費用的分攤學習、發(fā)展周期的同步性以及大批量采購（服務(wù)提供）等方面。這種效應(yīng)主要來源于對廠房、機器設(shè)備、安裝維修、原材料以及研究開發(fā)成果等資源共享機會。主要指在不同業(yè)務(wù)之間的日常管理協(xié)同，包括在財務(wù)、法律、會計和人力資源等企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施和管理活動方面形成協(xié)同效應(yīng)。例如，體現(xiàn)在財務(wù)和資本利用上的組織協(xié)同，各業(yè)務(wù)單元對資金的反周期和反季節(jié)需求使資金的有效利用成為可能。不同資源協(xié)同作用結(jié)合組織的有形、無形資源，在企業(yè)日常運營過程7374對于較難的工作，將項目任務(wù)盡量分解成為成員能夠完成的內(nèi)容，通過授權(quán)和團隊共同完成目標任務(wù)按照流程分按照角色分按照區(qū)域和工作面分按照客戶層面分搜集信息匯總對比分析形成方案動手撰寫市場業(yè)務(wù)拓展銷售售后服務(wù)全面負責檢查監(jiān)督親自履行信息傳遞對外宣傳輔助配合華東區(qū)華北區(qū)軍品組渠道組大客戶組商業(yè)客戶組公眾組個人零售16對于較難的工作，將項目任務(wù)盡量分解成為成員能夠完成的內(nèi)容74企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分析競爭策略分析企業(yè)團隊能力分析進攻型人力資源管理戰(zhàn)略防御型人力資源管理戰(zhàn)略穩(wěn)定型人力資源管理戰(zhàn)略差異化人力資源管理戰(zhàn)略成本領(lǐng)先型人力資源管理戰(zhàn)略區(qū)域優(yōu)勢型人力資源管理戰(zhàn)略游擊（機會主義）人力資源管理戰(zhàn)略人力資源政策與原則人力資源策略規(guī)劃人力資源數(shù)量/結(jié)構(gòu)規(guī)劃基于戰(zhàn)略的人力資源管理策略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略競爭策略分析企業(yè)團隊能力分析進防穩(wěn)差成本區(qū)域游擊75職位管理“三定”管理工作分析薪酬與福利設(shè)計薪酬調(diào)查職位評估薪酬設(shè)計日常管理操作招選任用考評培育留才人力資源戰(zhàn)略：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、人力資源規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略系統(tǒng)的人力資源管理模型職位管理“三定”工作薪酬與福利設(shè)計薪酬職位薪酬日常管理操作招76人力資源管理模型的解釋說明人力資源管理模型的解釋說明77人力資源管理模型的解釋說明人力資源管理模型的解釋說明78企業(yè)管理體系提升的四大系統(tǒng)五項基礎(chǔ)戰(zhàn)略與組織文化系統(tǒng)管理體系與方法制度系統(tǒng)勝任崗位人才標準系統(tǒng)人崗匹配與激勵約束系統(tǒng)戰(zhàn)略分析文化分析流程分析工作分析崗位價值分析方針與原則（8）規(guī)則與標準(9)人才與要求（8）促進人產(chǎn)生價值實現(xiàn)組織與個體利益共同體（7）32項子模塊建立中國特色的人力資源管理問題歸納為四大系統(tǒng)五項基礎(chǔ)，其核心是：戰(zhàn)略方向明確，組織規(guī)則標準，人員能力符合條件，人崗匹配實現(xiàn)企業(yè)持久發(fā)展的思路企業(yè)管理體系提升的四大系統(tǒng)五項基礎(chǔ)戰(zhàn)略與組織文化系統(tǒng)管理勝任79系統(tǒng)一戰(zhàn)略、文化與組織系統(tǒng)系統(tǒng)二管理體系與方法制度系統(tǒng)系統(tǒng)三勝任崗位人才標準系統(tǒng)系統(tǒng)四人崗匹配與激勵系統(tǒng)1，企業(yè)文化梳理與提煉2，企業(yè)戰(zhàn)略管理體系設(shè)計3，企業(yè)管理問題系統(tǒng)診斷4，企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革與治理結(jié)構(gòu)設(shè)計1，基于能力/責任/業(yè)績?nèi)N導向的人力資源管理體系構(gòu)建2，標準人力資源管理流程與規(guī)范設(shè)計3，組織定位與職能描述4，績效管理體系與量化考核5，基于戰(zhàn)略的七種人力資源規(guī)劃設(shè)計6，高效業(yè)務(wù)流程與管理流程設(shè)計7，組織機構(gòu)與管控模式設(shè)計8，文化落地的員工手冊設(shè)計1，任職資格標準與管理體系設(shè)計2，職業(yè)化工作標準設(shè)計《職業(yè)化手冊》3，職務(wù)描述與崗位規(guī)范設(shè)計4，崗位關(guān)鍵勝任力素質(zhì)設(shè)計5，分子公司（平衡積分卡）業(yè)績考核與管控設(shè)計6，招聘管理體系設(shè)計7，人力資源系統(tǒng)診斷與員工滿意度調(diào)查8，人力資源審計與檢查體系設(shè)計9，人力資源管理應(yīng)用軟件與數(shù)據(jù)庫建立1，工作分析與定崗定編設(shè)計2，崗位評價與薪酬福利設(shè)計3，核心人才激勵機制設(shè)計4，核心人才任職評價與管理5，授分權(quán)管理體系設(shè)計6，員工退出機制與離職管理7，競聘上崗管理5，職業(yè)生涯規(guī)劃與晉升管理體系設(shè)計6，培訓管理體系設(shè)計7，企業(yè)后備人才管理體系設(shè)計8，人才測評與評價中心構(gòu)建深層次細化，企業(yè)常見的人力資源管理問題歸納為32個子模塊系統(tǒng)一戰(zhàn)略、文化與組織系統(tǒng)系統(tǒng)二管理體系與方法制度系統(tǒng)系統(tǒng)三8081戰(zhàn)略性人才招聘體系的基礎(chǔ)：人力資源管理的基礎(chǔ)：工作標準與人員標準建設(shè)分析人才琢磨工作影響因素工作的目標關(guān)鍵控制點什么時候向上級反饋備選方案完成這個任務(wù)重誰的經(jīng)驗更豐富團隊成員中誰最愿意干分析工作中所需要的能力特征要求分析匹配的人員是否滿足分析能力，組織協(xié)調(diào)能力邏輯思維能力，溝通理解能力的最低要求招聘面試工作分析23戰(zhàn)略性人才招聘體系的基礎(chǔ)：人力資源管理的基礎(chǔ)：工作標準與81傳統(tǒng)積淀企業(yè)決策層人性假設(shè)

關(guān)鍵人風格人力資源管理模式企業(yè)命運環(huán)境沖擊員工行為心理表現(xiàn)企業(yè)命運與人力資源管理的關(guān)系圖反饋認識人=管理人傳統(tǒng)積淀企業(yè)決關(guān)人力資源管理模式企業(yè)命運環(huán)境沖擊員工行為心理8283識人選人用人育人留人系統(tǒng)化人才管理的模型5P識人：認識與了解人（下屬）的心理和行為規(guī)律，洞察人的心理需求變化，它是人才管理的基礎(chǔ)選人：依據(jù)企業(yè)宗旨，戰(zhàn)略，文化特征選擇企業(yè)合適的人才用人：配置好人才，實現(xiàn)人員能力促進企業(yè)發(fā)展育人：培養(yǎng)與開發(fā)員工工作素質(zhì)，培養(yǎng)人才，實現(xiàn)業(yè)余選手向職業(yè)選手轉(zhuǎn)變的過程留人：通過各種手段留人，留心地留住核心人才25識人選人用人育人留人系統(tǒng)化人才管理的模型5P識人：認識與83選人體制的改變建議領(lǐng)導喜好的選人標準基層推選的人才晉升舉薦模式轉(zhuǎn)變通過科學的工作分析、技能分析模型設(shè)計出來的真正的崗位能力模型標準及任職資格制度定期人才評價機制與能力素質(zhì)模型的分析工具對不同級別干部及技術(shù)骨干晉升標準的明確選人體制的改變建議領(lǐng)導喜好的選人標準基層推選的人才晉升舉薦模8485素質(zhì)評價體系主要包含四個方面內(nèi)在呈現(xiàn)外在顯現(xiàn)人員與崗位匹配崗位對人員的任職要求易改變可改變，周期長難改變通過培訓后適應(yīng)崗效果技能，知識，經(jīng)驗態(tài)度與能力性格特質(zhì)內(nèi)驅(qū)力與動機進行素質(zhì)評價內(nèi)容企業(yè)選擇有效的策略活動通過技能，知識的培養(yǎng)實現(xiàn)在崗人員專業(yè)化能力是選聘的基礎(chǔ)，態(tài)度來源于對企業(yè)和職位的滿意采用性格分析實現(xiàn)持久崗位穩(wěn)定與工作質(zhì)量保障分析員工真正需求內(nèi)在動機是什么，再決定是否聘用27素質(zhì)評價體系主要包含四個方面內(nèi)在呈現(xiàn)外在顯現(xiàn)人員與崗位對85案例：應(yīng)該怎么辦？1案例：某公司經(jīng)過集訓后，新人被分配到各個部門，學歷不高的小A被分配到營銷部營銷課，并在內(nèi)勤主管手下工作。只要主管發(fā)出任何指令，他都干凈利落的回復，并立刻去做，從不拖延，正當主管高興找到一個好員工的時候，發(fā)現(xiàn)，小A雖然做事麻利，但是，他往往沒有領(lǐng)會領(lǐng)導所說的要點，常常辦錯事情，提醒過小A多次，但收效甚微，一件事情必須讓領(lǐng)導說好多次，也非常麻煩。感到左右為難的時候，他向上級領(lǐng)導咨詢，才知道這是一個不善于與人溝通的人，最好讓他從事一些與人接觸少的工作，最后調(diào)他去了業(yè)務(wù)課，完成出貨憑證的管理和登記工作。他干的也非常開心。這樣，一干就是4年，業(yè)務(wù)已經(jīng)非常熟練了，上級領(lǐng)導調(diào)動他到制造部擔任部長助理，負責代理部長承擔一些管理協(xié)調(diào)工作，但是不久就發(fā)現(xiàn)他“想好好做，當?shù)强傄沧霾缓玫拿　坝殖霈F(xiàn)了。不久，由于一次工作失誤，導致客戶嚴重投訴。。他也受到領(lǐng)導的嚴肅批評，他也非常難過地辭了職。。你對這個案例，有什么感悟？出現(xiàn)問題的原因在哪里？案例：應(yīng)該怎么辦？1案例：某公司經(jīng)過集訓后，新人被分配到各個8687戰(zhàn)略性人才培訓體系包含：培訓要有針對性，需要明確培養(yǎng)、培訓、訓練之間的關(guān)系訓練體系培訓體系培養(yǎng)體系基層員工核心人才人力資源29戰(zhàn)略性人才培訓體系包含：培訓要有針對性，需要明確培養(yǎng)、培87通用核心能力顧客至上（客戶導向）拓寬眼界（行業(yè)發(fā)展）判斷力（決策能力）影響力（領(lǐng)導力）公司網(wǎng)絡(luò)（內(nèi)部信息交流）業(yè)績提升溝通能力培養(yǎng)人才團隊建設(shè)授權(quán)執(zhí)行能力安全管理商業(yè)成功（商業(yè)決策）公司理財（成本管理）項目管理推動變革通用核心能力顧客至上（客戶導向）拓寬眼界（行業(yè)發(fā)展）判斷力（8889核心人才培養(yǎng)策略：晉升發(fā)展的途徑設(shè)計即每位員工按照其目前職位（例如班組長），可晉升其直屬主管的職位（例如科長），而且需要對其直轄的下屬職位（例如辦事員）給予工作指導。這種方式的員工晉升路徑明確，發(fā)展空間卻相當有限，可以培養(yǎng)專家，但難以培養(yǎng)多能手和通才型的管理人員。

即在員工晉升直屬主管職位以前，必須在該“系統(tǒng)內(nèi)”（Intra-System)的各單位水平歷練后，才能晉升，例如人事部的科長升任主任之前需在甄選、考核科、訓練科等均任過職（且要求任職年限）后才有資格晉升。至于更高層的晉升，甚至可要求“跨系統(tǒng)”（inter—System）的歷練，才可晉升，如此可解決上述直線制無法培養(yǎng)通才的困境，對人力運用亦較具彈性，可突破“一個蘿卜一個坑”的保守觀念。為達此目的，需先將企業(yè)區(qū)分成若干工作系統(tǒng)及其所屬的子系統(tǒng)。即讓員工可在“直線系統(tǒng)”與“幕僚系統(tǒng)”彈性選擇，其次也可在“行政系統(tǒng)”與“專業(yè)系統(tǒng)”交流，以達到雙軌發(fā)展的目的。這樣可以避免造成一流專業(yè)技術(shù)人員被迫晉升為三流行政主管，造成人力誤用的決策。即員工在工作一段時間后，可往三個方向發(fā)展，一是行政路線，二是專案管理路線（兼有研究與管理工作），三是純粹從事研究工作。這樣，員工可按其性向能力發(fā)展，企業(yè)也可以適度配置，人力就難以堵塞，呆人也難以產(chǎn)生。（1）直接晉升制（2）水平歷練制（GrosstrainingSystem)（3）雙軌交流制（DualSystem)（4）多途晉升制31核心人才培養(yǎng)策略：晉升發(fā)展的途徑設(shè)計即每位員工按照其目89戰(zhàn)略性目標績效體系的設(shè)計：個體與組織績效的來源分析個體績效組織績效戰(zhàn)略性目標績效體系的設(shè)計：個體與組織績效的來源分析個體績效組90企業(yè)需要不斷完善三駕馬車的評價系統(tǒng)，支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略任職評價—解決上崗合格的問題以及在崗能力的等級的問題崗位評價---重點解決不同崗位價值排序的問題---體現(xiàn)戰(zhàn)略性業(yè)績成果的評價—解決在崗工作成績及個人價值的問題組織配置理論崗位價值理論價值評價理論能力等級理論角色責任理論公平分配理論企業(yè)需要不斷完善三駕馬車的評價系統(tǒng)，支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略任職評價91科學評價崗位任職業(yè)績評估要素的選擇不同崗位的差異的要素同崗位多勞多得的差異同崗位勝任與才能的差異科學評價崗位任職業(yè)績評估要素的選擇不同崗位的差異的要素同崗位9220普通人（人數(shù)）—達標考核+任職考核人才—價值評價人力資本—價值增量20普通人（人數(shù)）人才人力資本9394結(jié)合企業(yè)特點，企業(yè)建立分層分類的人力資源管理原則與框架，這為人才選拔的應(yīng)用原則奠定基礎(chǔ)核心人才通用人才獨特人才輔助人才36結(jié)合企業(yè)特點，企業(yè)建立分層分類的人力資源管理原則與框架，94人力資本知識技能經(jīng)驗成果責任人力資本知識技能經(jīng)驗成果責任95以液壓泵和馬達為產(chǎn)品定位，在保持國內(nèi)第一的基礎(chǔ)上，要成為國際知名的研發(fā)和制造專家，到2011年，公司主營業(yè)務(wù)收入達到8.5億，其中：軍品收入目標1.5億,轉(zhuǎn)包及外貿(mào)出口1億，民品6億(工程機械液壓件4.5億，農(nóng)機1.5億)主營業(yè)務(wù)利潤由收入由07年的3095萬元增至8232萬元管理和技術(shù)人員的培養(yǎng)和儲備保持并不斷提升客戶對老產(chǎn)品的滿意度追加定貨量情況下,老品種配套零件供應(yīng)價格的降低針對重點主機廠商進行小挖專用泵和馬達配套開發(fā)，并形成年1萬臺的穩(wěn)定供應(yīng)能力成本和費用控制在主營業(yè)務(wù)收入的90%的比例內(nèi)針對老產(chǎn)品生產(chǎn)工藝流程調(diào)整的培訓財務(wù)維度顧客維度供應(yīng)商維度運營維度學習維度年主營業(yè)務(wù)收入五年內(nèi)由07年的2.8億增長3倍至8.5億全員創(chuàng)新體系的構(gòu)建針對新設(shè)備和工藝的培訓和學習MES在生產(chǎn)調(diào)度上的應(yīng)用擴展愿景針對農(nóng)機HST進行擴大生產(chǎn)，并形成年4.2萬臺的穩(wěn)定內(nèi)外部配套生產(chǎn)能力內(nèi)部生產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整形成滿足核心零部件由07年的3.82萬臺增長至12.8萬臺的生產(chǎn)能力新品供應(yīng)商的業(yè)務(wù)指導和扶持供應(yīng)商供應(yīng)配件質(zhì)量的控制質(zhì)量管理生產(chǎn)組織用戶和主機廠商對新產(chǎn)品反饋信息的收集和分析新品完善的研究和試驗開發(fā)和品牌塑造根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整,進行工藝流程的研究和改造追加定貨量情況下,老品種配套供應(yīng)商的服務(wù)和供應(yīng)價格的降低資金和財務(wù)成本核算的深化產(chǎn)能擴大和新品研發(fā)所需投資的籌措流動資金的節(jié)約和保證供應(yīng)供應(yīng)商剛供應(yīng)配件質(zhì)量的控制主動分析主機廠商和新客戶的需求，形成對新產(chǎn)品的意見針對新產(chǎn)品進行發(fā)展趨勢和品牌宣傳,不斷引導消費職能類崗位單元生產(chǎn)類崗位單元營銷類崗位單元研究類崗位單元工藝及技術(shù)應(yīng)用類崗位單元任務(wù)計劃+職責考核法成果數(shù)量+制度考核法量化目標+約束機制考核法薪點計劃+團隊協(xié)作考核法（二次分配）工作數(shù)量+應(yīng)用效果考核并針對不同類型部門單位與不同層次類別的崗位采用不同的考核體系與模式以液壓泵和馬96崗位月度關(guān)鍵任務(wù)完成情況橫向協(xié)作效率情況勞動紀律遵守情況公司制度及工作操作程序遵守情況人事及財務(wù)制度遵守情況由上級按月直接評價，評價內(nèi)容主要以月初雙方協(xié)商的績效目標計劃來確定,對于因外部計劃調(diào)整的,將以雙方認可新計劃來評價由人力資源部門或者委派的勞資員按月發(fā)放關(guān)鍵崗位之間的評價表格，然后匯總,上報上級領(lǐng)導和主管副總，并在總經(jīng)理處備案.由上級討論確定部門內(nèi)部成員協(xié)作情況，由副總確定跨部門之間橫向協(xié)作情況由各級單位結(jié)合月工作制度檢查監(jiān)督情況，形成以上三項評分成績.通用崗位的考核指標項P1P2Q2Q3Q4個人職責履行情況Q1直接上級下達月目標人力資源部月底發(fā)放表格統(tǒng)計確定直接上級定性評價勞資員工抽查與檢查記錄直接上級及勞資員工記錄公司職能部門及委派的人崗位月度橫向協(xié)作勞動紀律公司制度及人事及財務(wù)由上級按月直接評97績效管理的四個主要組成部分績效計劃績效實施績效考核績效反饋1，指標設(shè)計符合企業(yè)戰(zhàn)略與策略要求2，目標設(shè)定有差異化要求3，目標確定方式盡量采用參與式1，針對不同層次不同崗位采用不同的考核方式2，結(jié)果考核多于過程考核3，考核注重過程的溝通4，選擇定性定量的考核方法1，實施中及時跟進并做好過程檢查監(jiān)督2，關(guān)鍵事件記錄法則3，量化工作標準與要求1，業(yè)績達成及情況分析情況反饋2，員工能力提高執(zhí)行反饋3，晉升與調(diào)整計劃反饋4，薪酬激勵政策反饋績效管理的四個主要組成部分績效計劃績效實施績效考核績效反饋198績效指標與考核體系實施的步驟明確崗位工作結(jié)果選擇評價指標確定計量與考核方式核定考核周期及關(guān)系收集歷史數(shù)據(jù)制訂相關(guān)配套政策并堅決執(zhí)行1，體現(xiàn)公司戰(zhàn)略2，體現(xiàn)上級要求

3，體現(xiàn)崗位價值1，體現(xiàn)工作結(jié)果原則2，管理成本最低原則

3，成績與關(guān)鍵控制點結(jié)合原則4，本崗位多勞多得原則1，明確到人2，檢查監(jiān)督與記錄相結(jié)合3，監(jiān)督檢查與處理分離原則1，關(guān)鍵目標與收入掛鉤2，關(guān)鍵考核責任落實到人

3，違規(guī)處罰明確原則1，管理成本較低2，長期為主，短期督促原則

3，日常簡單，年終復雜原則1，關(guān)鍵目標追求量化2，目標成果成為最高最低

3，目標等級與考核系數(shù)掛鉤結(jié)合4，減少人為影響績效指標與考核體系實施的步驟明確崗位選擇確定核定收集歷史制訂99戰(zhàn)略性人力資源管理教材課件100戰(zhàn)略性人力資源管理教材課件101激勵產(chǎn)生績效的模型激勵績效需求物質(zhì)激勵精神激勵負面激勵責任機制競爭機制不進則退機制收入模式收入結(jié)構(gòu)表揚與認可授權(quán)與信賴晉升培養(yǎng)激勵產(chǎn)生績效的模型激勵績效需求物質(zhì)激勵精神激勵負面激勵責任機102物質(zhì)激勵的核心—收入模式的研究奴隸制封建制項目制閱讀亞當斯密的《國富論》物質(zhì)激勵的核心—收入模式的研究奴隸制封建制項目制閱讀亞當斯密103薪酬考核體現(xiàn)：責任導向、業(yè)績導向、能力導向三個導向的原則業(yè)績管理制度的制定原則：遵循以業(yè)績、能力和責任作為付薪、考核依據(jù)的原則。薪酬的支付要以業(yè)績?yōu)閷?，以能力為導向和以責任為導向。業(yè)績能力職位責任重大的人收入高崗位需要工作能力的收入高業(yè)績高的人收入高職務(wù)評估業(yè)績考核職位能力評估通過職務(wù)評估量化評價業(yè)績考核通過目標任務(wù)達成情況考核薪酬考核體現(xiàn)：責任導向、業(yè)績導向、能力導向三個導向的原則業(yè)績104依據(jù)企業(yè)文化與戰(zhàn)略確定企業(yè)付酬因素梳理崗位進行崗位評價測算與設(shè)定薪酬標準與級別依據(jù)工作特點設(shè)定薪酬結(jié)構(gòu)確定薪酬調(diào)整原則與標準結(jié)合公司特點，選擇等多個評估要素進行評估對經(jīng)過梳理的選擇崗位，組織公司公司骨干代表進行全體測評以保證公平公正，以使最終成績的獲得更多認可管理干部根據(jù)實際需要設(shè)定收入級別和標準依據(jù)崗位角色與性質(zhì)的不同，將公司崗位分成多種類型，并設(shè)定不同的收入模式等設(shè)計規(guī)范的薪酬與業(yè)績/市場接軌的關(guān)系與標準其中，崗位評估是架接在工作描述與薪酬體系之間的橋梁，結(jié)合崗位價值進行理性的崗位價值評價工作分析與崗位描述薪酬體系職務(wù)評估依據(jù)企業(yè)文化與戰(zhàn)略確定梳理崗位進行崗位評價測算與設(shè)定薪酬標準105設(shè)計好薪酬體系，實踐中需要掌握的12技術(shù)要點戰(zhàn)略如何影響薪酬如何思考薪酬策略薪酬模式如何選擇選擇合適的崗位評價要素如何看待薪酬調(diào)查晉升的薪酬如何設(shè)計浮動工資如何設(shè)計年終獎如何設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)如何選擇如何做好崗位評價薪酬總額如何設(shè)計薪酬發(fā)放的技術(shù)-如何控制預(yù)期得到滿意度提升123456789101112設(shè)計好薪酬體系，實踐中需要掌握的12技術(shù)要點戰(zhàn)略如何影響薪酬106基于能力的薪酬模式基于責任的薪酬模式基于業(yè)績的薪酬模式基于市場的薪酬模式激勵要素常見