戰(zhàn)略與決策講義

第五章戰(zhàn)略與決策教學重點：企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構；決策的過程及實施教學難點：

理解決策的“軟”、“硬“技術基本內(nèi)容：戰(zhàn)略及其特征、戰(zhàn)略制定的步驟、決策的含義與程序、決策的分類與方法。授課方式：試訓、案例分析、講授第一節(jié)戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略戰(zhàn)略：原意為將軍的藝術和謀略,是對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指導,是以分析敵對雙方的軍事、政治、經(jīng)濟、地理等因素，并照顧戰(zhàn)爭全局各個方面和各個階段之間的關系為依據(jù)，規(guī)定軍事力量的準備和運用。企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)在市場經(jīng)濟、競爭激烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗、調(diào)查現(xiàn)狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發(fā)展而做出的長遠性、全局性的謀劃或方案。企業(yè)戰(zhàn)略有如下特征：

全局性；長遠性；穩(wěn)定性；抗爭性；風險性企業(yè)戰(zhàn)略分為公司層戰(zhàn)略、經(jīng)營層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略三個層次。二、戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理的定義是：企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理是一個全過程管理，是一種循環(huán)往復的動態(tài)管理過程。三、戰(zhàn)略的內(nèi)容

1、戰(zhàn)略意圖2、戰(zhàn)略方針3、戰(zhàn)略目標4、戰(zhàn)略步驟5、戰(zhàn)略重點四、戰(zhàn)略管理的過程1宗旨目標2分析環(huán)境4組織資源3機會威脅5優(yōu)勢優(yōu)劣6重新評價17制定戰(zhàn)略8實施戰(zhàn)略9評價結(jié)果戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略選擇五、戰(zhàn)略的類型1、公司層戰(zhàn)略公司層（集團）戰(zhàn)略：是擁有多個子公司的母公司的戰(zhàn)略，集團戰(zhàn)略的主要目標是通過建立和經(jīng)營行業(yè)組合實現(xiàn)投資收益的最大化。主要有：穩(wěn)定性戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略—如IBM將個人電腦業(yè)務出售給聯(lián)想集團組合戰(zhàn)略2、經(jīng)營層戰(zhàn)略經(jīng)營層（競爭性）戰(zhàn)略：競爭戰(zhàn)略也稱事業(yè)部戰(zhàn)略，或者是分公司戰(zhàn)略，是在企業(yè)公司戰(zhàn)略指導下，各個戰(zhàn)略事業(yè)單位制定的部門戰(zhàn)略，是公司戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略主要研究市場上的競爭問題，主要有：低成本戰(zhàn)略（沃爾瑪；格蘭仕）高差異戰(zhàn)略（太平洋百貨）集中戰(zhàn)略（尼西奇；國美）經(jīng)營層戰(zhàn)略的分析方法主要是波特的競爭戰(zhàn)略分析法3、職能層戰(zhàn)略（1）職能戰(zhàn)略(FunctionalStrategy)：是為貫徹、實施和支持公司戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領域制定的戰(zhàn)略。（2）職能戰(zhàn)略的重點是提高企業(yè)資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化。（3）職能戰(zhàn)略一般可分為：營銷戰(zhàn)略、人事戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、公關戰(zhàn)略。（4）職能層的戰(zhàn)略要圍繞公司層與經(jīng)營層戰(zhàn)略展開。六、戰(zhàn)略分析方法1、SWOT分析法它是20世紀80年代初由美國學者海因茨·韋里克提出的一種戰(zhàn)略分析工具。通過環(huán)境分析，找出企業(yè)可以利用的機會及需要規(guī)避的威脅，充分利用自身優(yōu)勢、揚長避短，選擇相應的行動方案。2、SWOT分析法的步驟

（1）環(huán)境分析（2）構建戰(zhàn)略矩陣（3）制定行動計劃內(nèi)部因素外部因素內(nèi)部優(yōu)勢內(nèi)部劣勢外部機會SO戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略外部威脅ST戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略（二））波士士頓矩矩陣（BCG））分析法法它是BCG咨詢公公司在在20世紀紀70年代代初提提出的的一種種關于于產(chǎn)品品戰(zhàn)略略分析析的工工具。。1、測測定市市場增增長率率與市市場占占有率率市場增增長率率=統(tǒng)統(tǒng)計期期增長長量÷÷對比比期增增長量量×100%市場相相對地地位=本企企業(yè)增增長量量÷行行業(yè)中中前10位位企業(yè)業(yè)同期期增長長量××100%2、繪繪制矩矩陣3、、產(chǎn)品品分析析

明星（stars）（增長戰(zhàn)略）

問號（questionmarks）（增長或收割)金牛（cashcows）（維持戰(zhàn)略)

瘦狗（dogs）（收縮戰(zhàn)略）高行業(yè)銷售增長率低高行業(yè)中中相對對的市市場地地位低行業(yè)內(nèi)內(nèi)部的的競爭強強度新進入入者的威脅脅顧客討討價還還價的的權力力供應商商討價價還價價的權權力替代產(chǎn)產(chǎn)品的的威脅脅七、行行業(yè)競競爭結(jié)結(jié)構分分析的的(五五力)模型型第二節(jié)決決策一、決策策概念決策是為為了達到到一定的的目標，，從兩個個或多個個可行方方案中選選擇一個個合理方方案的分分析和判判斷過程程。要點：有明確的的目標備選方案在兩兩個以上上決策要進進行方案案的評價和分分析滿意標準準而非最優(yōu)優(yōu)標準決策是個個過程二、分類類（172－175））1、按問問題在組組織中的的地位戰(zhàn)略決策策（組織織與環(huán)境境）與戰(zhàn)戰(zhàn)術決策策（內(nèi)部部力量））2、按問問題重復復程度：：程序化決決策與非非程序化化決策3、按后后果發(fā)生生的可能能性大小小確定型決決策、風風險性決決策、非非確定型型決策三、決策策的前提提1、理性性假設理性假設設的七大大前提：：問題清晰晰、明確確無目標沖沖突或單單一目標標選擇結(jié)果果已知有明確的的偏好偏好一貫貫而且穩(wěn)穩(wěn)定無時間或或成本約約束經(jīng)濟報償償最大化化決策完全理性性決策前提有限理性性決策2、理性性假設的的局限個人處理理信息的的能力有有限模糊觀察察性：問問題往往往與方案案相互聯(lián)聯(lián)系和影影響感性偏見見，先入入之見決策者選選擇信息息，因其其易獲得得性，而而非重要要性決策過程程中過早早地偏向向某一具具體方案案不認錯導導致承諾諾升級決策先例例制約著著現(xiàn)在的的選擇不同利益益群體的的影響決策者的的時間和和成本壓壓力組織文化化影響（（多數(shù)組組織不鼓鼓勵風險險、創(chuàng)新新）3、決策前前提--完全理理性與有有限理性性的區(qū)別別完全理性有限理性提出問題確定一個重要的、相關的組織問題確定一個反映管理者利益和背景的問題確定決策標準

確定所有的標準

確定有限的一套標準給標準分配權重

評價所有標準建立一個簡單的評價模型并對標準排序制定方案

創(chuàng)造性地制定廣泛的各種方案

制定有限的一系列相似方案

分析方案依據(jù)決策標準和重要性評價所有方案依據(jù)決策標準一次一個的評價方案選擇方案最大化決策滿意決策實施方案所有組織成員接受此方案會影響決策的接受和執(zhí)行評價客觀評價決策成果評價者參雜個人利益四、決策策流程確定問題和目標標搜集信息息確定決策標準擬定方案案分析方案案確定和實實施方案評價決策效果果反饋第三節(jié)決決策方方法一、定性性決策方方法利用參與與者的經(jīng)經(jīng)驗、智智慧、信信息等，，根據(jù)問問題的趨趨勢提出出主觀判判斷。是一種主主觀決策策，因而而稱之為為決策““軟”技技術。（一）德德爾菲法法(DalphiMethod)它是蘭德德公司40年代代末提出出（1）確確定問題題，設計計問卷（2）選選定專家家（15人人以以上）（3）獨獨立、匿匿名完成成問卷（4）編編輯問卷卷結(jié)果（5）反反饋給成成員問卷卷結(jié)果（6）重重新提出出方案（（激發(fā)新新方案或或改變舊舊觀點））（7）重重復前兩兩步，直直到意見見基本一一致。（二）頭頭腦風暴暴法1、基礎礎它是奧斯斯本1939年年提出的的，其核核心是利利用群體體的發(fā)散散思維，，自由、、充分表表達思想想，最終終形成方方案。2、原則則：勿評優(yōu)劣劣大膽創(chuàng)新新暢所所欲欲言言集思思廣廣益益3、、要要點點（1））會會議議形形式式（2））參參與與人人員員，，一一般般5-12人人（3））會會議議時時間間：：60-120分分鐘鐘（4））會會議議程程序序：：主主持持人人提提出出問問題題，，參參加加人人充充分分發(fā)發(fā)表表意意見見（5））平平等等、、創(chuàng)創(chuàng)造造性性（6））系系統(tǒng)統(tǒng)記記錄錄會會議議內(nèi)內(nèi)容容（三三））集集合合意意見見法法將有有關關人人員員集集中中在在一一起起討討論論，，每每人人提提出出自自己己的的意意見見，，由由決決策策者者集集中中，，并并根根據(jù)據(jù)每每個個人人的的身身份份、、工工作作性性質(zhì)質(zhì)、、發(fā)發(fā)表表意意見見權權威威大大小小等等因因素素，，對對各各種種意意見見進進行行分分析析整整理理，，最最后后匯匯總總成成一一個個集集體體意意見見作作為為結(jié)結(jié)果果。。決策策主主題題－－－－一一般般要要具具體體獨立立見見解解－－－－就就每每個個具具體體問問題題提提出出看看法法編輯輯意意見見形成成方方案案（四四））名名義義群群體體法法在制制定定決決策策過過程程中中限限制制討討論論，，故故稱稱““名名義義群群體體””。。（1））集集合合在在一一起起獨獨立立寫寫下下看看法法（2））交交上上來來表表述述自自己己的的看看法法并并記記錄錄在在黑黑板板上上（3））開開始始討討論論，，弄弄清清每每個個想想法法，，并并評評價價。。（4））每每個個成成員員對對所所有有想想法法排排隊隊，，綜綜合合排排序序最最高高者者為為最最終終方方案案。。二、、定定量量決決策策方方法法利用用決決策策目目標標與與變變量量、、各各變變量量之之間間的的關關系系，，建建立立某某種種模模型型（（數(shù)數(shù)學學的的、、或或邏邏輯輯的的）），，根根據(jù)據(jù)決決策策條條件件測測算算決決策策結(jié)結(jié)果果的的決決策策方方法法。。在一一定定條條件件下下，，它它是是一一種種客客觀觀決決策策方方法法，，因因而而稱稱之之為為決決策策““硬硬””技技術術。。主要要適適用用于于確確定定性性決決策策、、風風險險決決策策、、不不確確定定性性決決策策。。（一一））確確定定型型決決策策1、、確確定定型型決決策策的的條條件件有一一個個明明確確的的目目標標、、就就是是之之間間的的關關系系明明確確、、方方案案只只有有一一個個結(jié)結(jié)果果的的決決策策。。2、方法一般利用量量本利分析析法（保本本分析或盈盈虧平衡分分析法）：：通過分析產(chǎn)產(chǎn)品成本、、產(chǎn)量（銷銷售量）、、銷售量（（利潤）三三個變量之之間的關系系，選擇能能夠以最小小的生產(chǎn)成成本生產(chǎn)最最多產(chǎn)品并并可以是企企業(yè)獲得最最大利潤的的經(jīng)營方案案。盈虧平衡時時：收入=成本=固固定成本+變動成本本Q*P=F+C=F+Q*Cv推出出Q=F/P-Cv（保本產(chǎn)量量）F為固定成成本；P為為銷售單價價；Cv為為單位變動動成本；Q為盈虧平平衡時的產(chǎn)產(chǎn)量。S=F/（（1-Cv/P）（保本本銷售售額））S為盈盈虧平平衡時時的銷銷售額額，其其他同同上式式。課堂訓訓練——設計計一個個合理理的談談判方方案例：如如果你你是一一個企企業(yè)的的部門門負責責人，，現(xiàn)存存將選選擇一一個人人去開開拓某某地的的A產(chǎn)產(chǎn)品市市場，，當完完成利利潤目目標時時，每每月保保底工工資為為2000元，，并根根據(jù)完完成銷銷售目目標任任務的的10%提提成；；如果果未能能完成成任務務，則則需要要在保保底工工資中中扣除除。你你將如如何與與銷售售人員員談判判工作作條件件？如如果你你是銷銷售員員，你你將如如何與與部門門主管管談判判條件件？基本條條件：：A產(chǎn)品品目前前的市市場售售價為為每件件100元元，該該產(chǎn)品品批量量生產(chǎn)產(chǎn)時分分攤的的固定定成本本為50萬萬元，，單位位變動動成本本計劃劃為65元元(銷銷售員員有10%的變變動權權限)，計計劃實實現(xiàn)利利潤30萬萬元。。（二））風險型型決策策1、條條件期望達達到的的目標標有兩種種以上上的自自然狀狀態(tài)在每種種自然然狀態(tài)態(tài)下，，有兩兩種以以上的的可供供選擇擇的方方案；；可以預預測每每種自自然狀狀態(tài)發(fā)發(fā)生的的概率率；可以測測算出出不同同方案案的損損益值值。一般運運用決決策樹樹的方方法。。(2)決策樹樹的構構成要要素?構構成成（三三點兩兩枝）：決策點點：代代表最最后的的方案案選擇擇狀態(tài)結(jié)結(jié)點：：代代表表方案案將會會遇到到的不不同狀狀態(tài)結(jié)果點點：代代表每每一種種狀態(tài)態(tài)所得得到的的結(jié)果果方案枝枝：由由決策策點引引出的的線段段，連連接決決策點點和狀狀態(tài)點點，每每一線線段代代表一一個方方案。。概率枝枝：由由狀態(tài)態(tài)點引引出的的線段段，連連接狀狀態(tài)點點和結(jié)結(jié)果點點。每每一線線段代代表一一種狀狀態(tài)。。?步步驟驟：（1））繪圖圖；（（2））計算算益損損值；；（3）剪剪枝決決策3、風風險型型決策策－－－單級決決策畫出決決策樹樹（見見下圖圖擴大生產(chǎn)acb銷路好好擴建生生產(chǎn)線線新建生生產(chǎn)線線改造生生產(chǎn)線線P（S1）=0.3P（S1）=0.3P（S1）=0.3銷路一一般銷路一一般銷路一一般P（S2）=0.5P（S2）=0.5P（S2）=0.5銷路差差銷路差差銷路差差P（S3））=0.2P（S3））=0.2P（S3））=0.24026153530203024202529.5284、風風險型型決策策－－－多級級決策策(二二級)如果有有人提提出先先行改改造生生產(chǎn)線線，三三年后后如果果證明明市場場良好好，則則投資資140萬萬元進進行生生產(chǎn)線線升級級，達達到新新建生生產(chǎn)線線的能能力。。此時時，該該決策策方案案為二二級決決策。。220好好0.7+100差0.3300-601.0+1001401602621.0+400.3+10-20前3年年后后7年年從上面面計算算結(jié)果果可知知，先先改造造后升升級是是最佳佳方案案ab升級是否決策（三））不確確定性性決策策方法法在風險險決策策中，，當自自然狀狀態(tài)發(fā)發(fā)生的的概率率難以以確定定時，，則為為不確確定性性決策策。（（184））最大的的最小小收益益值法法（悲悲觀決決策法法）最大的的最大大期望望值法法（（樂觀觀決策策法））最小的的最大大后悔悔值法法（最最小后后悔值值法））平均值值法：：假設設各種種狀態(tài)態(tài)出現(xiàn)現(xiàn)的可可能性是等等同的的（等等概率率法折中法法(或或稱樂樂觀系系數(shù))=最大大收益益值××折中中系數(shù)數(shù)+最最小小收益益值××（（1-折中中系數(shù)數(shù)）假設最最好和和最壞壞兩種種狀態(tài)態(tài)都可可能發(fā)發(fā)生，，決策策時給給個系系數(shù)。。不確確定定型型決決策策舉舉例例方案案A1新建建A2擴建建A3改建建自然然狀狀態(tài)態(tài)高需需求求中中需需求求低低需需求求悲觀觀決決策策法法樂觀觀決決策策法法最小小后悔悔值值法法折中中法法平均均法法20-25-25603534.518.340250040202821.72015101020401715隆中中對對··諸諸葛葛亮亮

自董卓造逆以來，天下豪杰并起。曹操勢不及袁紹，而竟能克紹者，非惟天時，抑亦人謀也。今操已擁百萬之眾，挾天子以令諸侯，此誠不可與爭鋒。孫權據(jù)有江東，已歷三世，國險而民附，此可用為援而不可圖也。荊州北據(jù)漢、沔，利盡南海，東連吳會，西通巴、蜀，此用武之地，非其主不能守；是殆天所以資將軍，將軍豈有意乎？益州險塞，沃野千里，天府之國，高祖因之以成帝業(yè)；今劉璋暗弱，民殷國富，而不知存恤，智能之士，思得明君。將軍既帝室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢如渴，若跨有荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫彝、越，外結(jié)孫權，內(nèi)修政理；待天下有變，則命一上將將荊州之兵以向宛、洛，將軍身率益州之眾以出秦川，百姓有不簞食壺漿以迎將軍者乎？誠如是，則大業(yè)可成，漢室可興矣。此亮所以為將軍謀者也。惟將軍圖之。猴子子與與食食物物科學學家家將將四四只只猴猴子子關關在在一一個個密密閉閉房房間間里里，，每每天天喂喂食食很很少少食食物物，，讓讓猴猴子子餓餓的的吱吱吱吱叫叫。。幾幾天天后后，，實實驗驗者者在在房房間間上上面面的的小小洞洞放放下下一一串串香香蕉蕉，，一一只只餓餓得得頭頭昏昏眼眼花花的的大大猴猴子子一一個個箭箭步步?jīng)_沖向向前前，，可可是是當當它它還還沒沒拿拿到到香香蕉蕉時時，，就就被被預預設設機機關關所所潑潑出出的的滾滾燙燙熱熱水水燙燙得得全全身身是是傷傷，，當當后后面面三三只只猴猴子子依依次次爬爬上上去去拿拿香香蕉蕉時時，，一一樣樣被被熱熱水水燙燙傷傷。。于于是是眾眾猴猴只只好好望望「「蕉蕉」」興興嘆嘆。。幾天天后后，，實實驗驗者者換換進進一一只只新新猴猴子子進進入入房房內(nèi)內(nèi)，，當當新新猴猴子子肚肚子子餓餓得得也也想想嘗嘗試試爬爬上上去去吃吃香香蕉蕉時時，，立立刻刻被被其其它它三三只只老老猴猴子子制制止止，，并并告告知知有有危危險險，，千千萬萬不不可可嘗嘗試試。。實實驗驗者者再再換換一一只只猴猴子子進進入入，，當當這這只只新新猴猴子子想想吃吃香香蕉蕉時時，，有有趣趣的的事事情情發(fā)發(fā)生生了了，，這這次次不不僅僅剩剩下下的的二二只只猴猴子子制制止止它它，，連連沒沒被被燙燙過過的的半半新新猴猴子子也也極極力力阻阻止止它它。。實實驗驗繼繼續(xù)續(xù)，，當當所所有有猴猴子子都都已已換換新新之之后后，，沒沒有有一一只只猴猴子子曾曾經(jīng)經(jīng)被被燙燙過過，，上上頭頭的的熱熱水水機機關關也也取取消消了了，，香香蕉蕉唾唾手手可可得得，，卻卻沒沒人人敢敢前前去去享享用用。。企業(yè)業(yè)禁禁忌忌經(jīng)經(jīng)常常故故老老相相傳傳，，雖雖然然事事過過境境遷遷、、環(huán)環(huán)境境改改變變，，大大多多數(shù)數(shù)的的組組織織仍仍然然恪恪遵遵前前人人的的失失敗敗經(jīng)經(jīng)驗驗，，平平白白錯錯失失大大好好機機會會。。管理理問問題題分分析析王中中是是一