我國糧公司以價值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃

機密以價值為導(dǎo)向的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。培訓(xùn)材料二零零二年九月二十四日中國糧油食品進出口(集團)有限公司COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)我們對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的基本觀點企業(yè)的高層管理者，受股東和其他權(quán)益所有者的委托，充當(dāng)價值管理者的角色。高層經(jīng)理對于企業(yè)進行戰(zhàn)略規(guī)劃的過程，也就是通過價值管理，創(chuàng)造價值的過程戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)首先從挖掘具體業(yè)務(wù)的價值驅(qū)動因素著手，選取對企業(yè)價值敏感度最高而又切實可有作為的主要杠桿；然后制定明確的行動計劃和相應(yīng)的業(yè)績衡量指標(biāo)，以保證戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)對企業(yè)未來三年的目標(biāo)、機遇和挑戰(zhàn)做出詳細(xì)的分析?？偛亢蜆I(yè)務(wù)單元交互式的規(guī)劃過程可以保證集團公司總體戰(zhàn)略的一致性相應(yīng)的數(shù)據(jù)搜集和財務(wù)模型的建立，是好的戰(zhàn)略規(guī)劃所必需的關(guān)鍵工具和技能。高層管理者應(yīng)當(dāng)以科學(xué)實證的態(tài)度來對待戰(zhàn)略規(guī)劃，而不是做走過場的表面文章2COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)研討會的內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具3COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)研討會的內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關(guān)系基本概念從現(xiàn)有業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價值從新業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價值戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具4COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)戰(zhàn)略規(guī)劃與公司價值創(chuàng)造密切相關(guān)在真實市場，價值創(chuàng)造是通過獲取高于資本機會成本的投資收益實現(xiàn)的高于資本成本收益的投資越多，創(chuàng)造的價值就越大（即只要投入資本的收益率超過資本成本，業(yè)務(wù)的擴展就能創(chuàng)造更大的價值）戰(zhàn)略規(guī)劃的目的是使預(yù)期現(xiàn)金流量現(xiàn)值或經(jīng)濟利潤現(xiàn)值（無論選擇這兩個中的哪一個，結(jié)果都相同）最大化股市上公司股票的價值長遠(yuǎn)來說等于其內(nèi)在價值，內(nèi)在價值以市場對公司未來績效的期望為基礎(chǔ)，但市場對公司未來績效的期望可能不是一種公平的估計期望的變化對股票的決定作用，超過了公司的實際績效所起的作用。清晰的有說服力的戰(zhàn)略規(guī)劃使資本市場能充分了解公司的價值5COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)中國某集團似乎在創(chuàng)造價值銷售收入人民幣億元資料來源： 年度報告；麥肯錫分析199319941995年遞增率=35%凈利潤人民幣億元199319941995年遞增率=26%舉例說明6COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)…然而，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績衡量方法并不完善不能提供財務(wù)業(yè)績方面的信息可能會產(chǎn)生誤導(dǎo)；在虧損的情況下增加產(chǎn)量和市場份額反而會破壞價值凈利潤銷售回報率(ROS)每股收益產(chǎn)量市場份額可能會產(chǎn)生誤導(dǎo)，只注重利潤忽略了資本需求和資本成本衡量標(biāo)準(zhǔn)缺陷產(chǎn)值銷售收入收入增長忽略了生產(chǎn)成本、銷售費用及其它管理費用7COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)--+稅項人民幣億元固定資產(chǎn)和其它營業(yè)資產(chǎn)人民幣億元該集團的投資資本回報較低19931994199510%5.06.6投資資本回報百分比資料來源： 年度報告；麥肯錫分析232335稅后營業(yè)凈利潤人民幣億元230461530投資資本人民幣億元2284635142-21626825294310113818576109142利、稅前利潤人民幣億元營運資本人民幣億元銷售收入人民幣億元經(jīng)營成本人民幣億元舉例說明8COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)該集團實際上在破壞價值經(jīng)濟利潤 資料來源：年度報告；麥肯錫分析 人民幣億元9.9-12.0-5.3差幅百分比4.3-2.6-1.0投資資本人民幣億元230461530投資資本回報百分比10%5.06.6資本成本百分比5.7%7.67.6債務(wù)成本百分比4%44權(quán)重=85%67%67%權(quán)重=15%33%33%股權(quán)成本百分比15%1515-X舉例說明9COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)投資者為公司提供資本目的是得到大于投資成本的回報工業(yè)金融服務(wù)業(yè)企業(yè)資本提供者股東國家，省級或地方政府雇員機構(gòu)私人投資者債權(quán)人銀行機構(gòu)愿意提供資本為公司成長融資并創(chuàng)造就業(yè)機會但期望獲得與投資成本相等或大于其它投資機會的回報10COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)股東價價值的的創(chuàng)造造創(chuàng)造股股東價價值增長風(fēng)險盈利性性為什么么要最最大化化地創(chuàng)創(chuàng)造股股東價價值隨著資資本市市場的的興起起和日日趨成成熟，，能夠夠始終終如一一地向向股東東遞交交價值值的公公司可可以獲獲得較較高的的價值值評估估在另一一方面面，如如果不不能使使股東東價值值最大大化，，會使使投資資者將將資金金轉(zhuǎn)移移到其其它公公司，，甚至至其它它市場場，以以尋求求更高高的回回報能夠使使股東東價值值最大大化的的公司司也傾傾向于于享有有更高高的生生產(chǎn)效效率、、員工工滿意意度和和市場場領(lǐng)先先地位位11COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)公司經(jīng)經(jīng)理的的根本本職責(zé)責(zé)是通通過改改進最最重要要的價價值驅(qū)驅(qū)動因因素來來提升升公司司的內(nèi)內(nèi)在價價值及及市值值價值驅(qū)驅(qū)動因因素毛利率率市場份份額發(fā)展速速度市場區(qū)區(qū)間的的選擇擇資本運運用的的效率率財務(wù)指指標(biāo)內(nèi)在價價值資本市市場的的表現(xiàn)現(xiàn)舉例投資回回報率率銷售收收入利潤經(jīng)濟利利潤折現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)金流流價值值期權(quán)價價值股東回回報市值增增加非上市市公司司上市公公司12COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)而戰(zhàn)略略規(guī)劃劃正是是增加加價值值的具具體行行動指指南增加公公司價價值的的思維維框架架現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)就我負(fù)負(fù)責(zé)的的具體體業(yè)務(wù)務(wù)而言言，價價值的的驅(qū)動動要素素是什什么?在不同同的價價值增增長方方案中中，我我應(yīng)該該如何何取舍舍？如何實實施才才能保保證價價值的的實現(xiàn)現(xiàn)？新業(yè)務(wù)務(wù)/業(yè)業(yè)務(wù)更更替有沒有有通過過新業(yè)業(yè)務(wù)來來提升升公司司價值值的機機會？？戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃應(yīng)應(yīng)回答答的問問題目前的的市值值內(nèi)部改改進和和清理理后的的價值值內(nèi)部改改進后后的價價值現(xiàn)有價價值增長、、內(nèi)部部改進進及變變賣后后的價價值總的潛潛在價價值價值最最大化化機會會認(rèn)識上上的差差異經(jīng)營改改進變賣/新的的所有有者新的增增長機機會財務(wù)工工程14536213COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)以價值值為導(dǎo)導(dǎo)向的的戰(zhàn)略略規(guī)劃劃為國國際上上不少少企業(yè)業(yè)創(chuàng)造造了巨巨大的的價值值行業(yè)由追求求全國國鋪開開的全全面增增長轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向在在優(yōu)勢勢地區(qū)區(qū)首先先建立立足夠夠的規(guī)規(guī)模重新新對對保保險險產(chǎn)產(chǎn)品品進進行行定定位位，，增增加加在在產(chǎn)產(chǎn)品品組組合合中中高高附附加加值值產(chǎn)產(chǎn)品品的的比比重重選擇擇繼繼續(xù)續(xù)在在核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)上上尋尋求求增增長長某個個業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元中中40％％的的新新項項目目被被叫叫停停增加加了了不不同同的的服服務(wù)務(wù)價價格格種種類類帶來來的的價價值值影影響響企業(yè)業(yè)潛潛在在價價值值上上升升了了30％％到到40％％，，并并反反映映在在股股票票市市值值上上戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃的的決決策策企業(yè)業(yè)潛潛在在價價值值上上升升了了25％％企業(yè)業(yè)潛潛在在價價值值增增長長了了125％％日用用消消費費品品公公司司保險險公公司司銀行行電信信企企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元的的獨獨立立潛潛在在價價值值增增長長了了240％％NA14COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)以價價值值為為導(dǎo)導(dǎo)向向的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃同同樣樣將將為為中中國國企企業(yè)業(yè)帶帶來來很很大大的的益益處處經(jīng)常常強強調(diào)調(diào)銷銷售售收收入入及及利利潤潤增增長長，，忽忽略略資資本本生生產(chǎn)產(chǎn)率率的的重重要要性性資源源(資資金金，，優(yōu)優(yōu)秀秀人人才才)稀稀缺缺缺乏乏管管理理流流程程/系系統(tǒng)統(tǒng)信息息不不足足/不不完完整整/不不精精確確與資資本本市市場場溝溝通通欠欠佳佳將管管理理集集中中于于推推動動獲獲利利增增長長的的驅(qū)驅(qū)動動因因素素對遠(yuǎn)遠(yuǎn)景景目目標(biāo)標(biāo)的的適適宜宜性性進進行行評評估估明確確制制定定實實現(xiàn)現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大大目目標(biāo)標(biāo)的的途途徑徑(例例如如：：將將投投資資進進行行優(yōu)優(yōu)先先性性排排序序)產(chǎn)生生公公司司持持續(xù)續(xù)增增長長所所需需的的現(xiàn)現(xiàn)金金了解解管管理理及及業(yè)業(yè)績績差差距距提供供機機會會對現(xiàn)現(xiàn)有有業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的深深層層目目標(biāo)標(biāo)進進行行思思考考(重重點點從從產(chǎn)產(chǎn)量量/利利潤潤轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向向現(xiàn)現(xiàn)金金流流量量)加強強與與資資本本市市場場的的溝溝通通以價價值值為為取取向向的的觀觀念念更更好好地地理理解解競競爭爭提高高管管理理技技能能典型型中中國國企企業(yè)業(yè)的的特特點點以價價值值為為導(dǎo)導(dǎo)向向的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃對對中中國國公公司司的的貢貢獻獻15COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)研討討會會的的內(nèi)內(nèi)容容戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃與與價價值值管管理理的的關(guān)關(guān)系系基本本概概念念從現(xiàn)現(xiàn)有有業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)中中創(chuàng)創(chuàng)造造價價值值從新新業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)中中創(chuàng)創(chuàng)造造價價值值戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃的的要要素素戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃的的主主要要工工具具16COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)有有業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)關(guān)關(guān)鍵鍵價價值值驅(qū)驅(qū)動動因因素素的的過過程程第一一階階段段跨部部門門的的研研討討會會就價價值值樹樹的的內(nèi)內(nèi)部部討討論論訪談?wù)?訪訪問問確定定企企業(yè)業(yè)的的價價值值樹樹第二二階階段段第三三階階段段財務(wù)務(wù)及及市市場場模模型型的的量量化化研研究究15-20個個主主要要價價值值驅(qū)驅(qū)動動因因素素可操操作作性性評估估深入入分分析析初步步篩篩選選3-5個個主主要要價價值值驅(qū)驅(qū)動動因因素素戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃實施施方方案案業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)量化化檢檢驗驗及及敏敏感感性性分分析析優(yōu)先先排排序序具體體工工作作工作作成成果果17COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)企業(yè)業(yè)價價值值樹樹不不是是對對財財務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)的的簡簡單單分分解解，，而而是是需需要要挖挖掘掘深深層層次次的的價價值值驅(qū)驅(qū)動動因因素素財務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)固定定資資產(chǎn)產(chǎn)投投入入經(jīng)濟濟利利潤潤投資資規(guī)規(guī)模模投資資凈凈回回報報率率表層層營營運運指指標(biāo)標(biāo)市場場份份額額分銷銷鋪鋪貨貨范范圍圍深層層價價值值驅(qū)驅(qū)動動因因素素價格格水水平平產(chǎn)品品組組合合的的安安排排生產(chǎn)產(chǎn)線線的的使使用用率率帳款款回回籠籠情情況況流通通資資金金投投入入現(xiàn)金金毛利利率率營銷銷費費用用率率管理理費費用用率率資本本周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)次次數(shù)數(shù)產(chǎn)品品知知名名度度產(chǎn)品品概概念念的的吸吸引引力力及及獨獨特特性性渠道道伙伙伴伴的的選選擇擇生產(chǎn)產(chǎn)與與銷銷售售的的配配合合品牌實實現(xiàn)溢溢價的的能力力新產(chǎn)品品推出出的管管理品種優(yōu)優(yōu)化減減少生生產(chǎn)復(fù)復(fù)雜性性的進進展分銷商政政策及管管理系統(tǒng)統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃劃所應(yīng)提提出的目目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃劃的核心心內(nèi)容，，回答怎怎么去做做的問題題18COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)價值樹的的形式可可隨不同同的業(yè)務(wù)務(wù)而有所所不同––榨榨油業(yè)業(yè)務(wù)舉例例財務(wù)指標(biāo)標(biāo)榨油毛利利榨油業(yè)務(wù)務(wù)價值大豆期貨貨業(yè)務(wù)能能力的加加強生產(chǎn)成本本的進一一步降低低與更多的的客戶建建立聯(lián)系系提高散油油銷售隊隊伍能力力減少在過過剩產(chǎn)能能上不必必要的投投入通過租憑憑方式獲獲得產(chǎn)能能第二層價價值驅(qū)動動因素榨油量資本投入入是否能通通過加速速推動國國內(nèi)散油油期貨等等創(chuàng)新交交易方式式來更好好地保護護毛利水水平？第一層價價值驅(qū)動動因素是否能通通過B2B品牌的建建立/加加強來擴擴大散油油的市場場面？如何充分分利用市市場的周周期性來來做適時時的投資資，來提提高投資資回報率率？19COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)經(jīng)驗表明明，對于于周期性性強的行行業(yè)來說說，企業(yè)業(yè)價值最最大化來來自于明明智的工工廠買賣賣和財務(wù)務(wù)杠桿的的使用Source: McKinseyanalysis在產(chǎn)能緊緊張時自自建廠在整個周周期中均均勻地通通過自建廠擴擴大產(chǎn)能能在周期低低谷，產(chǎn)產(chǎn)能富裕裕時建廠廠在周期低低谷時通通過買廠廠來增加產(chǎn)能能利用財務(wù)務(wù)杠桿來來買廠在合適的的時機通通過財務(wù)務(wù)杠桿來來買賣工工廠358.0石化行業(yè)業(yè)舉例投資回報報率百百分分比20COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)價值樹的的形式可可隨不同同的業(yè)務(wù)務(wù)而有所所不同––房房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)務(wù)舉舉例財務(wù)指標(biāo)標(biāo)單位銷售售銷售毛毛利房地產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)價值平均單位位銷售價價格建筑成本本宣傳力度度市場營銷銷計劃的的有效性性資本占用用時間融資技巧巧的運用用第二層價價值驅(qū)動動因素售出面積積現(xiàn)金流的的情況目標(biāo)銷售售對象是是否定位位準(zhǔn)確？？價值定位位是否與與實際市市場現(xiàn)實實相符？？第一層價價值驅(qū)動動因素是否考慮慮到了相相似及替替代產(chǎn)品品的競爭爭？不可控制制的外部部配套設(shè)設(shè)施是否否能跟上上我們的的步伐？？宏觀環(huán)境境正處于于一個什什么樣的的周期？？現(xiàn)在投投入資本本是否是是最佳時時機？21COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)投資巨大的的CanaryWharf在商業(yè)上上的失敗就就是因為沒沒有對深層層次的價值值驅(qū)動因素素做認(rèn)真研研究Source:McKinseyanalysisCanaryWharf是倫敦郊外外格林威治治天文臺附附近泰晤士士河邊的一一片土地。。在八十年年代以前一一直空閑，，而周圍被被認(rèn)為是藍藍領(lǐng)的居住住區(qū)，交通通不方便，，形象也不不是很好加拿大的Reichmanns公司從英國國政府手里里廉價拿到到了這片土土地進行開開發(fā)，發(fā)展展倫敦新的的辦公區(qū)（（類似巴黎黎的LaDefense）。整個工程投投資近40億美元工程完工后后，在頭幾幾年的銷售售出租情況況大大低于于預(yù)期，嚴(yán)嚴(yán)重影響了了公司的現(xiàn)現(xiàn)金流。加加上其它債債務(wù)負(fù)擔(dān)，，Reichmanns公司最終倒倒閉對目標(biāo)市場場了解不深深，低估了了英國人對對于倫敦傳傳統(tǒng)高級辦辦公區(qū)的依依戀程度，，錯誤認(rèn)為為只要能提提供更寬敞敞更現(xiàn)代的的辦公環(huán)境境就能吸引引大批租戶戶對配套設(shè)施施估計過于于樂觀。Jubilee線地鐵比預(yù)預(yù)定通車時時間完了很很多，使倫倫敦城內(nèi)到到CanaryWharf的交通在最最初幾年都都很不方便便倫敦建筑法法規(guī)的變化化（對建筑筑層數(shù)的放放寬）使市市中心的新新辦公樓增增加，給CanaryWharf帶來了新的的競爭。失敗的原因因CanaryWharf開發(fā)的失敗敗22COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)在建立了價價值樹后，，第二階段段的任務(wù)是是對價值驅(qū)驅(qū)動因素進進行深入分分析，尋找找最關(guān)鍵的的杠桿保險公司舉舉例毛利差流失比率獲取費用$325380525驅(qū)動因素210b.p.13%200%265b.p.7%120%高價值端低價值端估計的變動動區(qū)間價值區(qū)間百萬美元基數(shù)=300敏感性分析析23COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)隨后企業(yè)應(yīng)應(yīng)制定有針針對性的業(yè)業(yè)績指標(biāo)，，將一線工工作小組與與經(jīng)營單位位的經(jīng)濟利利潤聯(lián)系起起來經(jīng)營利潤資本利用率率股本成本債務(wù)成本資本結(jié)構(gòu)營運資本固定資產(chǎn)其它凈資產(chǎn)產(chǎn)投資資本回回報率加權(quán)平均資資本成本率率財務(wù)業(yè)績衡衡量標(biāo)準(zhǔn)銷售隊伍生生產(chǎn)率設(shè)備利用率率生產(chǎn)周期時時間交貨成本/時間應(yīng)收/應(yīng)付付款變化產(chǎn)出率單位產(chǎn)品成成本勞動生產(chǎn)率率廢品率經(jīng)營價值的的驅(qū)動因素素(關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo))投資資本經(jīng)營單位經(jīng)經(jīng)濟利潤24COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)研討會的內(nèi)內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃與與價值管理理的關(guān)系基本概念從現(xiàn)有業(yè)務(wù)務(wù)中創(chuàng)造價價值從新業(yè)務(wù)中中創(chuàng)造價值值戰(zhàn)略規(guī)劃的的要素戰(zhàn)略規(guī)劃的的主要工具具25COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)企業(yè)若要能能持續(xù)增長長，必須保保持充足的的發(fā)展“后后勁”層面2的的新業(yè)務(wù)務(wù)成為層面面1的核心心利潤與現(xiàn)現(xiàn)金來源層面3““種籽””成為層面面2的新業(yè)業(yè)務(wù)—推動動成長的動動力需要保持此此層面有充充足的創(chuàng)意意，才能保保持長久的的成長利潤時間層面1層面2層面3創(chuàng)新性想法法26新業(yè)務(wù)發(fā)展展戰(zhàn)略的制制定主要有有五個步驟驟通過發(fā)展新新業(yè)務(wù)，提高企業(yè)價價值的關(guān)鍵鍵要素準(zhǔn)確分析市市場機會將無形資產(chǎn)產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有有形機遇認(rèn)識到關(guān)鍵鍵性知識/技能的差距，采取取階梯式發(fā)發(fā)展方法彌補差距深刻理解公公司的無形形資產(chǎn)根據(jù)不同層層面協(xié)調(diào)發(fā)發(fā)展新業(yè)務(wù)務(wù)的舉措27COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)第一步是分分析潛在業(yè)業(yè)務(wù)的市場場機會吸引力大吸引力小市場吸引力力弱強企業(yè)競爭力力1.確定定各項業(yè)務(wù)務(wù)范圍業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)5業(yè)務(wù)3業(yè)務(wù)42.評估估市場吸引引力3.評估估企業(yè)競爭爭實力28COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)第二步是分分析企業(yè)自自身的特點點和能力，，其中也包包括無形資資產(chǎn)和能力力通過資本投投資實現(xiàn)市市場進入“擁有所有有資產(chǎn)”利潤等于或或低于融資資成本財務(wù)風(fēng)險相相對較高緩慢且不靈靈活通過優(yōu)質(zhì)的的無形資產(chǎn)產(chǎn)價值實現(xiàn)現(xiàn)市場進入入通過聯(lián)盟和和交易體系系來減少金金融資本的的不明智使使用利潤高于融融資成本財務(wù)風(fēng)險相相對較低迅速且有巨巨大的靈活活性過去企業(yè)競競爭主要依依賴有形資產(chǎn)而現(xiàn)在無形形資產(chǎn)的競競爭變得更為重重要29COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)企業(yè)的無形形資產(chǎn)主要要包括知識識，關(guān)系，，聲譽，人人員四部分分實現(xiàn)經(jīng)濟價價值的能力力高低知識專利/版權(quán)運營手冊/圖示軟件方面的技能調(diào)查程序普遍技能潛在技能關(guān)系密切相關(guān)的網(wǎng)絡(luò)（如客戶、供應(yīng)商、雇員）半正式網(wǎng)絡(luò)非正式、非標(biāo)準(zhǔn)化的關(guān)系聲譽國際品牌所體現(xiàn)的明確的、可共享和轉(zhuǎn)移的價值對公司價值定位不明確的意識/觀念人員知識淵博、信息領(lǐng)先、德才兼?zhèn)涞膯T工集中的員工隊伍創(chuàng)建主要依依賴無形資資產(chǎn)的新業(yè)業(yè)務(wù)投資以提高高配置能力力理解無形資資產(chǎn)的價值值停止是否無形資產(chǎn)是是否易被重重新配置？？停止無形資產(chǎn)在在核心業(yè)務(wù)務(wù)以外的應(yīng)應(yīng)用是否有有價值？否是否是無形資產(chǎn)是是否有明顯顯特點？是否市場先行者者是否有優(yōu)優(yōu)勢？制定新業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略的第第三步是將將無形資產(chǎn)產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有有形機遇吸引力大吸引力小市場吸引力力弱強企業(yè)業(yè)相相關(guān)關(guān)競競爭爭力力示意性是否否能能消消除除能力力差差距距？？是否否擁擁有有足足夠夠的的實實力力與與現(xiàn)現(xiàn)存存企企業(yè)業(yè)競競爭爭ü??存在在的的機機會會消費費者者產(chǎn)品品流程程?32COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)第四四步步是是在在對對市市場場吸吸引引力力和和企企業(yè)業(yè)無無形形資資產(chǎn)產(chǎn)競競爭爭力力評評估估的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上決決定定各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)投投資資順順序序利潤潤第二二層層面面第三三層層面面時間間已具具備備完完整整的的能能力力基基礎(chǔ)礎(chǔ)通過過購購買買或或自自己己發(fā)發(fā)展展所所需需能能力力能力力要要求求可可能能不不十十分分清清楚楚企業(yè)業(yè)能能力力第一一層層面面在人人力力、、財財力力上上做做大大量量投投資資，，以以期期發(fā)發(fā)展展新新業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)作幾幾個個小小規(guī)規(guī)模模的的投投資資以以開開創(chuàng)創(chuàng)未未來來的的事事業(yè)業(yè)機機會會重點點扶扶持持健健康康發(fā)發(fā)展展的的核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)以以期期高高速速增增長長并并確確保?，F(xiàn)現(xiàn)金金流流33COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)最后后則則是是通通過過多多種種方方式式（（自自身身發(fā)發(fā)展展和和外外部部并并購購、、合合資資、、聯(lián)聯(lián)盟盟））實實現(xiàn)現(xiàn)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的階階梯梯式式增增長長優(yōu)點點缺點點何時時選選擇擇自身身發(fā)發(fā)展展外部部并并購購、、合合資資、、聯(lián)聯(lián)盟盟企業(yè)業(yè)保保留留對對所所有有業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)職職能能的的最最大大限限度度控控制制發(fā)展展過過度度相相對對緩緩慢慢，，在在成成熟熟的的市市場場不不易易建建立立規(guī)規(guī)模模發(fā)展展新新業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)所所需需的的創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)精精神神常常常常與與成成熟熟企企業(yè)業(yè)的的固固有有文文化化相相矛矛盾盾行業(yè)業(yè)自自身身發(fā)發(fā)展展迅迅速速技術(shù)術(shù)更更新新創(chuàng)創(chuàng)造造了了新新的的發(fā)發(fā)展展機機會會企業(yè)業(yè)自自身身強強大大的的能能力力可可以以在在新新業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域域得得到到發(fā)發(fā)揮揮企業(yè)業(yè)具具備備創(chuàng)創(chuàng)新新的的產(chǎn)產(chǎn)品品/服服務(wù)務(wù)沒有有合合適適的的收收購購對對象象迅速速進進入入新新的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域域并并獲獲得得大大規(guī)規(guī)模模發(fā)發(fā)展展風(fēng)險險大大，，需需要要一一次次性性的的巨巨額額資資本本資資源源投投入入合資資和和聯(lián)聯(lián)盟盟會會失失去去對對一一些些業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)職職能能的的控控制制收購購雖雖保保留留控控制制權(quán)權(quán)，，但但通通常常付付價價過過高高涉及及復(fù)復(fù)雜雜的的談?wù)勁信屑凹罢虾线^過程程存在在有有吸吸引引力力的的購購買買機機會會，，價價格格合合適適整合合后后可可產(chǎn)產(chǎn)生生巨巨大大的的協(xié)協(xié)同同效效應(yīng)應(yīng)企業(yè)業(yè)自自身身的的能能力力可可以以在在新新業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域域得得到到發(fā)發(fā)揮揮34COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)吉列列公公司司1986年年的的情情況況表表明明在在業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元層層面面對對未未來來有有很很多多選選擇擇方方案案部分Braun產(chǎn)品品衛(wèi)生生用用品品和和化化妝妝品品刀片片和和剃剃須須刀刀Oral-B（（1984年收收購購)文具具用用品品PapermateLiquidPaper研發(fā)發(fā)項項目目（（未未來來的的超超極極感感應(yīng)應(yīng)剃剃須須刀刀））準(zhǔn)備備推推出出DaisyPlus婦女女用用剃剃須須刀刀探討討WilkinsonSword的收收購購美國國國國內(nèi)內(nèi)市市場場已已成成熟熟進入入巴巴基基斯斯坦坦和和韓韓國國（（1987））在歐歐洲洲及及其其它它地地區(qū)區(qū)銷銷售售增增長長較較強強進入入中中國國和和埃埃及及（（1983））厄瓜多爾和烏烏拉圭

（1985）和和印度（1986）Oral口腔護理產(chǎn)品品擴大各個地區(qū)區(qū)的銷售（吉吉列國家）高檔牙刷（（Ultraline））兒童牙刷基本產(chǎn)品雙面刀片Atra旋轉(zhuǎn)頭剃須工工具將AtraPlus系統(tǒng)引入美國國在選中的幾個個國家中推出出新型潤滑條條丟棄型刀片片(MicroTrac,GoodNewsPlus)美國銷售(PapermateFlair和其它核心品品牌)增加LiquidPaper涂改液的業(yè)務(wù)務(wù)金屬質(zhì)地的簽簽字筆拉美市場收購的選擇方方案，可能收收購Waterman準(zhǔn)備剝離ST

Dupont品牌開發(fā)FlexGripstick粘性筆層面1層面2層面3層面1層面2層面3層面1層面2層面3層面1層面2層面3層面1層面2層面3公司層面3幾幾乎沒有什么么業(yè)務(wù)，但業(yè)業(yè)務(wù)單元各層層面業(yè)務(wù)分布布均衡35吉列公司1995年的情情況表明大量量業(yè)務(wù)都是新新業(yè)務(wù)Oral-BBraun新產(chǎn)品衛(wèi)生用品和化化妝品刀片和剃須刀刀文具產(chǎn)品:Papermate、Parker、Waterman業(yè)務(wù)80%分分布在北美或或歐洲大陸全球范圍內(nèi)通通過吉列連鎖鎖形式擴張使發(fā)展中國家家用戶從使用用低價值的碳碳鋅電池升級級為使用高價價值的堿性電電池開發(fā)高性能的的可充電電池池探討進入新領(lǐng)領(lǐng)域(如，Duracell電池業(yè)務(wù))注: 吉列列1996年年收購Duracell；增加了22.5億美元在美國以外地地區(qū)推出擠壓壓手柄牙刷開發(fā)耐用型牙牙線和細(xì)纖維維牙刷毛用整整根牙刷毛刷刷凈牙菌斑進入埃及、印印度支那和北北非(1995年)在80個其他他國家中推出出超級感應(yīng)刀刀片計劃在1998年(3月月3日)推出出新型的具有有革命性的研研發(fā)剃須產(chǎn)品品收購Wiltech印度公司(1995)計劃收購捷克克和俄羅斯的的刀片生產(chǎn)廠廠探討進入新市市場(羅馬尼尼亞、南斯拉拉夫)超級感應(yīng)刀片片開始取帶多多層Atra和TracII的市場將超級感應(yīng)刀刀片推廣到60個國家在美國推廣女女用超級感應(yīng)應(yīng)刀片(1992年)在歐洲大陸和和加拿大推廣廣超級感應(yīng)刀刀片(1993年)在新興市場中中擴大雙面刀刀片市場并使使各地客戶開開始使用雙面面刀片建立俄羅斯的的銷售在歐洲和拉美美推出女用超超級感應(yīng)刀片片(1994)在英國、美國國和日本推出出超級感應(yīng)刀刀片(1995)在主要國家中中推出超級感感應(yīng)刀片(1995)在美國推出雙雙材料擠壓手手柄Contura牙刷(高價值值)超級牙線在中國、越南南、巴基斯坦坦建立業(yè)務(wù)(1993-94年進入入)牙刷口腔護理產(chǎn)品品漱口水專業(yè)口腔產(chǎn)品品第2和第3層層面的業(yè)務(wù)在在9年間已經(jīng)經(jīng)完全更新了了1986年的的第三層面業(yè)業(yè)務(wù)已經(jīng)成為為1995年年的核心業(yè)務(wù)務(wù)(如超級感感應(yīng)刀片、新國家和Waterman)層面1層面2層面3層面1層面2層面3層面1層面2層面3部分層面1層面2層面336吉列在成長過過程中盡管運運用了各種不不同程度的自自由，但大部部分成長源于于五個方面當(dāng)前業(yè)務(wù)現(xiàn)有客戶新客戶現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有價值實現(xiàn)系統(tǒng)新型價值實現(xiàn)系統(tǒng)現(xiàn)有地區(qū)新地區(qū)現(xiàn)有行業(yè)結(jié)構(gòu)行業(yè)結(jié)構(gòu)的改善現(xiàn)有競爭領(lǐng)域新競爭領(lǐng)域新客戶憑借感應(yīng)剃須技術(shù)建立未曾涉足的女性客戶群準(zhǔn)備投入客戶首次購買3-4倍的價值來爭取新客戶，并從客戶對品牌的忠誠度中收回投資舉例在1992年到1995年間推出感應(yīng)剃須女用型和超級感應(yīng)剃須刀Zeien計劃推出適于女性使用的一系列產(chǎn)品，使2.5億美元的市場規(guī)模翻一番新地區(qū)對市場演變的獨到見解使吉列得以通過最開始時的基本產(chǎn)品逐步升級到最先進的剃須系統(tǒng)這一方法進入全球范圍內(nèi)有利可圖的市場并成長真正的全球覆蓋：63%的銷售來自美國外的200個國家獨特的有經(jīng)驗的國際管理人員隊伍推動公司的擴展舉例：吉列進入俄羅斯新產(chǎn)品利用品牌來在全球推出新產(chǎn)品利用全球規(guī)模成比例的在研發(fā)方面進行較小的比當(dāng)?shù)氐母偁幷吒嗤度肱e例(刀片和剃毛用品業(yè)務(wù))第一個安全剃須刀(1903)帶套的不銹鋼刀片(1963)第一個雙刀片剃須刀(1971)有樞軸頭的Atra剃須系統(tǒng)(1977)感應(yīng)剃須刀(1989)女用S感應(yīng)剃須刀(1992)超級感應(yīng)剃須刀剃須刀(1994)

進入新的競爭舞臺歷史上吉列通過對大型公司的收購來進入新舞臺文具：1955年P(guān)apermate小家電：1967年Braun口腔護理：1984年Oral-B1996年由于其快速的增長，在市場中的領(lǐng)導(dǎo)地位，依靠一個可觀的技術(shù)基礎(chǔ)以及與吉列分銷渠道結(jié)合潛在的全球協(xié)同效應(yīng)吉列收購Duracell現(xiàn)有客戶系統(tǒng)化地使忠誠用戶轉(zhuǎn)型使用對其價值號召力更大，而同時對吉列價值更高的產(chǎn)品舉例從一次性的單面刀片轉(zhuǎn)換到雙層帶保護的剃須系統(tǒng)37研討會的內(nèi)容容戰(zhàn)略規(guī)劃與價價值管理的關(guān)關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃的要要素戰(zhàn)略規(guī)劃程序序業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃的主主要工具38COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)建議的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃程序目的制定公司以及及各業(yè)務(wù)單元元未來三年的的戰(zhàn)略發(fā)展目目標(biāo)，包括在在哪些市場及及如何進行競競爭，以及量量化的財務(wù)目目標(biāo)及資源需需求預(yù)測公司領(lǐng)導(dǎo)通過過對各業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)略規(guī)劃劃的嚴(yán)格質(zhì)詢詢，指導(dǎo)業(yè)務(wù)務(wù)單元的戰(zhàn)略略發(fā)展方向原則戰(zhàn)略規(guī)劃是公公司發(fā)展宏圖圖的體現(xiàn)及細(xì)細(xì)化，是對將將來的展望公司總裁及業(yè)業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)責(zé)人“擁有””各自的戰(zhàn)略略規(guī)劃總裁及公司高高層領(lǐng)導(dǎo)(含含業(yè)務(wù)群領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo))投入大量量時間對各業(yè)業(yè)務(wù)單元提出出的戰(zhàn)略規(guī)劃劃提出嚴(yán)格的的質(zhì)詢，以確確保目標(biāo)的可可行性及高度度公司戰(zhàn)略規(guī)劃劃部門提供集集團高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和業(yè)務(wù)單元元在規(guī)劃過程程中的支持，，而不是規(guī)劃劃的批準(zhǔn)者戰(zhàn)略規(guī)劃必需需以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖惺袌黾案偁幮涡蝿莘治鰹榛A(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃每年年要進行審核核及向前滾動動修正，以適適應(yīng)市場變化化的需要3.總部質(zhì)質(zhì)詢/批準(zhǔn)業(yè)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略略規(guī)劃2.業(yè)務(wù)務(wù)單元制定戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃1.公司總總部

制定/確認(rèn)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略議題分析析及解決主要內(nèi)容(以業(yè)務(wù)單元元規(guī)劃為例)1.業(yè)務(wù)單單元發(fā)展宏圖圖及三年戰(zhàn)略略目標(biāo)概述2.宏觀經(jīng)經(jīng)濟環(huán)境及行行業(yè)發(fā)展分析析，及對業(yè)務(wù)務(wù)單元的影響響分析3.本業(yè)務(wù)務(wù)單元現(xiàn)狀分分析4.公司面面臨的主要競競爭對手分析析(國內(nèi)外外競爭者)5.本業(yè)務(wù)務(wù)單元三年戰(zhàn)戰(zhàn)略(方案)6.業(yè)務(wù)單單元三年財務(wù)務(wù)目標(biāo)預(yù)測7.配合業(yè)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略略的主要資源源需求預(yù)測8.和前一一年戰(zhàn)略規(guī)劃劃的差異及總總結(jié)39COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)各業(yè)務(wù)群/單單元制定部門門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃所涉涉及職能的角角色和關(guān)鍵責(zé)責(zé)任公司最高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層總部戰(zhàn)略規(guī)劃劃部門業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略議題分析析及解決公司總部初步步形成/確認(rèn)認(rèn)戰(zhàn)略方向及及目標(biāo)審核前期業(yè)績績及戰(zhàn)略指標(biāo)標(biāo)完成情況發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略略新問題為最高領(lǐng)導(dǎo)層層提供分析支支持，衡量業(yè)業(yè)績表現(xiàn)，新新的戰(zhàn)略機遇遇和挑戰(zhàn)分析析總結(jié)前期業(yè)務(wù)務(wù)群業(yè)績完成成情況深入調(diào)查業(yè)務(wù)務(wù)相關(guān)的新的的戰(zhàn)略機遇/挑戰(zhàn)資料輸入形成當(dāng)期公司司總部初步的的戰(zhàn)略方向及及目標(biāo)為最高領(lǐng)導(dǎo)層層提供分析支支持，提出戰(zhàn)戰(zhàn)略方向及目目標(biāo)制定業(yè)務(wù)群戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)確保戰(zhàn)略規(guī)劃劃過程按照計計劃進行指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元元對戰(zhàn)略進行行深入分析提供戰(zhàn)略模板板向業(yè)務(wù)單元提提供指導(dǎo)和幫幫助積極參與管理理業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)戰(zhàn)略的制定對初步的業(yè)務(wù)務(wù)單元戰(zhàn)略提提出修改要求求制定業(yè)務(wù)群戰(zhàn)戰(zhàn)略根據(jù)公司總體體戰(zhàn)略目標(biāo)和和業(yè)務(wù)群的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，分分解制定本業(yè)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略略審核各業(yè)務(wù)群群和業(yè)務(wù)單元元的戰(zhàn)略規(guī)劃劃決定各級最終終戰(zhàn)略目標(biāo)及及公司總體戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃向最高領(lǐng)導(dǎo)層層提供對業(yè)務(wù)務(wù)群和業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)略的分分析意見形成公司戰(zhàn)略略計劃保證各業(yè)務(wù)群群和業(yè)務(wù)單元元戰(zhàn)略計劃的的質(zhì)量陳述業(yè)務(wù)群戰(zhàn)戰(zhàn)略向最高領(lǐng)導(dǎo)層層陳述業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元40COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)戰(zhàn)略規(guī)劃程序序的要點與預(yù)預(yù)期效果要點戰(zhàn)略規(guī)劃作為為每年規(guī)劃、、經(jīng)營/預(yù)算算程序的起點點，必須制度度化、嚴(yán)格執(zhí)執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃必須須每年滾動修修訂，必須以以對市場、競競爭情況的嚴(yán)嚴(yán)謹(jǐn)分析為基基礎(chǔ)，并充分分考慮外部因因素對公司的的威脅及機會會，制訂相應(yīng)應(yīng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略質(zhì)詢會作作為公司每年年最重要的管管理會議之一一，由總裁及及高層領(lǐng)導(dǎo)對對各業(yè)務(wù)單元元的戰(zhàn)略進行行質(zhì)詢預(yù)期效果建立必要的制制度，培養(yǎng)相相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃能力，確確保公司在快快速變化的市市場中，制訂訂新的發(fā)展方方向及戰(zhàn)略，，以求生存、、發(fā)展幫助總裁及高高層領(lǐng)導(dǎo)將精精力集中于最最重要的領(lǐng)域域，通過對戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)質(zhì)詢、指導(dǎo)來來領(lǐng)導(dǎo)公司發(fā)發(fā)展，而不再再是日常工作作中的干預(yù)、、“救火”公司業(yè)務(wù)的持持續(xù)、獲利發(fā)發(fā)展各業(yè)務(wù)單元制制定部門發(fā)展展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃戰(zhàn)略議題分析析及解決公司總部初步步形成/確認(rèn)認(rèn)戰(zhàn)略方向及及目標(biāo)41CEO和最高領(lǐng)導(dǎo)層層的指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃程序序?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)發(fā)展至關(guān)重要要業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)務(wù)單元規(guī)劃主要是一個討討論過程，而而非是一個文文件傳達和批批閱的過程迫使業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)責(zé)人認(rèn)真考慮慮他（她）所所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)務(wù)前景和競爭爭態(tài)勢把最高領(lǐng)導(dǎo)層層的注意力集集中到經(jīng)營層層面為公司迎接挑挑戰(zhàn)和機遇做做好準(zhǔn)備42COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)交互的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃過程保證證了總部目標(biāo)標(biāo)與各業(yè)務(wù)單單元目標(biāo)的一一致性由上至下公司總部首先先制定整個公公司的未來戰(zhàn)戰(zhàn)略方向及長長遠(yuǎn)目標(biāo)公司總部將整整體戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)根據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)優(yōu)先順序分解解到各個業(yè)務(wù)務(wù)群公司將分解目目標(biāo)傳達給各各業(yè)務(wù)群，由由各業(yè)務(wù)群根根據(jù)規(guī)劃制定定業(yè)務(wù)群的戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群再將戰(zhàn)戰(zhàn)略分解到各各業(yè)務(wù)單元，，由各業(yè)務(wù)單單元制定本單單元戰(zhàn)略規(guī)劃劃公司最高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層資料來源：麥麥肯錫公司業(yè)務(wù)群由下至上上各業(yè)務(wù)單單元將業(yè)業(yè)務(wù)單元元規(guī)劃輸輸入至中中心的整整體戰(zhàn)略略規(guī)劃，，并接受受業(yè)務(wù)群群的審核核各業(yè)務(wù)群群將各中中心規(guī)劃劃向最高高領(lǐng)導(dǎo)層層匯報，，接受指指導(dǎo)和審審查最高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層根據(jù)據(jù)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)審核各各業(yè)務(wù)群群的戰(zhàn)略略，確保保各業(yè)務(wù)務(wù)群戰(zhàn)略略與公司司總體戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)一致業(yè)務(wù)單元元業(yè)務(wù)單元元業(yè)務(wù)單元元業(yè)務(wù)單元元43COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)各層次戰(zhàn)戰(zhàn)略計劃劃的側(cè)重重點各不不相同公司業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元元遠(yuǎn)景目標(biāo)標(biāo)長期/財財務(wù)目標(biāo)標(biāo)業(yè)務(wù)群及及業(yè)務(wù)單單元組合合投資分配配大型發(fā)展展機遇業(yè)務(wù)單元元組合投資分配配相關(guān)增長長機遇創(chuàng)造和利利用協(xié)同同效應(yīng)發(fā)展何種種產(chǎn)品，，在哪個個市場，，哪個地地域競爭爭如何競爭爭價值定位位競爭優(yōu)勢勢來源相關(guān)增長長機遇44COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)公司總體體戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃主要要內(nèi)容主要內(nèi)容容樣板1.公公司發(fā)發(fā)展宏圖圖及三年年戰(zhàn)略目目標(biāo)2.宏宏觀經(jīng)經(jīng)濟環(huán)境境及行業(yè)業(yè)發(fā)展分分析及對對公公司影影響的評評估今后三年年公司所所處的各各行業(yè)的的發(fā)展展展望宏觀經(jīng)濟濟和行業(yè)業(yè)發(fā)展將將對本公公司造成成的影響響主要發(fā)展展機會主要威脅脅3.本本公司司現(xiàn)狀分分析各業(yè)務(wù)單單元情況況、業(yè)績績及趨勢勢各業(yè)務(wù)單單元在所所處行業(yè)業(yè)內(nèi)的地地位及優(yōu)優(yōu)勢、弱弱點4.公公司未未來三年年戰(zhàn)略目目標(biāo)公司未來來三年業(yè)業(yè)務(wù)重組組放棄哪些些產(chǎn)業(yè)進入哪些些新業(yè)務(wù)務(wù)行業(yè)各中心的的發(fā)展側(cè)側(cè)重點主要戰(zhàn)略略舉措關(guān)、停、、并、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)合資、兼兼并5.集集團財財務(wù)目標(biāo)標(biāo)預(yù)測總銷售額額投資資本本回報(ROIC)6.主主要資資源需求求預(yù)測資本投資資人才7.和和前一一年戰(zhàn)略略規(guī)劃的的差異及及總結(jié)45COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)業(yè)務(wù)單元元戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃主要要內(nèi)容主要內(nèi)容容1.本本業(yè)務(wù)務(wù)單元發(fā)發(fā)展宏圖圖及三年年戰(zhàn)略目目標(biāo)2.宏宏觀經(jīng)經(jīng)濟環(huán)境境及行業(yè)業(yè)發(fā)展分分析及對對本業(yè)務(wù)務(wù)單元影影響的評評估今后三內(nèi)內(nèi)年國內(nèi)內(nèi)、外宏宏觀經(jīng)濟濟環(huán)境發(fā)發(fā)展變化化趨勢今后三內(nèi)內(nèi)年行業(yè)業(yè)的發(fā)展展展望產(chǎn)品發(fā)展展趨勢主要法規(guī)規(guī)及經(jīng)營營環(huán)境變變化宏觀經(jīng)濟濟和行業(yè)業(yè)發(fā)展將將對本中中心造成成的影響響創(chuàng)造的主主要機會會造成的主主要威脅脅3.本本業(yè)務(wù)務(wù)單元現(xiàn)現(xiàn)狀分析析本業(yè)務(wù)單單元近年年業(yè)績及及發(fā)展趨趨勢本業(yè)務(wù)單單元主要要競爭優(yōu)優(yōu)勢及弱弱點4.業(yè)業(yè)務(wù)單單元面臨臨的主要要競爭對對手分析析(國內(nèi)內(nèi)外外競爭者者)競爭對手手近幾年年業(yè)績分分析(和和本業(yè)務(wù)務(wù)單元比比較)競爭對手手可能在在以下三三年采用用的戰(zhàn)略略舉措對手戰(zhàn)略略舉措對對本公司司的潛在在威脅5.本本業(yè)務(wù)務(wù)單元三三年戰(zhàn)略略(方案案)本公司今今后三年年將在哪哪些市場場競爭地理市場場產(chǎn)品定位位業(yè)務(wù)模型型如何競爭爭：主要要競爭手手段主要戰(zhàn)略略舉措市場擴張張新客戶、、渠道的的建立6.業(yè)業(yè)務(wù)單單元三年年經(jīng)營及及財務(wù)目目標(biāo)預(yù)測測主要增長長點預(yù)測測總銷售額額市場份額額投資資本本回報(ROIC)7.配配合公公司戰(zhàn)略略的主要要資源需需求預(yù)測測資本投資資人才8.和和前一一年戰(zhàn)略略規(guī)劃的的差異及及總結(jié)樣板46COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)通過年年度戰(zhàn)略略規(guī)劃質(zhì)質(zhì)詢會對對各業(yè)業(yè)務(wù)單元元的戰(zhàn)略略規(guī)劃進進行集體體質(zhì)詢會議目的的：為公司年年度最重重要的管管理會議議，對各各業(yè)務(wù)群群及下屬屬業(yè)務(wù)單單元的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃進行質(zhì)質(zhì)詢，提提出修改改意見，，以確保保其嚴(yán)謹(jǐn)謹(jǐn)性及可可行性參加人員員：總裁，公公司戰(zhàn)略略規(guī)劃、、財務(wù)、、人力資資源、副副總裁，，各業(yè)務(wù)務(wù)群副總總裁，及及各業(yè)務(wù)務(wù)群下屬屬業(yè)務(wù)單單元總經(jīng)經(jīng)理(只只在質(zhì)詢詢本業(yè)務(wù)務(wù)群規(guī)劃劃時出席席)時間：九月上旬旬，三天天(在公公司以外外的會議議地點，，以避免免干擾)會議議程程：議題總裁介紹紹公司總總體戰(zhàn)略略方向及及其目標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)略發(fā)展展副總裁裁介紹公公司總體體戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃(初初稿)戰(zhàn)略發(fā)展展副總裁裁宣布會會議規(guī)則則各業(yè)務(wù)群群呈報業(yè)業(yè)務(wù)群及及業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)略略規(guī)劃，，接受與與會人員員質(zhì)詢戰(zhàn)略發(fā)展展副總裁裁總結(jié)發(fā)發(fā)言，介介紹修正正后的公公司總體體戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，明明確各業(yè)業(yè)務(wù)群需需修改的的要點及及時間表表總裁總結(jié)結(jié)/宣布布閉會會議規(guī)則則：各業(yè)務(wù)群群以及業(yè)業(yè)務(wù)單元元的呈報報材料圖圖表一律律用投影影形式，，按要求求格式不不超過10頁質(zhì)詢及對對質(zhì)詢的的應(yīng)答要要求以事事實及數(shù)數(shù)據(jù)為基基礎(chǔ)質(zhì)詢對事事，不對對人與會人員員對各業(yè)業(yè)務(wù)群及及業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)略略規(guī)劃有有質(zhì)詢權(quán)權(quán)，總裁裁對修正正要求有有終決權(quán)權(quán)時間間(小小時時)11.54X510.524小小時時需提提前前準(zhǔn)準(zhǔn)備備的的材材料料：：材料料戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展副副總總裁裁下下達達的的會會議議議議程程及及規(guī)規(guī)則則，，材材料料要要求求戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展副副總總裁裁下下達達的的公公司司總總體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)則則(初初稿稿)各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)群群及及業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃提前前量量3周周4~5周周1周周會后后后后續(xù)續(xù)活活動動：：戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展副副總總裁裁總總結(jié)結(jié)、、分分發(fā)發(fā)會會議議上上關(guān)關(guān)于于各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)群群及及業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元規(guī)規(guī)劃劃修修改改要要求求的的要要點點，，規(guī)規(guī)劃劃完完成成時時間間表表責(zé)成成修修改改，，戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃部部跟跟蹤蹤進進度度，，總總裁裁最最終終審審批批供參參考考47COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)以以事事實實及及數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)為為基基礎(chǔ)礎(chǔ)，，對對業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃的的各各個個方方面面提提出出質(zhì)質(zhì)詢詢XX業(yè)務(wù)務(wù)單單元元戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃他提提出出的的這這些些戰(zhàn)戰(zhàn)略略設(shè)設(shè)想想是是否否真真有有新新意意？？是是否否可可行行？？這個個業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層層的的目目標(biāo)標(biāo)是是不不是是夠夠高高？？雄雄心心夠夠不不夠夠大大？？他對對其其業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元短短期期內(nèi)內(nèi)可可采采用用的的舉舉措措是是否否都都已已了了解解并并做做過過分分析析？？他對對其其自自身身的的競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢以以及及該該優(yōu)優(yōu)勢勢的的來來源源是是否否了了解解透透徹徹？？他對對其其所所處處的的行行業(yè)業(yè)可可能能出出現(xiàn)現(xiàn)的的各各種種變變化化、、發(fā)發(fā)展展是是否否都都已已經(jīng)經(jīng)考考慮慮周周到到？？這個個業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層層是是否否真真有有能能力力來來實實施施這這個個方方案案？？他對對提提出出的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略舉舉措措的的實實施施時時間間表表及及資資源源需需求求是是不不是是過過于于樂樂觀觀？？他似似乎乎對對規(guī)規(guī)劃劃的的內(nèi)內(nèi)容容不不了了解解，，很很明明顯顯這這個個規(guī)規(guī)劃劃不不是是他他主主持持做做的的，，而而是是由由規(guī)規(guī)劃劃部部門門““代代筆筆””的的！！48COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)年度度質(zhì)質(zhì)詢詢過過程程半天天到到一一天天的的會會議議2-5個個業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元經(jīng)經(jīng)理理，，6個個公公司司級級經(jīng)經(jīng)理理和和副副總總裁裁參參加加威爾爾奇奇每每年年都都參參加加大大的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元的的會會議議，，偶偶爾爾參參加加小小業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元的的會會議議每年年一一次次，，CEO花一一天天時時間間審審核核27個個運運營營單單元元的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略年度度戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃質(zhì)質(zhì)詢詢會會舉舉例例49COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)成功功的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃的的基基本本要要素素1.以以經(jīng)經(jīng)營營單單位位為為中中心心效益益驅(qū)驅(qū)動動高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的的重重視視4.由由負(fù)負(fù)責(zé)實實施的的人來來領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)5.滲滲透透到組組織的的各個個級別別之中中6.集集中中于良良好的的信息息/事事實基基礎(chǔ)7.通通過過真正正的對對話來來進行行資料來來源：：麥麥肯錫錫對銷銷售增增長穩(wěn)穩(wěn)定、、利潤潤業(yè)績績驕人人的十十大跨跨國公公司的的調(diào)查查50COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)研討會會的內(nèi)內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃與與價值值管理理的關(guān)關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的的要素素戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃程程序業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的的主要要工具具51COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)內(nèi)部競競爭力力分析析戰(zhàn)略制制訂財務(wù)預(yù)預(yù)測市場環(huán)環(huán)境分分析組織結(jié)結(jié)構(gòu)及及能力力三個戰(zhàn)戰(zhàn)略分分析方方法分分別用用于戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃中中的三三個重重要環(huán)環(huán)節(jié)“五種力力量對對比””理論論“SWOT””分析基于價價值鏈鏈的業(yè)業(yè)務(wù)模模型戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃內(nèi)內(nèi)容52COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)對市場場環(huán)境境分析析的十十分有有用的的“五五種力力量””理論論決定供供應(yīng)商商力量量大小小的主主要因因素所供應(yīng)應(yīng)貨品品/服服務(wù)的的差別別程度度供應(yīng)商商變更更成本本是否存存在替替代品品供應(yīng)商商的市市場份份額采購量量對于于供應(yīng)應(yīng)商是是否重重要該供應(yīng)應(yīng)貨品品/服服務(wù)占占總成成本的的比例例該供應(yīng)應(yīng)貨品品/服服務(wù)對對下游游產(chǎn)品品區(qū)別別性的的影響響行業(yè)供供應(yīng)鏈鏈上豎豎向一一體化化的趨趨勢決定替替代威威脅性性的主主要因因素替代品品的價價格轉(zhuǎn)換成成本買家對對替代代品的的接受受程度度決定進進入壁壁壘強強弱的的主要要因素素規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟技術(shù)專專長的的多少少品牌的的強弱弱顧客轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變成成本是否資資本密密集獲得分分銷渠渠道的的難易易成本優(yōu)優(yōu)勢的的堅固固程度度現(xiàn)有廠廠家的的行為為特點點決定買買方力力量大大小的的主要要因素素討價還還價能能力相對市市場份份額數(shù)量轉(zhuǎn)換成成本信息豎向一一體化化的能能力替代產(chǎn)產(chǎn)品價格敏敏感性性采購總量產(chǎn)品差異性品牌對質(zhì)量感受的的影響買方的利潤決策者的動機機決定行業(yè)內(nèi)部部競爭程度的的主要因素行業(yè)增長速度度固定成本/附附加價值能力利用率產(chǎn)品差異程度度品牌認(rèn)知度轉(zhuǎn)換成本市場份額的集集中與平衡信息復(fù)雜度競爭者的背景景退出成本2.新玩家家3.買家4.替代產(chǎn)品1.供應(yīng)商5.行業(yè)內(nèi)內(nèi)部競爭程度度53COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)機會/挑戰(zhàn)供與求各將如如何變化？行業(yè)各環(huán)節(jié)的的經(jīng)濟效益將將如何變化造成行業(yè)劇變變的潛在契機機有那些？競爭對手將有有什么舉動？？中糧公司SWOT分析析把公司內(nèi)部部競爭力與外外部環(huán)境結(jié)合合起來利用機會發(fā)揮優(yōu)勢對付威脅彌補弱點優(yōu)勢/弱點公司靠什么資資產(chǎn)/能力來來保持與加強強目前的競爭爭地位？削弱公司競爭爭力的資產(chǎn)/能力有那些些？可用來作內(nèi)部部能力評價和競爭分析析從各種外部因因素中找出潛在的機會會與挑戰(zhàn)54基于價值鏈的的業(yè)務(wù)模型概概括了業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略的各要素素如何提高經(jīng)營營額和市場份份額（損益表上部部）價值定位理解價值需求求選定目標(biāo)選擇價值產(chǎn)品和工藝流流程設(shè)計采購制造提供價值交貨和收費服務(wù)決定利益/價價格比信息內(nèi)容宣傳價值廣告促銷及公關(guān)價值交付系統(tǒng)統(tǒng)如何創(chuàng)造與交交付產(chǎn)品和服服務(wù)（損益表中部部）如何銷售（損益表下部部）如何進行市場場細(xì)分向目標(biāo)市場提提供什么與競競爭對手不同同的價值如何讓客戶認(rèn)認(rèn)為他們付出出的價錢是合合理的如何以最低成成本提供所承承諾的價值如何獲取所需需的能力如何利用已有有的能力提高單個行為為的效率改善行為之間間的協(xié)同性如何讓客戶理理解我們的價價值定位如何提升客戶戶對于我們的的價值感受如何把價值宣宣傳變成競爭爭致勝的工具具55COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略略及業(yè)務(wù)計劃劃要點2.內(nèi)部競競爭力分析2.1.優(yōu)優(yōu)勢2.2.劣劣勢2.3.機機會2.4.威威脅3.戰(zhàn)略3.1.使使命和遠(yuǎn)景(為何)3.2.產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)組組合(何種)3.3.價價值定位3.4.戰(zhàn)戰(zhàn)略舉措優(yōu)先先排序3.5.成成長階段(何何時)3.6.價值值實現(xiàn)和能力力獲取(如何何)3.7.實實施計劃3.8.機機會及風(fēng)險4.財務(wù)預(yù)預(yù)測4.1.損損益預(yù)測4.2.現(xiàn)現(xiàn)金流量預(yù)測測4.3.敏敏感性分析5.組織結(jié)結(jié)構(gòu)要求組織結(jié)構(gòu)概述述1.市場及及競爭環(huán)境1.1.市市場供應(yīng)1.2.進進入壁壘1.3.市市場需求1.4.替替代品1.5.競競爭態(tài)勢56COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)市場供應(yīng)－主主要供應(yīng)商主要供應(yīng)商市場份額供應(yīng)能力價格水平比較較供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商3供應(yīng)商n....示意57COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)進入壁壘－進進入市場的難難易程度對企業(yè)能力的的要求技術(shù)專長的要要求品牌的要求獲得分銷渠道道的難易成本優(yōu)勢的重重要性行業(yè)自身保護護程度規(guī)模經(jīng)濟資本要求政策保護程度度現(xiàn)有廠家行為為特點高低低高示意58COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)說明20012002200320042005年遞增率2001-2005XXXXX單位：百萬美美元產(chǎn)品1產(chǎn)品2X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%產(chǎn)品3X%X%X%X%X%市場及競爭態(tài)態(tài)勢市場需需求–市場規(guī)模預(yù)預(yù)測示意59COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)競爭態(tài)勢––主要競爭對手手分析主要對手主要產(chǎn)品優(yōu)勢市場占有率主要客戶劣勢國際國內(nèi)示意公司1公司2公司3公司4公司5公司660COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)替代品威脅性性分析－買家家對替代品的的接受程度用戶對各產(chǎn)品品的接受程度度指數(shù)*市場調(diào)查結(jié)果果，樣本＝N替代品1替代品2替代品3替代品n...*1－5打分，1表表示完全不接接受，5表示示完全接受對各替代品優(yōu)優(yōu)劣勢的評價價替代品1替代品2替代品3替代品n...示意61COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)內(nèi)部競爭力分分析優(yōu)勢劣勢威脅機會示意62COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)制定戰(zhàn)略首先先要明確公司司的使命和遠(yuǎn)遠(yuǎn)景目標(biāo)使命遠(yuǎn)景目標(biāo)價值宗旨示意63COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)產(chǎn)品與服務(wù)組組合(何處競爭)我們應(yīng)該側(cè)重重于哪些產(chǎn)品品？我們當(dāng)前的產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否否合理？我們是否應(yīng)該該開發(fā)新的產(chǎn)產(chǎn)品/服務(wù)？？我們業(yè)務(wù)的地地域分布是否否合理？我們今后發(fā)展展的重點應(yīng)該該在哪里？我們將如何細(xì)細(xì)分目標(biāo)客戶戶群？向這些客戶群群提供服務(wù)的的吸引力多大大？產(chǎn)品地域客戶示意64COFCO/020918/SH-YG