第十章 組織變革與組織文化XXXX課件

第十章組織變革與組織文化1第十章組織變革與組織文化1有關(guān)企業(yè)壽命的研究（一）企業(yè)倒閉情況美國：高新技術(shù)企業(yè)，90％只能維持5年。每年倒閉幾萬戶企業(yè)，1998年倒閉83300多家。2007倒閉850,912家，2008破產(chǎn)1,200,000家日本：2008年倒閉企業(yè)達(dá)15,646家，創(chuàng)歷史最高記錄。德國：2007年倒閉27，490家。臺灣：2008年16,146家企業(yè)停號歇業(yè)。2有關(guān)企業(yè)壽命的研究（一）企業(yè)倒閉情況美國：高新技術(shù)企業(yè)，90

美國商務(wù)部:每年出生50萬戶企業(yè)一年內(nèi)倒閉40%，五年內(nèi)倒閉80%，十年內(nèi)倒閉96%。

歐洲和日本企業(yè)：平均壽命為12.5年。

中國企業(yè)：平均每分鐘倒閉9家， 改革初期，7600多萬戶， 現(xiàn)在1100多萬戶。中關(guān)村6000多戶企業(yè)活過8年的不超過3%，平均每年倒閉60%，（每年新增60%）。3

美國商務(wù)部:每年出生50英荷殼牌（SHELL）石油公司分析得出結(jié)論：一般大企業(yè)的壽命平均不超過40年，只相當(dāng)人類壽命的一半。1983年調(diào)查結(jié)果：1970年名列美國《財富》雜志前500名的大企業(yè)，到1983年已有1/3消失。4英荷殼牌（SHELL）石油公司分析得出結(jié)論：1983年調(diào)查結(jié)日本企業(yè)壽命研究20％改革政策瓶頸期10年成熟期10年發(fā)展期10年基礎(chǔ)期5日本企業(yè)壽命研究20％改革瓶頸期10年成熟期10年發(fā)一組對于美、日企業(yè)如何看待未來的研究顯示：20世紀(jì)70年代20世紀(jì)90年代企業(yè)不需要改變60%1%企業(yè)可以進(jìn)行階段性改變35%24%企業(yè)需要持續(xù)不斷改變5%75%6一組對于美、日企業(yè)如何看待未來的研究顯示：20世紀(jì)70年代2企業(yè)的改革以加速度進(jìn)行從粗放向集約發(fā)展變革速度7080902000慢速變革變革加快巨大變革不斷變革年代7企業(yè)的改革以加速度進(jìn)行

在這樣的環(huán)境中，組織如何才能走出生命周期的瓶頸，避免被淘汰，并取得長遠(yuǎn)的生存與發(fā)展呢？組織根據(jù)外部環(huán)境和自身情況不斷的進(jìn)行變革是唯一可行的途徑。8在這樣的環(huán)境中，組織如何才能走出生命周本章主要內(nèi)容組織變革概述1企業(yè)流程再造2組織文化及其發(fā)展3

組織變革的動因

組織變革的類型和目標(biāo)組織變革的內(nèi)容和程序組織變革的趨勢

企業(yè)運作中的基本流程企業(yè)流程再造BRP的意義與關(guān)鍵

組織文化的概念組織文化的結(jié)構(gòu)與功能組織文化的塑造途徑9本章主要內(nèi)容組織變革概述1企業(yè)流程再造2組織文化及其發(fā)展3主動變革與創(chuàng)新使組織充滿活力變革與創(chuàng)新是組織適應(yīng)外部環(huán)境變化、進(jìn)行自我調(diào)整的行為，也是組織保持動態(tài)平衡的要求。以不變應(yīng)萬變，陶醉于過去輝煌的組織將走向衰亡。在“快魚吃慢魚”的時代，充滿活力、快速反應(yīng)是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的武器。10主動變革與創(chuàng)新使組織充滿活力101、組織變革的動因組織變革是一種全面的自我更新，包括管理理念、組織文化、工作方式、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、員工隊伍等多方面的徹底改變與革新。是那些力量在推動變革是那些力量在推動變革呢？10.1組織變革概述111、組織變革的動因10.1組織變革概述1110.1組織變革概述(1)外部環(huán)境因素組織的外部環(huán)境由政治法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、人文社會環(huán)境、科技環(huán)境、自然環(huán)境等組成。宏觀環(huán)境的任何一個因素的變化都會引起組織內(nèi)部深層次的調(diào)整和變革，如政治、經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整，經(jīng)濟(jì)體制的變化以及市場需求的變化，科技進(jìn)步的影響，知識經(jīng)濟(jì)的社會，科技的發(fā)展日新月異，新產(chǎn)品、新工藝、新技術(shù)新方法層出不窮，對組織的固有運行機(jī)制構(gòu)成了強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)。(2)內(nèi)部環(huán)境因素如企業(yè)目標(biāo)、人員素質(zhì)、技術(shù)水平、權(quán)力機(jī)制系統(tǒng)、人際關(guān)系、經(jīng)營范圍和經(jīng)營方式的調(diào)整、企業(yè)的發(fā)展階段等。1210.1組織變革概述(1)外部環(huán)境因素12生存的機(jī)會存在于環(huán)境。我們的敵人是誰？杰克.韋爾奇

如果組織變革的速度比環(huán)境變化還要慢，那么這個組織將走向末路。

--杰克.韋爾奇

是變化速度比我們想象還要快的環(huán)境。13生存的機(jī)會存在于環(huán)境。我們的敵人是誰？杰克.韋爾奇工業(yè)社會資訊社會組織個人安定變化地位價值、意義制度是非數(shù)量品質(zhì)市場份額創(chuàng)造市場管理導(dǎo)向引導(dǎo)導(dǎo)向金字塔結(jié)構(gòu)網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)內(nèi)外環(huán)境的變化因素14工業(yè)社會資訊社會組織個人安定變化地位價值、意義制度是非數(shù)量1515組織變革有哪些征兆呢？組織機(jī)構(gòu)臃腫、職能重復(fù)、人浮于事或組織機(jī)構(gòu)明顯漏缺、經(jīng)營管理環(huán)節(jié)脫鉤；經(jīng)理對企業(yè)業(yè)務(wù)行政的統(tǒng)一指揮體系變動損傷，不能令行禁止；責(zé)、權(quán)、利沖突得不到協(xié)調(diào)，企業(yè)內(nèi)耗加劇，職工的責(zé)任感和積極性低落；信息溝通不暢，決策形成過程過于緩慢或時常做出錯誤的決策，企業(yè)常錯失良機(jī)；企業(yè)缺乏創(chuàng)新；企業(yè)對市場環(huán)境的變化不敏感。10.1組織變革概述16組織變革有哪些征兆呢？10.1組織變革概述162、組織變革的類型和目標(biāo)(1)組織變革的類型戰(zhàn)略性變革：指組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革。結(jié)構(gòu)性變革：指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革。流程主導(dǎo)性變革：指組織緊密圍繞其關(guān)鍵目標(biāo)和核心能力，充分應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新構(gòu)造。以人為中心的變革：指組織通過對員工的培訓(xùn)、教育等引導(dǎo)，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織達(dá)成一致。10.1組織變革概述172、組織變革的類型和目標(biāo)10.1組織變革概述17(2)組織變革的目標(biāo)使組織更適應(yīng)環(huán)境管理者更適應(yīng)環(huán)境使員工更適應(yīng)環(huán)境10.1組織變革概述18(2)組織變革的目標(biāo)10.1組織變革概述183、組織結(jié)構(gòu)變革的趨勢

（1）扁平化決策層操作層中間設(shè)了很多管理層傳統(tǒng)企業(yè)--------------多層化193、組織結(jié)構(gòu)變革的趨勢

（1）扁平化決策層操作層中間設(shè)了很傳互動決策層中間層越少越好操作層案例：韋爾奇擔(dān)任GE公司總裁后首先根治“恐龍癥”。點擊看案例20互動決策層中間層越少越好操作層案例：韋爾奇擔(dān)任GE公司總裁GE全公司有40多萬職工，其中有“經(jīng)理‘”頭銜的就達(dá)2.5萬人，高層經(jīng)理500多，副總裁就有130人。管理層次有12層，工資級別競多達(dá)29級。從1981年到現(xiàn)在，他至少砍掉了350多個部門，將公司職工裁減為27萬。機(jī)構(gòu)由12層精簡至5層。杰克·韋爾奇案例：韋爾奇擔(dān)任GE公司總裁后首先根治“恐龍癥”21GE全公司有40多萬職工，其中有“經(jīng)理‘”頭銜的就達(dá)2.5機(jī)構(gòu)由12層精簡至5層

12年里，公司銷售收入增長了兩倍半，稅后凈利翻了3番。為此，《金融世界》將韋爾奇稱為“最佳總裁”。總裁一線職工各職能總經(jīng)理13位副總裁各部門、區(qū)域經(jīng)理22機(jī)構(gòu)由12層精簡至5層12年里，公司銷售收入增長了兩倍半10.1組織變革概述管理大師彼得·杜拉克指出：組織結(jié)構(gòu)上的一項基本原則是：盡量減少管理的層次，盡量鑄制一條最短的指揮鏈條?！氨馄交惫芾砟Ｊ?，就是要企業(yè)更加貼近市場的脈搏，像溫度計一樣，能快速感知市場的冷暖，同時會作出快速反應(yīng)。2310.1組織變革概述管理大師彼得·杜拉克指出：23學(xué)習(xí)型組織－－扁平化操作層決策層（互動）中間管理層越少越好學(xué)習(xí)型組織--------------------------扁平化24學(xué)習(xí)型組織－－扁平化操作層決策層（互動）中間管理層學(xué)習(xí)型組織25252626272710.1組織變革概述(2)顧客部門化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化，第三產(chǎn)業(yè)發(fā)展，直接面向顧客直接面向顧客的企業(yè)增多（“十五”

”期間，我國第三產(chǎn)業(yè)比重增長10個百分點）。市場競爭激烈，顧客滿意度直接影響企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。

顧客需求多樣化，對個性化服務(wù)的要求提高。實例：商場按特定顧客群安排賣場。銀行、保險公司實行客戶經(jīng)理制。律師事務(wù)所等。難點：對內(nèi)部協(xié)調(diào)要求高，相應(yīng)改變內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。對員工綜合能力要求高，滿足顧客多方面要求。2810.1組織變革概述(2)顧客部門化28（3）柔性化市場策略柔性化管理體制柔性化人才使用柔性化10.1組織變革概述29（3）柔性化市場策略柔性化10.1組織變革概述2910.1組織變革概述跨越傳統(tǒng)部門界限的工作團(tuán)隊廣泛運用，成為企業(yè)運作中的基本單元。增加企業(yè)運作的靈活性，減少協(xié)調(diào)困難。培養(yǎng)參與意識、合作意識、適應(yīng)分權(quán)化潮流。技術(shù)進(jìn)步對員工綜合工作能力的要求提高，“一專多能”

為完成多種任務(wù)的綜合團(tuán)隊創(chuàng)造條件。外部環(huán)境變化快、競爭激烈要求企業(yè)有更強(qiáng)的應(yīng)變能力。劃小核算單位，以小企業(yè)的方式經(jīng)營大公司既有小的活力又有大的形象3010.1組織變革概述跨越傳統(tǒng)部門界限的工作團(tuán)隊廣泛運用，成10.2企業(yè)流程再造(BRP)流程（Process

Process）是由一系列有內(nèi)在邏輯關(guān)系的活動或事件依照一定先后順序連接起來的過程。企業(yè)流程是指為完成某一目標(biāo)或任務(wù)而進(jìn)行的一系列邏輯相關(guān)的活動的有序集合。企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域和范圍不一樣，具體工作流程會有很大的差異。3110.2企業(yè)流程再造(BRP)流程（Process

Pr10.2企業(yè)流程再造(BRP)1．企業(yè)運作中的基本流程:

企業(yè)作為經(jīng)營性組織存在一些共同的基本流程，一般可分為管理流程和業(yè)務(wù)流程兩大類。流程是企業(yè)經(jīng)營運作的基礎(chǔ)企業(yè)現(xiàn)有的一切管理流程和業(yè)務(wù)流程都在一定的條件下和一段時間中形成的并有一定性。當(dāng)環(huán)境和條件發(fā)生變化時呢？3210.2企業(yè)流程再造(BRP)1．企業(yè)運作中的基本流程:

333334342.企業(yè)流程再造（

BPR

）的意義與目標(biāo)1993年，邁克?哈默(Michael

Hammer)與詹姆斯?

錢辟（James

Champy)出版了《Reengineering

The

Corporation

Reengineering

—AManifesto

For

Business

Revolution》

該書引起了管理學(xué)界和工商實業(yè)界的廣泛重視，1996年上海成立了年上海成立了“

“企業(yè)再造研究中心”

，來推動中國企業(yè)的再造實踐。10.2企業(yè)流程再造(BRP)352.企業(yè)流程再造（

BPR

）的意義與目標(biāo)10.2企業(yè)流（1）流程再造的概念

流程再造是指充分利用計算機(jī)技術(shù)和信息網(wǎng)絡(luò)對企業(yè)的經(jīng)營運作從根本上進(jìn)行再思考，重新組合企業(yè)的業(yè)務(wù)和管理流程，通過成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的徹底改善，大幅度提高企業(yè)整體效益的變革活動。10.2企業(yè)流程再造(BRP)36（1）流程再造的概念10.2企業(yè)流程再造(BRP)3637373838（2）流程再造的關(guān)鍵：

A.理念突破，不受原有框架的束縛重新從根本上提出問題。為什么要這樣做？有無其他方法？徹底徹底改變習(xí)以為常的工作方式?？冃У倪呺H提高只需要更好地調(diào)整舊系統(tǒng)，新系統(tǒng)取代舊系統(tǒng)才會產(chǎn)生巨大飛統(tǒng)躍?；萜展镜牟少徚鞒逃筛魇聵I(yè)部分別自行采購再造為總公司利用標(biāo)準(zhǔn)化的采購軟件系統(tǒng)集中采購，每年節(jié)約采購費用11億美元。10.2企業(yè)流程再造(BRP)39（2）流程再造的關(guān)鍵：10.2企業(yè)流程再造(BRP)39B.創(chuàng)造性地運用信息技術(shù)，尤其是電腦網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)越性。

Otis公司的維修流程將總部的售后服務(wù)數(shù)據(jù)庫與維修人員隨身攜帶的小型終端聯(lián)網(wǎng),大大提高了從客戶報告到維修完成的工作速度。10.2企業(yè)流程再造(BRP)40B.創(chuàng)造性地運用信息技術(shù)，尤其是電腦網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)越性。10.2惠普公司的訂單獲得流程再造

135名銷售代表經(jīng)過培訓(xùn)學(xué)會使用便攜式計算機(jī)，在會見客戶時從公司數(shù)據(jù)庫中獲得精確且最新的庫存信息。公司有關(guān)促銷、報價和折扣等的指示能及時得以傳播和執(zhí)行。銷售人員之間、與公司之間能頻繁地交流銷售信息。銷售人員開會的時間縮短了46%，旅行時間縮短了13%，與客戶在一起的時間增加了27%。信息技術(shù)的應(yīng)用實現(xiàn)了營銷、庫存和銷售之間的高度合作。10.2企業(yè)流程再造(BRP)41惠普公司的訂單獲得流程再造10.2企業(yè)流程再造(BRP)C.對規(guī)則、制度、假設(shè)的根本性反思

流程再造表面上看是過程、活動的改變，實質(zhì)上是對原有運行規(guī)則的反省。

許多事情并非做不到，只是從來沒有從某個角度思考過。

某服裝進(jìn)出口公司的業(yè)務(wù)流程再造：42C.對規(guī)則、制度、假設(shè)的根本性反思

42(3)流程再造的作用與意義：

A.提高顧客滿意度。再造是為了適應(yīng)變化，但其直接驅(qū)動力量是更好更快地滿足顧客需求。

現(xiàn)代社會的快節(jié)奏使“時間”成了稀缺資源，節(jié)省時間、快速服務(wù)成為企業(yè)爭取客戶的有效手段。43(3)流程再造的作用與意義：

434444B.取得企業(yè)整體效益的巨大飛躍IBM

的業(yè)務(wù)量增加了100倍。福特減少財務(wù)人員80%。聯(lián)邦捷運（American

Express

American

Express

）再造后年度開支下降10億多美元。德州儀器公司半導(dǎo)體事業(yè)部再造訂單落實流程后，生產(chǎn)周期縮短一半。

英國

Rank

Xerox公司再造后交貨期由33天降為天降為3天。海爾集團(tuán)以“市場鏈”

為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造。為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造。10.2企業(yè)流程再造(BRP)45B.取得企業(yè)整體效益的巨大飛躍10.2企業(yè)流程再造(BR10.3組織文化及其發(fā)展導(dǎo)入案例

美國德克薩斯州一家電視機(jī)廠因為經(jīng)營管理不善而瀕臨倒閉，老板決定請一名日本人來接管。七年后，在這位日本人的管理下，產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量都達(dá)到了歷史最高水平，令美國人贊嘆。日本人靠的是尊重人。這種優(yōu)秀的文化表現(xiàn)在其所采用的三項措施之中：第一，接管之初，新任經(jīng)理把職工召集在一起，不是指責(zé)、嘲笑他們的失敗，而是請他們喝咖啡，聚會，向每一個職工贈送一臺半導(dǎo)體收音機(jī)，同時也誠懇地向他們提出一些合理的要求。

4610.3組織文化及其發(fā)展導(dǎo)入案例4610.3組織文化及其發(fā)展

第二，日本經(jīng)理不像美國人那樣與工會鬧對立，而是主動地選擇拜會工會負(fù)責(zé)人，希望多多關(guān)照，力圖使美國工人解除心理戒備，在感情上與美國人靠攏。第三，工廠生產(chǎn)有了起色之后，需要增加勞動力，日本經(jīng)理不是去去招收年輕力壯的新人，而是把以前被該廠解雇的老職工全部召集回來重新任用，以培育工人們的報恩之心。4710.3組織文化及其發(fā)展第二，日本經(jīng)15.3企業(yè)文化概論

企業(yè)文化理論

產(chǎn)生的背景

日、美企業(yè)文化比較

日本式的管理特點1、企業(yè)文化理論產(chǎn)生的背景4815.3企業(yè)文化概論1、企業(yè)文化理論產(chǎn)生的背景48企業(yè)文化理論產(chǎn)生的背景時代背景日本經(jīng)濟(jì)崛起促使管理學(xué)家、企業(yè)家反思20世紀(jì)70年代以來，世界驚訝的發(fā)現(xiàn)：日本在戰(zhàn)后不到30年的時間里，以驚人的發(fā)展速度一躍成為僅次于美國的世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國。日本在各個特定行業(yè)都取得領(lǐng)先地位——橫掃英國的摩托車業(yè)，超越德國和美國的汽車生產(chǎn)，搶奪德國和瑞士的鐘表、攝影機(jī)、光學(xué)儀器等生意，打擊美國在鋼鐵、造船、鋼琴、拉鏈、一般用電子產(chǎn)品上的傳統(tǒng)優(yōu)勢?！叭毡緵]有土地，沒有資源，有的只是陽光和空氣?！痹谶@樣一個貧瘠的島國里，日本是如何在歐美發(fā)達(dá)國家經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)停滯時，反而在戰(zhàn)爭的廢墟上實現(xiàn)自己的飛躍的呢？49企業(yè)文化理論產(chǎn)生的背景時代背景日本經(jīng)濟(jì)崛起促使管理學(xué)家、企業(yè)日、美企業(yè)文化比較迅速的評價和升級日本企業(yè)

短期雇傭?qū)I(yè)化的經(jīng)歷道路明確的控制個人的決策過程個人負(fù)責(zé)局部關(guān)系終身雇傭制緩慢的評價和升級非專業(yè)化的經(jīng)歷道路含蓄的控制集體的決策過程集體負(fù)責(zé)整體關(guān)系美國企業(yè)

50日、美企業(yè)文化比較迅速的評價和升級日本企業(yè)短期雇傭?qū)I(yè)化日本式的管理特點重視員工對本企業(yè)的認(rèn)同--“忠誠”重視企業(yè)管理中的精神作用重視企業(yè)中的人際關(guān)系和團(tuán)隊精神重視員工的“勤勞精神”以人為本51日本式的管理特點重視員工對本企業(yè)的認(rèn)同--“忠誠”重視企業(yè)管10.3組織文化及其發(fā)展產(chǎn)品競爭我做得出你做不出服務(wù)競爭我做得到你做不到文化競爭我做得好你做不好當(dāng)今企業(yè)競爭的特點5210.3組織文化及其發(fā)展產(chǎn)品競爭我做得出服務(wù)競爭我做得到10.3組織文化及其發(fā)展優(yōu)秀企業(yè)的實踐證明…文化在企業(yè)競爭中發(fā)揮著重要的作用企業(yè)的各種管理行為中充滿著文化因素當(dāng)今企業(yè)競爭的特點5310.3組織文化及其發(fā)展優(yōu)秀企業(yè)的實踐證明…企業(yè)的各種管10.3組織文化及其發(fā)展2、什么是企業(yè)文化企業(yè)文化是指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團(tuán)體意識、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。文化是一種價值觀念，需要融入思想和行為分清周邊文化和核心文化文化的形成是一個積累過程，來自歷史和傳統(tǒng)5410.3組織文化及其發(fā)展2、什么是企業(yè)文化54企業(yè)文化：要為成功找方法莫為失敗找理由品質(zhì)知識創(chuàng)新服務(wù)關(guān)懷5555“我沒有那個勇氣說真話,我就要有那個道德不說假話”。56“我沒有那個勇氣說真話,我就要有那個道德不說假話”。5610.3組織文化及其發(fā)展3、企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)深層的企業(yè)文化中層的企業(yè)文化表層的企業(yè)文化物質(zhì)層或物質(zhì)文化制度層或制度文化文化的精神層5710.3組織文化及其發(fā)展3、企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)深層的中層的企精神文化的提煉

精神統(tǒng)帥行為

優(yōu)秀的精神文化是企業(yè)文化體系的核心飛利浦“讓我們做得更好”諾基亞“科技以人為本”

IBM“IBMisservice”海爾“真誠到永遠(yuǎn)”香格里拉：為客人提供物有所值的特色服務(wù)和創(chuàng)新產(chǎn)品，令客人喜出望外。58精神文化的提煉精神統(tǒng)帥行為飛利浦諾基亞IBM海爾香格里制度文化的創(chuàng)新人本管理學(xué)習(xí)型組織流程再造

不斷推出適應(yīng)新的競爭形勢的管理制度

在企業(yè)制度建設(shè)中要考慮是否適合

本企業(yè)文化59制度文化的創(chuàng)新人本管理學(xué)習(xí)型組織流程再造不斷推出適應(yīng)新的競6060物質(zhì)文化的構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。工作設(shè)施。良好的形象為塑造企業(yè)文化創(chuàng)造良好的物質(zhì)環(huán)境61物質(zhì)文化的構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。工作設(shè)施。良好的形象為塑造企業(yè)文

企業(yè)文化的四本重要著作及其主要觀點62

621…Z理論—美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)比較日、美企業(yè)管理的不同之處，首次提出“企業(yè)文化”的概念。631…Z理論—比較日、美63

1918年，24歲的松下幸之助靠借來的100日元起家，創(chuàng)立松下電氣器具制作所。1952年，他在經(jīng)營實踐中領(lǐng)悟到自我使命和企業(yè)的真正使命，即自來水哲學(xué)——“把大眾需要的東西，變得像自來水一樣便宜。”為了完成這一使命，松下幸之助制定了250年的企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃：以25年為一個階段，用10個階段完成目標(biāo)。第一個25年里，松下度過了二戰(zhàn)所帶來的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，在戰(zhàn)后迅速重建、重新崛起。第二個25年里，松下電器營業(yè)額突破1000億日元，員工工資趕超歐美企業(yè)。2008年，松下電器迎來90周年慶典，創(chuàng)業(yè)之初僅有3人的小作坊，今曰已經(jīng)成為全球最大的電器制造集團(tuán)之一。

松下幸之助(1894～1989）世界著名電器公司松下集團(tuán)創(chuàng)始人，他奠定了日本商業(yè)的精神，被譽(yù)為“經(jīng)營之神”。641918年，24歲的松下幸之助靠借來的100日元起家，創(chuàng)立五大要素…

經(jīng)營環(huán)境、價值觀念、模范人物、文化儀式、文化網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)文化影響企業(yè)中的每一件事情。企業(yè)文化—企業(yè)生存的習(xí)俗和禮儀3…65五大要素…企業(yè)文化—3…65尋求優(yōu)勢—美國最成功公司的經(jīng)驗美國的成功企業(yè)也有許多好的做法。4…66尋求優(yōu)勢—美國的4…66星巴克(Starbucks)，一家1971年誕生于美國西雅圖、靠咖啡豆起家，1985年誕生的公司，近二十年時間里，以其“童話”般的奇跡讓全球矚目：1996年，開始向全球擴(kuò)張，第一家海外店開在東京。從西雅圖一條小小的“美人魚”進(jìn)化到今天遍布全球30多個國家和地區(qū)，連鎖店達(dá)到7500余家（截至2004年2月）的“綠巨人”。據(jù)說，星巴克每8個小時就會新開一家咖啡店。

2003年2月，美國《財富》雜志評選出全美10家最受尊敬的公司，星巴克以其突出的表現(xiàn)位居第九?！渡虡I(yè)周刊》評出的2001年全球100個最佳品牌中，星巴克排名第88位。但《商業(yè)周刊》稱星巴克是“最大的贏家”，在100個品牌中品牌價值漲幅位居第一！

作為一家跨國連鎖企業(yè)，星巴克的國際市場拓展的成功歷史也正是星巴克傳奇演繹的歷史，其秘訣正在于其成功的企業(yè)文化。

67星巴克(Starbuc星巴克的文化：品牌定位：不是普通的大眾，而是一群注重享受、休閑、崇尚知識尊重人本位的富有小資情調(diào)的城市白領(lǐng)。品牌識別：星巴克的綠色徽標(biāo)是一個貌似美人魚的雙尾海神形象，傳統(tǒng)與現(xiàn)代的結(jié)合。品牌訴求：顧客體驗是星巴克品牌資產(chǎn)核心訴求。視覺的溫馨，聽覺的隨心所欲，嗅覺的咖啡香味等。試想，透過巨大的玻璃窗，看著人潮洶涌的街頭，輕輕啜飲一口香濃的咖啡，這非常符合“雅皮”的感覺體驗，在忙碌的都市生活中何等令人向往！星巴克人認(rèn)為：他們的產(chǎn)品不單是咖啡，咖啡只是一種載體。而正是通過咖啡這種載體，星巴克把一種獨特的格調(diào)傳送給顧客。咖啡的消費很大程度上是一種感性的文化層次上的消費，文化的溝通需要的就是咖啡店所營造的環(huán)境文化能夠感染顧客，并形成良好的互動體驗。68星巴克的文化：6810.3組織文化及其發(fā)展4、企業(yè)文化的塑造途徑

(1)選擇合適的組織價值觀標(biāo)準(zhǔn)

(2)強(qiáng)化員工認(rèn)同感

(3)提煉定格

(4)鞏固落實

(5)在發(fā)展中不斷豐富和完善6910.3組織文化及其發(fā)展4、企業(yè)文化的塑造途徑69第十章組織變革與組織文化70第十章組織變革與組織文化1有關(guān)企業(yè)壽命的研究（一）企業(yè)倒閉情況美國：高新技術(shù)企業(yè)，90％只能維持5年。每年倒閉幾萬戶企業(yè)，1998年倒閉83300多家。2007倒閉850,912家，2008破產(chǎn)1,200,000家日本：2008年倒閉企業(yè)達(dá)15,646家，創(chuàng)歷史最高記錄。德國：2007年倒閉27，490家。臺灣：2008年16,146家企業(yè)停號歇業(yè)。71有關(guān)企業(yè)壽命的研究（一）企業(yè)倒閉情況美國：高新技術(shù)企業(yè)，90

美國商務(wù)部:每年出生50萬戶企業(yè)一年內(nèi)倒閉40%，五年內(nèi)倒閉80%，十年內(nèi)倒閉96%。

歐洲和日本企業(yè)：平均壽命為12.5年。

中國企業(yè)：平均每分鐘倒閉9家， 改革初期，7600多萬戶， 現(xiàn)在1100多萬戶。中關(guān)村6000多戶企業(yè)活過8年的不超過3%，平均每年倒閉60%，（每年新增60%）。72

美國商務(wù)部:每年出生50英荷殼牌（SHELL）石油公司分析得出結(jié)論：一般大企業(yè)的壽命平均不超過40年，只相當(dāng)人類壽命的一半。1983年調(diào)查結(jié)果：1970年名列美國《財富》雜志前500名的大企業(yè)，到1983年已有1/3消失。73英荷殼牌（SHELL）石油公司分析得出結(jié)論：1983年調(diào)查結(jié)日本企業(yè)壽命研究20％改革政策瓶頸期10年成熟期10年發(fā)展期10年基礎(chǔ)期74日本企業(yè)壽命研究20％改革瓶頸期10年成熟期10年發(fā)一組對于美、日企業(yè)如何看待未來的研究顯示：20世紀(jì)70年代20世紀(jì)90年代企業(yè)不需要改變60%1%企業(yè)可以進(jìn)行階段性改變35%24%企業(yè)需要持續(xù)不斷改變5%75%75一組對于美、日企業(yè)如何看待未來的研究顯示：20世紀(jì)70年代2企業(yè)的改革以加速度進(jìn)行從粗放向集約發(fā)展變革速度7080902000慢速變革變革加快巨大變革不斷變革年代76企業(yè)的改革以加速度進(jìn)行

在這樣的環(huán)境中，組織如何才能走出生命周期的瓶頸，避免被淘汰，并取得長遠(yuǎn)的生存與發(fā)展呢？組織根據(jù)外部環(huán)境和自身情況不斷的進(jìn)行變革是唯一可行的途徑。77在這樣的環(huán)境中，組織如何才能走出生命周本章主要內(nèi)容組織變革概述1企業(yè)流程再造2組織文化及其發(fā)展3

組織變革的動因

組織變革的類型和目標(biāo)組織變革的內(nèi)容和程序組織變革的趨勢

企業(yè)運作中的基本流程企業(yè)流程再造BRP的意義與關(guān)鍵

組織文化的概念組織文化的結(jié)構(gòu)與功能組織文化的塑造途徑78本章主要內(nèi)容組織變革概述1企業(yè)流程再造2組織文化及其發(fā)展3主動變革與創(chuàng)新使組織充滿活力變革與創(chuàng)新是組織適應(yīng)外部環(huán)境變化、進(jìn)行自我調(diào)整的行為，也是組織保持動態(tài)平衡的要求。以不變應(yīng)萬變，陶醉于過去輝煌的組織將走向衰亡。在“快魚吃慢魚”的時代，充滿活力、快速反應(yīng)是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的武器。79主動變革與創(chuàng)新使組織充滿活力101、組織變革的動因組織變革是一種全面的自我更新，包括管理理念、組織文化、工作方式、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、員工隊伍等多方面的徹底改變與革新。是那些力量在推動變革是那些力量在推動變革呢？10.1組織變革概述801、組織變革的動因10.1組織變革概述1110.1組織變革概述(1)外部環(huán)境因素組織的外部環(huán)境由政治法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、人文社會環(huán)境、科技環(huán)境、自然環(huán)境等組成。宏觀環(huán)境的任何一個因素的變化都會引起組織內(nèi)部深層次的調(diào)整和變革，如政治、經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整，經(jīng)濟(jì)體制的變化以及市場需求的變化，科技進(jìn)步的影響，知識經(jīng)濟(jì)的社會，科技的發(fā)展日新月異，新產(chǎn)品、新工藝、新技術(shù)新方法層出不窮，對組織的固有運行機(jī)制構(gòu)成了強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)。(2)內(nèi)部環(huán)境因素如企業(yè)目標(biāo)、人員素質(zhì)、技術(shù)水平、權(quán)力機(jī)制系統(tǒng)、人際關(guān)系、經(jīng)營范圍和經(jīng)營方式的調(diào)整、企業(yè)的發(fā)展階段等。8110.1組織變革概述(1)外部環(huán)境因素12生存的機(jī)會存在于環(huán)境。我們的敵人是誰？杰克.韋爾奇

如果組織變革的速度比環(huán)境變化還要慢，那么這個組織將走向末路。

--杰克.韋爾奇

是變化速度比我們想象還要快的環(huán)境。82生存的機(jī)會存在于環(huán)境。我們的敵人是誰？杰克.韋爾奇工業(yè)社會資訊社會組織個人安定變化地位價值、意義制度是非數(shù)量品質(zhì)市場份額創(chuàng)造市場管理導(dǎo)向引導(dǎo)導(dǎo)向金字塔結(jié)構(gòu)網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)內(nèi)外環(huán)境的變化因素83工業(yè)社會資訊社會組織個人安定變化地位價值、意義制度是非數(shù)量8415組織變革有哪些征兆呢？組織機(jī)構(gòu)臃腫、職能重復(fù)、人浮于事或組織機(jī)構(gòu)明顯漏缺、經(jīng)營管理環(huán)節(jié)脫鉤；經(jīng)理對企業(yè)業(yè)務(wù)行政的統(tǒng)一指揮體系變動損傷，不能令行禁止；責(zé)、權(quán)、利沖突得不到協(xié)調(diào)，企業(yè)內(nèi)耗加劇，職工的責(zé)任感和積極性低落；信息溝通不暢，決策形成過程過于緩慢或時常做出錯誤的決策，企業(yè)常錯失良機(jī)；企業(yè)缺乏創(chuàng)新；企業(yè)對市場環(huán)境的變化不敏感。10.1組織變革概述85組織變革有哪些征兆呢？10.1組織變革概述162、組織變革的類型和目標(biāo)(1)組織變革的類型戰(zhàn)略性變革：指組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革。結(jié)構(gòu)性變革：指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革。流程主導(dǎo)性變革：指組織緊密圍繞其關(guān)鍵目標(biāo)和核心能力，充分應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新構(gòu)造。以人為中心的變革：指組織通過對員工的培訓(xùn)、教育等引導(dǎo)，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織達(dá)成一致。10.1組織變革概述862、組織變革的類型和目標(biāo)10.1組織變革概述17(2)組織變革的目標(biāo)使組織更適應(yīng)環(huán)境管理者更適應(yīng)環(huán)境使員工更適應(yīng)環(huán)境10.1組織變革概述87(2)組織變革的目標(biāo)10.1組織變革概述183、組織結(jié)構(gòu)變革的趨勢

（1）扁平化決策層操作層中間設(shè)了很多管理層傳統(tǒng)企業(yè)--------------多層化883、組織結(jié)構(gòu)變革的趨勢

（1）扁平化決策層操作層中間設(shè)了很傳互動決策層中間層越少越好操作層案例：韋爾奇擔(dān)任GE公司總裁后首先根治“恐龍癥”。點擊看案例89互動決策層中間層越少越好操作層案例：韋爾奇擔(dān)任GE公司總裁GE全公司有40多萬職工，其中有“經(jīng)理‘”頭銜的就達(dá)2.5萬人，高層經(jīng)理500多，副總裁就有130人。管理層次有12層，工資級別競多達(dá)29級。從1981年到現(xiàn)在，他至少砍掉了350多個部門，將公司職工裁減為27萬。機(jī)構(gòu)由12層精簡至5層。杰克·韋爾奇案例：韋爾奇擔(dān)任GE公司總裁后首先根治“恐龍癥”90GE全公司有40多萬職工，其中有“經(jīng)理‘”頭銜的就達(dá)2.5機(jī)構(gòu)由12層精簡至5層

12年里，公司銷售收入增長了兩倍半，稅后凈利翻了3番。為此，《金融世界》將韋爾奇稱為“最佳總裁”。總裁一線職工各職能總經(jīng)理13位副總裁各部門、區(qū)域經(jīng)理91機(jī)構(gòu)由12層精簡至5層12年里，公司銷售收入增長了兩倍半10.1組織變革概述管理大師彼得·杜拉克指出：組織結(jié)構(gòu)上的一項基本原則是：盡量減少管理的層次，盡量鑄制一條最短的指揮鏈條?！氨馄交惫芾砟Ｊ剑褪且髽I(yè)更加貼近市場的脈搏，像溫度計一樣，能快速感知市場的冷暖，同時會作出快速反應(yīng)。9210.1組織變革概述管理大師彼得·杜拉克指出：23學(xué)習(xí)型組織－－扁平化操作層決策層（互動）中間管理層越少越好學(xué)習(xí)型組織--------------------------扁平化93學(xué)習(xí)型組織－－扁平化操作層決策層（互動）中間管理層學(xué)習(xí)型組織94259526962710.1組織變革概述(2)顧客部門化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化，第三產(chǎn)業(yè)發(fā)展，直接面向顧客直接面向顧客的企業(yè)增多（“十五”

”期間，我國第三產(chǎn)業(yè)比重增長10個百分點）。市場競爭激烈，顧客滿意度直接影響企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。

顧客需求多樣化，對個性化服務(wù)的要求提高。實例：商場按特定顧客群安排賣場。銀行、保險公司實行客戶經(jīng)理制。律師事務(wù)所等。難點：對內(nèi)部協(xié)調(diào)要求高，相應(yīng)改變內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。對員工綜合能力要求高，滿足顧客多方面要求。9710.1組織變革概述(2)顧客部門化28（3）柔性化市場策略柔性化管理體制柔性化人才使用柔性化10.1組織變革概述98（3）柔性化市場策略柔性化10.1組織變革概述2910.1組織變革概述跨越傳統(tǒng)部門界限的工作團(tuán)隊廣泛運用，成為企業(yè)運作中的基本單元。增加企業(yè)運作的靈活性，減少協(xié)調(diào)困難。培養(yǎng)參與意識、合作意識、適應(yīng)分權(quán)化潮流。技術(shù)進(jìn)步對員工綜合工作能力的要求提高，“一專多能”

為完成多種任務(wù)的綜合團(tuán)隊創(chuàng)造條件。外部環(huán)境變化快、競爭激烈要求企業(yè)有更強(qiáng)的應(yīng)變能力。劃小核算單位，以小企業(yè)的方式經(jīng)營大公司既有小的活力又有大的形象9910.1組織變革概述跨越傳統(tǒng)部門界限的工作團(tuán)隊廣泛運用，成10.2企業(yè)流程再造(BRP)流程（Process

Process）是由一系列有內(nèi)在邏輯關(guān)系的活動或事件依照一定先后順序連接起來的過程。企業(yè)流程是指為完成某一目標(biāo)或任務(wù)而進(jìn)行的一系列邏輯相關(guān)的活動的有序集合。企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域和范圍不一樣，具體工作流程會有很大的差異。10010.2企業(yè)流程再造(BRP)流程（Process

Pr10.2企業(yè)流程再造(BRP)1．企業(yè)運作中的基本流程:

企業(yè)作為經(jīng)營性組織存在一些共同的基本流程，一般可分為管理流程和業(yè)務(wù)流程兩大類。流程是企業(yè)經(jīng)營運作的基礎(chǔ)企業(yè)現(xiàn)有的一切管理流程和業(yè)務(wù)流程都在一定的條件下和一段時間中形成的并有一定性。當(dāng)環(huán)境和條件發(fā)生變化時呢？10110.2企業(yè)流程再造(BRP)1．企業(yè)運作中的基本流程:

10233103342.企業(yè)流程再造（

BPR

）的意義與目標(biāo)1993年，邁克?哈默(Michael

Hammer)與詹姆斯?

錢辟（James

Champy)出版了《Reengineering

The

Corporation

Reengineering

—AManifesto

For

Business

Revolution》

該書引起了管理學(xué)界和工商實業(yè)界的廣泛重視，1996年上海成立了年上海成立了“

“企業(yè)再造研究中心”

，來推動中國企業(yè)的再造實踐。10.2企業(yè)流程再造(BRP)1042.企業(yè)流程再造（

BPR

）的意義與目標(biāo)10.2企業(yè)流（1）流程再造的概念

流程再造是指充分利用計算機(jī)技術(shù)和信息網(wǎng)絡(luò)對企業(yè)的經(jīng)營運作從根本上進(jìn)行再思考，重新組合企業(yè)的業(yè)務(wù)和管理流程，通過成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的徹底改善，大幅度提高企業(yè)整體效益的變革活動。10.2企業(yè)流程再造(BRP)105（1）流程再造的概念10.2企業(yè)流程再造(BRP)361063710738（2）流程再造的關(guān)鍵：

A.理念突破，不受原有框架的束縛重新從根本上提出問題。為什么要這樣做？有無其他方法？徹底徹底改變習(xí)以為常的工作方式。績效的邊際提高只需要更好地調(diào)整舊系統(tǒng)，新系統(tǒng)取代舊系統(tǒng)才會產(chǎn)生巨大飛統(tǒng)躍。惠普公司的采購流程由各事業(yè)部分別自行采購再造為總公司利用標(biāo)準(zhǔn)化的采購軟件系統(tǒng)集中采購，每年節(jié)約采購費用11億美元。10.2企業(yè)流程再造(BRP)108（2）流程再造的關(guān)鍵：10.2企業(yè)流程再造(BRP)39B.創(chuàng)造性地運用信息技術(shù)，尤其是電腦網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)越性。

Otis公司的維修流程將總部的售后服務(wù)數(shù)據(jù)庫與維修人員隨身攜帶的小型終端聯(lián)網(wǎng),大大提高了從客戶報告到維修完成的工作速度。10.2企業(yè)流程再造(BRP)109B.創(chuàng)造性地運用信息技術(shù)，尤其是電腦網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)越性。10.2惠普公司的訂單獲得流程再造

135名銷售代表經(jīng)過培訓(xùn)學(xué)會使用便攜式計算機(jī)，在會見客戶時從公司數(shù)據(jù)庫中獲得精確且最新的庫存信息。公司有關(guān)促銷、報價和折扣等的指示能及時得以傳播和執(zhí)行。銷售人員之間、與公司之間能頻繁地交流銷售信息。銷售人員開會的時間縮短了46%，旅行時間縮短了13%，與客戶在一起的時間增加了27%。信息技術(shù)的應(yīng)用實現(xiàn)了營銷、庫存和銷售之間的高度合作。10.2企業(yè)流程再造(BRP)110惠普公司的訂單獲得流程再造10.2企業(yè)流程再造(BRP)C.對規(guī)則、制度、假設(shè)的根本性反思

流程再造表面上看是過程、活動的改變，實質(zhì)上是對原有運行規(guī)則的反省。

許多事情并非做不到，只是從來沒有從某個角度思考過。

某服裝進(jìn)出口公司的業(yè)務(wù)流程再造：111C.對規(guī)則、制度、假設(shè)的根本性反思

42(3)流程再造的作用與意義：

A.提高顧客滿意度。再造是為了適應(yīng)變化，但其直接驅(qū)動力量是更好更快地滿足顧客需求。

現(xiàn)代社會的快節(jié)奏使“時間”成了稀缺資源，節(jié)省時間、快速服務(wù)成為企業(yè)爭取客戶的有效手段。112(3)流程再造的作用與意義：

4311344B.取得企業(yè)整體效益的巨大飛躍IBM

的業(yè)務(wù)量增加了100倍。福特減少財務(wù)人員80%。聯(lián)邦捷運（American

Express

American

Express

）再造后年度開支下降10億多美元。德州儀器公司半導(dǎo)體事業(yè)部再造訂單落實流程后，生產(chǎn)周期縮短一半。

英國

Rank

Xerox公司再造后交貨期由33天降為天降為3天。海爾集團(tuán)以“市場鏈”

為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造。為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造。10.2企業(yè)流程再造(BRP)114B.取得企業(yè)整體效益的巨大飛躍10.2企業(yè)流程再造(BR10.3組織文化及其發(fā)展導(dǎo)入案例

美國德克薩斯州一家電視機(jī)廠因為經(jīng)營管理不善而瀕臨倒閉，老板決定請一名日本人來接管。七年后，在這位日本人的管理下，產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量都達(dá)到了歷史最高水平，令美國人贊嘆。日本人靠的是尊重人。這種優(yōu)秀的文化表現(xiàn)在其所采用的三項措施之中：第一，接管之初，新任經(jīng)理把職工召集在一起，不是指責(zé)、嘲笑他們的失敗，而是請他們喝咖啡，聚會，向每一個職工贈送一臺半導(dǎo)體收音機(jī)，同時也誠懇地向他們提出一些合理的要求。

11510.3組織文化及其發(fā)展導(dǎo)入案例4610.3組織文化及其發(fā)展

第二，日本經(jīng)理不像美國人那樣與工會鬧對立，而是主動地選擇拜會工會負(fù)責(zé)人，希望多多關(guān)照，力圖使美國工人解除心理戒備，在感情上與美國人靠攏。第三，工廠生產(chǎn)有了起色之后，需要增加勞動力，日本經(jīng)理不是去去招收年輕力壯的新人，而是把以前被該廠解雇的老職工全部召集回來重新任用，以培育工人們的報恩之心。11610.3組織文化及其發(fā)展第二，日本經(jīng)15.3企業(yè)文化概論

企業(yè)文化理論

產(chǎn)生的背景

日、美企業(yè)文化比較

日本式的管理特點1、企業(yè)文化理論產(chǎn)生的背景11715.3企業(yè)文化概論1、企業(yè)文化理論產(chǎn)生的背景48企業(yè)文化理論產(chǎn)生的背景時代背景日本經(jīng)濟(jì)崛起促使管理學(xué)家、企業(yè)家反思20世紀(jì)70年代以來，世界驚訝的發(fā)現(xiàn)：日本在戰(zhàn)后不到30年的時間里，以驚人的發(fā)展速度一躍成為僅次于美國的世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國。日本在各個特定行業(yè)都取得領(lǐng)先地位——橫掃英國的摩托車業(yè)，超越德國和美國的汽車生產(chǎn)，搶奪德國和瑞士的鐘表、攝影機(jī)、光學(xué)儀器等生意，打擊美國在鋼鐵、造船、鋼琴、拉鏈、一般用電子產(chǎn)品上的傳統(tǒng)優(yōu)勢?！叭毡緵]有土地，沒有資源，有的只是陽光和空氣。”在這樣一個貧瘠的島國里，日本是如何在歐美發(fā)達(dá)國家經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)停滯時，反而在戰(zhàn)爭的廢墟上實現(xiàn)自己的飛躍的呢？118企業(yè)文化理論產(chǎn)生的背景時代背景日本經(jīng)濟(jì)崛起促使管理學(xué)家、企業(yè)日、美企業(yè)文化比較迅速的評價和升級日本企業(yè)

短期雇傭?qū)I(yè)化的經(jīng)歷道路明確的控制個人的決策過程個人負(fù)責(zé)局部關(guān)系終身雇傭制緩慢的評價和升級非專業(yè)化的經(jīng)歷道路含蓄的控制集體的決策過程集體負(fù)責(zé)整體關(guān)系美國企業(yè)

119日、美企業(yè)文化比較迅速的評價和升級日本企業(yè)短期雇傭?qū)I(yè)化日本式的管理特點重視員工對本企業(yè)的認(rèn)同--“忠誠”重視企業(yè)管理中的精神作用重視企業(yè)中的人際關(guān)系和團(tuán)隊精神重視員工的“勤勞精神”以人為本120日本式的管理特點重視員工對本企業(yè)的認(rèn)同--“忠誠”重視企業(yè)管10.3組織文化及其發(fā)展產(chǎn)品競爭我做得出你做不出服務(wù)競爭我做得到你做不到文化競爭我做得好你做不好當(dāng)今企業(yè)競爭的特點12110.3組織文化及其發(fā)展產(chǎn)品競爭我做得出服務(wù)競爭我做得到10.3組織文化及其發(fā)展優(yōu)秀企業(yè)的實踐證明…文化在企業(yè)競爭中發(fā)揮著重要的作用企業(yè)的各種管理行為中充滿著文化因素當(dāng)今企業(yè)競爭的特點12210.3組織文化及其發(fā)展優(yōu)秀企業(yè)的實踐證明…企業(yè)的各種管10.3組織文化及其發(fā)展2、什么是企業(yè)文化企業(yè)文化是指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團(tuán)體意識、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。文化是一種價值觀念，需要融入思想和行為分清周邊文化和核心文化文化的形成是一個積累過程，來自歷史和傳統(tǒng)12310.3組織文化及其發(fā)展2、什么是企業(yè)文化54企業(yè)文化：要為成功找方法莫為失敗找理由品質(zhì)知識創(chuàng)新服務(wù)關(guān)懷12455“我沒有那個勇氣說真話,我就要有那個道德不說假話”。125“我沒有那個勇氣說真話,我就要有那個道德不說假話”。5610.3組織文化及其發(fā)展3、企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)深層的企業(yè)文化中層的企業(yè)文化表層的企業(yè)文化物質(zhì)層或物質(zhì)文化制度層或制度文化文化的精神層12610.3組織文化及其發(fā)展3、企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)深層的中層的企精神文化的提煉

精神統(tǒng)帥行為

優(yōu)秀的精神文化是企業(yè)文化體系的核心飛利浦“讓我們做得更好”諾基亞“科技以人為本”

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