中捷控股集團母子管控管控體系培訓-68PPT

二零零六年六月機密此報告僅供客戶內部使用。未經(jīng)書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制母子管控管控體系培訓(經(jīng)營計劃線、人力資源管理線)目錄管控體系概況經(jīng)營計劃管控體系人力資源管控體系集團現(xiàn)有子公司選擇不同的管控模式集團總部的角色財務型BUBUBU戰(zhàn)略規(guī)劃投資計劃財務預算計劃人力資源管理戰(zhàn)略型BUBUBU審查和批準戰(zhàn)略規(guī)劃審查和審批主要項目，分配資金確定財務目標，考核財務和經(jīng)營業(yè)績負責對子公司的高層進行業(yè)績考核和晉升操作型BUBUBU直接參與戰(zhàn)略規(guī)劃的制定推動每個主要投資項目的準備工作，為項目安排落實融資確定詳盡的財務和經(jīng)營目標，考核整個業(yè)務的業(yè)績負責對子公司及職能部門中層以上干部進行業(yè)績考核和晉升對子公司日常經(jīng)營運作的介入強弱審查戰(zhàn)略規(guī)劃提供每項業(yè)務所需資金提供每項業(yè)務所需總資金監(jiān)控整體財務業(yè)績

參與子公司總經(jīng)理的招聘中捷縫紉機股份中捷廚衛(wèi)股份環(huán)洲鋼業(yè)房地產(chǎn)公司廣告公司園林綠化公司汽摩配件模式選擇中捷集團管控體系方案設計框架戰(zhàn)略型管控子公司的管控要點：六大職能管控線+信息管控線母子公司管控的核心……………經(jīng)營計劃管控體系投資管控體系財務管控體系審計管控體系人力資源管控體系品牌管控體系注：二級公司對三級公司的管控可以集團公司的管控為參照適用于集團公司控股企業(yè)戰(zhàn)略管理風險控制運營協(xié)調職能支持信息管控線財務型管控子公司的管控體系主要包括: 三大職能管控線+信息管控線母子公司管控的核心……………經(jīng)營計劃管控體系財務審計管控體系人力資源管控體系戰(zhàn)略審核風險控制職能支持信息管控線目錄管控體系概況經(jīng)營計劃管控體系人力資源管控體系經(jīng)營計劃管控體系核心權限界面劃分中捷控股集團總部審批子公司年度經(jīng)營計劃負責子公司經(jīng)營目標下達、計劃核準與匯總，并實施監(jiān)控與子公司總經(jīng)理簽訂年度目標經(jīng)營責任合同定期監(jiān)控和評估子公司計劃實施情況，并輔導子公司進行偏差分析負責通過發(fā)現(xiàn)子公司業(yè)務經(jīng)營問題，及時提供總部資源支持與指導，并督促檢查子公司積極整改，以確保達成經(jīng)營目標。子公司在母公司指導下，制定年度經(jīng)營計劃，經(jīng)母公司審批后實施簽定子公司總經(jīng)理年度目標經(jīng)營責任合同定期向母公司述職負責年度整體計劃的細化分解，定期開展偏差分析，提出改進措施并實施歸口部門：戰(zhàn)略投資管理中心歸口部門：財務部計劃管控制度:中捷集團經(jīng)營計劃管理制度中捷集團經(jīng)營統(tǒng)計分析管理辦法中捷集團經(jīng)營責任書管理辦法經(jīng)營計劃管控體系的主要制度包括以下一些經(jīng)營計劃管理制度導讀核心目的:通過該制度的設立，加強對經(jīng)營計劃的管理，提高企業(yè)經(jīng)營活動及資源分配的計劃性，為各部門提供一個交流的平臺，確保企業(yè)運營的一致性涉及的母公司部門:戰(zhàn)略投資管理中心涉及的子公司部門:財務部（目前子公司沒有對口的部門，建議由財務部承擔這項職能）主要內容:主要涉及到經(jīng)營計劃的組織體系、經(jīng)營計劃的編制、對計劃指標的管理以及在計劃實施過程中的監(jiān)控和對偏差的分析制度中提供了計劃的模版、分析報告的模版以及經(jīng)營計劃會議匯總等附件管控體系中的實施時間緊急性評級(建議分高\中\(zhòng)低三個層次):高低經(jīng)營計劃的類別集團公司集團職能部門子公司子公司職能部門年度計劃季度計劃月度計劃從層次上…從時間上…經(jīng)營計劃的組織體系集團總裁財務副總裁行政副總裁審計中心總裁辦品牌中心人力資源中心財務中心戰(zhàn)略投資管理中心子公司總經(jīng)理集團總裁財務副總裁行政副總裁審計中心總裁辦品牌中心人力資源中心財務中心戰(zhàn)略投資管理中心年度、季度經(jīng)營計劃會組成人員月度經(jīng)營計劃會組成人員集團公司年度經(jīng)營計劃編制流程①匯總平衡子公司計劃管理部門各部門戰(zhàn)略投資管理中心召開計劃啟動會下達計劃目標經(jīng)營計劃建議編制總計劃NN執(zhí)行Y審核YN子公司總經(jīng)理下達計劃目標①：審批過程通過總裁領導的年度預算質詢會進行審核審批YYNN組織分解計劃審核編制計劃NY備案Y總裁董事會審核審批季度和月度經(jīng)營計劃的編制集團公司季度經(jīng)營計劃職能中心及子公司季度經(jīng)營計劃集團公司月度經(jīng)營計劃職能中心及子公司月度經(jīng)營計劃戰(zhàn)略投資管理中心根據(jù)年度經(jīng)營計劃與上季度計劃完成情況在上季度末編制集團公司季度經(jīng)營計劃。集團公司子公司、職能中心根據(jù)集團公司季度經(jīng)營計劃、本部門年度計劃、本部門上季度計劃完成情況在上季度末組織編制本部門季度經(jīng)營計劃。戰(zhàn)略投資管理中心根據(jù)集團公司季度經(jīng)營計劃與上月計劃完成情況編制集團公司月度經(jīng)營計劃，經(jīng)月度經(jīng)營計劃會議討論通過后實施。集團公司子公司、各職能中心根據(jù)本部門季度經(jīng)營計劃、上月計劃完成情況，參照集團公司月度經(jīng)營計劃組織編制本部門月度計劃并組織實施。集團公司季度經(jīng)營計劃、各部門季度經(jīng)營計劃經(jīng)過經(jīng)營計劃會討論通過后實施。子公司、各職能中心月度經(jīng)營計劃無須在月度經(jīng)營計劃會上討論經(jīng)營計劃所規(guī)定的各項計劃任務應以計劃指標來表示，制度中對計劃指標的相關規(guī)定公司計劃指標必須進行層層分解，層層落實。分解指標必須和總指標保持平衡、銜接，分解指標執(zhí)行情況在每月經(jīng)營計劃會上進行反饋。調整年度計劃指標應當提前一個季度申請，調整季度計劃指標應當提前一個月申請。指標的分解指標的管理部門指標的調整指標調整申請時間公司自上而下建立計劃指標管理體系，計劃指標實行分級歸口管理。公司指標(總指標)由戰(zhàn)略投資管理中心負責匯總、上報和下達，各子公司相關計劃管理部門歸口管理。總裁對集團公司指標負責，各級部門負責人對本部門指標負責。確有特殊情況需要調整計劃指標，必須向戰(zhàn)略投資管理中心提出申請，并詳細說明原因（包括計劃的執(zhí)行情況），經(jīng)經(jīng)營計劃會討論通過。調整公司年度經(jīng)營計劃指標須報集團董事會批準。計劃指標調整未批準之前，按原計劃執(zhí)行。經(jīng)營計劃的監(jiān)控和偏差分析集團公司的經(jīng)營計劃監(jiān)控由戰(zhàn)略投資管理中心牽頭組織，并負責跟蹤、分析、報告公司計劃的執(zhí)行情況，各職能中心及子公司提供數(shù)據(jù)輸入和專業(yè)分析。子公司每月以書面形式報告一次計劃任務的完成情況。特殊事項需要縮短報告周期的，由經(jīng)營計劃會決定。集團公司子公司《集團公司經(jīng)營分析報告模版》《子公司月度經(jīng)營統(tǒng)計分析報表》《中捷控股集團經(jīng)營統(tǒng)計分析管理辦法》層面任務模版及制度要求經(jīng)營分析必需以嚴謹、有深度的分析為基礎，不能重“數(shù)量”輕“質量”，為分析而分析，簡單羅列數(shù)據(jù)，并針對出現(xiàn)的偏差和問題要提出改善的建議及下一步行動計劃，明確相關責任人和時間要求。作為參考，可根據(jù)需要及具體情況進行調整完善針對各種偏差采取的相應措施上限自控標準下限自控標準偏離戰(zhàn)略目標非常嚴重的，責令子公司總經(jīng)理到總部述職，總部派專門小組協(xié)助整改偏離戰(zhàn)略目標較嚴重的，責令高管層述職，限期整改偏離戰(zhàn)略目標較輕的，限期整改注：偏離程度的判斷標準，由各分子公司的實際情況，和經(jīng)營計劃目標以及整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求確定。經(jīng)營計劃管控的主要會議1月下旬召開集團公司年度業(yè)績考核會

4月中旬集團公司季度業(yè)績監(jiān)控/考核會

1月4月7月10月1季度末，季度經(jīng)營計劃會

12月中旬召開年度經(jīng)營計劃與財務預算質詢會

12月2月3月5月6月8月9月11月7月中旬集團公司季度業(yè)績監(jiān)控/考核會

10月中旬集團公司季度業(yè)績監(jiān)控/考核會

2季度末，季度經(jīng)營計劃會

3季度末，季度經(jīng)營計劃會

注：每個月底確定下一月度經(jīng)營計劃，3、6、9月度計劃會可以與季度計劃會合并；不定期召開專題會議；會議之前對會議需要討論的議題做好充分準備。計劃管控制度:中捷集團經(jīng)營計劃管理制度中捷集團經(jīng)營統(tǒng)計分析管理辦法中捷集團經(jīng)營責任書管理辦法經(jīng)營統(tǒng)計分析管理辦法導讀核心目的:進一步規(guī)范集團公司對下屬子公司的經(jīng)營管理行為，有效地、科學地開展統(tǒng)計分析工作，保證統(tǒng)計分析資料的準確性、全面性、與報送的及時性，提高管理水平涉及的母公司部門:戰(zhàn)略投資管理中心涉及的子公司部門:經(jīng)營計劃管理部門（財務部）主要內容:主要涉及到統(tǒng)計報表的管理與分工；統(tǒng)計資料的提供、積累和保管；統(tǒng)計數(shù)字差錯的訂正；文字說明與分析報告；統(tǒng)計紀律等管控體系中的實施時間緊急性評級(建議分高\中\(zhòng)低三個層次):高低子公司月度經(jīng)營統(tǒng)計分析報表的格式一、經(jīng)營指標完成情況1、經(jīng)營指標完成進度2、與往年相比指標的變化情況二、偏差指標說明1、非正常指標2、其他需要進一步說明的指標3、指標差異的原因分析三、本月經(jīng)營及管理情況概述1、產(chǎn)品與服務市場分析2、經(jīng)營中面臨的問題和困難3、企業(yè)內部管理動態(tài)（大事記）四、下月經(jīng)營管理工作計劃1、工作計劃的內容（包括上述面臨的問題和困難的解決方案）2、完成計劃的相應措施或方法3、希望集團公司及職能中心提供哪些方面的支持與服務五、其他需要說明的事項經(jīng)營統(tǒng)計分析的重點計劃管控制度:中捷集團經(jīng)營計劃管理制度中捷集團經(jīng)營統(tǒng)計分析管理辦法中捷集團經(jīng)營責任書管理辦法經(jīng)營責任書管理辦法導讀核心目的:為保證戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃的順利實施，使公司高層管理者把精力集中在對公司價值最關鍵的經(jīng)營決策上，以責任書的方式體現(xiàn)業(yè)績考核的嚴肅性涉及的母公司部門:戰(zhàn)略投資管理中心、財務中心涉及的子公司部門:經(jīng)營計劃管理部門（財務部）主要內容:主要涉及到經(jīng)營責任書的制定、簽訂以及對經(jīng)營責任書過程的控制；并對績效評定的辦法以及考核的后續(xù)管理工作做了相應的規(guī)定管控體系中的實施時間緊急性評級(建議分高\中\(zhòng)低三個層次):高低經(jīng)營計劃書的內容依據(jù)平衡記分卡來設計在傳統(tǒng)的以財務指標為主的績效指標體系中增加了三類新的指標體系：客戶、運營和成長：財務類–企業(yè)是否為股東創(chuàng)造價值?客戶類

–從購買公司產(chǎn)品和服務的客戶的角度，公司表現(xiàn)怎樣？內部運營類–公司是如何管理其內部運營流程以滿足客戶需求的？公司的生產(chǎn)得到了改善嗎？其它流程包括滿足需求、客戶保持和財務預算等做得怎樣？成長類–公司是否在提升其創(chuàng)新、改善和學習的能力？既包括了導向性的指標，也包括了對過去狀況的評價指標客戶類客戶如何看待公司內部運營類在哪些內部運營管理方面必須改進財務類是否為股東創(chuàng)造價值成長類能否持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值和提高員工的技能遠景目標和戰(zhàn)略經(jīng)營責任書簽訂流程戰(zhàn)略投資管理中心集團財務中心子公司總經(jīng)理績效指標權重經(jīng)營責任書初步樣板經(jīng)營責任書樣板責任書初稿簽訂責任書經(jīng)營預算反饋意見反饋意見簽訂責任書協(xié)商簽署經(jīng)營責任書確定關鍵業(yè)績指標的目標值制定經(jīng)營責任書樣板集團公司總裁審核十二月上旬一月份經(jīng)營責任書中的關鍵業(yè)績指標經(jīng)營責任書執(zhí)行跟蹤表階段業(yè)績匯報的詳細規(guī)定見《中捷控股集團公司述職報告制度》。權限表目錄管控體系概況經(jīng)營計劃管控體系人力資源管控體系人力資源管控體系核心權限界面劃分集團總部負責擬定集團統(tǒng)一的人力資源管理政策并監(jiān)督實施負責審批子公司總助以上人員的任命、考核以及薪酬管理負責組織外派人員的考核負責組織集團內部高級人才與后備年輕干部的統(tǒng)一培養(yǎng)、調撥與職業(yè)發(fā)展規(guī)劃負責面向集團總部及子公司，提供共享的和專業(yè)的人力資源服務，落實子公司之間人力資源配置協(xié)調以及專項業(yè)務指導子公司在集團公司總體人力資源戰(zhàn)略框架下，負責子公司日常人力資源管理工作協(xié)助母公司對高層干部進行考察、評估負責本公司員工的考核、薪酬與評估、勞動關系管理人力資源管控體系歸口部門：人力資源中心人力資源管控體系的制度安排——戰(zhàn)略型管控中捷集團高級管理人員任免制度中捷集團薪酬考核管理權限劃分說明中捷集團績效管理制度中捷集團薪酬管理制度中捷集團述職報告制度中捷集團外派董事管理制度中捷集團培訓管理制度中捷集團內部講師管理辦法中捷集團人才培養(yǎng)與人才梯隊建設管理辦法中捷集團招聘管理制度中捷集團子公司總經(jīng)理工作細則指引中捷集團高級人才學院管理辦法中捷集團財務中心人事管理辦法適用于戰(zhàn)略型管控模式注：重點介紹紅色字體的制度人力資源管控體系的制度安排——財務型管控中捷集團外派董事管理制度中捷集團薪酬考核管理權限劃分說明中捷集團高級管理人員任免制度中捷集團述職報告制度中捷集團財務中心人事管理辦法中捷集團子公司總經(jīng)理工作細則指引適用于財務型管控模式高級管理人員任免制度導讀核心目的:為了規(guī)范對高級管理人員的任用權限，確保公司管理人員的綜合素質，保證公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，保障股東利益涉及的母公司部門（崗位）:總裁、副總裁、財務負責人涉及的子公司部門（崗位）:總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務負責人主要內容:主要涉及到高級管理人員的任用、任期、離任等內容管控體系中的實施時間緊急性評級(建議分高\中\(zhòng)低三個層次):高低集團公司及子公司高級管理人員的任用營銷部門總經(jīng)理生產(chǎn)部門質量控制中心財務部門行政部門……財務副總裁行政副總裁審計中心總裁辦品牌中心人力資源中心財務中心戰(zhàn)略投資管理中心集團董事長集團總裁副總經(jīng)理董事會秘書董事會董事會秘書由董事長提名，董事會聘任集團公司集團公司總裁由董事長提名，董事會聘任集團公司副總裁和財務負責人由集團公司總裁提名，董事會聘任子公司總經(jīng)理由集團公司總裁提名，董事會聘任子公司副總經(jīng)理由子公司總經(jīng)理提名，集團公司總裁聘任，報董事會備案子公司財務負責人由集團公司財務負責人提名，子公司總經(jīng)理審核，集團公司總裁聘任，報董事會備案注：子公司治理結構健全則參照集團公司的任用程序薪酬考核管理權限劃分說明導讀核心目的:為了規(guī)范集團公司薪酬考核管理工作，結合集團公司總部對子公司管控模式的不同安排，以明確總部對子公司薪酬考核的管理方式及權限，指導并監(jiān)督下屬子公司的薪酬考核管理工作涉及的母公司部門（崗位）:人力資源管理中心涉及的子公司部門（崗位）:人力資源管理部門主要內容:主要涉及對戰(zhàn)略型管控和財務型管控子公司在考核和薪酬管理上不同權限的安排等內容管控體系中的實施時間緊急性評級(建議分高\中\(zhòng)低三個層次):高低集團公司與子公司在考核及薪酬管理上的具體安排戰(zhàn)略型管控財務型管控考核管理薪酬管理集團公司總部人力資源中心考核管理工作權利1.監(jiān)督各子公司制訂績效管理制度的權利。2.監(jiān)督各子公司績效考核過程的權利。3.子公司部門經(jīng)理以上崗位考核指標的備案權。集團公司總部人力資源部考核管理工作權利1.抽查財務型管控子公司制訂績效管理制度的權利。2.抽查財務型管控子公司績效考核過程的權利。3.財務型管控子公司關鍵崗位（部門經(jīng)理以上級）考核指標的備案權。集團公司總部人力資源部薪酬管理工作權利1.了解子公司組織結構及人員編制的權利。2.對子公司部門經(jīng)理層崗位人事檔案備案的權利。3.對子公司制定薪酬制度及薪酬標準的審核權。4.監(jiān)督子公司日常薪酬管理工作執(zhí)行情況的權利。集團公司總部人力資源部薪酬管理工作權利1.對財務型管控子公司部門經(jīng)理以上及其它核心崗位人事檔案備案的權利。2.對于財務型管控子公司薪酬體系及薪酬標準存檔備案的權利

績效管理制度導讀核心目的:通過績效考核促進上下級溝通和各部門間的相互協(xié)作通過客觀評價員工的工作績效、態(tài)度和能力，幫助員工提高自身工作水平，從而有效提升集團公司整體績效涉及的母公司部門（崗位）:薪酬與績效管理小組、人力資源管理中心以及其他部門和崗位涉及的子公司部門（崗位）:人力資源管理部門、其他部門和崗位主要內容:主要涉及集團公司及戰(zhàn)略型管控子公司在績效管理中關于考核組織、考核方法、考核實施等內容管控體系中的實施時間緊急性評級(建議分高\中\(zhòng)低三個層次):高低集團公司考核的組織管理財務副總裁行政副總裁審計中心總裁辦品牌中心人力資源中心財務中心戰(zhàn)略投資管理中心集團董事長集團總裁董事會秘書集團公司總裁的考核參見《中捷控股集團公司經(jīng)營責任書管理辦法》。董事會負責制訂集團公司副總裁、董事會秘書的考核管理辦法；審批集團公司副總裁、董事會秘書的年度考核結果。薪酬與績效管理小組由總裁、副總裁及各職能部門中心總經(jīng)理組成；負責審核集團公司職能中心總經(jīng)理、子公司副總經(jīng)理、部門經(jīng)理的考核方案及考核結果；是員工考核申訴的最終處理機構。董事會薪酬與績效管理小組人力資源中心詳見制度子公司考核的組織管理子公司總經(jīng)理的考核參見《中捷控股集團公司經(jīng)營責任書管理辦法》。營銷部門總經(jīng)理生產(chǎn)部門質量控制中心財務部門行政部門……副總經(jīng)理作為各單位考核工作具體組織執(zhí)行機構，主要負責：制定子公司副總經(jīng)理及以下員工考核管理辦法，報集團公司人力資源中心審核備案；對各項考核工作進行培訓與指導；對考核過程進行監(jiān)督與檢查；對考核工作情況進行通報；對考核中不規(guī)范行為進行糾正與處罰；協(xié)調、處理本單位考核申訴的具體工作；統(tǒng)計匯總本子公司所有人員考核評分結果；分別為上述人員建立考核檔案，作為薪酬調整、職務升降、崗位調動、培訓、獎勵懲戒等的依據(jù)。子公司人力資源管理部門職責績效指標設立的要求民主性所有考核目標的制定均應由上下級人員共同商定，而不是由上級指定。雙方無法達成一致時，二者的共同上級具有最終決定權。一致性各層次目標應保持一致，下一級目標要以分解、完成上一級目標為基準；挑戰(zhàn)性目標應綜合考慮歷史業(yè)績、未來發(fā)展預測、同行業(yè)競爭對手的業(yè)績確定，不宜過高或過低，應使被考核人經(jīng)過努力達到；重要性指標項不宜過多，注重于對公司業(yè)績有直接影響的關鍵指標；可控性指標能夠測量或具有明確的評價標準，必須為被考核人所能影響；績效合同的模版附：績效目標衡量標準考核結果的應用培訓職稱聘任職務升降工資等級升降獎金分配薪酬管理制度導讀核心目的:薪酬作為分配價值形式之一，通過薪酬制度的設立，保證企業(yè)在價值分配的過程中遵循按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平及可持續(xù)發(fā)展的原則使員工能夠與公司一同分享公司發(fā)展所帶來的收益，把短期收益、中期收益與長期收益有效結合起來涉及的母公司部門（崗位）:薪酬與績效管理小組、人力資源管理中心以及其他部門和崗位涉及的子公司部門（崗位）:人力資源管理部門、其他部門和崗位主要內容:主要涉及集團公司及戰(zhàn)略型管控子公司在薪酬管理中關于薪酬組織、薪酬體系、薪酬結構、工資調整等內容管控體系中的實施時間緊急性評級(建議分高\中\(zhòng)低三個層次):高低集團公司對子公司薪酬制度及薪酬標準有審核權子公司人力資源管理部門負責編制本單位每月薪酬發(fā)放方案，報本單位總經(jīng)理審核，再匯總到集團公司人力資源中心，由總裁審批通過后送達財務部門執(zhí)行。對子公司制定薪酬制度及薪酬標準的審核權。監(jiān)督子公司日常薪酬管理工作執(zhí)行情況的權利。集團公司人力資源中心子公司人力資源管理部門薪酬體系包括五種不同的類型，適用于不同的崗位提成工資制年薪制結構工資制計時/計件工資制固定工資制12345與年度經(jīng)營額有關對于高層管理人員采用年薪制。其特征是對年度經(jīng)營業(yè)績進行評估并發(fā)放相應的薪酬。適用于集團公司總裁、子公司總經(jīng)理。與銷售業(yè)績相關對于各子公司直接從事銷售、營銷的人員或團隊實行銷售提成工資制。與日常管理、科研開發(fā)、服務支持、生產(chǎn)操作等工作相關對于中基層管理人員、職能人員、科研人員、營銷輔助人員、生產(chǎn)管理人員、生產(chǎn)技術人員、后勤管理人員以及工作難以量化的生產(chǎn)操作工人采用結構工資與完成工作量直接相關對于工作結果能夠量化且工作量波動幅度大的生產(chǎn)操作工人采用計時/計件工資制對于工作量均衡的生產(chǎn)操作工人、后勤服務工人采用固定工資制，包括司機、門衛(wèi)、衛(wèi)生工、勤雜工，其特征是每月支付固定工資薪酬結構主要包括三個部分崗位工資，根據(jù)崗位評價的結果確定各崗位的初始等級，依據(jù)不同崗位的業(yè)務特點，參考員工技能因素確定各自的崗位工資等級，體現(xiàn)了崗位的內在價值和員工技能因素?？冃ЧべY，與工作業(yè)績直接掛鉤。獎金，超出年度經(jīng)營目標而給予的獎勵。工資調整個別調整整體調整個別調整主要指工資級別的調整，分為定期調整與不定期調整。工資級別定期調整：指公司在年底根據(jù)年度績效考核結果對員工崗位工資等級進行的調整；工資級別不定期調整：指公司在年中由于職務變動等原因對員工工資級別進行的調整。整體調整是調整所有人員的工資，根據(jù)國家政策和物價水平等宏觀因素的變化，以及行業(yè)及地區(qū)競爭狀況和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化以及公司整體效益情況而進行的調整，包括薪酬水平調整和薪酬結構調整。調整周期與調整幅度由董事會根據(jù)具體情況確定，原則上調整周期應在一年以上；工資增長率應低于公司勞動生產(chǎn)率的增長。述職報告制度導讀核心目的:為貫徹公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，確保公司內部的信息暢通，及時發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營中的問題，保證公司經(jīng)營計劃的實現(xiàn)涉及的母公司部門（崗位）:董事會、總裁以及其他高層管理崗位涉及的子公司部門（崗位）:總經(jīng)理及其他高層管理崗位主要內容:主要涉及集團公司各種層面述職會議參與人員、述職審議的程序等內容管控體系中的實施時間緊急性評級(建議分高\中\(zhòng)低三個層次):高低集團公司董事會審議的述職會議述職人述職對象責任人周期集團公司總裁集團公司董事會董事長季度集團公司副總裁集團公司董事會、總裁董事長季度集團公司財務負責人集團公司董事會、總裁董事長季度集團公司董事會秘書集團公司董事會董事長季度述職審議的程序：董事長宣布述職會議的目的和會議原則；述職人述職；述職對象評議與討論；述職人進一步陳述意見；形成評議意見。戰(zhàn)略型管控子公司高層的述職會議述職人述職對象責任人周期中捷縫紉機股份公司總經(jīng)理股份公司董事會股份公司董事長季度中捷縫紉機股份公司副總經(jīng)理股份公司董事會、股份公司總經(jīng)理股份公司董事長季度中捷縫紉機股份公司財務負責人股份公司董事會、股份公司總經(jīng)理股份公司董事長季度中捷縫紉機股份公司董事會秘書股份公司董事會股份公司董事長季度述職人述職對象責任人周期其他戰(zhàn)略型管控子公司總經(jīng)理集團公司總裁辦公會集團公司總裁季度其他戰(zhàn)略型管控子公司副總經(jīng)理集團公司總裁辦公會、子公司總經(jīng)理集團公司總裁季度其他戰(zhàn)略型管控子公司財務負責人集團公司總裁辦公會、財務負責人、子公司總經(jīng)理集團公司財務負責人季度財務型管控子公司高層的述職會議述職人述職對象責任人周期財務型管控子公司總經(jīng)理集團公司總裁辦公會集團公司總裁半年財務型管控子公司副總經(jīng)理集團公司總裁辦公會、子公司總經(jīng)理集團公司總裁半年財務型管控子公司財務負責人集團公司總裁辦公會、財務負責人、子公司總經(jīng)理集團公司財務負責人半年外派董事管理制度導讀核心目的:為規(guī)范和完善集團公司對所投資公司董事的管理行為，確保集團公司對子公司管理意圖的實現(xiàn)涉及的母公司部門（崗位）:集團公司董事會涉及的子公司部門（崗位）:董事主要內容:主要涉及外派董事的職責、權利和義務；聘任和授權；工作方式、內容和報告；考核與薪酬；解聘、辭職與離任等內容管控體系中的實施時間緊急性評級(建議分高\中\(zhòng)低三個層次):高低董事在董事會召開之前和閉會期間需要承擔相應的工作外派董事在出席所投資公司董事會之前，要做好充分的準備工作，包括：（1）主動向所投資公司其他董事、經(jīng)營層和相關部門了解和獲取董事會議題的相關信息；（2）對董事會擬審議的議題，外派董事之間要及時進行內部溝通，并在充分溝通的基礎上提出初步的決策議案；（3）外派董事根據(jù)所獲得的信息以及初步?jīng)Q策議案填寫所投資公司決策議案審核表，并及時地轉交給集團總部相關職能部門；（4）外派董事應該大力配合集團總部職能部門和相關領導對擬審核的議題進行審議和決策，必要時列席集團總部總裁辦公會和董事會會議。外派董事在所投資公司董事會閉會期間的主要工作內容包括：（1）研究所投資公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢，提交所投資公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展建議報告；（2）了解所投資公司管理現(xiàn)狀，向所投資公司提交管理改善建議報告，并及時反饋到集團總部；（3）指導和監(jiān)督所投資公司經(jīng)營班子執(zhí)行股東大會和董事會的各項決議；（4）配合集團總部相關部門對所投資公司的各項管理。董事會之前…董事會閉會…招聘管理制度導讀核心目的:滿足集團公司持續(xù)、快速發(fā)展對人才的需要，規(guī)范員工招聘流程，健全人才選用機制涉及的母公司部門（崗位）:人力資源中心涉及的子公司部門（崗位）:人力資源管理部門主要內容:主要涉及招聘的組織、招聘計劃的制定、人員招募、選拔、錄用、人才特區(qū)以及對招聘工作的評估等內容管控體系中的實施時間緊急性評級(建議分高\中\(zhòng)低三個層次):高低招聘的流程人力凈需求工作分析招聘計劃計劃審批發(fā)布招聘信息應聘者申請預審、發(fā)面試通知初試復試甄選資料核實、體檢安排試用正式錄用招聘評估計劃招募選拔錄用評估集團公司與子公司在招聘工作上的權限劃分人力資源中心負責本部除總裁外所有崗位、下屬單位高級管理人員（副總以上級別）和財務負責人的招聘組織，下屬單位人力資源部門負責本單位其他人員的招聘組織培訓管理制度導讀核心目的:為規(guī)范集團公司總部及下屬子公司培訓管理工作，使培訓更有利于提升員工素質，形成公司在人才上的競爭力，實現(xiàn)公司與員工共同發(fā)展涉及的母公司部門（崗位）:人力資源中心涉及的子公司部門（崗位）:人力資源管理部門主要內容:主要涉及培訓的組織管理、培訓需求分析與計劃的制定、培訓項目的實施、成果轉化以及培訓效果評估等內容管控體系中的實施時間緊急性評級(建議分高\中\(zhòng)低三個層次):高低培訓的組織管理公司人力資源部是公司培訓的歸口管理部門，負責協(xié)調、審核、指導各下屬單位的培訓工作，各下屬單位的年度培訓工作計劃應報公司人力資源部備案。公司人力資源部負責公司總部所有培訓活動的組織管理，并協(xié)調各下屬單位部門副經(jīng)理以上人員的管理培訓。公司各下屬單位人力資源管理部門負責組織本單位副經(jīng)理以下人員的所有培訓和副經(jīng)理以上人員的專業(yè)技術培訓，副經(jīng)理以上人員的管理培訓應報公司人力資源部統(tǒng)一安排，副經(jīng)理以上人員的所有培訓均應報公司人力資源部備案。其他部門負責協(xié)助人力資源管理部門進行與本部門相關培訓的需求分析與計劃、項目設計、組織實施、成果轉化與效果評價等。公司各下屬單位與質量相關的培訓管理見有關培訓程序文件的規(guī)定。公司和下屬各單位人力資源管理部門應建立單位和個人培訓檔案培訓管理模式培訓需求評估目標確立培訓內容與方法設計實施培訓制定標準培訓監(jiān)控培訓評價后果評價反饋需求分析和目標設立培訓項目設計與實施培訓實施和評價階段培訓的主要內容知識培訓技能培訓態(tài)度培訓與工作崗位要求相聯(lián)系的基本知識員工承擔工作的基礎，是上崗的必要條件課程和內容的設計相對容易培養(yǎng)員工解決實際問題的技巧和能力決定員工的工作