成本管理責(zé)任會計(jì)

第六章

責(zé)任會計(jì)內(nèi)容介紹本章共四節(jié)：第一節(jié)責(zé)任會計(jì)的基礎(chǔ)介紹責(zé)任會計(jì)的含義、原則和環(huán)節(jié)第二節(jié)責(zé)任中心的設(shè)立分別介紹責(zé)任中心的設(shè)立依據(jù)和成本中心、利潤中心以及投資中心的設(shè)立。第三節(jié)內(nèi)部結(jié)算價(jià)格介紹內(nèi)部結(jié)算價(jià)格的作用、內(nèi)部結(jié)算價(jià)格的制定原則。第四節(jié)責(zé)任預(yù)算、控制與考核（環(huán)節(jié)）第一節(jié)責(zé)任會計(jì)的基礎(chǔ)-涵義一、責(zé)任會計(jì)的涵義責(zé)任會計(jì)是以企業(yè)內(nèi)部責(zé)任中心為主體，實(shí)行責(zé)、權(quán)、績相結(jié)合，進(jìn)行責(zé)任預(yù)算、控制及業(yè)績考核的管理控制系統(tǒng)。它是管理會計(jì)的一個(gè)子系統(tǒng)。是在分權(quán)管理的條件下，為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求，在企業(yè)內(nèi)部建立若干責(zé)任單位，并對它們分工負(fù)責(zé)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃、控制、考核與業(yè)績評價(jià)的一整套會計(jì)制度。它實(shí)質(zhì)上是企業(yè)為了強(qiáng)化內(nèi)部經(jīng)管責(zé)任而實(shí)施的一種內(nèi)部控制制度，是把會計(jì)資料同各級有關(guān)責(zé)任單位緊密聯(lián)系起來的信息控制系統(tǒng)。經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的基本要點(diǎn)１.劃清經(jīng)濟(jì)責(zé)任２.授予相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)權(quán)力３.業(yè)績評價(jià)和經(jīng)濟(jì)利益掛鉤背景：產(chǎn)品多元化、經(jīng)營多角化、經(jīng)營區(qū)域國際化、組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜化即責(zé)任中心，包括成本中心、利潤中心和投資中心第一節(jié)責(zé)任會計(jì)的基礎(chǔ)-二、責(zé)任會計(jì)的原則1.責(zé)、權(quán)、績結(jié)合原則2.總體優(yōu)化原則3.公平合理原則4.可控性原則5.反饋性原則6.重要性原則制定責(zé)任預(yù)算第一節(jié)責(zé)任會計(jì)的基礎(chǔ)-環(huán)節(jié)實(shí)施責(zé)任控制進(jìn)行業(yè)績考核三、責(zé)任會計(jì)的環(huán)節(jié)第二節(jié)責(zé)任中心的設(shè)立一、責(zé)任中心的設(shè)立依據(jù)責(zé)任中心設(shè)立的多少取決于企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、職能分工、業(yè)務(wù)控制和業(yè)績考核等具體情況。設(shè)立責(zé)任中心并非限于成本、費(fèi)用、收入、利潤、資產(chǎn)、投資、籌資的規(guī)模，而是依據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)生與否及是否能分清責(zé)任。一般的，凡是組織職能能夠分開，相應(yīng)的責(zé)任可以辨認(rèn)、業(yè)績可以單獨(dú)考核的內(nèi)部組織，都可以劃分為責(zé)任中心，譬如分公司、生產(chǎn)分廠、事業(yè)部、管理部門、生產(chǎn)車間及班組等。第二節(jié)責(zé)任中心的設(shè)立-成本中心的設(shè)立二、成本中心的設(shè)立（一）成本中心的特點(diǎn)定義：成本中心是僅發(fā)生成本或費(fèi)用而不取得收入的責(zé)任中心。特點(diǎn)：1.這個(gè)中心往往沒有收入、或者有少量收入，但不成為主要的考核內(nèi)容；2.一個(gè)成本中心可由若干個(gè)小成本中心組成；3.職責(zé)是用一定的成本去完成規(guī)定的具體任務(wù)。第二節(jié)責(zé)任中心的設(shè)立-成本中心的設(shè)立（二）成本中心的類型和考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)成本中心費(fèi)用中心產(chǎn)出物的特點(diǎn)所生產(chǎn)的產(chǎn)品穩(wěn)定而明確，產(chǎn)出物能用財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量產(chǎn)出物不能用財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量投入和產(chǎn)出之間的關(guān)系投入和產(chǎn)出之間有密切關(guān)系的單位。投入和產(chǎn)出之間沒有密切關(guān)系的單位。適用情況各行業(yè)都可建立標(biāo)準(zhǔn)成本中心包括一般行政管理部門，如會計(jì)、人事、勞資、計(jì)劃等部門?？己酥笜?biāo)是既定產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量條件下的標(biāo)準(zhǔn)成本。不對生產(chǎn)能力的利用程度負(fù)責(zé)（即不對閑置能量的差異負(fù)責(zé)）通常使用費(fèi)用預(yù)算來評價(jià)其成本控制業(yè)績。要結(jié)合費(fèi)用中心的工作質(zhì)量和服務(wù)水平考核。按銷售收入百分比確定或零基預(yù)算法第二節(jié)責(zé)任中心的設(shè)立-成本中心的設(shè)立（三）責(zé)任成本的確定1.定義：特定責(zé)任中心的全部可控成本。可控成本的定義：可控成本是指在特定時(shí)期內(nèi)、特定責(zé)任中心能夠直接控制其發(fā)生的成本?？煽爻杀揪哂邢鄬π?，即空間的相對性和時(shí)間的相對性。從空間而言，可控與否總是針對特定責(zé)任中心來說的；從時(shí)間而言，時(shí)間跨度的大小直接影響成本的可控性。從整個(gè)企業(yè)的空間范圍和很長的時(shí)間跨度來看，所有成本都是可控成本。第二節(jié)責(zé)任任中心的設(shè)立立-成本中心的設(shè)設(shè)立2.區(qū)分可控控成本、直接接成本、變動(dòng)動(dòng)成本可控成本直接成本變動(dòng)成本對應(yīng)概念不可控成本間接成本固定成本劃分依據(jù)特定時(shí)期特定責(zé)任中心能否直接控制成本的可追溯性成本依產(chǎn)量的變動(dòng)性可控性大多數(shù)直接材料直接人工可控多數(shù)變動(dòng)成本可控多數(shù)間接成本不可控與產(chǎn)量無關(guān)的酌量性固定成本可控第二節(jié)責(zé)任任中心的設(shè)立立-成本中心的設(shè)設(shè)立3.區(qū)分責(zé)任任成本計(jì)算、、變動(dòng)（邊際際）成本計(jì)算算和制造成本本計(jì)算：責(zé)任成本計(jì)算變動(dòng)成本計(jì)算制造成本計(jì)算核算目的評價(jià)成本控制業(yè)績經(jīng)營決策確定存貨成本和期間損益計(jì)算對象責(zé)任中心產(chǎn)品產(chǎn)品成本范圍各責(zé)任中心的可控成本變動(dòng)成本全部制造成本共同費(fèi)用在成本對象間分?jǐn)偟脑瓌t按可控原則將成本歸屬于不同責(zé)任中心只分?jǐn)傋儎?dòng)成本按受益原則歸集分?jǐn)偟诙?jié)責(zé)任任中心的設(shè)立立-成本中心的設(shè)設(shè)立4.判別成本本費(fèi)用的責(zé)任任歸屬（1）判別成成本費(fèi)用支出出責(zé)任歸屬的的原則（確定定責(zé)任中心的的可控成本））①假如某責(zé)任任中心通過自自己的行動(dòng)能能有效地影響一項(xiàng)成本的數(shù)數(shù)額，那么該該中心就要對對這項(xiàng)成本負(fù)負(fù)責(zé)。②假如某責(zé)任任中心有權(quán)決定是否使用某種種資產(chǎn)或勞務(wù)務(wù)，它就應(yīng)對對這些資產(chǎn)或或勞務(wù)的成本本負(fù)責(zé)。③某管理人員員雖然不直接接決定某項(xiàng)成成本，但是上上級要求他參參與有關(guān)事項(xiàng)項(xiàng)，從而對該該項(xiàng)成本的支支出施加了重要影影響，則他對該成成本也要承擔(dān)擔(dān)責(zé)任。第二節(jié)責(zé)任任中心的設(shè)立立-成本中心的設(shè)設(shè)立（2）制造費(fèi)費(fèi)用的歸屬和和分?jǐn)偡椒á僦苯佑?jì)入責(zé)責(zé)任中心。②按責(zé)任基礎(chǔ)礎(chǔ)分配。③按受益基礎(chǔ)礎(chǔ)分配。④歸入某一個(gè)個(gè)特定的責(zé)任任中心。⑤不能歸屬于于任何責(zé)任中中心的固定成成本，不進(jìn)行行分?jǐn)?。第二?jié)責(zé)任任中心的設(shè)立立-利潤中心的設(shè)設(shè)立三、利潤中心心的設(shè)立（一）利潤中中心的定義一個(gè)責(zé)任中心心，如果能同同時(shí)控制生產(chǎn)產(chǎn)和銷售（有有幾乎全部經(jīng)經(jīng)營決策權(quán)）），既要對成成本負(fù)責(zé)又要要對收入負(fù)責(zé)責(zé)，但沒有責(zé)責(zé)任或沒有權(quán)權(quán)力決定該中中心資產(chǎn)投資資的水平，因因而可以根據(jù)據(jù)其利潤的多多少來評價(jià)該該中心的業(yè)績績，那么，該該中心稱為利利潤中心。注意：并不是是可以計(jì)量利利潤的組織單單位都是真正正意義上的利利潤中心，從從根本目的上上看，利潤中中心是指管理理人員有權(quán)對對其供貨的來來源和市場的的選擇進(jìn)行決決策的單位。。第二節(jié)責(zé)任任中心的設(shè)立立-利潤中心的設(shè)設(shè)立（二）利潤潤中心的類型型自然的利潤中中心，它直接向企企業(yè)外部出售售產(chǎn)品，在市市場上進(jìn)行購購銷業(yè)務(wù)（如如事業(yè)部）；；人為的利潤中中心，它主要在企企業(yè)內(nèi)部按照照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)價(jià)格出售產(chǎn)品品（如大型鋼鋼鐵公司內(nèi)部部的采礦、煉煉鐵、煉鋼、、軋鋼等部門門）。第二節(jié)責(zé)任任中心的設(shè)立立-利潤中心的設(shè)設(shè)立（三）利潤中中心的責(zé)任指指標(biāo)主要是利潤。但仍然需要一一些非貨幣的的衡量方法作作為補(bǔ)充，包包括生產(chǎn)率、、市場地位、、產(chǎn)品質(zhì)量、、職工態(tài)度、、社會責(zé)任、、短期目標(biāo)和和長期目標(biāo)的的平衡等。在計(jì)算一個(gè)利利潤中心的利利潤時(shí)，我們們需要解決兩兩個(gè)問題：第一，選擇一一個(gè)利潤指標(biāo)標(biāo)，包括如何何分配成本到到該中心；第二，為在利利潤中心之間間轉(zhuǎn)移的產(chǎn)品品或勞務(wù)規(guī)定定價(jià)格。在評價(jià)利潤中中心業(yè)績時(shí)，，涉及四個(gè)概概念：邊際貢貢獻(xiàn)、可控邊邊際貢獻(xiàn)、部部門邊際貢獻(xiàn)獻(xiàn)和稅前部門門利潤第二節(jié)責(zé)任任中心的設(shè)立立-利潤中心的設(shè)設(shè)立例題：某公司司的某一部門門的數(shù)據(jù)如下下（單位：元元）：部門銷售收入入15000已銷商品變動(dòng)動(dòng)成本和變動(dòng)動(dòng)銷售費(fèi)用10000部門可控固定間接接費(fèi)用800部門不可控固定間間接費(fèi)用1200分配的公司管管理費(fèi)用1000第二節(jié)責(zé)任任中心的設(shè)立立-利潤中心的設(shè)設(shè)立假設(shè)該部門的的利潤表如下下（單位：元元）：收入15000變動(dòng)成本10000（1）邊際貢貢獻(xiàn)5000可控固定成本本800（2）可控邊邊際貢獻(xiàn)4200不可控固定成成本1200（3）部門邊邊際貢獻(xiàn)3000公司管理費(fèi)用用1000（4）部門稅稅前利潤2000第二節(jié)責(zé)任任中心的設(shè)立立-利潤中心的設(shè)設(shè)立收入15000變動(dòng)成本10000（1）邊際貢貢獻(xiàn)5000以邊際貢獻(xiàn)5000作為為業(yè)績評價(jià)依依據(jù)不夠全面面。因?yàn)椴块T經(jīng)理理對一部分固固定成本是有有控制權(quán)的，，易導(dǎo)致其盡盡可能多的支支出固定成本本以減少變動(dòng)動(dòng)成本支出。。第二節(jié)責(zé)任任中心的設(shè)立立-利潤中心的設(shè)設(shè)立收入15000變動(dòng)成本10000（1）邊際貢貢獻(xiàn)5000可控固定成本本800（2）可控邊邊際貢獻(xiàn)4200以可控邊際貢獻(xiàn)獻(xiàn)4200作為為業(yè)績評價(jià)依依據(jù)可能是最最好的，反映映了部門經(jīng)理理在其權(quán)限和和控制范圍內(nèi)內(nèi)有效使用資資源的能力。。主要問題是：：可控固定成成本和不可控控固定成本的的區(qū)分較為困困難。第二節(jié)責(zé)任任中心的設(shè)立立-利潤中心的設(shè)設(shè)立收入15000變動(dòng)成本10000（1）邊際貢貢獻(xiàn)5000可控固定成本本800（2）可控邊邊際貢獻(xiàn)4200不可控固定成成本1200（3）部門邊邊際貢獻(xiàn)3000以部門邊際貢獻(xiàn)獻(xiàn)3000作為為業(yè)績評價(jià)依依據(jù)也不適合合于對部門經(jīng)經(jīng)理的評價(jià)，，但適合于評評價(jià)該部門對對企業(yè)利潤和管理費(fèi)用的貢獻(xiàn)。因?yàn)橐徊糠止坦潭ǔ杀臼沁^過去最高管理理層投資決策策的結(jié)果，超超出了現(xiàn)任部部門經(jīng)理的控控制范圍。第二節(jié)責(zé)任任中心的設(shè)立立-利潤中心的設(shè)設(shè)立收入15000變動(dòng)成本10000（1）邊際貢貢獻(xiàn)5000可控固定成本本800（2）可控邊邊際貢獻(xiàn)4200不可控固定成成本1200（3）部門邊邊際貢獻(xiàn)3000公司管理費(fèi)用用1000（4）部門稅稅前利潤2000以稅前部門利潤潤2000作為為業(yè)績評價(jià)依依據(jù)通常是不不合適的。因?yàn)榭偛糠峙渑鋪淼墓芾碣M(fèi)費(fèi)用是部門經(jīng)經(jīng)理無法控制制的，且這部部分費(fèi)用與部部門本身的活活動(dòng)無因果關(guān)關(guān)系。分配的目的是是提醒部門經(jīng)經(jīng)理注意各部部門提供的邊邊際貢獻(xiàn)必須須抵補(bǔ)總部的的管理費(fèi)用，，將盈利看成成企業(yè)整體的的努力結(jié)果。。第二節(jié)責(zé)任任中心的設(shè)立立-投資中心的設(shè)設(shè)立四、投資中心心的設(shè)立（一）投資中中心的概念投資中心是指指某些分散經(jīng)經(jīng)營的單位或或部門，其經(jīng)經(jīng)理所擁有的的自主權(quán)不僅僅包括制定價(jià)格、確確定產(chǎn)品和生生產(chǎn)方法等等短期經(jīng)營營決策權(quán)，而而且還包括投資規(guī)模和投投資類型等投資決策權(quán)權(quán)。投資中心的經(jīng)經(jīng)理不僅能控控制除公司分分?jǐn)偣芾碣M(fèi)用用外的全部成成本和收入，，而且能控制制占用的資產(chǎn)產(chǎn)，因此，不不僅要衡量其其利潤，而且且要衡量其資資產(chǎn)并把利潤潤與其所占用用的資產(chǎn)聯(lián)系系起來。第二節(jié)責(zé)任任中心的設(shè)立立-投資中心的設(shè)設(shè)立（二）投資中中心的責(zé)任指指標(biāo)1.投資貢獻(xiàn)獻(xiàn)率=投資中心邊邊際貢獻(xiàn)÷投投資中心資產(chǎn)產(chǎn)總額=（收入-變變動(dòng)成本-可可控固定成本本-不可控固固定成本）÷÷資產(chǎn)總額額優(yōu)點(diǎn)：①客觀觀，易于比較較；②有助于于提高整個(gè)企企業(yè)的投資貢貢獻(xiàn)率；③可可分解為投資資周轉(zhuǎn)率和投投資中心邊際際貢獻(xiàn)率的乘乘積，便于對對整個(gè)部門的的經(jīng)營狀況作作出評價(jià)。投資貢獻(xiàn)率=（銷售收入入÷資產(chǎn)總額額）×（投資資中心邊際貢貢獻(xiàn)÷銷售收收入）=投資周轉(zhuǎn)率率×投資中心心邊際貢獻(xiàn)率率第二節(jié)責(zé)任任中心的設(shè)立立-投資中心的設(shè)設(shè)立不足：投資中中心會放棄高高于資本成本本而低于目前前投資中心投投資貢獻(xiàn)率的的機(jī)會，或者者減少現(xiàn)有的的投資貢獻(xiàn)率率較低但高于于資本成本的的某些資產(chǎn)，，使投資中心心的業(yè)績獲得得較好評價(jià)，，但卻傷害了了企業(yè)整體的的利益。第二節(jié)責(zé)任任中心的設(shè)立立-投資中心的設(shè)設(shè)立假設(shè)某個(gè)投資資中心資產(chǎn)總總額為20000元，投投資中心邊際際貢獻(xiàn)為4000元，則則投資貢獻(xiàn)率為為4000÷÷2000=20%該中心所在企企業(yè)的資本成成本為15%設(shè)（1）部門門經(jīng)理面臨一一個(gè)投資貢獻(xiàn)獻(xiàn)率為17%的投資機(jī)會會，投資額為為10000元，每年投投資中心邊際際貢獻(xiàn)1700元，則投資貢獻(xiàn)率=（4000+1700）÷（20000+10000））=19%設(shè)（2）該部部門現(xiàn)有一項(xiàng)項(xiàng)資產(chǎn)價(jià)值5000元，，每年獲利850元，投投資貢獻(xiàn)率為為17%，雖雖超過了資本本成本，但卻卻放棄該資產(chǎn)產(chǎn)，中心的投資貢貢獻(xiàn)率=（4000-850）÷（（20000-5000）=21%第二節(jié)責(zé)任任中心的設(shè)立立-投資中心的設(shè)設(shè)立2.剩余收益益額為了克服由于于使用比率來來衡量部門業(yè)業(yè)績帶來的次次優(yōu)化問題，，許多企業(yè)采采用絕對數(shù)指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)利利潤與投資之之間的聯(lián)系，，這就是剩余余收益指標(biāo)。。剩余收益額=部門邊際貢貢獻(xiàn)額-部門門資產(chǎn)應(yīng)計(jì)貢貢獻(xiàn)額=部門邊際貢貢獻(xiàn)額-部門門平均資產(chǎn)××規(guī)定的投資資貢獻(xiàn)率由前例可得：：目前部門剩余余收益=4000-20000×15%=1000（元元）采納增資方案后剩余收益=（4000+1700）-（20000+10000））×15%=1200（元）采納減資方案后剩余收益=（4000-850））-（20000-5000）×15%=900（元））增資優(yōu)于減資資，與企業(yè)目目標(biāo)一致。第二節(jié)責(zé)任任中心的設(shè)立立-投資中心的設(shè)設(shè)立優(yōu)點(diǎn)：①可使使業(yè)績評價(jià)與與企業(yè)的目標(biāo)標(biāo)協(xié)調(diào)一致，，引導(dǎo)部門經(jīng)經(jīng)理采納高于于企業(yè)資本成成本的決策。。②允許使用不不同的風(fēng)險(xiǎn)調(diào)調(diào)整資本成本本。使得剩余余收益這個(gè)指指標(biāo)更加靈活活。缺點(diǎn)：不便于于不同部門之之間的比較。。規(guī)模大的部部門容易獲得得較大的剩余余收益，而它它們的投資貢貢獻(xiàn)率并不一一定很高。第三節(jié)內(nèi)內(nèi)部結(jié)算價(jià)格格內(nèi)部結(jié)算價(jià)格格又稱內(nèi)部轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移價(jià)格，是是企業(yè)在內(nèi)部部經(jīng)濟(jì)往來中中實(shí)行計(jì)價(jià)結(jié)結(jié)算過程中所所使用的價(jià)格格。為了分清經(jīng)濟(jì)濟(jì)責(zé)任，各責(zé)責(zé)任中心之間間的經(jīng)濟(jì)往來來，應(yīng)遵循等等價(jià)交換的基基本原則。內(nèi)部結(jié)算價(jià)格提供產(chǎn)品或勞務(wù)部門使用產(chǎn)品或勞務(wù)部門收入成本第三節(jié)內(nèi)內(nèi)部結(jié)算價(jià)格格-作用一、內(nèi)部結(jié)算算價(jià)格的作用用（一）是厘清責(zé)任指標(biāo)標(biāo)的依據(jù)（二）是測定責(zé)任資源源的依據(jù)（三）是考核責(zé)任業(yè)績績的依據(jù)第三節(jié)內(nèi)內(nèi)部結(jié)算價(jià)格格-制訂二、內(nèi)部結(jié)算算價(jià)格的制訂訂（一）制訂內(nèi)內(nèi)部結(jié)算價(jià)格格的目的（1）防止成成本轉(zhuǎn)移帶來來的部門間責(zé)責(zé)任轉(zhuǎn)嫁，使使每個(gè)利潤中中心都能作為為單獨(dú)的組織織單位進(jìn)行業(yè)業(yè)績評價(jià)；（2）作為一一種價(jià)格引導(dǎo)導(dǎo)下級部門采采取明智的決決策，生產(chǎn)部部門據(jù)此確定定提供產(chǎn)品的的數(shù)量，購買買部門據(jù)此確確定所需要的的產(chǎn)品數(shù)量。。沒有最優(yōu)的的，只有最適適合的。（二）制訂內(nèi)內(nèi)部結(jié)算價(jià)格格的原則1.公平性原原則2.目標(biāo)一致致性原則3.激勵(lì)性原原則第三節(jié)內(nèi)內(nèi)部結(jié)算價(jià)格格-類型三、內(nèi)部結(jié)算算價(jià)格的類型型（一）制造成成本型內(nèi)部結(jié)結(jié)算價(jià)格確定方法：以以產(chǎn)品的計(jì)劃制造成本本為依據(jù)制定，，即以完全成成本法下的計(jì)劃單位成本本作為內(nèi)部結(jié)算算單價(jià)。適用范圍：適適用于采用完全成本法計(jì)算產(chǎn)品成本本的成本中心心之間的往來來結(jié)算。優(yōu)點(diǎn)：1.便便于將責(zé)任會會計(jì)的責(zé)任成成本核算與財(cái)財(cái)務(wù)會計(jì)的產(chǎn)產(chǎn)品成本核算算有機(jī)地聯(lián)系系起來，沒有有虛增成本的的現(xiàn)象。2.便于資金金預(yù)算的分解解落實(shí)。3.將責(zé)任中中心完工產(chǎn)品品實(shí)際成本與與按這類內(nèi)部部結(jié)算價(jià)格計(jì)計(jì)價(jià)的“收入入”進(jìn)行比較較，可以明確確反映責(zé)任中中心的成本節(jié)節(jié)約或超支。。缺點(diǎn)：沒有與與各責(zé)任中心心真正創(chuàng)造的的利潤聯(lián)系起起來；不能有有效的調(diào)動(dòng)責(zé)責(zé)任中心增加加產(chǎn)量的積極極性。第三節(jié)內(nèi)內(nèi)部結(jié)算價(jià)格格-類型（二）變動(dòng)成成本型內(nèi)部結(jié)結(jié)算價(jià)格確定方法：以以產(chǎn)品的計(jì)劃變動(dòng)成本本為依據(jù)制定，，即以單位產(chǎn)產(chǎn)品的計(jì)劃變動(dòng)成本本作為內(nèi)部結(jié)算算單價(jià)。適用范圍：適適用于采用變動(dòng)成本法計(jì)算產(chǎn)品成本本的成本中心心之間的往來來結(jié)算。優(yōu)點(diǎn)：1.符符合成本性態(tài)態(tài)，能夠明確確揭示成本與與產(chǎn)量之間的的關(guān)系；2.能夠正確反反映責(zé)任中心心的成本節(jié)約約或超支，便便于合理考核核各責(zé)任中心心的工作業(yè)績績；3.有利利于企業(yè)及各各責(zé)任中心進(jìn)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營營決策，可以以根據(jù)產(chǎn)品變變動(dòng)成本和售售價(jià)，決定是是否接受訂貨貨進(jìn)行生產(chǎn)。。缺點(diǎn)：由于產(chǎn)產(chǎn)品成本中不不包括固定成成本，不能反反映勞動(dòng)生產(chǎn)產(chǎn)率的變化對對產(chǎn)品單位成成本中固定成成本的影響，，從而割裂了了固定成本與與產(chǎn)量之間的的內(nèi)在聯(lián)系，，也不利于調(diào)調(diào)動(dòng)各責(zé)任中中心增加產(chǎn)量量的積極性。。第三節(jié)內(nèi)內(nèi)部結(jié)算價(jià)格格-類型（三）變動(dòng)成成本加固定成成本型內(nèi)部結(jié)結(jié)算價(jià)格確定方法：這這類內(nèi)部結(jié)算算價(jià)格由兩部部分構(gòu)成：一一部分是產(chǎn)品品的計(jì)劃變動(dòng)動(dòng)成本，另一一部分是計(jì)劃劃固定成本。。適用范圍：適適用于采用各各種方法計(jì)算算產(chǎn)品成本的的成本中心相相互之間的往往來結(jié)算。優(yōu)點(diǎn)：能夠合合理體現(xiàn)轉(zhuǎn)移移產(chǎn)品的勞動(dòng)動(dòng)耗費(fèi)，便于于各責(zé)任中心心正確計(jì)算產(chǎn)產(chǎn)品成本。缺點(diǎn)：較難合合理確定計(jì)劃劃固定成本。。尤其是在一一個(gè)責(zé)任中心心同時(shí)為幾個(gè)個(gè)責(zé)任中心提提供產(chǎn)品的情情況下，還需需確定計(jì)劃分分配比例，而而這種分配比比例則很難準(zhǔn)準(zhǔn)確核定，從從而影響各責(zé)責(zé)任中心成本本的合理負(fù)擔(dān)擔(dān)。此外，該該種價(jià)格無助助于調(diào)動(dòng)各責(zé)責(zé)任中心增加加產(chǎn)量的積極極性。第三節(jié)內(nèi)內(nèi)部結(jié)算價(jià)格格-類型（四）完全成成本加利潤型型內(nèi)部結(jié)算價(jià)價(jià)格確定方法：以以產(chǎn)品的計(jì)劃完全成本本為基礎(chǔ)加上一一定的利潤制定，即以單單位產(chǎn)品的完完全成本加上上一定比例的的計(jì)劃單位利利潤作為內(nèi)部部結(jié)算單價(jià)。。適用范圍：適適用于人為利潤中心心之間的往來結(jié)結(jié)算。優(yōu)點(diǎn)：包含一一定數(shù)量的利利潤額，責(zé)任任中心在增加加產(chǎn)量時(shí)，即即使沒有降低低成本，也可可以增加利潤潤，有利于調(diào)調(diào)動(dòng)責(zé)任中心心增加產(chǎn)量的的積極性。第三節(jié)內(nèi)內(nèi)部結(jié)算價(jià)格格-類型缺點(diǎn)：計(jì)算的的利潤不是企企業(yè)真正的利利潤，在企業(yè)業(yè)計(jì)算產(chǎn)品成成本時(shí)，這種種利潤表現(xiàn)為為擴(kuò)大了的產(chǎn)產(chǎn)品成本差異異，要作為產(chǎn)產(chǎn)品成本差異異進(jìn)行調(diào)整，，就會增大產(chǎn)產(chǎn)品成本差異異率，使產(chǎn)品品成本核算不不夠真實(shí)；由由于產(chǎn)品成本本差異的調(diào)整整，相應(yīng)低加加大了成本核核算工作量，，還會虛增各各責(zé)任中心的的資金流入量量，因而也會會使各責(zé)任中中心的資金占占用額虛增，，不便于進(jìn)行行資金計(jì)劃的的縱向分解。。第三三節(jié)節(jié)內(nèi)內(nèi)部部結(jié)結(jié)算算價(jià)價(jià)格格-類類型型（五五））市市場場價(jià)價(jià)格格型型內(nèi)內(nèi)部部結(jié)結(jié)算算價(jià)價(jià)格格確定定方方法法：：以以產(chǎn)產(chǎn)品品的的市市場場銷銷售售價(jià)價(jià)格格為為基基礎(chǔ)礎(chǔ)制制定定，，即即以以單單位位產(chǎn)產(chǎn)品品的的市市場場銷銷售售價(jià)價(jià)格格作作為為內(nèi)內(nèi)部部結(jié)結(jié)算算單單價(jià)價(jià)。。適用用范范圍圍：：它它適適用用于于完完全全的的自自然然利利潤潤中中心心之之間間的的往往來來結(jié)結(jié)算算。。優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)：：能能夠夠較較好好的的體體現(xiàn)現(xiàn)公公平平性性原原則則；；各各責(zé)責(zé)任任中中心心計(jì)計(jì)算算的的利利潤潤就就是是企企業(yè)業(yè)實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的的利利潤潤，，有有利利于于促促使使各各責(zé)責(zé)任任中中心心參參與與市市場場競競爭爭，，加加強(qiáng)強(qiáng)生生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營營管管理理。。第三三節(jié)節(jié)內(nèi)內(nèi)部部結(jié)結(jié)算算價(jià)價(jià)格格-類類型型（六六））雙雙重重型型內(nèi)內(nèi)部部結(jié)結(jié)算算價(jià)價(jià)格格確定定方方法法：：提提供供產(chǎn)產(chǎn)品品的的責(zé)責(zé)任任中中心心轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)出出產(chǎn)產(chǎn)品品與與接接受受產(chǎn)產(chǎn)品品的的責(zé)責(zé)任任中中心心轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)入入產(chǎn)產(chǎn)品品，，分分別別按按照照不不同同的的內(nèi)內(nèi)部部結(jié)結(jié)算算價(jià)價(jià)格格結(jié)結(jié)算算，，其其差差額額由由會會計(jì)計(jì)部部門門進(jìn)進(jìn)行行調(diào)調(diào)整整。。優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)：：采采用用雙雙重重內(nèi)內(nèi)部部結(jié)結(jié)算算價(jià)價(jià)格格可可以以根根據(jù)據(jù)各各責(zé)責(zé)任任中中心心的的特特點(diǎn)點(diǎn)，，在在一一項(xiàng)項(xiàng)往往來來計(jì)計(jì)算算業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)中中，，選選用用不不同同的的內(nèi)內(nèi)部部結(jié)結(jié)算算價(jià)價(jià)格格，，滿滿足足各各自自管管理理的的要要求求。。第四節(jié)責(zé)任預(yù)預(yù)算、控制與與考核-制訂訂一、責(zé)任預(yù)算算的制訂編制責(zé)任預(yù)算算的目的在于于將責(zé)任中心心的經(jīng)濟(jì)責(zé)任任數(shù)量化，并并以此作為責(zé)責(zé)任中心努力力的目標(biāo)和對對其進(jìn)行考核核的依據(jù)。企業(yè)的責(zé)任中中心分為成本本中心、利潤潤中心和投資資中心，相應(yīng)應(yīng)的，責(zé)任預(yù)預(yù)算也分為責(zé)責(zé)任成本預(yù)算算、責(zé)任利潤潤預(yù)算和責(zé)任任投資預(yù)算，，編制過程也也就是總預(yù)算算中相應(yīng)指標(biāo)標(biāo)的分解過程程。第四節(jié)責(zé)任預(yù)預(yù)算、控制與與考核-制訂訂（一）責(zé)任指指標(biāo)的分解方方法1.直接分割割法是指將企業(yè)預(yù)預(yù)算指標(biāo)劃分分為若干分指指標(biāo)，而分指指標(biāo)的合計(jì)數(shù)數(shù)恰好等于預(yù)預(yù)算指標(biāo)數(shù)額額的一種方法法。用于絕對對指標(biāo)的分解解。收入總額額、成本總額額等。2.要素分解解法是指將總指標(biāo)標(biāo)（亦可稱為為原形指標(biāo)））分解為構(gòu)成成總指標(biāo)的若若干要素的分分指標(biāo)（即變變形指標(biāo)）的的一種方法。。如，企業(yè)成成本預(yù)算指標(biāo)標(biāo)可分解為原原材料、燃料料和動(dòng)力、工工資及福利費(fèi)費(fèi)、生產(chǎn)用固固定資產(chǎn)折舊舊費(fèi)等構(gòu)成要要素指標(biāo)。第四節(jié)責(zé)任預(yù)預(yù)算、控制與與考核-制訂（二）責(zé)任成成本預(yù)算將已經(jīng)確定的的產(chǎn)品成本預(yù)預(yù)算分解，落落實(shí)到各種、、各級次的成成本中心，成成為其各自的的責(zé)任成本預(yù)預(yù)算。1.完全成本本分解法是將車間成本本中心的當(dāng)期費(fèi)用預(yù)算算按照各項(xiàng)消耗定額在各種產(chǎn)品及及其零部件之之間進(jìn)行分配配，計(jì)算各種種產(chǎn)品及其零零部件的單位成本和總總成本。分解原則：最后工序車間間的產(chǎn)成品總總成本預(yù)算≤≤產(chǎn)品生產(chǎn)目目標(biāo)成本否則，調(diào)整各各成本中心的的成本預(yù)算，，直至滿足約約束條件。第四節(jié)責(zé)任預(yù)預(yù)算、控制與與考核-制訂2.變動(dòng)成本本分解法將變動(dòng)成本預(yù)預(yù)算根據(jù)預(yù)算算期的產(chǎn)量計(jì)計(jì)劃和單位產(chǎn)產(chǎn)品（零部件件）變動(dòng)成本本預(yù)算來編制制；固定成本本預(yù)算則只需需編制總成本本預(yù)算，不再再在各種產(chǎn)品品（零部件））之間進(jìn)行分分配。分解原則：最后工序車間間的產(chǎn)成品變動(dòng)總成本預(yù)算+各車間間固定成本預(yù)預(yù)算≤產(chǎn)品生生產(chǎn)目標(biāo)成本本否則，調(diào)整各各成本中心的的成本預(yù)算，，直至滿足約約束條件。第四節(jié)責(zé)任預(yù)預(yù)算、控制與與考核-制訂優(yōu)點(diǎn)：能夠清清晰的描述成成本與產(chǎn)量之之間的關(guān)系，，在成本中心心的實(shí)際投產(chǎn)產(chǎn)量與計(jì)劃投投產(chǎn)量發(fā)生變變化時(shí)，能夠夠及時(shí)合理地地調(diào)整責(zé)任成成本預(yù)算，便便于進(jìn)行成本本控制。缺點(diǎn)：割斷了了固定成本與與產(chǎn)量之間的的內(nèi)在聯(lián)系，，當(dāng)產(chǎn)量增加加時(shí)，不能計(jì)計(jì)算相對節(jié)約約的固定成本本支出，因而而可能限制車車間成本中心心對提高產(chǎn)量量的積極性。。應(yīng)注意的問題題：1.變動(dòng)動(dòng)成本分解法法中的固定成成本預(yù)算只是是就生產(chǎn)車間間的固定成本本而言的，不不包括企業(yè)職職能部門的固固定費(fèi)用支出出。企業(yè)只能能部門的支出出一般均為固固定性費(fèi)用，，需另行編制制成本預(yù)算。。2.某項(xiàng)費(fèi)用用到底屬于固固定成本還是是變動(dòng)成本，，不能從理論論上簡單推定定，必須結(jié)合合企業(yè)的具體體情況進(jìn)行具具體分析。第四節(jié)責(zé)任預(yù)預(yù)算、控制與與考核-制訂（三）責(zé)任利利潤預(yù)算1.自然利潤潤中心的責(zé)任任利潤預(yù)算對于自然利潤潤中心，企業(yè)業(yè)的利潤預(yù)算算指標(biāo)確定后后，應(yīng)采取一一定的方法對對其進(jìn)行分解解，落實(shí)到各各個(gè)利潤中心心，形成各個(gè)個(gè)利潤中心的的責(zé)任利潤預(yù)預(yù)算。利潤總額可分分解為營業(yè)利利潤和營業(yè)外外收支。營業(yè)利潤又分分為產(chǎn)品銷售售利潤和其他他銷售利潤等等。2.人為利潤潤中心的責(zé)任任利潤預(yù)算對于人為利潤潤中心，為使使負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷銷售利潤預(yù)算算的銷售部門門獲得足夠的的可供銷售的的產(chǎn)品，產(chǎn)品品銷售利潤預(yù)預(yù)算還應(yīng)分解解落實(shí)到各個(gè)個(gè)人，以個(gè)人為利潤中中心。應(yīng)先將產(chǎn)品銷銷售利潤預(yù)算算轉(zhuǎn)化為內(nèi)部部利潤預(yù)算，，再按