戰(zhàn)略框架建議參考報告

戰(zhàn)略框架建議參考報告第三部分框架性戰(zhàn)略建議框架性戰(zhàn)略建議西北實業(yè)希望依靠不同技術(shù)類型產(chǎn)品的累積實現(xiàn)高速增長水合天然氣廢舊輪胎煉制超細(xì)粉末第三層面第一層面汽油添加劑柴油添加劑污水處理劑燃油節(jié)油劑第二層面車用燃油行業(yè)以石油開采與煉制為指向的污水處理車用燃油行業(yè)完善自身產(chǎn)品技術(shù)其他能源廢物利用西北實業(yè)的產(chǎn)品范圍十分寬泛，屬于環(huán)保行業(yè)的不同領(lǐng)域由于環(huán)保行業(yè)本身屬于其他行業(yè)的支持行業(yè)，因此它每一個分支的規(guī)模都不會太大，西北實業(yè)為了實現(xiàn)高速增長，只能在多個領(lǐng)域同時展開清凈劑納米技術(shù)框架性戰(zhàn)略建議由于其產(chǎn)品分屬于環(huán)保行業(yè)的不同領(lǐng)域,而每一個領(lǐng)域又非常寬泛，因此對其資源和能力提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)對人力資源，如：技術(shù)人員、生產(chǎn)人員、銷售人員、管理人員等，生產(chǎn)設(shè)備等物質(zhì)資源，以及資金等方面都有較大需求對技術(shù)篩選、技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)、營銷等方面的能力也要求甚高公司不可能全部獲取產(chǎn)品開發(fā)的深度和寬度所要求的能力和資源汽油添加劑柴油添加劑污水處理劑燃油節(jié)油劑清凈劑水合天然氣納米技術(shù)廢舊輪胎煉制超細(xì)粉末技術(shù)走向技術(shù)深度產(chǎn)品深度產(chǎn)品寬度框架性戰(zhàn)略建議資料來源：羅蘭貝格顧問收集整理環(huán)保產(chǎn)業(yè)水環(huán)境治理大氣環(huán)境治理噪音治理固體廢物治理其它石油類處理污水凈化處理機(jī)動車尾氣處理城市生活垃圾廢輪胎處理節(jié)能產(chǎn)品無公害產(chǎn)品清潔能源可降解產(chǎn)品…………………公司不可能對所涉及行業(yè)的所有技術(shù)都有強(qiáng)大的開發(fā)能力環(huán)保行業(yè)的特點(diǎn)決定了它不可能無止境地在某種領(lǐng)域擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模環(huán)保本身就是技術(shù)含量較高的行業(yè)，因此以技術(shù)取勝是關(guān)鍵高增長的要求以及公司涉及的寬泛的技術(shù)領(lǐng)域,決定了公司過分強(qiáng)調(diào)自主研發(fā)不現(xiàn)實，所以應(yīng)有選擇地整合與應(yīng)用公司內(nèi)外的先進(jìn)技術(shù)。行業(yè)跨度十分大框架性戰(zhàn)略建議因此公司應(yīng)以對技術(shù)的整合和應(yīng)用作為其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,輔之以核心能力和資源為支撐技術(shù)的整合與應(yīng)用資源核心能力支撐公司的產(chǎn)品發(fā)展思路涉及廣泛,獨(dú)立開發(fā)所有的技術(shù)不可能,也不必要不斷整合外部的先進(jìn)技術(shù),加以深度開發(fā)可以實現(xiàn)技術(shù)的快速累積業(yè)務(wù)戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的保證業(yè)務(wù)戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的基礎(chǔ)相輔相成框架性戰(zhàn)略建議置身于環(huán)保行業(yè)，技術(shù)水平對西北實業(yè)是至關(guān)重要的，但獨(dú)立發(fā)展所有的技術(shù)具有一定的難度，而且沒有必要，因此整合和應(yīng)用是快速積累技術(shù)的一種方式資本運(yùn)作能力技術(shù)篩選能力產(chǎn)品開發(fā)能力整合和應(yīng)用技術(shù)的能力營銷能力價值傳遞系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)都與營銷能力息息相關(guān)開發(fā)新客戶和現(xiàn)有客戶的深度挖掘是營銷的關(guān)鍵公司核心業(yè)務(wù)的擴(kuò)展對營銷能力提出了更高的要求以整合和應(yīng)用技術(shù)為基本特征的核心技能是西北實業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的保證對技術(shù)一定的判斷能力和對核心技術(shù)的開發(fā)能力是基礎(chǔ)資本運(yùn)作能力貫穿價值傳遞系統(tǒng)的全過程框架性戰(zhàn)略建議對技術(shù)的判斷能力和自有核心技術(shù)的積累是西北實業(yè)發(fā)展的動力源泉各自的關(guān)系有跨行業(yè)選擇的能力判斷新技術(shù)與核心技術(shù)的相關(guān)性及市場前景對企業(yè)核心技術(shù)發(fā)展方向的把握，包括進(jìn)入的行業(yè)領(lǐng)域及具體的技術(shù)切入點(diǎn)對于市場前景非常好、而且與公司核心技術(shù)密切相關(guān)技術(shù)，公司應(yīng)具備自行開發(fā)的能力通過自行開發(fā)或整合不斷提升自身的技術(shù)競爭優(yōu)勢框架性戰(zhàn)略建議強(qiáng)大的營銷能力是實現(xiàn)西北實業(yè)快速發(fā)展的途徑售后服務(wù)建設(shè)渠道發(fā)掘市場技術(shù)支持銷售產(chǎn)品了解公司在研技術(shù)的市場需求了解市場對新產(chǎn)品的需求按照潛在客戶和產(chǎn)品的特點(diǎn)考慮自建或外包營銷渠道讓客戶準(zhǔn)確的了解產(chǎn)品的特性、使用方法等與技術(shù)相關(guān)的內(nèi)容滿足客戶對產(chǎn)品質(zhì)量和交貨時間的要求解答客戶在使用方面的問題了解客戶的其他需求框架性戰(zhàn)略建議與技術(shù)的整合和應(yīng)用相結(jié)合的資本運(yùn)作能使西北實業(yè)實現(xiàn)迅速擴(kuò)張在客戶需求相對穩(wěn)定,而又具備一定規(guī)模的時候,可以考慮與客戶聯(lián)合建廠生產(chǎn)的方式與客戶共同投資開發(fā)新技術(shù)當(dāng)產(chǎn)品處于其生命周期的高峰時,可以將生產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)賣出手，實現(xiàn)資本增值將好的技術(shù)開發(fā)項目直接與資本市場對接框架性戰(zhàn)略建議資源是西北實實業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略能否實現(xiàn)現(xiàn)的基礎(chǔ)技術(shù)篩選產(chǎn)品開發(fā)銷售生產(chǎn)客戶與環(huán)保相關(guān)行業(yè)的技術(shù)資料的儲備對環(huán)保及其相關(guān)行業(yè)有深入研究的專家需要對所開發(fā)技術(shù)有一定研究的人員相應(yīng)的研究設(shè)備相應(yīng)的研究費(fèi)用生產(chǎn)設(shè)備中試基地質(zhì)量控制人員管理人員銷售渠道技術(shù)支持人員銷售人員市場推廣及渠道建設(shè)費(fèi)用穩(wěn)定的客戶資源核心客戶擁有的信息資源由于環(huán)保行業(yè)業(yè)的寬泛性，，導(dǎo)致對人、、財、物等資資源的需求是是多種多樣的的，企業(yè)快速速發(fā)展容不得得慢慢的在體體內(nèi)積累需要要的所有資源源對于企業(yè)核心心能力培養(yǎng)有有利的資源，，以及對其他他資源有綱舉舉目張作用的的關(guān)鍵資源需需要在體內(nèi)積積累，其他都都可以借助于于外部框架性戰(zhàn)略建建議從技術(shù)篩選的的環(huán)節(jié)看，西西北實業(yè)可以以充分利用外外部專家對企企業(yè)的技術(shù)走走向、項目選選擇等作出判判斷市場需求技術(shù)先進(jìn)性技術(shù)先進(jìn)技術(shù)外部專家和內(nèi)部專家組合審定既有市場需求又有技術(shù)領(lǐng)先性的技術(shù)框架性戰(zhàn)略建建議內(nèi)部孵化外部孵化核心技術(shù)內(nèi)部孵化：與與公司核心技技術(shù)密切相關(guān)關(guān)的產(chǎn)品使其其在公司內(nèi)部部開發(fā),增強(qiáng)強(qiáng)核心技術(shù)的的深度，使對對手難以模仿仿外部孵化：有有良好市場前前景但與公司司核心技術(shù)關(guān)關(guān)聯(lián)度不大的的產(chǎn)品開發(fā)可可以置于體外外發(fā)展從產(chǎn)品開發(fā)的的環(huán)節(jié)而言,根據(jù)備選技技術(shù)與核心技技術(shù)的關(guān)聯(lián)度度分別采用內(nèi)內(nèi)、外部孵化化的方式實現(xiàn)現(xiàn)資源的有效效配置對于所有的技術(shù)，西北實業(yè)必需獨(dú)享或共享知識產(chǎn)權(quán)外部孵化成功可重新注入體內(nèi)進(jìn)行規(guī)模化生產(chǎn)內(nèi)部孵化的技術(shù)也可以在沒有規(guī)?；a(chǎn)之前直接與資本市場或產(chǎn)品市場對接框架性戰(zhàn)略建建議從生產(chǎn)的角度度而言，充分分利用社會上上已有的生產(chǎn)產(chǎn)能力和生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)驗等資源源,迅速占領(lǐng)領(lǐng)市場,降低低運(yùn)營風(fēng)險自行生產(chǎn)外包或合作生產(chǎn)生產(chǎn)線屬于非非常專業(yè)性的的類型，而且且一次投入巨巨大與公司核心產(chǎn)產(chǎn)品差距較大大的產(chǎn)品與核心客戶共共同生產(chǎn)并可可以鎖定客戶戶生產(chǎn)線相對具具有一定的共共用性技術(shù)上屬于核核心機(jī)密的產(chǎn)產(chǎn)品在公司現(xiàn)有生生產(chǎn)線上可以以生產(chǎn)的產(chǎn)品品不論是自行生產(chǎn)還是外包生產(chǎn)的產(chǎn)品,需要實行統(tǒng)一的質(zhì)量控制框架性戰(zhàn)略建建議從銷銷售售環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)而而言言同同樣樣可可以以充充分分利利用用外外部部資資源源渠道共用性客戶共用性生命周期長的產(chǎn)品自建營銷渠道外包或合建營銷渠道渠道獨(dú)特的產(chǎn)品客戶非公司核心客戶社會上已有現(xiàn)成的渠道一般多為工業(yè)客戶或?qū)Ψ?wù)需求強(qiáng)的客戶一般用于終端消費(fèi)者群體、或適應(yīng)于標(biāo)準(zhǔn)化營銷的客戶、或已有銷售渠道的外包生產(chǎn)的產(chǎn)品框架架性性戰(zhàn)戰(zhàn)略略建建議議將價價值值傳傳遞遞系系統(tǒng)統(tǒng)各各個個環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)按按照照其其特特征征實實行行內(nèi)內(nèi)部部化化和和外外部部化化有有助助于于核核心心能能力力的的培培養(yǎng)養(yǎng)和和資資源源的的有有效效配配置置技術(shù)篩選產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)銷售核心能力資源內(nèi)部化外部化按照核心能力和資源的現(xiàn)有狀況和積累方向決定價值傳遞系統(tǒng)各環(huán)節(jié)是外包還是自建不論是自建還是外包最終又有助于核心能力和資源的進(jìn)一步積累框架架性性戰(zhàn)戰(zhàn)略略建建議議為了了實實現(xiàn)現(xiàn)西西北北實實業(yè)業(yè)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，只只有有核核心心能能力力和和資資源源的的支支撐撐是是不不夠夠的的，，目目前前的的當(dāng)當(dāng)務(wù)務(wù)之之急急是是將將第第一一層層面面的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)做做實實第三層面其他能源完善自身產(chǎn)品技術(shù)廢物利用第二層面車用燃油行業(yè)完善自身產(chǎn)品技術(shù)第一一層層面面短期內(nèi)使公司業(yè)績得到提升得到足夠的凈現(xiàn)金流，使公司有進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會吸引資本市場上資金的進(jìn)入，使公司快速發(fā)展車用用燃燃油油行行業(yè)業(yè)以石石油油開開采采與與煉煉制制為為指指向向的的污污水水處處理理框架架性性戰(zhàn)戰(zhàn)略略建建議議經(jīng)行行業(yè)業(yè)整整合合，，中中石石油油和和中中石石化化從從行行業(yè)業(yè)鏈鏈的的環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)壟壟斷斷走走向向整整個個行行業(yè)業(yè)鏈鏈的的壟壟斷斷西北北實實業(yè)業(yè)如如果果想想在在燃燃油油行行業(yè)業(yè)擴(kuò)擴(kuò)大大規(guī)規(guī)模模，，就就必必需需面面對對這這種種巨巨型型客客戶戶與核核心心客客戶戶的的合合作作能能擴(kuò)擴(kuò)大大西西北北實實業(yè)業(yè)的的規(guī)規(guī)模模，，減減少少其其經(jīng)經(jīng)營營風(fēng)風(fēng)險險充分分了了解解核核心心客客戶戶的的需需求求，，以以此此指指導(dǎo)導(dǎo)新新產(chǎn)產(chǎn)品品的的開開發(fā)發(fā)方方向向燃油油行行業(yè)業(yè)完完全全由由中中石石油油和和中中石石化化雙雙寡寡頭頭壟壟斷斷，，尋尋求求與與它它們們的的合合作作勢勢在在必必行行框架架性性戰(zhàn)戰(zhàn)略略建建議議中石化中石油西北北實實業(yè)業(yè)目目前前主主導(dǎo)導(dǎo)產(chǎn)產(chǎn)品品的的產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)、、營營銷銷和和資資本本運(yùn)運(yùn)作作都都應(yīng)應(yīng)該該圍圍繞繞核核心心客客戶戶來來展展開開以與核心客戶合作生產(chǎn)或開發(fā)的形式進(jìn)行資本運(yùn)作，減少運(yùn)營風(fēng)險以核心客戶為主要的營銷對象從價值傳遞系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)上貼近核心客戶按照核心客戶的需求指導(dǎo)技術(shù)的篩選和產(chǎn)品的開發(fā)框架架性性戰(zhàn)戰(zhàn)略略建建議議西北北實實業(yè)業(yè)三三年年的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略展展開開業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的時時間間展展開開2001年攻打一家或幾家中石油或中石化下屬的煉廠，如：齊魯石化或茂名石化，推銷柴油添加劑，同時了解它們對其他產(chǎn)品的需求，如：污水處理劑2003年在需求達(dá)到一定規(guī)模后，可以采取與中石油和中石化合作生產(chǎn)的方式進(jìn)一步鎖定客戶由區(qū)域內(nèi)的合作向全國推進(jìn)2002年按照客戶的需求開發(fā)新產(chǎn)品將客戶從煉廠擴(kuò)展至其所在區(qū)域內(nèi)的其他中石油和中石化下屬的企業(yè)，實現(xiàn)在某個區(qū)域內(nèi)與它們的長期合作關(guān)系框架架性性戰(zhàn)戰(zhàn)略略建建議議運(yùn)營系統(tǒng)人力資源領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格共同價值觀組織戰(zhàn)略核心技能技術(shù)整合與應(yīng)用能力研發(fā)能力營銷能力資本運(yùn)作能力愿景2010年發(fā)展成為中國第一流環(huán)保企業(yè)。以資本加創(chuàng)新技術(shù)的發(fā)展為發(fā)展模式，圍繞環(huán)保領(lǐng)域內(nèi)的能源行業(yè)并進(jìn)一步拓展到其他環(huán)保領(lǐng)域愿景景、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略、、模模式式、、核核心心技技能能需需要要得得到到公公司司管管理理體體系系的的支支撐撐框架架性性戰(zhàn)戰(zhàn)略略建建議議對于于寬寬產(chǎn)產(chǎn)品品線線的的公公司司，，未未來來組組織織模模式式應(yīng)應(yīng)該該是是以以事事業(yè)業(yè)部部方方式式發(fā)發(fā)展展最最終終成成為為控控股股集集團(tuán)團(tuán)集團(tuán)團(tuán)公公司司董事事會會副總總裁裁總裁裁副總總裁裁副總總裁裁人力力資資源源部部營銷銷管管理理部部投資資部部財務(wù)務(wù)部部審計計部部股東東大大會會監(jiān)事事會會總裁裁辦辦研究究開開發(fā)發(fā)部部生產(chǎn)產(chǎn)中中心心A事業(yè)業(yè)部部或或子子公公司司控股股公公司司生產(chǎn)產(chǎn)管管理理部部生產(chǎn)產(chǎn)中中心心A副總總裁裁運(yùn)營系統(tǒng)人力資源領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格共同價值觀組織框架架性性戰(zhàn)戰(zhàn)略略建建議議由于于環(huán)環(huán)保保產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)本本身身的的離離散散性性高高的的特特點(diǎn)點(diǎn)，，未未來來的的集集團(tuán)團(tuán)公公司司將將不不斷斷進(jìn)進(jìn)行行項項目目的的投投資資、、孵孵化化、、管管理理、、出出售售總部部123參股股公公司司外部部孵孵化化項項目目132總部部直直接接管管理理內(nèi)部部孵孵化化項項目目123控股股公公司司已規(guī)規(guī)模?；a(chǎn)產(chǎn)項項目目框架架性性戰(zhàn)戰(zhàn)略略建建議議西北北實實業(yè)業(yè)的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)需需要要進(jìn)進(jìn)行行調(diào)調(diào)整整：：以研研發(fā)發(fā)、、營營銷銷、、生生產(chǎn)產(chǎn)責(zé)責(zé)任任中中心心為為骨骨架架的的常常規(guī)規(guī)組組織織狀狀態(tài)態(tài)各部部門門配配合合時時的的臨臨時時矩矩陣陣狀狀態(tài)態(tài)組組織織責(zé)任任中中心心之之間間的的關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)與與互互動動營銷銷與與研研發(fā)發(fā)職職能能突突出出戰(zhàn)略略要要求求:組織織中中各各部部門門之之間間協(xié)協(xié)同同性性更更強(qiáng)強(qiáng)組織織中中責(zé)責(zé)任任中中心心應(yīng)應(yīng)明明確確（（決決策策因因素素多多））將技技術(shù)術(shù)整整合合和和應(yīng)應(yīng)用用能能力力作作為為核核心心能能力力培培育育公司司研研究究:部門門之之間間的的關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)與與接接口口較較弱弱責(zé)任任中中心心不不明明確確的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)營銷銷職職能能和和研研發(fā)發(fā)職職能能不不突突出出配合合近近期期戰(zhàn)戰(zhàn)略略實實施施，，面面對對西西北北實實業(yè)業(yè)現(xiàn)現(xiàn)實實解解決決目目前前組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)存存在在的的問問題題，，以以完完善善功功能能為為重重心心的的過過渡渡模模式式是是必必須須的的框架架性性戰(zhàn)戰(zhàn)略略建建議議為均均衡衡經(jīng)經(jīng)營營功功能能和和培培育育核核心心能能力力，，需需要要強(qiáng)強(qiáng)化化營營銷銷和和技技術(shù)術(shù)，，并并形形成成三三個個責(zé)責(zé)任任中中心心人力力資資源源部部財務(wù)務(wù)部部生產(chǎn)作作業(yè)中中心市場部部營銷中中心技術(shù)中中心總裁辦辦行政部部總裁副總裁裁副總裁裁財務(wù)總總監(jiān)副總裁裁采購部部儲運(yùn)部部涇河分分公司司渭南分分公司司區(qū)域機(jī)機(jī)構(gòu)區(qū)域機(jī)機(jī)構(gòu)區(qū)域機(jī)機(jī)構(gòu)科技信信息部部技術(shù)管管理部部納米材材料研研究所所多功能能中試試廠銷售部部生產(chǎn)技技術(shù)部部技術(shù)開開發(fā)部部會計部部西安分分公司司審計部部研究生生工作作站美國工工作站站北京工工作站站國家級級實驗驗室檢測室室法律部部中心辦辦公室室中心辦辦公室室框架性性戰(zhàn)略略建議議建立責(zé)責(zé)任明明確、、功能能匹配配的責(zé)責(zé)任中中心是是西北北實業(yè)業(yè)組織織改善善的關(guān)關(guān)鍵所所在營銷生產(chǎn)研發(fā)控制生生產(chǎn)成成本，，不斷斷降低低消耗耗嚴(yán)格的的質(zhì)量量控制制確保安安全生生產(chǎn)按時交交貨開發(fā)符符合戰(zhàn)戰(zhàn)略要要求、、市場場趨勢勢的新新產(chǎn)品品積累應(yīng)應(yīng)用前前景較較好的的核心心技術(shù)術(shù)控制研研發(fā)成成本與與研發(fā)發(fā)進(jìn)度度管理外外部孵孵化開拓市市場、、提高高現(xiàn)有有產(chǎn)品品銷量量客戶管管理，，維系系核心心客戶戶市場研研究，，尋找找新的的需求求動向向建立渠渠道特點(diǎn)責(zé)任費(fèi)用中中心成本中中心利潤中中心框架性性戰(zhàn)略略建議議直線職職能制制最大大問題題是部部門之之間協(xié)協(xié)調(diào)困困難，，為完完成特特定任任務(wù)形形成跨跨部門門團(tuán)隊隊—臨臨時矩矩陣式式組織織旨在在強(qiáng)化化各中中心間間的關(guān)關(guān)聯(lián)技術(shù)篩篩選產(chǎn)品開開發(fā)生產(chǎn)銷售技術(shù)開開發(fā)部部科技信信息部部市場部部采購部部生產(chǎn)技技術(shù)部部任務(wù)技術(shù)可可行性性市場可可能性性開發(fā)節(jié)節(jié)奏VS.市場場時機(jī)機(jī)工藝特特點(diǎn)、、生產(chǎn)產(chǎn)規(guī)模模市場需需求、、推廣廣、渠渠道新產(chǎn)品品工藝藝、設(shè)設(shè)備、、原材材料工藝、、裝置置改進(jìn)進(jìn)圍繞核核心客客戶的的產(chǎn)品品延伸伸開發(fā)發(fā)與改改進(jìn)說明：：表表示部部分參參與；；表表示全全參與與銷售部部框架性性戰(zhàn)略略建議議技術(shù)專題小組科技信息部市場部技術(shù)篩篩選過過程中中的臨臨時矩矩陣狀狀態(tài)組組織由來自技術(shù)開發(fā)部的技術(shù)專題小組技術(shù)可行性以及各種技術(shù)方案的優(yōu)劣勢比較研究示例組織臨時團(tuán)隊確定具體工作任務(wù)及工作進(jìn)度由科技信息部提供可供篩選的技術(shù)以及相關(guān)背景資料確定技術(shù)可能提供的價值包研究市場潛力框架性性戰(zhàn)略略建議議營銷中中心注注重市市場研研究功功能、、技術(shù)術(shù)服務(wù)務(wù)功能能和市市場推推廣功功能，，以形形成對對核心心能力力的有有效支支撐市場部部營銷中中心區(qū)域機(jī)機(jī)構(gòu)區(qū)域機(jī)機(jī)構(gòu)區(qū)域機(jī)機(jī)構(gòu)區(qū)域機(jī)機(jī)構(gòu)銷售部部渠道管管理部部供銷公公司采購部部儲運(yùn)部部為了形形成對對核心心能力力的支支撐，，形成成強(qiáng)的的營銷銷力量量，營營銷中中心在在供銷銷公司司拆解解出的的銷售售職能能基礎(chǔ)礎(chǔ)上，，增設(shè)設(shè)了銷銷售部部、市市場部部。分離供供銷還還因為為采購購主要要是要要壓縮縮成本本、保保證質(zhì)質(zhì)量，，應(yīng)屬屬于成成本中中心；；而營營銷主主要是是要獲獲得銷銷售與與利潤潤，應(yīng)應(yīng)屬于于利潤潤中心心。市場部部參與與技術(shù)術(shù)篩選選、產(chǎn)產(chǎn)品開開發(fā)、、市場場潛力力研究究、網(wǎng)網(wǎng)點(diǎn)布布設(shè)、、市場場推廣廣、價價格策策略制制定等等當(dāng)汽油油節(jié)油油劑進(jìn)進(jìn)入規(guī)規(guī)模生生產(chǎn)和和銷售售階段段時，，中間間渠道道的管管理以以及協(xié)協(xié)調(diào)將將成為為重要要工作作，因因此，，未來來營銷銷部中中還會會設(shè)立立渠道道管理理部銷售部部負(fù)責(zé)責(zé)銷售售計劃劃、方方案的的制訂訂，及及銷售售狀況況的統(tǒng)統(tǒng)計與與分析析，售售前、、售后后服務(wù)務(wù)，客客戶評評審、、催收收銷售售款等等工作作框架性性戰(zhàn)略略建議議生產(chǎn)作作業(yè)中中心采購部部儲運(yùn)部部涇河分分公司司渭南分分公司司生產(chǎn)技技術(shù)部部生產(chǎn)作作業(yè)中中心包包括采采購、、儲運(yùn)運(yùn)、工工藝設(shè)設(shè)備管管理、、生產(chǎn)產(chǎn)過程程管理理等職職能負(fù)責(zé)總總體生生產(chǎn)成成本、、質(zhì)量量及安安全工工作協(xié)調(diào)生生產(chǎn)節(jié)節(jié)奏保證原原材料料質(zhì)量量，降降低原原材料料成本本保證及及時供供應(yīng)原原材料料供應(yīng)商商管理理庫存管管理，，降低低庫存存成本本安排運(yùn)運(yùn)輸工工作，，保證證供應(yīng)應(yīng)及交交貨的的及時時性工藝管管理及及工藝藝改進(jìn)進(jìn)設(shè)備管管理及及檢修修保質(zhì)保保量安安全及及時完完成生生產(chǎn)任任務(wù)節(jié)約生生產(chǎn)成成本，，提高高質(zhì)量量，提提高效效率框架性性戰(zhàn)略略建議議技術(shù)中中心科技信信息部部納米材材料研研究所所多功能能中試試廠技術(shù)開開發(fā)部部研究生生工作作站北京工工作站站美國工工作站站科技管管理部部國家級級實驗驗室檢測室室技術(shù)中中心將將成為為支撐撐核心心能力力的關(guān)關(guān)鍵職職能中中心科技信息部技術(shù)開發(fā)部技術(shù)信息國家級實驗室多功能中試廠技術(shù)方案中心辦辦公室室框架性性戰(zhàn)略略建議議將目前前的財財務(wù)部部一分分為二二，分分為財財務(wù)部部與會會計部部，其其中資資金運(yùn)運(yùn)作劃劃歸財財務(wù)部部管理理，會會計職職能劃劃歸會會計部部管理理說明明財務(wù)部部承擔(dān)擔(dān)資金金運(yùn)作作職能能，會會計部部承擔(dān)擔(dān)預(yù)算算與核核算職職能在充分分了解解企業(yè)業(yè)資金金現(xiàn)狀狀和未未來需需求的的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，，財務(wù)務(wù)部應(yīng)應(yīng)盡量量降低低融資資風(fēng)險險和加加權(quán)資資本成成本，，負(fù)責(zé)責(zé)公司司理財財工作作財務(wù)部部將對對新的的投資資項目目可行行性論論證、、項目目運(yùn)營營監(jiān)督督和績績效考考評提提供全全面支支持由會計計部推推行對對各部部門、、各科科研項項目的的預(yù)算算管理理機(jī)制制會計部部負(fù)責(zé)責(zé)綜合合稅率率的設(shè)設(shè)計工工作，，并負(fù)負(fù)責(zé)各各項財財務(wù)報報表的的編制制?？蚣苄孕詰?zhàn)略略建議議成立生生產(chǎn)中中心后后，原原企管管部產(chǎn)產(chǎn)供銷銷協(xié)調(diào)調(diào)職能能被歸歸入生生產(chǎn)作作業(yè)中心，，其他他職能能或者者保留留企管管部或或歸入入總裁裁辦和和人力力資源源部企管部生產(chǎn)作業(yè)中心總裁辦人力資源部協(xié)調(diào)產(chǎn)供銷制度建設(shè)考評形成組組織內(nèi)內(nèi)部有有效的的制衡衡，利利于改改進(jìn)工工作組織內(nèi)部分分工更合理理、工作更更有效框架性戰(zhàn)略略建議組織設(shè)計需需要有職責(zé)責(zé)明確的職職位說明書書作為有效效運(yùn)作保障障（具體見見第四部分分）例例職位名稱：儲運(yùn)部經(jīng)經(jīng)理職位編號：：主要任務(wù)：儲運(yùn)部經(jīng)理理在生產(chǎn)作作業(yè)中心主主任指導(dǎo)下下，負(fù)責(zé)本本部門的運(yùn)運(yùn)作及管理理主要分項工工作如下：：完成生產(chǎn)作作業(yè)中心下下達(dá)的運(yùn)輸輸任務(wù)；負(fù)責(zé)原材料料及成品的的入庫數(shù)量量及外觀驗驗收工作；；負(fù)責(zé)產(chǎn)品進(jìn)進(jìn)出貨操作作；負(fù)責(zé)原材料料及產(chǎn)品倉倉儲工作，，并主持庫庫存規(guī)劃，，負(fù)責(zé)盤點(diǎn)點(diǎn)工作，庫庫房安全工工作；負(fù)責(zé)制訂儲儲運(yùn)費(fèi)用預(yù)預(yù)算；主持召開本本部門會議議，制定工工作計劃和和方案，做做出工作安安排并督導(dǎo)導(dǎo)工作計劃劃的完成主持運(yùn)輸及及庫存成本本分析及控控制；負(fù)責(zé)生產(chǎn)運(yùn)運(yùn)輸車輛管管理隨時管理監(jiān)監(jiān)控屬下員員工的工作作執(zhí)行情況況，并提供供必要的支支持?jǐn)M訂下屬人人員的職位位配置，職職位說明書書及業(yè)績考考評；完成生產(chǎn)作作業(yè)中心主主任委托和和自我發(fā)展展的其它工工作；工作關(guān)系：：向上關(guān)系：：生產(chǎn)作業(yè)業(yè)中心主任任平行關(guān)系：：與其他各各部門經(jīng)理理保持信息息互通和協(xié)協(xié)作關(guān)系，，向下關(guān)系：：本部門人人員任用資格：分管生產(chǎn)與與營銷的副副總裁任命命。大學(xué)專專科以上學(xué)學(xué)歷，3年年以上相相關(guān)工作經(jīng)經(jīng)驗，有良良好的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和協(xié)調(diào)能能力與廣泛泛的社會交交往能力。。生產(chǎn)作業(yè)中中心采購部儲運(yùn)部涇河分公司司渭南分公司司生產(chǎn)技術(shù)部西安分公司司中心辦公室室框架性戰(zhàn)略略建議高速增長的的要求與核核心技能的的特點(diǎn)決定定了西北實實業(yè)需要建建立營銷拉拉動技術(shù)推推動的運(yùn)營營系統(tǒng)技術(shù)開發(fā)中心生產(chǎn)作業(yè)中心營銷中心當(dāng)公司某產(chǎn)產(chǎn)品實現(xiàn)規(guī)規(guī)模生產(chǎn)后后，以營銷銷拉動為主主，實現(xiàn)量量的擴(kuò)張當(dāng)研發(fā)中出出現(xiàn)新的技技術(shù)突破點(diǎn)點(diǎn)或公司業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域需需要擴(kuò)張時時，則以技技術(shù)推動為為主，實現(xiàn)現(xiàn)質(zhì)的突破破運(yùn)營系統(tǒng)具具有此特點(diǎn)點(diǎn)的原因：：在贏利點(diǎn)離離散化的環(huán)環(huán)保產(chǎn)業(yè)內(nèi)內(nèi)實現(xiàn)高速速增長必然然要求技術(shù)術(shù)的不斷整整合與應(yīng)用用以及營銷銷的更快更更強(qiáng)技術(shù)的整合合與應(yīng)用核核心能力的的支撐就是是技術(shù)篩選選與開發(fā)、、營銷運(yùn)營系統(tǒng)人力資源領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格共同價值觀組織框架性戰(zhàn)略略建議業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要要求部門間間更多的關(guān)關(guān)聯(lián)，因此此通過跨越越部門甚至至組織邊界界的系統(tǒng)流流程來規(guī)范范關(guān)鍵業(yè)務(wù)務(wù)跨部門工工作關(guān)系至至關(guān)重要組織中經(jīng)常常出現(xiàn)的問問題：部門職能的的交叉、空空缺造成相相互扯皮環(huán)境及業(yè)務(wù)務(wù)的變化導(dǎo)導(dǎo)致原有的的部門職能能不夠職位說明書書上的規(guī)定定并不一定定完全清楚楚、正確西北實業(yè)運(yùn)運(yùn)營中必然然會有更多多的部門之之間接口問問題：各企業(yè)普遍遍活動：采采購、銷售售、預(yù)算、、考評、投投資、定價價、新產(chǎn)品品開發(fā)、客客戶管理等等等西北實業(yè)特特別活動：：技術(shù)篩選選、客戶需需求深度開開發(fā)、上下下層聯(lián)合推推廣等等以客戶為中中心在公司司內(nèi)形成內(nèi)內(nèi)部服務(wù)鏈鏈（前后臺臺）用合理的流流程規(guī)范部部門之間接接口與配合合流程與程序序文件共同同約定行為為經(jīng)常性的審審視流程為變動的流流程進(jìn)行相相應(yīng)的制度度修訂框架性戰(zhàn)略略建議各部門在組組織中的定定位決定了了各部門之之間的服務(wù)務(wù)關(guān)系主線線市場市場部銷售部技術(shù)中心生產(chǎn)作業(yè)中中心財務(wù)部人力資源部部行政部總裁辦公室室前臺中臺后臺根據(jù)與客戶戶距離的遠(yuǎn)遠(yuǎn)近，各部部門形成前前臺、中臺臺、后臺的的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)中中自后臺向向前臺形成成內(nèi)部服務(wù)務(wù)關(guān)系的主主線部門之間也也有逆向的的服務(wù)關(guān)系系，但非主主要服務(wù)關(guān)關(guān)系會計部………….框架性戰(zhàn)略略建議流程車間訂單流流程流程文件編編號：西北實業(yè)本流程共1頁之第1頁生效日期:生產(chǎn)技術(shù)部部采購部責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控控制部門:生生產(chǎn)作業(yè)業(yè)中心總責(zé)任人:生產(chǎn)產(chǎn)作業(yè)中心心經(jīng)理制訂人:審核:簽署:生產(chǎn)作業(yè)中中心儲運(yùn)部生產(chǎn)訂單生產(chǎn)作業(yè)業(yè)計劃,包包括人員安排排計劃,設(shè)備和工藝藝裝備計劃，原材料料領(lǐng)用計劃；一般每每日或每個工班都需需編寫生產(chǎn)廠編寫作業(yè)計計劃驗收及成品檢驗入庫質(zhì)檢員生產(chǎn)作業(yè)流流程生產(chǎn)支持員員生產(chǎn)廠負(fù)責(zé)責(zé)人工藝文件工裝設(shè)備生產(chǎn)作業(yè)流流程是子流程驗收單流程樣本（（具體見第第四部分））框架性戰(zhàn)略略建議為各崗位設(shè)設(shè)計清晰的的職責(zé)目標(biāo)標(biāo)，確保人人力資源的的發(fā)展與公公司的發(fā)展展相配合。。有清晰的選選拔與招聘聘計劃和流流程，確保保各部門的的合作，以以吸引發(fā)掘掘和招聘到到所需人才才。公平，公開開，公正的的定崗系統(tǒng)統(tǒng)。該系統(tǒng)統(tǒng)包括提升升，淘汰與與輪換三種種相互影響響的機(jī)制。。三者并重重可提高員員工的整體體水平。全面評估，，挑選出高高素質(zhì)的人人才，并為為獎勵/淘淘汰提供主主要事實依依據(jù)。各級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)應(yīng)幫助下屬屬定出個人人發(fā)展和培培訓(xùn)計劃。。在充分發(fā)發(fā)揮其潛力力的條件下下，為他們們提供有針針對性的工工作實踐機(jī)機(jī)會和培訓(xùn)訓(xùn)可能。為配合公司司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略實施，人人力資源管管理需要全全面提升人才選拔與與招聘人員配置人員發(fā)展績效評估與與報酬組織及崗位位設(shè)計運(yùn)營系統(tǒng)人力資源領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格共同價值觀組織框架性戰(zhàn)略略建議系統(tǒng)的培訓(xùn)訓(xùn)計劃既是是培養(yǎng)后備備力量的重重要手段，，又是一種種非物質(zhì)的的激勵基礎(chǔ)培訓(xùn)：：如公司的的工作方法法、基本技技能、企業(yè)業(yè)文化繼續(xù)培訓(xùn)項項目：在職職培訓(xùn)、工工作指導(dǎo)培培訓(xùn)、定期期例會培訓(xùn)訓(xùn)、不定期期高級培訓(xùn)訓(xùn)(如戰(zhàn)戰(zhàn)略策劃，，項目管理理技能)將人力資源源建設(shè)作為為公司戰(zhàn)略略性任務(wù)，，人力資源源部應(yīng)設(shè)立立培訓(xùn)部門門，專門制制定具體培培訓(xùn)計劃。。除最高層重重視外，要要有一個能能力開發(fā)系系統(tǒng)，如““重點(diǎn)培養(yǎng)養(yǎng)人才計劃劃”、“個個人發(fā)展計計劃”、““專業(yè)系列列生涯計劃劃”。相應(yīng)預(yù)算用用于培訓(xùn)培訓(xùn)是發(fā)掘掘現(xiàn)有員工工能力、提提高其素質(zhì)質(zhì)的重要策策略針對不同職職位的員工工提供合適適的培訓(xùn)組組合組織支持培訓(xùn)計劃資金支持框架性戰(zhàn)略略建議明確的業(yè)績績標(biāo)準(zhǔn)和客客觀的業(yè)績績評估———KPI業(yè)業(yè)績考評體體系三大基基本功功能考核定量地地實現(xiàn)現(xiàn)績效效考核核隨時間間進(jìn)步步的情情況分析、、計劃劃分析工工作問問題的的工具具計劃工工作的的重點(diǎn)點(diǎn)匯報、、指導(dǎo)導(dǎo)向上匯匯報的的重點(diǎn)點(diǎn)向下指指導(dǎo)的的方向向KPI業(yè)績績考評體系系定義KPI業(yè)績績考評體系系是一整套套覆蓋各項項職能和各各個層級的的關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)管理理系統(tǒng)，是是從分析和和計劃、匯匯報和指導(dǎo)導(dǎo)、考核等等三個方面面實現(xiàn)管理理規(guī)范化，，提高業(yè)務(wù)務(wù)水平?？蚣苄詰?zhàn)略略建議建立KPI業(yè)績考評評體系的工工作將分為為四部分依據(jù)三個判判斷依據(jù)選選擇各職位位的關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)：：對公司價值值/利潤的的影響程度度指標(biāo)計算的的可操作程程度該崗位對指指標(biāo)的可控控程度每年年初由由高層管理理人員、董董事會秘書書室和財務(wù)務(wù)部門制訂訂公司整體體經(jīng)營計劃劃和財務(wù)預(yù)預(yù)算，再由由人力資資源部門統(tǒng)統(tǒng)一制訂訂每個機(jī)構(gòu)構(gòu)、職位位的具體指指標(biāo)年終根據(jù)關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)的表現(xiàn)現(xiàn)進(jìn)行業(yè)績績考評和實實施獎懲以指標(biāo)為中中心進(jìn)行業(yè)績考評和和實施獎懲懲工作要點(diǎn)定期計算指指標(biāo)并制作報表表制訂年度工工作計劃與與財務(wù)預(yù)算算確定每一崗崗位的關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)每個經(jīng)營期期末，由人人力資源部部負(fù)責(zé)計算算結(jié)果將報表作為為集團(tuán)上下下級討論業(yè)業(yè)績的依據(jù)據(jù)召開高層經(jīng)經(jīng)理決策會會議，針對對指標(biāo)進(jìn)行行工作總結(jié)結(jié)及計劃框架性戰(zhàn)略略建議KPI評分分依據(jù)各職職位的具體體KPI考考核指標(biāo)計計算而得出出—銷售經(jīng)理理KPI評評分標(biāo)準(zhǔn)表表舉例舉例指標(biāo)總銷售額(年度)核心客戶所所占比例(季度)客戶投訴率率(季度)區(qū)域營銷策策略執(zhí)行(年度)遠(yuǎn)超目目標(biāo)5超過目目標(biāo)25%以以上超過目目標(biāo)25%以以上超過目目標(biāo)25%以以上低於目目標(biāo)20%以以上超過目目標(biāo)4超過目目標(biāo)10%超過目目標(biāo)10%超過目目標(biāo)10%低於目目標(biāo)5%達(dá)到目目標(biāo)3達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)遠(yuǎn)低目目標(biāo)1低於目標(biāo)標(biāo)25%以上上低於目標(biāo)標(biāo)25%以上上低於目標(biāo)標(biāo)25%以上上超過目目標(biāo)10%以以上權(quán)重30%20%30%20%低於目目標(biāo)2低於目標(biāo)標(biāo)10%低於目標(biāo)標(biāo)10%低於目標(biāo)標(biāo)10%超過目目標(biāo)5%資料來源財務(wù)部財務(wù)部經(jīng)營組織經(jīng)營組織銷售部經(jīng)理理KPI評評分標(biāo)準(zhǔn)表表以權(quán)重反映映各指標(biāo)的相對重要要性該職位可控控指標(biāo)，且可以反映映業(yè)績達(dá)到目標(biāo)定定為3分，，為高業(yè)績者留留有空間以上僅為舉舉例，并不不一定適合合西北實業(yè)業(yè)實際情況況框架性戰(zhàn)略略建議遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過目標(biāo)4達(dá)到目標(biāo)3遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)2定性KPI指標(biāo)標(biāo)銷售額計劃劃完成率大于目標(biāo)25%大于目標(biāo)10%低于目標(biāo)10%達(dá)標(biāo)低于目標(biāo)25%以上上例1實際：超超出出目標(biāo)20%例2實際：低低于于目標(biāo)5%可折算性指指標(biāo)盡量折折算定性KPI指標(biāo)標(biāo)例3實際:介于于5分和4分之間得分:4.5例4實際:介于于2分和1分之間得分:1.5評分標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品開發(fā)完成率提前完成開發(fā)計劃且質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用有贏余完成年初開發(fā)計劃，質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用不超出按時、按質(zhì)完成年初制定的開發(fā)計劃，費(fèi)用不超出嚴(yán)重落后于年初開發(fā)計劃或費(fèi)用超出20%未完成年初開發(fā)計劃或費(fèi)用超出20%遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過目標(biāo)4達(dá)到目標(biāo)3遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)2定性指標(biāo)可可以取整或或半分評分標(biāo)準(zhǔn)（20%-10%））/（25%-10%））+4=4.67得分：3-（5%-0%））/（10%-0%）=2.5得分：KPI評分分時可以盡盡量進(jìn)行折折算框架性戰(zhàn)略略建議清晰的業(yè)績績要求和公公正的評估估是對員工工最重要的的導(dǎo)向及推推動工具，，并為獎勵勵、提升和和報酬提供供客觀的事事實依據(jù)工作績效組織能力團(tuán)隊精神職業(yè)道德發(fā)展?jié)摿PI關(guān)鍵鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)評價特點(diǎn)：對現(xiàn)現(xiàn)實的已發(fā)發(fā)生的工作作進(jìn)行評價價目的：考核核獎懲素質(zhì)及潛力力指標(biāo)評價價特點(diǎn)：對未未來的能力力進(jìn)行評價價目的：崗位位安排提升激勵全面發(fā)展框架性戰(zhàn)略略建議完整的評價價指標(biāo)體系系應(yīng)該包括括現(xiàn)實業(yè)績績的考評和和潛力、能能力的評價價業(yè)績表現(xiàn)的的評估-關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)體系系潛力的判斷斷-自學(xué)能力力強(qiáng)-悟性好-事業(yè)心強(qiáng)強(qiáng)-年輕業(yè)績表現(xiàn)潛力和能力高低盡快清除好壞重點(diǎn)培培養(yǎng)養(yǎng)保留人才提升業(yè)績？找出原因能力的判斷斷-協(xié)作能力力-職業(yè)道德德-組織能力力潛力和能力力的評估框架性戰(zhàn)略略建議評估結(jié)果及及獎勵是對對員工最重重要的導(dǎo)向向和推動工工具。兩者者的因果關(guān)關(guān)系應(yīng)非常常明確。它它們同時又又是對過去去績效的認(rèn)認(rèn)可或否定定。淘汰表現(xiàn)及績效獎勵全面評估物質(zhì)性的獎勵應(yīng)有多種手段，包括獎金、優(yōu)先認(rèn)股權(quán)、培訓(xùn)、提升等。不能忽視非物質(zhì)性獎勵，如表彰、對其業(yè)績進(jìn)行宣傳等。對不合格人員的淘汰應(yīng)堅決果斷，但要事實清楚。富有成效的的獎勵（物物質(zhì)的和非非物質(zhì)的））框架性戰(zhàn)略建建議公