戰(zhàn)略的預算關鍵

戰(zhàn)略/預算管理的關鍵成功因素戰(zhàn)略/預算管理的八大關鍵成功因素（KSF）要將戰(zhàn)略管理作為管理模式/思想去理解，而不只是作為工具戰(zhàn)略管理高度整合戰(zhàn)略、規(guī)劃和預算

緊密聯(lián)系權威組織高層領導和

廣泛參與上下互動引導+主動，減少往復循環(huán)預測調控+激勵，處理變化責任中心權責/考核的細化關鍵指標推導均衡的指標體系標準模型匯集和分析的格式化業(yè)績分析多角度的深層跟蹤將公司的、長期的和非量化的戰(zhàn)略分解為個人的、階段性的、可計量的業(yè)績指標，并付諸執(zhí)行2KSF之一：高度整合追求目標/計劃/指標體系的完美融合，追求業(yè)務類和財務類的完美融合愿景目標業(yè)績驅動計劃與前饋戰(zhàn)略選擇實施要點財務計劃業(yè)務計劃年度預算季度預測業(yè)務指標財務指標戰(zhàn)術指標財務指標戰(zhàn)略指標財務指標戰(zhàn)略目標戰(zhàn)術目標高層預算目標業(yè)務目標低層預算目標實施計劃執(zhí)行財務類業(yè)務類目標體系計劃體系指標體系3本部和下層關鍵指標財務預算行動計劃戰(zhàn)術目標戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略目標財務計劃預算目標業(yè)務計劃業(yè)務目標總部業(yè)務群主持人制定人核準人總裁執(zhí)行總裁總裁財務總監(jiān)總裁財務部職能部門聯(lián)合小組總裁執(zhí)委會董事會財務總監(jiān)總裁執(zhí)委會總裁聯(lián)合小組聯(lián)合小組聯(lián)合小組主持人制定人總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理財務總監(jiān)總經(jīng)理財務部職能部門聯(lián)合小組財務總監(jiān)聯(lián)合小組聯(lián)合小組聯(lián)合小組核準人總經(jīng)理總部總部總經(jīng)理總部總經(jīng)理KSF之二：權威組織強調在高層領導主持下的廣泛參與4舉例：以上下互動來說明規(guī)劃的流程KSF之三：上下互動戰(zhàn)略階段以上下溝通為主第一是自下而上：在沒有評估現(xiàn)狀前，目標和戰(zhàn)略的調整很容易盲目；最了解經(jīng)營現(xiàn)狀的是誰，總是那些最接近執(zhí)行工作的人第二是自上而下：基于現(xiàn)狀評估的結論，有了調整后的目標和戰(zhàn)略并權威地下達，作為各類計劃的導向性文件5KSF之四：循環(huán)預測有考評，預算執(zhí)行才有保障；有調控，預算制定才更實際和準確起點：預算編制落點：預算考評核心：預算執(zhí)行保證：預算調控6KSF之四：循環(huán)預測（續(xù)1）預算目標聯(lián)系業(yè)績評價，滾動預測指引實際運營年度/第一季度計劃年度預算第二季度經(jīng)營計劃第三季度經(jīng)營計劃第四季度經(jīng)營計劃滾動預測滾動預測滾動預測12月4月7月10月滾動預測：每季度結合業(yè)績分析報告編制；預測以后15個月；反映計劃調整和環(huán)境變化預測目標：符合年度預算目標框架；預算單元內部持續(xù)實現(xiàn)；重在精確和實際；不受考核限制；對運營情況更為靈敏和實際的反應；比較它與預算目標的差異將有利于決策行為舉例：當預算假設發(fā)生不利變化，預算單元向上級申請調低預算目標，但上級認為預算單元應對此不利變化負有責任，不予批準；預算單元應當根據(jù)實際情況，設置更有意義的預測目標，并在此框架內更新業(yè)務計劃，專注于完成預測目標，而不是將大量資源花費在可能意義不大的預算目標上；但上級仍將按照預算目標對預算單元進行考核7KSF之五：責任中心對計劃和預算的執(zhí)行“獨立”承擔“責任”的“中心”子公司決策層業(yè)務單元作業(yè)單元D職能部門A職能部門B職能部門C作業(yè)單元E戰(zhàn)術目標高層預算目標成本中心費用中心收入中心業(yè)務目標低層預算目標業(yè)務目標低層預算目標業(yè)務目標低層預算目標目標、戰(zhàn)略、計劃，通過推導的方式，公司的目標最終能被分解成一系列的任務；每一項任務必需落實在一個組織上，由它獨立地執(zhí)行，對結果全權承擔責任，這樣之前的所有制定工作才是有實際意義的責任中心區(qū)別于財務中成本中心的概念區(qū)別于組織中的部門或者崗位應當基本等于核算中心的概念8KSF之五：責任中心（續(xù)1）投入/產(chǎn)出：貨幣量化投入配比產(chǎn)出考核利潤利潤中心有聯(lián)系產(chǎn)出投入收入中心無聯(lián)系產(chǎn)出投入投入/產(chǎn)出：貨幣量化產(chǎn)出不需要配比投入收入和費用分開考核投資中心利潤和資本聯(lián)系產(chǎn)出投入一切利潤中心的特征有資金權/投資權考核投資回報成本中心有最優(yōu)關系產(chǎn)出投入投入貨幣量化，產(chǎn)出物理量化單位產(chǎn)出有最優(yōu)投入量考核費用和相關活動效用服務中心無最優(yōu)關系產(chǎn)出投入投入貨幣量化，產(chǎn)出不能量化以公司的政策導向，決定穩(wěn)定和合理的費用關于差別的本質理解投資中心和利潤中心的差別在于前者擁有完整的資金權收入中心和利潤中心同樣獲得收入，但前者不應當有完全定價權成本中心和利潤中心同樣考量效率和效益，但后者是被鼓勵形成一定的外部業(yè)務發(fā)展力發(fā)現(xiàn)五類責任中心的界線，為了賦予每一個責任中心更恰當?shù)臋嘭?KSF之五：責任中心（續(xù)2）責任中心的基礎層次的設計核算的考慮?作業(yè)的考慮?管理者的考慮？類型的設計前瞻性的?順應業(yè)務的？權責適當?shù)?公司組織結構的描述現(xiàn)階段/近/中遠期？適應業(yè)務模式嗎?符合戰(zhàn)略方向嗎？各單元業(yè)務/權責描述有利于業(yè)務流程嗎？權責對應和交叉?有利于積極性嗎？修訂/改良修訂/改良責任中心的確定介紹方法論：責任中心的界定過程10KSF之六六：：關關鍵鍵指指標標以內內部部管管理理為為核核心心、、兼兼顧顧投投資資者者評評價價和和崗崗位位評評價價的的預預算算指指標標企業(yè)業(yè)關關鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標外部部關關注注指指標標內部部管管理理指指標標財務務指指標標非財財務務指指標標投資資者者關關注注指指標標政府府關關注注指指標標崗位位考考核核指指標標崗位位職職責責描描述述企業(yè)業(yè)考考核核指指標標工作作考考核核指指標標考察察關關鍵鍵崗崗位位基基礎礎工工作作質質量量與與效效率率的的指指標標也也將將被被納納入入其其中中，，從從而而更更加加綜綜合合全全面面地地反反映映一一個個崗崗位位的的工工作作實實績績。。重點點其中中最最重重要要的的而而且且測測量量方方便便的的部部分分指指標標，，將將作作為為企企業(yè)業(yè)考考核核指指標標落落實實到到企企業(yè)業(yè)主主要要經(jīng)經(jīng)營營者者的的業(yè)業(yè)績績合合同同之之中中。。11股票價值市場份額回報率客戶和供應商獲利額客戶和供應商投訴次數(shù)外部結果（效益）內部過程（效率）服務及時售貨保質缺貨損失客戶和供應商滿意經(jīng)營效率員工滿意度員工周轉率培訓人次/開支內部服務滿意銷售增長率現(xiàn)金流量毛利率經(jīng)營費用預算差異程度KSF之六六：：關關鍵鍵指指標標（（續(xù)續(xù)1））追求求指指標標體體系系的的均均衡衡：：內內/外外、、長長/短短、、流流程程/結結果果、、財財務務/業(yè)業(yè)務務12

指標好嗎?

是否可以測量？

層次合適嗎?

評估頻度適當嗎？

是否重復？戰(zhàn)略的財務的前瞻的客觀的內部的短期的定量的戰(zhàn)術的非財務的回顧的主觀的外部的長期的定性的標準各層次計劃的關鍵成功要素KSF之六六：：關關鍵鍵指指標標（（續(xù)續(xù)2））介紹紹防防范范：：指指標標體體系系的的誕誕生生過過程程13KSF之七七：：標標準準模模型型標準準化化表表格格運運用用于于財財務務計計劃劃和和預預算算投資計劃非貨幣短期資產(chǎn)營運資本預測非貨幣短期負債長期資產(chǎn)銷售預測收入及稅金成本費用預測成本費用還款融資計劃貨幣性短期資產(chǎn)貨幣性短期負債長期負債股東權益財務費用計劃股利計劃利潤預測資產(chǎn)負債預測實施計劃現(xiàn)金流量預測預算指標和目標生產(chǎn)或股權投資生產(chǎn)或股權投資短期投資收益非控股長期投資收益營運資本變量資本支出稅息前利潤折舊攤銷營運資本變量各類資本支出各類融資行為流入流出不良長期資產(chǎn)消化量不良短期資產(chǎn)消化量長期資產(chǎn)清理14KSF之七七：：標標準準模模型型（（續(xù)續(xù)1））財務務預預算算的的常常用用表表格格資產(chǎn)產(chǎn)負負債債表表利潤潤表表現(xiàn)金金流流量量表表主要要產(chǎn)產(chǎn)品品利利潤潤明明細細表表主要要產(chǎn)產(chǎn)品品生生產(chǎn)產(chǎn)成成本本表表主要要期期間間費費用用表表長期期股股權權投投資資明明細細表表固定定資資產(chǎn)產(chǎn)變變動動表表在建建工工程程變變動動表表金融融資資金金借借貸貸表表內部部往往來來和和交交易易表表財務務計計劃劃的的常常用用表表格格簡化化的的資資產(chǎn)產(chǎn)負負債債表表利潤潤表表簡化化的的現(xiàn)現(xiàn)金金流流量量表表投資資收收益益表表融資資與與借借貸貸余余額額發(fā)發(fā)生生表表簡化化的的銷銷售售與與管管理理費費用用表表主營營業(yè)業(yè)務務利利潤潤表表：：詳詳細細說說明明主主要要產(chǎn)產(chǎn)品品的的價價格格與與成成本本組組成成計劃劃表表格格：：以以簡簡明明、、重重點點突突出出為為要要求求預算算表表格格：：由由集集團團公公司司財財務務部部統(tǒng)統(tǒng)一一制制定定下下發(fā)發(fā)，，預預算算單單元元在在內內部部編編制制時時可可以以按按照照自自己己的的管管理理需需求求，，設設計計更更詳詳細細的的預預算算表表格格，，但但上上報報時時應應轉轉換換至至集集團團標標準準表表格格EXCEL模模型型支持持多多方方案案分分析析、、消消除除人人工工計計算算、、現(xiàn)現(xiàn)金金流流預預測測、、簡簡易易直直觀觀的