戰(zhàn)略制定與選擇概述

第三講

戰(zhàn)略制定與選擇1教學(xué)目標(biāo)：通過本章的學(xué)習(xí)，你能夠做到：1、掌握戰(zhàn)略選擇的基本方向；2、掌握戰(zhàn)略選擇的基本準(zhǔn)則；3、描述戰(zhàn)略選擇的三階段框架；4、解釋如何建立STOW矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣、QSPM矩陣等。教學(xué)安排：課堂教學(xué)4節(jié)課。2戰(zhàn)略制定的案例分析—福特汽車公司的戰(zhàn)略選擇與演變福特汽車公司鮮明地證明了一個(gè)大公司如何向許多個(gè)戰(zhàn)略方向出擊。

3(一)通過集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的早期發(fā)展戰(zhàn)略

在早期，福特公司的發(fā)展是不斷改進(jìn)它的單一產(chǎn)品——轎車。在1908年制造的T型轎車比以前所有的車型有相當(dāng)大的改進(jìn)。在它生產(chǎn)的第一年，就銷售了10000多輛。1927年，T型轎車開始將市場(chǎng)丟給了它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。福特公司又推出了A型轎車，該型車流行了幾種車體款式和富于變化的顏色。當(dāng)A型轎車開始失去市場(chǎng)、輸給它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)候，在1932年，福特汽車公司又推出了V-8型汽車。6年后，在1938年，Mercurt型車成為福特汽車公司發(fā)展中檔汽車市場(chǎng)的突破口。4福特汽車公司也通過擴(kuò)大地區(qū)范圍進(jìn)行發(fā)展。在1904年，它進(jìn)入加拿大市場(chǎng)的舉動(dòng)就證明了這一點(diǎn)。也是在它的發(fā)展早期，福特公司采用了同心多樣化戰(zhàn)略，在1917年，開始生產(chǎn)卡車和拖拉機(jī)，并且在1922年，收購(gòu)了林肯汽車公司。

5(二)縱向一體化戰(zhàn)略福特汽車公司的多樣化生產(chǎn)集團(tuán)是后向一體化戰(zhàn)略的杰出實(shí)例。下面介紹福特公司在這一集團(tuán)中幾個(gè)部門的作用。1，塑料生產(chǎn)部門——供應(yīng)福特公司30％的塑料需求量和50％的乙烯需求量。62．福特玻璃生產(chǎn)部門——供給福特北美公司的轎車和卡車所需的全部玻璃，同時(shí)也向其他汽車制造商供應(yīng)玻璃。這個(gè)部門也是建筑業(yè)、特種玻璃、制鏡業(yè)和汽車售后市場(chǎng)的主要供應(yīng)商。3．電工和燃油處理部門——為福特汽車供應(yīng)點(diǎn)火器、交流發(fā)電機(jī)、小型電機(jī)、燃油輸送器和其他部件。7(三)福特新荷蘭有限公司——同心多樣化戰(zhàn)略在1917年，福特公司通過生產(chǎn)拖拉機(jī)開始了同心多樣化戰(zhàn)略。福特新荷蘭有限公司現(xiàn)在是世界上最大的拖拉機(jī)和農(nóng)用設(shè)備制造商之一，它于1978牛1月1日成立。福特新荷蘭有限公司是由福特公司的拖拉機(jī)業(yè)務(wù)和新荷蘭有限公司聯(lián)合而組成的，后者是從Sperry公司收購(gòu)來的農(nóng)用設(shè)備制造商。福特新荷蘭有限公司隨后兼并了萬能設(shè)備有限公司，它是北美最大的四輪驅(qū)動(dòng)拖拉機(jī)制造商。這兩項(xiàng)交易是福特公司通過收購(gòu)實(shí)行它同心多樣化戰(zhàn)略的最好例證。

8(四)金融服務(wù)集團(tuán)——跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略福特汽車信貸公司的成立，是向經(jīng)銷商和零售汽車顧客提供貸款。這可以說是實(shí)行同心多樣化戰(zhàn)略。

不過，在20世紀(jì)80年代，福特公司利用這個(gè)部門積極從事復(fù)合多樣化經(jīng)營(yíng)。在1985年它收購(gòu)了國(guó)家第一金融有限公司，后者是北美第二大儲(chǔ)蓄和貸款組織。在1987年后期，它收購(gòu)了美國(guó)租賃公司，它涉及企業(yè)和商業(yè)設(shè)備融資、杠桿租賃融資、商業(yè)車隊(duì)租賃、運(yùn)輸設(shè)備、公司融資和不動(dòng)產(chǎn)融資。9(五)其他跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略

福特汽車土地開發(fā)有限公司是一個(gè)經(jīng)營(yíng)多樣化產(chǎn)品的部門，也是跨行業(yè)多種經(jīng)營(yíng)的典型實(shí)例。到1920年，這個(gè)部門圍繞著密歇根福特世界總部建立了59個(gè)商用建筑。由這個(gè)部門所擁有和由它管理的設(shè)施及土地的市場(chǎng)價(jià)值估計(jì)有十多億美元。

福特太空有限公司和赫茲有限公司也是復(fù)合多樣化戰(zhàn)略的良好典范。

10(六)調(diào)整戰(zhàn)略在它的發(fā)展展歷史上，，福特公司司曾經(jīng)被迫迫實(shí)行了幾幾次調(diào)整戰(zhàn)戰(zhàn)略。在第第二次世界界大戰(zhàn)后，，福特公司司以每月幾幾百萬美元元的速度虧虧損。亨利利．福特二二世重組了了公司并實(shí)實(shí)行分權(quán)制制，這使公公司迅速恢恢復(fù)了元?dú)鈿?。也許被許多多美國(guó)公司司采用的最最富戲劇性性的調(diào)整戰(zhàn)戰(zhàn)略是由福福特公司在在20世紀(jì)80年代早期所所完成的。。從1979年到1982年，福特公公司的利潤(rùn)潤(rùn)虧損額達(dá)達(dá)5．11億美元。銷銷售額由1978年的420億美元下降降到1981年的380億美元。不不必說，招招特公司陷陷入了嚴(yán)重重的危機(jī)。。11虧損的原因因之一是激激烈的國(guó)際際競(jìng)爭(zhēng)。也也許更重要要的是，許許多虧損的的原因是福福特公司運(yùn)運(yùn)營(yíng)的方式式。新車的的款式看起起來像許多多年前一樣樣；在部門門之間(如設(shè)計(jì)與工工程)很少溝通；；管理層所所做的管理理公司員工工的工作很很不如意；；很少向上上級(jí)部門傳傳達(dá)情況等等。福特公司的的管理層做做了些什么么來轉(zhuǎn)變這這種情況呢呢?首先，他們們顯著地減減少了運(yùn)營(yíng)營(yíng)成本。在在1979年到1983年期間，從從運(yùn)營(yíng)支出出中就節(jié)省省了4．5億美元。其其次，質(zhì)量量成為頭等等大事。管管理層也改改變了福特特公司設(shè)計(jì)計(jì)小汽車的的程序。以以前，每一一個(gè)工作單單位是獨(dú)立立工作的?！，F(xiàn)在，設(shè)設(shè)計(jì)、工程程、裝配等等部門都在在這個(gè)過程程中一起協(xié)協(xié)調(diào)工作。。12不過，福特特公司實(shí)行行的最重要要的改變是是一種新的的企業(yè)文化化。從首席席執(zhí)行官PhilipCaldwell和總裁DonaldPetersen開始，改改變了公公司的優(yōu)優(yōu)先次序序。一種種新型管管理風(fēng)格格建立起起來了，，該種管管理風(fēng)格格強(qiáng)調(diào)聯(lián)聯(lián)合行動(dòng)動(dòng)和在工工作中所所有雇員員向著共共同的目目標(biāo)一起起參與。。在福特特公司，，人們建建力起了了更加密密切的關(guān)關(guān)系，并并且更加加強(qiáng)調(diào)雇雇員、經(jīng)經(jīng)銷商、、供應(yīng)商商之間的的關(guān)系，，呈現(xiàn)了了一種新新的集體體工作精精神。13(七)放棄戰(zhàn)略略多年來，，福特公公司不得得不不情情愿地放放棄它的的某些經(jīng)經(jīng)營(yíng)單位位。例如如，在1989年10月，福特特公司和和一伙投投資商簽簽署了賣賣掉它Rouge鋼鐵公司司諒解備備忘錄。。福特之之所以賣賣掉這家家公司是是因?yàn)樗幌胫еЦ秾?shí)現(xiàn)現(xiàn)其現(xiàn)代代化的成成本。估估計(jì)在其其實(shí)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)代化的的幾年中中，每年年的現(xiàn)代代化費(fèi)用用1億美元。。福特公公司做出出的其他他放棄決決策包括括：在1986年和1987年，分別別把化工工業(yè)務(wù)和和漆料業(yè)業(yè)務(wù)賣給給了杜邦邦公司。。14(八)收購(gòu)和合合資經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)略1989年11月2日，福特特公司以以25億美元收收購(gòu)了美美洲豹私私人有限限公司，，以作為為消除它它在汽車車市場(chǎng)上上的一個(gè)個(gè)弱點(diǎn)的的手段：：即產(chǎn)品品缺乏在在豪華轎轎車市場(chǎng)場(chǎng)上的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)。豪豪華類別別的一些些競(jìng)爭(zhēng)轎轎車有豐豐田公司司的凌志志LS400、本田阿阿庫(kù)拉··傳奇和和寶馬三三個(gè)系列列。在1989年，豪華華轎車的的需求是是250億美元，，預(yù)測(cè)到到1994年能增長(zhǎng)長(zhǎng)到400億美元，，這個(gè)增增長(zhǎng)速度度比整個(gè)個(gè)汽車市市場(chǎng)的增增長(zhǎng)速度度要快得得多。福福特公司司把美洲洲豹轎車車看做是是進(jìn)入美美國(guó)和歐歐洲豪華華轎車市市場(chǎng)的機(jī)機(jī)遇。15福特公司司也采用用合資經(jīng)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)戰(zhàn)略———具有較較重大意意義的兩兩項(xiàng)合資資經(jīng)營(yíng)是是和馬自自達(dá)及日日產(chǎn)公司司實(shí)現(xiàn)的的。福特特公司和和馬自達(dá)達(dá)公司一一起合作作生產(chǎn)五五種汽車車。例如如，在馬馬自達(dá)生生產(chǎn)車間間生產(chǎn)的的Probe汽車，外外部和內(nèi)內(nèi)部的設(shè)設(shè)計(jì)由福福特公司司進(jìn)行，，細(xì)節(jié)性性的工程程技術(shù)由由馬自達(dá)達(dá)公司完完成。16日產(chǎn)公司司和福特特公司正正在合作作開發(fā)前前輪驅(qū)動(dòng)動(dòng)的微型型貨車，，福特公公司將由由俄亥俄俄州的卡卡車廠制制造該車車，并將將由兩個(gè)個(gè)公司銷銷售。在在澳大利利亞，福福特公司司的Maverick汽車是日日產(chǎn)四輪輪驅(qū)動(dòng)車車Patrol的一種車車款，它它由福特特公司的的經(jīng)銷商商銷售，，而日產(chǎn)產(chǎn)公司經(jīng)經(jīng)銷商銷銷售福特特公司的的Falmn客貨兩用用車和運(yùn)運(yùn)貨車。。（案例例分析結(jié)結(jié)束）選自楊錫錫懷：《《企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理——理理論與案案例》17第一節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略略選擇的的方向企業(yè)戰(zhàn)略略(公司司戰(zhàn)略)選擇的的方向可可分為三三大類：：1、穩(wěn)定定戰(zhàn)略2、發(fā)展展戰(zhàn)略3、撤退退戰(zhàn)略18一、穩(wěn)定定戰(zhàn)略企業(yè)穩(wěn)定定戰(zhàn)略是是指限于于經(jīng)營(yíng)環(huán)環(huán)境和內(nèi)內(nèi)部條件件，企業(yè)業(yè)在戰(zhàn)略略期所期期望達(dá)到到的經(jīng)營(yíng)營(yíng)狀況基基本保持持在戰(zhàn)略略起點(diǎn)的的范圍和和水平上上的戰(zhàn)略略。采用穩(wěn)定定戰(zhàn)略的的企業(yè)不不需要改改變自己己的宗旨旨和目標(biāo)標(biāo)，企業(yè)業(yè)只需要要集中資資源于原原有的經(jīng)經(jīng)營(yíng)范圍圍和產(chǎn)品品，以增增加其競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)。19適用范圍圍：對(duì)戰(zhàn)戰(zhàn)略期環(huán)環(huán)境的預(yù)預(yù)測(cè)變化化不大，，而企業(yè)業(yè)在前期期經(jīng)營(yíng)相相當(dāng)成功功的企業(yè)業(yè)。優(yōu)點(diǎn)：風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)比較較小，企企業(yè)可以以充分利利用原有有生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域域中的各各種資源源；減少少開發(fā)新新產(chǎn)品和和新市場(chǎng)場(chǎng)所必需需的巨大大資金投投入和開開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)；避免免資源重重新配置置和組合合的成本本；防止止由于發(fā)發(fā)展過快快、過急急造成的的失衡狀狀態(tài)。20風(fēng)險(xiǎn)：一一旦企業(yè)業(yè)外部環(huán)環(huán)境發(fā)生生較大變變動(dòng)，企企業(yè)戰(zhàn)略略目標(biāo)、、外部環(huán)環(huán)境、企企業(yè)實(shí)力力三者之之間就會(huì)會(huì)失衡，，將會(huì)使使企業(yè)陷陷入困境境。另外外，還易易使企業(yè)業(yè)減弱風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)識(shí)，降低低對(duì)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)的敏感感性和適適應(yīng)性。。21二、發(fā)展展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展展戰(zhàn)略強(qiáng)強(qiáng)調(diào)充分分利用外外部環(huán)境境的機(jī)會(huì)會(huì)，充分分發(fā)掘企企業(yè)內(nèi)部部的優(yōu)勢(shì)勢(shì)資源，，以求得得企業(yè)在在現(xiàn)有的的戰(zhàn)略基基礎(chǔ)上向向更高一一級(jí)的方方向發(fā)展展。1、發(fā)展展戰(zhàn)略可可選擇的的方向可從兩個(gè)個(gè)角度考考慮：一是產(chǎn)品品、市場(chǎng)場(chǎng)的擴(kuò)張張；二是企業(yè)業(yè)的橫向向、縱向向、多元元化邊界界的擴(kuò)張張。22（1）產(chǎn)產(chǎn)品、市市場(chǎng)的擴(kuò)擴(kuò)張產(chǎn)品與市市場(chǎng)戰(zhàn)略略組合矩矩陣產(chǎn)品品現(xiàn)有產(chǎn)品品新產(chǎn)品市場(chǎng)現(xiàn)有市場(chǎng)新市場(chǎng)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)市場(chǎng)開發(fā)發(fā)市場(chǎng)滲透透與集中中多元化發(fā)發(fā)展23市場(chǎng)滲透透與集中中在單一市市場(chǎng)，依依靠單一一產(chǎn)品，，目的在在于大幅幅度增加加市場(chǎng)占占有率。。彼得斯和和沃特曼曼把這種種戰(zhàn)略稱稱為“堅(jiān)堅(jiān)守陣地地”。24產(chǎn)品開發(fā)發(fā)與革新新這種戰(zhàn)略略是在原原有市場(chǎng)場(chǎng)上，通通過技術(shù)術(shù)改進(jìn)與與開發(fā)研研制新產(chǎn)產(chǎn)品。它它可以延延長(zhǎng)產(chǎn)品品的壽命命周期，，提高產(chǎn)產(chǎn)品的差差異化程程度，滿滿足市場(chǎng)場(chǎng)新的需需求，從從而改善善企業(yè)的的競(jìng)爭(zhēng)地地位25市場(chǎng)開發(fā)發(fā)這種戰(zhàn)略略是將企企業(yè)現(xiàn)有有的產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)打入一一個(gè)新的的市場(chǎng)，，既可以以是進(jìn)入入國(guó)內(nèi)其其他地區(qū)區(qū)，也可可以是進(jìn)進(jìn)入國(guó)際際市場(chǎng)。。26多樣化發(fā)發(fā)展這是新產(chǎn)產(chǎn)品與新新市場(chǎng)結(jié)結(jié)合的結(jié)結(jié)果。又又可分為為相關(guān)多多樣化（（相關(guān)的的技術(shù)或或相關(guān)的的市場(chǎng)））和不相相關(guān)多樣樣化（不不相關(guān)的的技術(shù)、、不相關(guān)關(guān)的市場(chǎng)場(chǎng)）。27（2）企企業(yè)邊界界的延展展方向①橫向一一體化；；②縱向一一體化；；③相關(guān)多多元化；；④非相關(guān)關(guān)多元化化。28（1）橫橫向一體體化向產(chǎn)業(yè)價(jià)價(jià)值鏈相相同階段段方向擴(kuò)擴(kuò)張。例例如，2000年8月月，青島島啤酒股股份有限限公司收收購(gòu)美國(guó)國(guó)亞洲戰(zhàn)戰(zhàn)略投資資公司持持有的北北京亞洲洲雙合盛盛五星啤啤酒有限限公司及及北京三三環(huán)亞太太啤酒有有限公司司的股權(quán)權(quán)，進(jìn)入入北京市市場(chǎng)，實(shí)實(shí)現(xiàn)橫向向一體化化。29（2）縱縱向一體體化即向產(chǎn)業(yè)業(yè)價(jià)值鏈鏈連續(xù)的的不同階階段方向向擴(kuò)張。。例如，，鋁錠生生產(chǎn)企業(yè)業(yè)向其下下游產(chǎn)業(yè)業(yè)——軋軋制鋁板板生產(chǎn)實(shí)實(shí)行縱向向一體化化（前向向一體化化）；又又如，美美國(guó)通用用汽車公公司向其其上游產(chǎn)產(chǎn)業(yè)———汽車零零部件生生產(chǎn)實(shí)行行縱向一一體化（（后向一一體化））。30（3）相相關(guān)多樣樣化即向具有有相關(guān)技技術(shù)或相相關(guān)市場(chǎng)場(chǎng)的領(lǐng)域域擴(kuò)張。。如青島島海信集集團(tuán)公司司將其產(chǎn)產(chǎn)品電視視擴(kuò)展為為空調(diào)、、計(jì)算機(jī)機(jī)、超級(jí)級(jí)VCD、DVD、電電話、家家庭影院院等七大大門類，，實(shí)現(xiàn)了了相關(guān)多多樣化的的擴(kuò)張。。31（4）不不相關(guān)多多樣化即向與本本企業(yè)原原有產(chǎn)業(yè)業(yè)完全不不相關(guān)的的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)擴(kuò)張。例例如，中中國(guó)遠(yuǎn)洋洋運(yùn)輸總總公司發(fā)發(fā)展金融融、房地地產(chǎn)、旅旅游等業(yè)業(yè)務(wù)；三三九藥業(yè)業(yè)集團(tuán)進(jìn)進(jìn)入金融融領(lǐng)域等等都是不不相關(guān)多多樣化。。322、發(fā)展展戰(zhàn)略選選擇的方方法（1）內(nèi)內(nèi)部發(fā)展展。企業(yè)業(yè)通過挖挖掘內(nèi)部部資源，，謀求發(fā)發(fā)展的方方法。（2）外部發(fā)發(fā)展。企業(yè)取取得外部經(jīng)營(yíng)營(yíng)資源，謀求求發(fā)展的方法法。購(gòu)并與戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟都是是外部發(fā)展的的主要形式。。33三、撤退戰(zhàn)略略（防御戰(zhàn)略略）這類戰(zhàn)略主要要包括：收縮縮戰(zhàn)略、剝離離戰(zhàn)略和清算算戰(zhàn)略。1、采用防御御戰(zhàn)略的原因因（1）主動(dòng)原原因——大企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略重組的需需要；——小企業(yè)的的短期行為。。（2）被動(dòng)原原因——行業(yè)走下下坡路；——企業(yè)（或或某業(yè)務(wù)）失失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)。34美國(guó)學(xué)者格魯魯克（GLUECK）在在對(duì)美國(guó)385位經(jīng)理45年中的戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇進(jìn)行行詳細(xì)分析后后，將企業(yè)各各種戰(zhàn)略的使使用頻率進(jìn)行行了統(tǒng)計(jì)，結(jié)結(jié)果如下：發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略為54%，穩(wěn)定定戰(zhàn)略為9.2%，緊縮縮戰(zhàn)略為7.5%，綜合合型或其他戰(zhàn)戰(zhàn)略為28.7%。352、撤退戰(zhàn)略略的方式（1）收縮與與集中?！獧C(jī)制變革革；——財(cái)政和財(cái)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；——削減成本本戰(zhàn)略。（2）轉(zhuǎn)向——重新定位位或調(diào)整現(xiàn)有有的產(chǎn)品和服服務(wù)；——調(diào)整營(yíng)銷銷策略，在價(jià)價(jià)格、廣告、、渠道等環(huán)節(jié)節(jié)推出新的舉舉措。36（3）放棄放棄的類型主主要有：①特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)賣給被特特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)業(yè)以有限權(quán)利利，而收取一一次性付清的的費(fèi)用。被特特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)業(yè)可以使用特特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)業(yè)的商標(biāo)品牌牌，但要嚴(yán)格格遵守許可方方的經(jīng)營(yíng)規(guī)定定。②分包企業(yè)采取招標(biāo)標(biāo)的方式讓其其他企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)本企業(yè)的某某種產(chǎn)品或者者經(jīng)營(yíng)本企業(yè)業(yè)的某種業(yè)務(wù)務(wù)。37③賣斷母公司將其中中的業(yè)務(wù)單位位賣給另外一一家企業(yè)，從從而斷絕一切切關(guān)系，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)的徹底底轉(zhuǎn)移。④管理層與杠杠桿收購(gòu)企業(yè)把大部分分業(yè)務(wù)賣給它它的管理層或或者另外一家家財(cái)團(tuán)，企業(yè)業(yè)可以在短期期或者中期保保留股權(quán)。對(duì)對(duì)于買者來說說，這就相當(dāng)當(dāng)于延遲付款款。38⑤拆產(chǎn)為股/分拆母公司的一部部分變成戰(zhàn)略略性的法人實(shí)實(shí)體，以多元元持股的形成成子公司的所所有權(quán)。母公公司的股東仍仍然在很大程程度上控制著著這部分企業(yè)業(yè)。與母公司司脫離的子公公司可以看成成是準(zhǔn)獨(dú)立機(jī)機(jī)構(gòu)。⑥資產(chǎn)互換與與戰(zhàn)略貿(mào)易兩個(gè)公司之間間達(dá)成一種匹匹配，賣方和和買方要能夠夠接受互相的的資產(chǎn)。在這這種情況下，，所有權(quán)的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓是通過企企業(yè)之間交換換資產(chǎn)來實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的。393、撤退戰(zhàn)略略的困難（1）對(duì)企業(yè)業(yè)或業(yè)務(wù)狀況況的判斷；（2）退出障障礙；（3）產(chǎn)權(quán)改改革的困難。。Thompson于1989年提出出一個(gè)詳盡的的清單，來幫幫助對(duì)企業(yè)或或業(yè)務(wù)狀況進(jìn)進(jìn)行判斷：——分析企業(yè)業(yè)產(chǎn)品所處的的壽命周期以以及今后利潤(rùn)潤(rùn)和發(fā)展趨勢(shì)勢(shì)；——分析產(chǎn)品品或者企業(yè)的的當(dāng)前市場(chǎng)狀狀況，以及競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)機(jī)會(huì)；40——識(shí)別騰下下來的資源應(yīng)應(yīng)如何運(yùn)用；；——尋找一個(gè)個(gè)愿出合理價(jià)價(jià)格的買主；；——放棄一部部分獲利的業(yè)業(yè)務(wù)，從而提提供資金投資資在其他可能能獲利的業(yè)務(wù)務(wù)是否值得；；——關(guān)于成本本問題；——準(zhǔn)備放棄棄的那部分業(yè)業(yè)務(wù)在整個(gè)公公司中所起的的作用和協(xié)同同優(yōu)勢(shì)；——用其他產(chǎn)產(chǎn)品來滿足現(xiàn)現(xiàn)有顧客需求求的機(jī)會(huì)；——企業(yè)降低低分散經(jīng)營(yíng)的的程度所帶來來的有形和無無形效益；——尋找合適適的買主。41第二節(jié)戰(zhàn)略選擇的準(zhǔn)準(zhǔn)則包括市場(chǎng)滲透透戰(zhàn)略、市場(chǎng)場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略、、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略、前向一一體化戰(zhàn)略、、后向一體化化戰(zhàn)略、橫向向一體化戰(zhàn)略略、集中多元元經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、、橫向多元經(jīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、混混合多元經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)略、合資資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、、收縮戰(zhàn)略、、剝離戰(zhàn)略、、清算戰(zhàn)略選選擇的準(zhǔn)則。。42一、市場(chǎng)滲透透戰(zhàn)略的適用用準(zhǔn)則——企業(yè)特定定產(chǎn)品與服務(wù)務(wù)在當(dāng)前市場(chǎng)場(chǎng)中還未達(dá)到到飽和；——現(xiàn)有用戶戶對(duì)產(chǎn)品的使使用率還可顯顯著提高；——在整個(gè)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的銷售額額增長(zhǎng)時(shí)主要要競(jìng)爭(zhēng)者的市市場(chǎng)份額在下下降；——在歷史上上銷售額與營(yíng)營(yíng)銷費(fèi)用高度度相關(guān)；——規(guī)模的提提高可帶來很很大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)。43市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略略的關(guān)鍵點(diǎn)其難點(diǎn)取決于于市場(chǎng)的狀況況和企業(yè)的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)地位。若產(chǎn)品在市場(chǎng)場(chǎng)上處于成長(zhǎng)長(zhǎng)階段：市場(chǎng)場(chǎng)潛力大，提提高占有率較較易；若處于于成熟階段，，則提高企業(yè)業(yè)的市場(chǎng)份額額不會(huì)輕而易易舉?？梢圆刹扇∨c競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手、市場(chǎng)領(lǐng)領(lǐng)先者合作，，達(dá)到互利互互惠。44二、市場(chǎng)開發(fā)發(fā)戰(zhàn)略的適用用準(zhǔn)則——可得到新新的、可靠的的、經(jīng)濟(jì)的和和高質(zhì)量的銷銷售渠道；——企業(yè)在所所經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域域非常成功；；——存在未開開發(fā)或?yàn)轱柡秃褪袌?chǎng)；——企業(yè)擁有有擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)所所需要的資金金和人力資源源；——企業(yè)存在在過剩的生產(chǎn)產(chǎn)能力；——企業(yè)的主主業(yè)屬于正在在迅速全球化化的產(chǎn)業(yè)。45市場(chǎng)開發(fā)的案案例杜邦公司生產(chǎn)產(chǎn)的尼龍產(chǎn)品品最初是做降降落傘的原料料，后來又做做婦女絲襪的的原料，再后后，又做男女女襯衣的主要要原料。每一一種新用途的的發(fā)現(xiàn)，都使使得該產(chǎn)品進(jìn)進(jìn)入的生命周周期，為公司司帶來源源不不斷的利潤(rùn)。。46三、產(chǎn)品開發(fā)發(fā)戰(zhàn)略的適用用準(zhǔn)則——企業(yè)擁有有成功的、處處于產(chǎn)品壽命命周期中成熟熟階段的產(chǎn)品品；——企業(yè)所參參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)屬快速發(fā)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，，技術(shù)變化快快；——主要競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手以可比比價(jià)格提供更更高質(zhì)量的產(chǎn)產(chǎn)品；——企業(yè)擁有有非常強(qiáng)的研研究與開發(fā)能能力。47產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略略的關(guān)鍵點(diǎn)在捕捉市場(chǎng)機(jī)機(jī)會(huì)和進(jìn)行產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)，，應(yīng)注意市場(chǎng)場(chǎng)導(dǎo)向，而不不是強(qiáng)力推行行某個(gè)技術(shù)人人員所喜歡的的構(gòu)思。要從戰(zhàn)略高度度強(qiáng)化開發(fā)以以核心能力為為基礎(chǔ)的核心心產(chǎn)品，并以以此構(gòu)建企業(yè)業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的的技術(shù)基礎(chǔ)。。在產(chǎn)品開發(fā)過過程中要充分分借鑒顧客、、供應(yīng)商和營(yíng)營(yíng)銷人員的意意見。48四、前向一體體化戰(zhàn)略的適適用準(zhǔn)則——企業(yè)利用用現(xiàn)有的銷售售商成本高、、不可靠、不不能滿足企業(yè)業(yè)的銷售需要要；——可利用的的高質(zhì)量銷售售商數(shù)量有限限；采用該戰(zhàn)戰(zhàn)略將獲得競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；——企業(yè)所參參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)快速增長(zhǎng)長(zhǎng)或預(yù)期快速速增長(zhǎng)；——企業(yè)具備備銷售自己產(chǎn)產(chǎn)品所需要的的資金和人力力資源；——當(dāng)穩(wěn)定的的生產(chǎn)對(duì)企業(yè)業(yè)十分重要時(shí)時(shí)；——現(xiàn)在利用用的銷售商有有較高的利潤(rùn)潤(rùn)。49五、后向一體體化戰(zhàn)略的適適用準(zhǔn)則——企業(yè)利用用當(dāng)前的供應(yīng)應(yīng)商成本高、、不可靠、不不能滿足企業(yè)業(yè)的供應(yīng)需求求；——供應(yīng)商數(shù)數(shù)量少且需方方競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量量多；——企業(yè)所參參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)正在快速速增長(zhǎng)；——企業(yè)具備備自己生產(chǎn)原原材料所需要要的資金和人人力資源；——原材料價(jià)價(jià)格和供應(yīng)的的穩(wěn)定性至關(guān)關(guān)重要時(shí)；——現(xiàn)在利用用的供應(yīng)商有有較高的利潤(rùn)潤(rùn)。50六、橫向一體體化戰(zhàn)略的適適用準(zhǔn)則——在政策允允許的前提下下，企業(yè)可以以獲得一定程程度的壟斷；；——企業(yè)在一一個(gè)成長(zhǎng)的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中進(jìn)行競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)；——規(guī)模的擴(kuò)擴(kuò)大可以提供供很大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)；——企業(yè)具有有成功管理更更大的企業(yè)所所需要的資金金和人力資源源；——競(jìng)爭(zhēng)者由由于缺乏管理理經(jīng)驗(yàn)或特定定資源而停滯滯不前。51一體化戰(zhàn)略的的關(guān)鍵點(diǎn)一體化，特別別是縱向一體體化是企業(yè)確確定最佳經(jīng)營(yíng)營(yíng)范圍時(shí)要涉涉及的核心問問題之一。它它主要涉及““交易費(fèi)用””在決定企業(yè)業(yè)邊界以及企企業(yè)內(nèi)、外部部關(guān)系時(shí)的作作用。52一體化戰(zhàn)略的的利益聯(lián)合作業(yè)內(nèi)部控制和協(xié)協(xié)調(diào)避免市場(chǎng)交易易信息處理合理避稅及避避規(guī)有利于新技術(shù)術(shù)、新工藝的的開發(fā)抵消討價(jià)還價(jià)價(jià)能力和投入入成本失真提高進(jìn)入壁壘壘53一體化戰(zhàn)略的的風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)增加經(jīng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)提高企業(yè)退出出壁壘會(huì)弱化對(duì)某些些部門和單位位的激勵(lì)54七、集中多元元經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的的適用準(zhǔn)則——企業(yè)參與與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)業(yè)屬于零增長(zhǎng)長(zhǎng)或慢增長(zhǎng)的的產(chǎn)業(yè)；——增加新的的但卻相關(guān)的的產(chǎn)品將會(huì)顯顯著地促進(jìn)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品的銷銷售；——企業(yè)能夠夠以有高度競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格格提供新的、、相關(guān)的產(chǎn)品品；——新的、但但相關(guān)的產(chǎn)品品可以彌補(bǔ)企企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)產(chǎn)周期的波動(dòng)動(dòng)；——企業(yè)現(xiàn)有有產(chǎn)品正處于于衰退階段；；——企業(yè)擁有有強(qiáng)有力的管管理隊(duì)伍。55八、混合多元元經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的的適用準(zhǔn)則——企業(yè)的主主營(yíng)產(chǎn)業(yè)正經(jīng)經(jīng)歷著銷售額額和盈利的下下降；——企業(yè)擁有有在新產(chǎn)業(yè)成成功競(jìng)爭(zhēng)所需需要的資金和和管理人才；；——企業(yè)有機(jī)機(jī)會(huì)收購(gòu)一個(gè)個(gè)不相關(guān)的但但卻有良好投投資機(jī)會(huì)的企企業(yè)；——收購(gòu)和被被收購(gòu)企業(yè)間間目前已存在在資金上的融融合；——企業(yè)現(xiàn)有有產(chǎn)品的市場(chǎng)場(chǎng)已經(jīng)飽和。。56九、橫向多元元經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的的適用準(zhǔn)則——通過增加加新的、不相相關(guān)的產(chǎn)品，，企業(yè)從現(xiàn)有有產(chǎn)品中得到到的利潤(rùn)可增增加；——企業(yè)參與與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)業(yè)屬于高度競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)或停止增增長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)；；——企業(yè)可利利用現(xiàn)有銷售售渠道向現(xiàn)有有用戶銷售新新產(chǎn)品；——新產(chǎn)品的的銷售波動(dòng)周周期與企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品的波波動(dòng)周期可以以互補(bǔ)。57十、合資經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)略的適用用準(zhǔn)則——私人公司司與公眾公司司組建合資企企業(yè)；——本國(guó)公司司與外國(guó)公司司組建合資企企業(yè)；——合資雙方方或多方可以以很好地進(jìn)行行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)；；——投資項(xiàng)目目具有很大的的盈利潛力，，但需要大量量的資源并有有很大的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)；——兩家或多多家小企業(yè)難難以同大公司司競(jìng)爭(zhēng)；——存在迅速速采用某種新新技術(shù)的需要要。58十一、收縮戰(zhàn)戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)準(zhǔn)則——企業(yè)具具有明顯而而獨(dú)特的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力，但但在一定時(shí)時(shí)期內(nèi)沒能能做到持續(xù)續(xù)地實(shí)現(xiàn)企企業(yè)目標(biāo)；；——企業(yè)在在特定產(chǎn)業(yè)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中中屬于弱者者；——企業(yè)受受低效率、、低盈利、、低士氣的的困撓，并并受股東要要求改進(jìn)業(yè)業(yè)績(jī)的壓力力；——企業(yè)長(zhǎng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)未未能抓住機(jī)機(jī)遇、回避避威脅、發(fā)發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、、克服弱點(diǎn)點(diǎn)；——企業(yè)已已經(jīng)非常迅迅速地發(fā)展展成為大型型企業(yè)，從從而需要大大規(guī)模的改改組。59十二、剝離離戰(zhàn)略的適適用準(zhǔn)則——企業(yè)已已采取了收收縮戰(zhàn)略但但沒能做到到改善經(jīng)營(yíng)營(yíng)；——分公司司為保持競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力而需需要投入的的資源超出出了公司的的能力；——分公司司的失利使使公司整體體業(yè)績(jī)不佳佳；——分公司司與其他公公司組織不不相適宜；；——企業(yè)急急需大筆資資金而有不不能從其他他合理途徑徑得到這些些資金；——政府反反壟斷措施施已對(duì)企業(yè)業(yè)構(gòu)成威脅脅。60十三、清算算戰(zhàn)略的適適用準(zhǔn)則——公司已已采取了收收縮戰(zhàn)略和和剝離戰(zhàn)略略，但均未未成功；——公司除除清算外的的唯一選擇擇是破產(chǎn)；；——公司股股東可通過過出售企業(yè)業(yè)資產(chǎn)而將將損失降至至最小。61第三節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇的方法一、戰(zhàn)略制制定的綜合合框架二、匹配階階段（Matchingstage）三、決策階階段（Dicisionstage）62一、戰(zhàn)略制制定的綜合合框架1、信息輸輸入階段（（Inputstage））概括制定戰(zhàn)戰(zhàn)略所需要要輸入的基基本信息。。內(nèi)容包括：：企業(yè)戰(zhàn)略略目標(biāo)的制制定、企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境境（外部環(huán)環(huán)境）分析析、企業(yè)內(nèi)內(nèi)部條件分分析等。使用方法：：外部因素素評(píng)價(jià)矩陣陣（EFE矩陣）、、內(nèi)部因素素評(píng)價(jià)矩陣陣（IFE矩陣）、、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)勢(shì)矩陣（CPM矩陣陣）等。632、匹配階階段（Matchingstage）將關(guān)鍵內(nèi)部部及外部因因素進(jìn)行排排列而集中中進(jìn)行可行行備選戰(zhàn)略略的制定。。使用方法：：威脅—機(jī)機(jī)會(huì)—弱點(diǎn)點(diǎn)—優(yōu)勢(shì)矩矩陣（STOW矩陣陣）、戰(zhàn)略略地位與行行動(dòng)評(píng)價(jià)矩矩陣（SPACE矩矩陣）、波波士頓咨詢?cè)兗瘓F(tuán)矩陣陣（BCG矩陣）、、內(nèi)部—外外部矩陣（（IE矩陣陣）、大戰(zhàn)戰(zhàn)略矩陣（（GSM矩矩陣）。643、決策階階段（Dicisionstage）對(duì)第二階段段認(rèn)定的可可行備選戰(zhàn)戰(zhàn)略進(jìn)行客客觀評(píng)價(jià)。。使用方法：：定量戰(zhàn)略略計(jì)劃矩陣陣（QSPM矩陣））。65二、戰(zhàn)略選選擇的匹配配階段（戰(zhàn)略分析析與選擇的的方法）1、威脅——機(jī)會(huì)—弱弱點(diǎn)—優(yōu)勢(shì)勢(shì)矩陣(STOW矩矩陣)2、戰(zhàn)略地地位與行動(dòng)動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣陣（SPACE矩陣陣）3、波士頓頓咨詢集團(tuán)團(tuán)矩陣（BCG矩陣陣）4、內(nèi)部——外部矩陣陣（IE矩矩陣）5、大戰(zhàn)略略矩陣（GSM矩陣陣）66依靠在輸入入階段得到到的信息而而將外部機(jī)機(jī)會(huì)和威脅脅與內(nèi)部?jī)?yōu)優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)行匹配配。將外部部與內(nèi)部的的重要因素素相匹配是是有效建立立備選戰(zhàn)略略的關(guān)鍵。。67關(guān)鍵內(nèi)部因因素關(guān)關(guān)鍵鍵外部因素素所所得戰(zhàn)略略能力過剩有有線線電視產(chǎn)業(yè)業(yè)20%收收購(gòu)有有線(內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)勢(shì))的的年年增長(zhǎng)率(外部機(jī)會(huì)會(huì))電電視公司司能力不足兩兩家國(guó)外競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者收收購(gòu)購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)者設(shè)設(shè)施(內(nèi)部弱點(diǎn)點(diǎn))退退出本產(chǎn)產(chǎn)業(yè)(外部部機(jī)會(huì))(橫向一一體化)較強(qiáng)的研究究青青少年人人數(shù)的減少少為為成年人人開發(fā)開發(fā)能力(外部威威脅)新新產(chǎn)品(內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)勢(shì))雇員士氣低低下工工會(huì)活動(dòng)加加強(qiáng)提提供供新的(內(nèi)部弱點(diǎn)點(diǎn))(外部威脅脅)雇雇員福利利681、威脅——機(jī)會(huì)—弱弱點(diǎn)—優(yōu)勢(shì)勢(shì)矩陣(STOW矩矩陣)(threats-opportunities-weaknesses-strengthsmatrix)691、優(yōu)勢(shì)——機(jī)會(huì)戰(zhàn)略略（SO戰(zhàn)戰(zhàn)略）發(fā)揮企業(yè)內(nèi)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)而而利用企業(yè)業(yè)外部機(jī)會(huì)會(huì)的戰(zhàn)略。。2、弱點(diǎn)——機(jī)會(huì)戰(zhàn)略略（WO戰(zhàn)戰(zhàn)略）通過利用外外部機(jī)會(huì)來來彌補(bǔ)內(nèi)部部弱點(diǎn)。3、優(yōu)勢(shì)——威脅戰(zhàn)略略（ST戰(zhàn)戰(zhàn)略）利用本企業(yè)業(yè)的優(yōu)勢(shì)回回避或減輕輕外部威脅脅的影響。。4、弱點(diǎn)——威脅戰(zhàn)略略（WT戰(zhàn)戰(zhàn)略）旨在減少內(nèi)內(nèi)部弱點(diǎn)同同時(shí)回避外外部環(huán)境威威脅的防御御性技術(shù)。。70優(yōu)勢(shì)—S弱弱點(diǎn)——W列出優(yōu)勢(shì)列列出弱點(diǎn)機(jī)會(huì)—OSO戰(zhàn)略略WO戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢(shì)利利用機(jī)機(jī)會(huì)列出機(jī)會(huì)利利用用機(jī)會(huì)克克服弱點(diǎn)點(diǎn)威脅—TST戰(zhàn)戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略利用優(yōu)勢(shì)減減少弱弱點(diǎn)列出威脅回回避避威脅回回避威脅脅71優(yōu)勢(shì)—S弱弱點(diǎn)點(diǎn)—W某食品公司司的1流動(dòng)比比率增長(zhǎng)到到2.521法律律訴訟尚未未了結(jié)TOWS矩矩陣2盈利率上上升到6.942工工廠設(shè)備利利用率已下下將74%3員工士氣氣高昂3缺缺少一個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理系系統(tǒng)4擁有新的的計(jì)算機(jī)信信息系統(tǒng)4研究開發(fā)發(fā)支出增加加31%5市場(chǎng)份額額提高到24%5對(duì)經(jīng)銷商商的激勵(lì)不不夠有效機(jī)會(huì)—OSO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略略1西歐的聯(lián)聯(lián)合1收購(gòu)歐歐洲的食品品公司1建立在在歐洲銷售售湯料的合合2用戶選購(gòu)購(gòu)商品時(shí)對(duì)對(duì)健康因素素的關(guān)注2在墨西西哥建生產(chǎn)產(chǎn)廠資資企業(yè)3亞洲自由由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)的興起3開開發(fā)新的健健康湯料3開發(fā)發(fā)新的產(chǎn)品品4對(duì)湯料的的需求每年年增長(zhǎng)10%4組建在亞亞洲銷售湯湯料的5美國(guó)與墨墨西哥自由由貿(mào)易協(xié)定定資資企業(yè)業(yè)威脅—TST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略略1食品銷售售收入每年年僅增長(zhǎng)1%1開發(fā)新新的微波爐爐加熱的1停止在歐歐洲的不營(yíng)營(yíng)利業(yè)務(wù)2某品牌電電視食品以以27.4%市場(chǎng)份份額電電視食食品2多多元化經(jīng)營(yíng)營(yíng)，進(jìn)入非非湯料居于領(lǐng)先地地位2開開發(fā)新的可可生物降解解的食食品市場(chǎng)場(chǎng)3不穩(wěn)定的的亞洲經(jīng)濟(jì)濟(jì)湯湯料料包裝4罐頭盒不不能被生物物降解5美圓貶值值72基本步驟：：1、列出公公司的關(guān)鍵鍵外部機(jī)會(huì)會(huì)；2、列出公公司的關(guān)鍵鍵外部威脅脅；3、列出公公司的關(guān)鍵鍵內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)勢(shì)；4、列出公公司的關(guān)鍵鍵內(nèi)部弱點(diǎn)點(diǎn)；5、將內(nèi)部部?jī)?yōu)勢(shì)與外外部機(jī)會(huì)相相匹配，把把作為結(jié)果果的SO戰(zhàn)戰(zhàn)略填入格格中；736、將內(nèi)部部弱點(diǎn)與外外部機(jī)會(huì)匹匹配并記錄錄得出的WO戰(zhàn)略；；7、將內(nèi)部部?jī)?yōu)勢(shì)與外外部威脅相相匹配并記記錄ST戰(zhàn)戰(zhàn)略；8、將內(nèi)部部弱點(diǎn)與外外部威脅相相匹配并記記錄WT戰(zhàn)戰(zhàn)略。匹配階段中中進(jìn)行匹配配的目的在在于產(chǎn)生可可行的備選選戰(zhàn)略，而而不是選擇擇或確定最最佳戰(zhàn)略??！742、戰(zhàn)略地地位與行動(dòng)動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣陣（SPACE矩陣陣）

（strategicpositionandactionevaluationmatrix）75+6+5+4+3+2+1-6-5-4-3-1-2-6+6+4+2-4FSISESCA保守進(jìn)取防御競(jìng)爭(zhēng)76SPACE矩陣的軸軸線代表了了四個(gè)關(guān)鍵鍵因素：財(cái)財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（（FS）競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（（CA）———內(nèi)部因因素，環(huán)境境穩(wěn)定性（（ES）和和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)勢(shì)（IS））——外部部因素。以以此產(chǎn)生四四個(gè)象限圖圖表明進(jìn)取取、保守、、防御和競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)這四種種戰(zhàn)略中哪哪種最適合合于特定的的企業(yè)。衡衡量各因素素的指標(biāo)主主要是：財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（（FS）：：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（（CA）：：環(huán)境穩(wěn)定性性（ES））：產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（（IS）：：77財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（（FS）：：投資收益杠桿比率償債能力流動(dòng)資金退出市場(chǎng)的的方便性業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)78競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（（CA）：：市場(chǎng)份額產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品生命周周期用戶忠誠(chéng)度度競(jìng)爭(zhēng)能力利利用率專有技術(shù)知知識(shí)對(duì)供應(yīng)商和和經(jīng)銷商的的控制79環(huán)境穩(wěn)定性性（ES））：技術(shù)變化通貨膨脹率率需求變化競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的的價(jià)格范圍圍市場(chǎng)進(jìn)入壁壁壘競(jìng)爭(zhēng)壓力價(jià)格需求彈彈性80產(chǎn)業(yè)優(yōu)優(yōu)勢(shì)（（IS）：：增長(zhǎng)潛潛力盈利潛潛力財(cái)務(wù)穩(wěn)穩(wěn)定性性專有技技術(shù)知知識(shí)資源利利用資本密密集性性進(jìn)入市市場(chǎng)的的便利利性生產(chǎn)效效率和和生產(chǎn)產(chǎn)能力力利用用率81基本步步驟：：選擇構(gòu)構(gòu)成財(cái)財(cái)務(wù)優(yōu)優(yōu)勢(shì)、、競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)、環(huán)環(huán)境穩(wěn)穩(wěn)定性性和產(chǎn)產(chǎn)業(yè)優(yōu)優(yōu)勢(shì)的的一組組指標(biāo)標(biāo)。對(duì)構(gòu)成成財(cái)務(wù)務(wù)優(yōu)勢(shì)勢(shì)和產(chǎn)產(chǎn)業(yè)優(yōu)優(yōu)勢(shì)軸軸的各各指標(biāo)標(biāo)給予予從1(最最差)到6(最最好)的評(píng)評(píng)分值值。而而對(duì)構(gòu)構(gòu)成環(huán)環(huán)境穩(wěn)穩(wěn)定性性和競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)軸軸的各各指標(biāo)標(biāo)給予予從-1(最好好)到到-6(最最差)的評(píng)評(píng)分值值。82將各數(shù)數(shù)軸所所有指指標(biāo)的的評(píng)分分相加加，再再分別別除以以各數(shù)數(shù)軸指指標(biāo)總總數(shù)，，從而而得出出FS、CA、、IS、ES的的平均均分?jǐn)?shù)數(shù)。將FS、CA、、IS、ES各各自的的平均均值標(biāo)標(biāo)在各各自數(shù)數(shù)軸上上。將橫軸軸上的的兩個(gè)個(gè)分?jǐn)?shù)數(shù)相加加，將將結(jié)果果標(biāo)在在橫軸軸上；；將縱縱軸上上的兩兩個(gè)分分?jǐn)?shù)相相加，，結(jié)果果標(biāo)在在縱軸軸上。。標(biāo)出出橫、、縱軸軸的交交點(diǎn)。。自SPACE矩矩陣原原點(diǎn)至至該交交點(diǎn)畫畫一條條向量量，這這一向向量表表明了了企業(yè)業(yè)可采采取的的戰(zhàn)略略類型型：進(jìn)進(jìn)取、、競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)、防防御或或保守守。83進(jìn)取類類戰(zhàn)略略（進(jìn)進(jìn)取象象限））：市市場(chǎng)滲滲透、、市場(chǎng)場(chǎng)開發(fā)發(fā)、產(chǎn)產(chǎn)品開開發(fā)、、后向向一體體化、、前向向一體體化、、橫向向一體體化、、混合合多元元經(jīng)營(yíng)營(yíng)、集集中多多元經(jīng)經(jīng)營(yíng)、、橫向向多元元經(jīng)營(yíng)營(yíng)或結(jié)結(jié)合式式戰(zhàn)略略。保守類類戰(zhàn)略略（保保守象象限））：市市場(chǎng)滲滲透、、市場(chǎng)場(chǎng)開發(fā)發(fā)、產(chǎn)產(chǎn)品開開發(fā)、、集中中多元元經(jīng)營(yíng)營(yíng)。防御類類戰(zhàn)略略（防防御象象限））：緊緊縮、、剝離離、清清算和和集中中多元元經(jīng)營(yíng)營(yíng)。競(jìng)爭(zhēng)類類戰(zhàn)略略（競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)象象限））：市市場(chǎng)滲滲透、、市場(chǎng)場(chǎng)開發(fā)發(fā)、產(chǎn)產(chǎn)品開開發(fā)、、后向向一體體化、、前向向一體體化、、橫向向一體體化、、合資資經(jīng)營(yíng)營(yíng)。84FSFSCAISCAISESES進(jìn)取型型有較強(qiáng)強(qiáng)財(cái)務(wù)務(wù)優(yōu)勢(shì)勢(shì)的,在穩(wěn)穩(wěn)定和和增長(zhǎng)著著的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中中擁有有重要要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)的公公司。?！す镜牡呢?cái)務(wù)務(wù)優(yōu)勢(shì)勢(shì)使其其在產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中居于于主導(dǎo)導(dǎo)地位位85·FSFSCAISCAISESES保守型型公司在在穩(wěn)定定但不不增長(zhǎng)長(zhǎng)的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中中擁有有財(cái)務(wù)務(wù)優(yōu)勢(shì)勢(shì)；公公司不不具有有重要要競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)。公司在在技術(shù)術(shù)穩(wěn)定定但銷銷售下下降的的產(chǎn)業(yè)業(yè)中處處于嚴(yán)嚴(yán)重競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)劣劣勢(shì)。。86·FSFSCAISCAISESES競(jìng)爭(zhēng)型型公司在在高速速增長(zhǎng)長(zhǎng)的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中中擁有有重要要競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)。公司在在不穩(wěn)穩(wěn)定產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中中有相相當(dāng)好好的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)。。87··FSFSCAISCAISESES防御型型公司在在穩(wěn)定定但負(fù)負(fù)增長(zhǎng)長(zhǎng)的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)中中處于于十分分不利利的地地位。。公司在在非常常不穩(wěn)穩(wěn)定的的產(chǎn)業(yè)業(yè)中有有財(cái)務(wù)務(wù)困難難。88某銀行行發(fā)展展戰(zhàn)略略的選選擇案案例財(cái)務(wù)優(yōu)優(yōu)勢(shì)評(píng)評(píng)分分銀行一一級(jí)資資本比比率為為7%，比比通1常要求求的比比率6%高高出1%銀行資資產(chǎn)收收益率率為負(fù)負(fù)0.77，而而銀1行業(yè)平平均收收益率率為正正0.70。銀行凈凈收入入為1.83億億美圓圓，比比前3一年下下降9%。。銀行收收入增增長(zhǎng)7%，，達(dá)到到34.6億4美圓。。989產(chǎn)業(yè)優(yōu)優(yōu)勢(shì)評(píng)評(píng)分分解除管管制提提高了了地域域及4產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)營(yíng)的的自由由度。。解除管管制增增強(qiáng)了了銀行行業(yè)的的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)。2賓州的的州際際銀行行法允允許銀銀行收收購(gòu)4新澤西西州、、俄亥亥俄州州等五五個(gè)州州的銀行。。1090環(huán)境穩(wěn)穩(wěn)定性性評(píng)評(píng)分分欠發(fā)達(dá)達(dá)國(guó)家家經(jīng)歷歷著高高通貨貨膨脹脹和-4政治波波動(dòng)。?？偛吭谠谄テ澠澅?，，該地地區(qū)銀銀行嚴(yán)嚴(yán)重-5依賴鋼鋼鐵、、石油油和天天然氣氣，這這些產(chǎn)業(yè)目目前不不景氣氣。銀行業(yè)業(yè)的解解除管管制正正使整整個(gè)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)-4處于不不穩(wěn)定定狀態(tài)態(tài)。-1391競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)評(píng)評(píng)分銀行向向38個(gè)州州的450余家家機(jī)-2構(gòu)提供供數(shù)據(jù)據(jù)處理理服務(wù)務(wù)。大型地地方銀銀行、、國(guó)際際銀行行和-5非銀行行機(jī)構(gòu)構(gòu)正變變得更更有競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力。銀行擁?yè)碛旋孆嫶蟮牡挠脩魬羧后w體基礎(chǔ)礎(chǔ)。-2-992結(jié)論：：ES平平均值值為：：-13/3=-4.33IS平平均值值為：：10/3=3.33CA平平均值值為：：-9/3=-3FS平平均值值為：：9/4=2.25933、波士士頓咨詢?cè)兗瘓F(tuán)矩矩陣（BCG矩矩陣）(BOSTONCONSULTINGGROUPMATRIX)當(dāng)企業(yè)的的各分部部或各分分公司在在不同的的產(chǎn)業(yè)進(jìn)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)時(shí)，各各業(yè)務(wù)都都應(yīng)當(dāng)建建立自己己?jiǎn)为?dú)的的戰(zhàn)略。。BCG矩陣就就是為促促進(jìn)多部部門經(jīng)營(yíng)營(yíng)企業(yè)的的戰(zhàn)略制制定而專專門設(shè)計(jì)計(jì)的決策策方法。。94BCG矩矩陣使多多部門企企業(yè)通過過考察各各分部對(duì)對(duì)其他分分部的相相對(duì)市場(chǎng)場(chǎng)份額地地位和產(chǎn)產(chǎn)增長(zhǎng)速速度而管管理其業(yè)業(yè)務(wù)組合合。相對(duì)市場(chǎng)場(chǎng)份額可可定義為為分部在在其本產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的市市場(chǎng)份額額與該產(chǎn)產(chǎn)業(yè)最大大競(jìng)爭(zhēng)公公司的市市場(chǎng)份額額之比。。95在產(chǎn)業(yè)中中的相對(duì)對(duì)市場(chǎng)份份額高2.0以以上中1.0低0.0高20%以上10%0以下產(chǎn)業(yè)銷售售增長(zhǎng)率率(百分分比)吉星問號(hào)肥牛瘦狗96問號(hào)：在在高速增增長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)業(yè)中有較較低的相相對(duì)市場(chǎng)場(chǎng)份額地地位。這這類企業(yè)業(yè)通常對(duì)對(duì)資金的的需求量量大而資資金創(chuàng)造造能力小小。采取取的戰(zhàn)略略為：市市場(chǎng)滲透透、市場(chǎng)場(chǎng)開發(fā)、、產(chǎn)品開開發(fā)。明星：公公司最佳佳長(zhǎng)期增增長(zhǎng)和獲獲利機(jī)會(huì)會(huì)所在。。處于高高速增長(zhǎng)長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)又又有高相相對(duì)市場(chǎng)場(chǎng)份額的的分部應(yīng)應(yīng)得到大大量投資資以保持持或加強(qiáng)強(qiáng)其主導(dǎo)導(dǎo)地位。。采取的的戰(zhàn)略為為：前向向、后向向和橫向向一體化化，市場(chǎng)場(chǎng)滲透、、市場(chǎng)開開發(fā)、產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)、合資資經(jīng)營(yíng)。。97肥牛：有有高相對(duì)對(duì)市場(chǎng)份份額，但但競(jìng)爭(zhēng)于于低增長(zhǎng)長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)。。之所以以被稱為為肥牛是是因?yàn)槠淦鋭?chuàng)造的的資金超超過其所所需要的的資金。。應(yīng)使肥肥牛分部部盡可能能長(zhǎng)時(shí)期期地保持持其優(yōu)勢(shì)勢(shì)地位。。采用的的戰(zhàn)略為為：產(chǎn)品品開發(fā)、、集中多多元經(jīng)營(yíng)營(yíng)，當(dāng)肥肥牛分部部變?yōu)槿羧魟?shì)時(shí)，，更適合合采用收收縮或剝剝離戰(zhàn)略略。瘦狗狗：：相相對(duì)對(duì)市市場(chǎng)場(chǎng)份份額額地地位位低低，，而而且且競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)于于低低增增長(zhǎng)長(zhǎng)或或零零增增長(zhǎng)長(zhǎng)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)。。采采用用戰(zhàn)戰(zhàn)略略為為：：收收縮縮、、剝剝離離或或清清算算。。984、、內(nèi)內(nèi)部部——外外部部矩矩陣陣（（IE矩矩陣陣））(INTERNAL-EXTERNALMATRIX)IE矩矩陣陣用用九九個(gè)個(gè)格格子子表表明明企企業(yè)業(yè)各各分分部部的的地地位位。。IE矩矩陣陣與與BCG矩矩陣陣的的相相似似之之處處在在于于它它們們都都是是用用矩矩陣陣兔兔標(biāo)標(biāo)識(shí)識(shí)企企業(yè)業(yè)分分部部地地位位的的工工具具。。不不同同之之處處是是：：矩矩陣陣的的軸軸線線不不同同、、IE矩矩陣陣比比BCG矩矩陣陣要要求求有有更更多多的的關(guān)關(guān)于于企企業(yè)業(yè)分分部部的的信信息息。。IE矩矩陣陣基基于于兩兩個(gè)個(gè)量量值值：：X軸軸的的IFE總總加加權(quán)權(quán)分分?jǐn)?shù)數(shù)和和Y軸軸的的EFE總總加加權(quán)權(quán)分分?jǐn)?shù)數(shù)。。99IFE總總加加權(quán)權(quán)評(píng)評(píng)分分4.03.02.01.0高中低3.02.01.0高中低E