前沿講座之一學(xué)習(xí)型組織課件

學(xué)科前沿系列講座之一：

學(xué)習(xí)型組織理論學(xué)科前沿系列講座之一：1“博士貓和本科雞”“博士貓和本科雞”2一只博士貓被分到一個動物研究所上班，成為這個所里學(xué)歷最高者。有一天周日，閑著沒事，博士貓到單位的池塘里去釣魚，恰巧一正一副兩個雞所長也在釣魚。博士貓向他們點了點頭，心里說，同這兩個本科生，有什么共同語言呢?不一會兒，正雞所長放下釣竿，伸了伸懶腰，蹭蹭蹭從水面上健步如飛地走到對面上廁所。博士貓的眼睛睜得都快掉下來了。水上漂?不會吧?這可是一個池塘啊。雞也會在水上走?正雞所長上完廁所回來的時候，同樣也是蹭蹭蹭地從水上漂回來了。怎么回事?博土貓又不好去問，自己是博士生哪!過了一陣，副雞所長也站起來，走幾步，蹭蹭蹭地飄過水面上廁所。這下子博士貓更是差點昏倒：不會吧，到了一個江湖高手集中的地方?博士貓也內(nèi)急了。這個池塘兩邊有圍墻，要到對面廁所非得繞十分鐘的路，而回單位上又太遠(yuǎn)，怎么辦?博士貓也不愿意去問兩位所長，憋了半天后，也起身往水里跨：我就不信本科生能過的水面，我博士生不能過。于是博士貓起身就往水里跳。一只博士貓被分到一個動物研究所上班，成為這3只聽咚的一聲，博士貓栽到了水里。兩位所長將他拉了出來，問他為什么要下水，他問：“為什么你們可以走過去呢?”兩所長相視一笑：“這池塘里有兩排木樁子，由于這兩天下雨漲水正好沒在水面下。我們都知道這木樁的位置，所以可以踩著樁子過去。你怎么不問一聲呢?”大家想一下，這樣一個故事能給我們什么樣的管理啟示呢？只聽咚的一聲，博士貓栽到了水里。兩位所長將他4學(xué)歷代表過去，只有學(xué)習(xí)才能代表未來。尊重有經(jīng)驗的人，并向他們學(xué)習(xí)，才能少走彎路。一個好的組織，也應(yīng)該是學(xué)習(xí)型組織。

學(xué)歷代表過去，只有學(xué)習(xí)才能代表未來。尊重有經(jīng)驗的人，并向他們5什么是學(xué)習(xí)型組織？學(xué)習(xí)型組織有什么特征呢？如何建立學(xué)習(xí)型組織？什么是學(xué)習(xí)型組織？學(xué)習(xí)型組織有什么特征呢？如何建立學(xué)習(xí)型組織6一、彼得．圣吉簡介學(xué)習(xí)型組織理論是由美國管理學(xué)家彼得．圣吉(PeterSenge)提出來的。彼得．圣吉(PeterSenge)1947年出生于芝加哥，1970年在斯坦福大學(xué)獲航空及太空工程工學(xué)學(xué)士學(xué)位。之后進(jìn)入麻省理工學(xué)院（MIT）斯隆管理學(xué)院攻讀博士學(xué)位，師從佛睿思特（JayForrester）教授，研究系統(tǒng)動力學(xué)整體動態(tài)搭配的管理理念；1978年獲博士學(xué)位后，圣吉留在斯隆，繼續(xù)致力于將系統(tǒng)動力學(xué)與組織學(xué)、創(chuàng)造原理、認(rèn)知科學(xué)、群體深度對話與模擬演練游戲融合，從而發(fā)展出“學(xué)習(xí)型組織”理論。作為其研究成果的結(jié)晶，圣吉的代表作——《第五項修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》于1990年在美國出版，該書于1992年榮獲世界企業(yè)學(xué)會(WorldBusinessAcademy)最高榮譽的開拓者獎(PathfinderAward)，圣吉本人也于同年被美國《商業(yè)周刊》推崇為當(dāng)代最杰出的新管理大師之一。

一、彼得．圣吉簡介7

二、學(xué)習(xí)型組織理論產(chǎn)生的背景20世紀(jì)80年代以來，隨著信息革命、知識經(jīng)濟(jì)時代進(jìn)程的加快，企業(yè)面臨著前所未有的競爭環(huán)境的變化，傳統(tǒng)的組織模式和管理理念已越來越不適應(yīng)環(huán)境。因此，研究企業(yè)組織如何適應(yīng)新的知識經(jīng)濟(jì)環(huán)境，增強自身的競爭能力，延長組織壽命，成為世界企業(yè)界和理論界關(guān)注的焦點。彼得·圣吉在研究中發(fā)現(xiàn)，1970年名列美國《財富》雜志“500強”排行榜的大公司，到了20世紀(jì)80年代已有1／3銷聲匿跡。這些不尋常的現(xiàn)象引起了彼得·圣吉的思考。通過深入研究，他發(fā)現(xiàn)，是組織的智障妨礙了組織的學(xué)習(xí)和成長，并最終導(dǎo)致組織的衰敗。組織智障，是指組織或團(tuán)體在學(xué)習(xí)和思維方面存在的障礙。這種障礙最明顯地表現(xiàn)在：組織缺乏一種系統(tǒng)思考的能力。在思維中，人類總是習(xí)慣于將問題加以分解，把世界拆成片斷來理解，但是，無形中我們付出了巨大的代價——全然失掉對整體的歸屬感。這個障礙對組織來說是致命的，許許多多的企業(yè)因此走向衰落。彼得·圣吉認(rèn)為，要使企業(yè)茁壯成長，必須建立學(xué)習(xí)型組織，即將企業(yè)變成一種學(xué)習(xí)型的組織，以此來克服組織智障。二、學(xué)習(xí)型組織理論產(chǎn)生的背景8什么是學(xué)習(xí)型組織？學(xué)習(xí)型組織理論認(rèn)為，在新的經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，必須增強企業(yè)的整體能力，提高整體素質(zhì)；也就是說，企業(yè)的發(fā)展不能只靠像福特、斯隆、沃森那樣偉大的領(lǐng)導(dǎo)者一夫當(dāng)關(guān)、運籌帷幄、指揮全局，未來真正出色的企業(yè)將是能夠設(shè)法使各階層人員全身心投入并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織——學(xué)習(xí)型組織。

所謂學(xué)習(xí)型組織—是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。通過培育學(xué)習(xí)型組織的工作氛圍和企業(yè)文化，引領(lǐng)人們不斷學(xué)習(xí)、不斷進(jìn)步、不斷調(diào)整的新觀念，從而使組織更具有長盛不衰的生命力。什么是學(xué)習(xí)型組織？9學(xué)習(xí)型組織的特征1.組織成員擁有一個共同的愿景

2.組織由多個創(chuàng)造性個體組成

3.善于不斷學(xué)習(xí)

4.“地方為主”的扁平式結(jié)構(gòu)

5.自主管理

6.組織的邊界將被重新界定

7.員工家庭與事業(yè)的平衡

8.領(lǐng)導(dǎo)者的新角色

學(xué)習(xí)型組織的特征10

組織成員擁有一個共同的愿景“愿景”不是“遠(yuǎn)景”，是一個特定的結(jié)果、一種期望的未來景象或意象。它不同于愿望，愿望往往設(shè)計一個人眼前想要擺脫的困境；愿景不同于手段，比如“高市場占有率”只是達(dá)成一項更重要結(jié)果的手段；愿景也不同于“上層目標(biāo)”，“上層目標(biāo)”屬于方向性的，比較廣泛、抽象，愿景則是具體的；愿景不同于競爭，“打敗其他隊伍”不是一種愿景，愿景是內(nèi)在的而不是相對的。愿景有諸多層面：可能是物質(zhì)上的、個人方面的，也可能是貢獻(xiàn)社會方面的。組織的共同愿景(SharedVision)來源于員工個人的愿景而又高于個人的愿景。它是組織中所有員工共同愿景的景象，是他們的共同理想。它能使不同個性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標(biāo)前進(jìn)。組織成員擁有一個共同的愿景11

組織由多個創(chuàng)造性團(tuán)隊組成在學(xué)習(xí)型組織中，團(tuán)隊是最基本的學(xué)習(xí)單位，團(tuán)隊本身應(yīng)理解為彼此需要他人配合的一群人。組織的所有目標(biāo)都是直接或間接地通過團(tuán)隊的努力來達(dá)到的。組織由多個創(chuàng)造性團(tuán)隊組成12善于不斷學(xué)習(xí)—學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)特征?！吧朴诓粩鄬W(xué)習(xí)”，有四方面的含義：一是強調(diào)“終身學(xué)習(xí)”。其組織中的成員均養(yǎng)成終生學(xué)習(xí)的習(xí)慣，這樣才能形成組織良好的學(xué)習(xí)氣氛，促使其成員在工作中不斷學(xué)習(xí)。二是強調(diào)“全員學(xué)習(xí)”。即企業(yè)組織的決策層、管理層和操作層都要全心投入學(xué)習(xí)，尤其是經(jīng)營管理決策層，他們是決定企業(yè)發(fā)展方向和命運的重要階層，因而更需要學(xué)習(xí)。三是強調(diào)“全過程學(xué)習(xí)”。即學(xué)習(xí)必須貫徹于組織系統(tǒng)運行的整個過程中。四是強調(diào)“團(tuán)體學(xué)習(xí)”。即不但重視個人學(xué)習(xí)和個人智能的開發(fā)，更強調(diào)組織成員的合作學(xué)習(xí)和群體智力(組織智力)的開發(fā)。學(xué)習(xí)型組織通過保持學(xué)習(xí)的能力，及時鏟除發(fā)展道路上的障礙，不斷突破組織成長的極限，從而保持持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢善于不斷學(xué)習(xí)—學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)特征。13

“地方為主”的扁平式結(jié)構(gòu)

傳統(tǒng)的企業(yè)組織通常是金字塔式的，學(xué)習(xí)型組織的組織結(jié)構(gòu)則是扁平的，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少。它盡最大可能將決策權(quán)向組織結(jié)構(gòu)的下層移動，讓最下層單位擁有充分的自決權(quán)，并對產(chǎn)生的結(jié)果負(fù)責(zé)，從而形成“地方為主”的扁平化組織結(jié)構(gòu)。只有這樣，企業(yè)內(nèi)部才能形成互相理解、互相學(xué)習(xí)、整體互動思考、協(xié)調(diào)合作的群體，才能產(chǎn)生巨大的、持久的創(chuàng)造力。

“地方為主”的扁平式結(jié)構(gòu)14

自主管理

學(xué)習(xí)型組織理論認(rèn)為，“自主管理”是使組織成員能邊工作、邊學(xué)習(xí)，并使工作和學(xué)習(xí)緊密結(jié)合的方法。團(tuán)隊成員在“自主管理”的過程中，能形成共同愿景、以開放求實的心態(tài)互相切磋，不斷學(xué)習(xí)新知識，不斷進(jìn)行創(chuàng)新，從而增加組織快速應(yīng)變、創(chuàng)適未來的能量。自主管理15

組織的邊界將被重新界定

學(xué)習(xí)型組織邊界的界定，建立在組織要素與外部環(huán)境要素互動關(guān)系的基礎(chǔ)上，超越了傳統(tǒng)的根據(jù)職能或部門劃分的“法定”的邊界。例如，把銷售商的反饋信息作為市場營銷決策的固定組成部分，而不是像以前那樣只是作為參考。

組織的邊界將被重新界定16

員工家庭與事業(yè)的平衡

學(xué)習(xí)型組織努力使員工豐富的家庭生活與充實的工作生活相得益彰。學(xué)習(xí)型組織對員工承諾支持每個員工充分的自我發(fā)展，而員工也承諾以對組織的發(fā)展盡心盡力作為回報。這樣，個人與組織的界限將變得模糊，工作與家庭之間的界限也將逐漸消失，兩者之間的沖突也必將大為減少，從而提高員工家庭生活的質(zhì)量，達(dá)到家庭與事業(yè)之間的平衡。員工家庭與事業(yè)的平衡17領(lǐng)導(dǎo)者的新角色

在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計師、仆人和教師。領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計工作是一個對組織要素進(jìn)行整合的過程，他不只是設(shè)計組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設(shè)計組織發(fā)展的基本理念；領(lǐng)導(dǎo)者的仆人角色表現(xiàn)在他對實現(xiàn)愿景的使命感，他自覺地接受愿景的召喚；領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的首要任務(wù)是界定真實情況，協(xié)助人們對真實情況進(jìn)行正確、深刻地把握，提高他們對組織系統(tǒng)的了解能力，促使每個人都學(xué)習(xí)。領(lǐng)導(dǎo)者的新角色18如何建立學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織的真諦在于：學(xué)習(xí)，一方面是為了保證企業(yè)的生存，使企業(yè)組織具備不斷改進(jìn)的能力，提高企業(yè)組織的競爭力；另一方面；是為了實現(xiàn)個人與工作的真正融合，使人們在工作中活出生命的意義。盡管學(xué)習(xí)型組織的前景十分迷人，但建立學(xué)習(xí)型組織并非易事，圣吉指出：必須進(jìn)行以下五項修煉：第一項修煉：自我超越（Personalmastery）第二項修煉：改善心智模式（Improvingmentalmodels）第三項修煉：建立共同愿景（BuildingSharedVision）第四項修煉：團(tuán)隊學(xué)習(xí)（TeamLearning）第五項修煉：系統(tǒng)思考（SystemsThinking）

如何建立學(xué)習(xí)型組織19第一項修煉：自我超越（Personalmastery）——學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。第一項修煉：自我超越（Personalmastery）20第二項修煉：改善心智模式（Improvingmentalmodels）。

心智模式是根深蒂固于心中的，影響我們?nèi)绾瘟私膺@個世界，以及如何采取行動的許多假設(shè)、成見、甚至圖像、印象等。第二項修煉：改善心智模式（Improvingmental21第三項修煉：建立共同愿景（BuildingSharedVision）。

共同愿景，是指一個組織中各個成員發(fā)自內(nèi)心的共同目標(biāo)，在一個團(tuán)體內(nèi)整合共同愿景，涉及發(fā)掘共有“未來景色”的技術(shù)，它幫助組織培養(yǎng)其成員主動而真誠地奉獻(xiàn)和投入。第三項修煉：建立共同愿景（BuildingSharedV22第四項修煉：團(tuán)隊學(xué)習(xí)（TeamLearning）團(tuán)隊的智慧總是高于個人的智慧。當(dāng)團(tuán)隊真正在學(xué)習(xí)的時候，不僅團(tuán)隊能產(chǎn)生出色的效果，其個別成員的成長速度也比其它學(xué)習(xí)方式為快。第四項修煉：團(tuán)隊學(xué)習(xí)（TeamLearning）23

第五項修煉：系統(tǒng)思考（SystemsThinking）——建立學(xué)習(xí)型組織最重要的修煉企業(yè)和人類的其它活動一樣，也是一種系統(tǒng)，也都受到細(xì)微且息息相關(guān)的行為的牽連，彼此影響著，因此，必須進(jìn)行系統(tǒng)思考修煉。第五項修煉：系統(tǒng)思考（SystemsThink24學(xué)習(xí)型組織的基本理念，不僅有助于企業(yè)的改革與發(fā)展，而且它對其他組織的創(chuàng)新與發(fā)展也有啟示。人們可以運用學(xué)習(xí)型組織的基本理念，去開發(fā)各自所置身的組織創(chuàng)造未來的潛能，反省當(dāng)前存在于整個社會的種種學(xué)習(xí)障礙，思考如何使整個社會早日向?qū)W習(xí)型社會邁進(jìn)，或許，這才是學(xué)習(xí)型組織所產(chǎn)生的更深遠(yuǎn)的影響。學(xué)習(xí)型組織的基本理念，不僅有助于企業(yè)的改革與25故事：有一個男孩買了一條長褲，穿上一試，長了一截。于是他就去找奶奶，說：“奶奶，我這條褲子長了”?？赡棠袒卮鹫f：“我正在忙家務(wù)，別找我！”于是他又去找媽媽，可媽媽說：“我給別人約好了，出去打橋牌，別找我！”他又想去找姐姐，可姐姐和男朋友約會的時間快要到了，也幫不上什么忙。這樣這個男孩就帶著十分遺憾的心情、很郁悶地去睡覺了。奶奶忙完家務(wù)，想起了孫子的褲子，剪了一截；媽媽打完橋牌回來，想到了兒子的褲子，也剪了一截；姐姐約會回來，心疼弟弟，又剪了一截。第二天，我們就可以看到這個家庭因沒有管理所帶來的后果——一條長褲被剪成短褲了。這個故事是IBM的創(chuàng)始人托馬斯·汀·沃森講給他的部下的一個故事，意思是說明管理在日常生活中的重要性。故事：有一個男孩買了一條長褲，穿上一試，長了一截。于是他就去26管理不僅存在于我們的個人生活當(dāng)中，實際上在我們社會的很多領(lǐng)域、很多方面都存在，在國家、組織、個人方面都存在，比如政府機關(guān)、工商企業(yè)、醫(yī)院、學(xué)校、軍隊都有管理問題。拿個人來講，比如說，主婦們管好她們的家務(wù)，個人管理他們的時間，孩子們管好他們的零花錢，這些方面都存在管理問題。管理是現(xiàn)代社會中一個普遍的通用的器官存在各個領(lǐng)域和各個方面 國家組織個人《生命的管理》——提出人的一生，從青年時代、到中年、老年都應(yīng)該有不同的管理哲學(xué)。管理不僅存在于我們的個人生活當(dāng)中，實際上在我們社會的很多領(lǐng)域27生命的管理

生命是一次單程不歸的旅行

生命是一次短暫的消費

因為生命的一次性決定了它彌足珍貴生命的管理

生命是一次單程不歸的28就自身而言，人生就是一個人的

疆界，最要緊的是負(fù)起自己的責(zé)任，

管理好這個疆界，我們面臨的問題是

生命資源的合理分配與開發(fā)，因為不

同時間生命資源的分布是不一樣的。就自身而言，人生就是一個人的

疆界，最要緊的是負(fù)起自己的責(zé)29青春如漲滿的洪水，充沛與豐富并起著波浪，但青春只是回眸時醉心的一瞬，在這個時期人最重要的是開拓、進(jìn)取、求學(xué)，為一生的立業(yè)生存打下樓基。青春如漲滿的洪水，充沛與豐富并起著波浪，但青春只是回眸時醉心30中年的基礎(chǔ)是尋求一種穩(wěn)定的發(fā)展，中年的誤區(qū)是比較，人與人之間沒有可比性，每個人都是一個世界，中年一定要有自知之明，應(yīng)腳踏實地的盡力做好自己能做的事。中年的基礎(chǔ)是尋求一種穩(wěn)定的發(fā)展，中年的誤區(qū)是比較，人與人之間31老年是生命的頂峰，好象看到了人生的全景和限度，如此他應(yīng)有一個豁達(dá)的胸懷，在沉浮人世的同時也能跳出人生之外，所以他超然寧靜。健康與安詳是老年人自我關(guān)愛的兩個法寶。老年是生命的頂峰，好象看到了人生的全景和限度，如此他應(yīng)有一個326.一定要洗七遍一個在日本打工的中國留學(xué)生，同其他留學(xué)生一樣，在課余為日本餐館洗盤子以賺取學(xué)費。日本的餐飲業(yè)有一個不成文的行規(guī)，即餐館的盤子必須用水洗上七遍。由于洗盤子的工作是按件計酬的，這位留學(xué)生一天累下來，也得不了多少工錢。于是他計上心頭，以后洗盤子時便少洗一兩遍。果然，勞動效率便大大提高，他也因此收到老板的器重，工錢自然也迅速增加。一起洗盤子賺學(xué)費的日本學(xué)生便向他請教技巧。他毫不避諱，說：“你看，洗了七遍的盤子和洗了五遍的有什么區(qū)別嗎?少洗兩次嘛?！比毡緦W(xué)生諾諾，卻漸漸與他疏遠(yuǎn)了。6.一定要洗七遍33日本人看人，有兩個預(yù)先推定：一個，你是無罪的；另一個，你是誠實的。所以，餐館老板只是偶爾抽查一下盤子清洗的情況。一次抽查中，老板用專用的試紙測出盤子清洗程度不夠并責(zé)問我們這位留學(xué)生時，他振振有詞：“洗五遍和洗七遍不是一樣保持了盤子的清潔嗎?”老板只是淡淡地說：“你是一個不誠實的人，請你離開。”這位留學(xué)生走到大街上，憤憤不平，舉起拳頭對著日本餐館高呼：“打倒日本帝國主義！日本人看人，有兩個預(yù)先推定：一個，你是無罪的；34口號歸口號。為了生計，他又到該社區(qū)的另一家餐館應(yīng)聘洗盤子。這位老板打量了他半天，才說：“你就是那位只洗五遍盤子的中國留學(xué)生吧。對不起，我們不需要！”第二家、第三家……他屢屢碰壁。不僅如此，他的房東不久也要求他退房，原因是他的“名聲”對其他住戶（多是留學(xué)生）的工作產(chǎn)生了不良影響。他就讀的學(xué)校也專門找他談話，希望他能轉(zhuǎn)到其他學(xué)校去，因為他影響了學(xué)校的生源……萬般無奈，他只好收拾行李搬到了另一座城市，一切重新開始。他痛心疾首地告誡準(zhǔn)備到日本留學(xué)的中國學(xué)生：“在日本洗盤子，一定要洗七遍呀！”

口號歸口號。為了生計，他又到該社區(qū)的另一家餐357.凡事要全力以赴有年夏天，鮑威爾在一家汽水廠當(dāng)雜工，除了洗瓶子外，老板還要他抹地板、搞清潔等等。他毫無怨言地認(rèn)真去干。一次，有人在搬運產(chǎn)品中打碎了50瓶汽水，弄得車間一地玻璃碎片和團(tuán)團(tuán)泡沫。按常規(guī)，這是要弄翻產(chǎn)品的工人清理打掃的。老板為了節(jié)省人工，要干活麻利爽快的鮑威爾去打掃。當(dāng)時他有點氣惱，想發(fā)脾氣不干，但一想，自己是廠里的清潔雜工，這也是份內(nèi)的活兒。于是，鮑威爾盡力地把滿地狼籍的臟物掃除揩抹得干干凈凈。過了兩天，廠負(fù)責(zé)人通知他：他晉升為裝瓶部主管。自此，他記住了一條真理：凡事全力以赴，總會有人注意到自己的。不久，鮑威爾以優(yōu)異的成績考進(jìn)了軍校。后來，鮑威爾官至美國參謀長聯(lián)席會議主席，軍銜是四星上將；又曾榮任北大西洋公約組織、歐洲盟軍總司令的要職；現(xiàn)時是布什總統(tǒng)內(nèi)閣的國務(wù)卿。7.凡事要全力以赴36

鮑威爾在西點軍校演講，曾以“凡事要全力以赴”為題，對學(xué)員們講述了一個頗富哲理的故事：在建筑工地上，有3個工人在挖溝。一個心高氣傲，每挖一陣就掛著鏟子說：“我將來一定會做房地產(chǎn)老板!”第二個嫌辛苦，不斷地埋怨說干這下等活兒時間長、報酬低。第三個不聲不響揮汗如雨地埋頭干活，同時腦子里琢磨如何挖好溝坑令地基牢實……若干年后，第一個仍無奈地拿著鏟子干著挖地溝的辛苦活兒；第二個虛報工傷，找個借口提前病退，每月領(lǐng)取僅可糊口的微薄退休金；第三個則成了一家建筑公司的老板。鮑威爾在西點軍校演講，曾以“凡事要全力以赴”37

THEEND

ThanksAll前沿講座之一學(xué)習(xí)型組織課件381.去和尚廟推銷梳子------創(chuàng)造市場有四個營銷員接受任務(wù)，到廟里找和尚推銷梳子。第一個營銷員空手而回，說到了廟里，和尚說沒頭發(fā)不需要梳子，所以一把都沒銷掉。第二個營銷員回來了，銷了十多把；他介紹經(jīng)驗說，我告訴和尚、頭皮要經(jīng)常梳，不僅止癢，頭不癢也要梳，可以活絡(luò)血脈，有益健康；念經(jīng)念累了，梳梳頭，頭腦清醒。這樣就銷掉一部分梳子。第三個營銷員回來，銷了百十把：他說，我到廟里去，跟老和尚講，您看這些香客多虔誠呀，在那里燒香磕頭，磕了幾個頭起來頭發(fā)就亂了，香灰也落在他們頭上。您在每個廟堂的前面放一些梳子，他們磕完頭燒完香可以梳梳頭，會感到這個廟關(guān)心香客。下次還會再來。這一來就銷掉百十把；第四個營銷員說他銷掉好幾千把，而且還有訂貨。他說，我到廟里跟老和尚說，廟里經(jīng)常接受人家的捐贈，得有回報給人家，買梳子送給他們是最便宜的禮品。您在梳子上寫上廟的名字，再寫上三個字“積善梳”，說可以保佑對方，這樣可以作為禮品儲備在那里，誰來了就送，保證廟里香火更旺。這一下就銷掉好幾千把。這個例子告訴我們，市場是可以創(chuàng)造的。老是想著“和尚要什么梳子呀”，工作就沒法做了。1.去和尚廟推銷梳子------創(chuàng)造市場392.五個指頭各有長處——優(yōu)勢互補五個指頭伸出來，比誰是老大，誰就排第一。老大說，我最粗，我應(yīng)該排第一；老二說，我最靈活，我應(yīng)該排第一；老三說，我最長，我應(yīng)該排第一；老四說，我最珍貴，戒指是戴在我上面，我應(yīng)該排第一；老五有什么理由能排第一呢?老五說．當(dāng)我們?nèi)コグ莘鸬臅r候，我領(lǐng)隊，在最前面，自然是第一。所以說五個指頭各有優(yōu)點。用人就得用人之所長。如果看人都看見毛病，就一個都挑不上。人會沒有毛病嗎?懂得這個道理，就既善于吸引人，又善于融資。什么叫掙錢?什么叫賺錢?寫寫這兩個字就知道了。掙錢的“掙”是個提手旁，一個市場競爭的“爭”。這就是說，創(chuàng)業(yè)的第一個階段都是掙錢的階段，辛辛苦苦用我的雙手到市場去拼搏、去競爭，掙下這一份家業(yè)：什么叫賺錢呢?”賺”字左邊是一個“貝”字，右邊是一個“兼”字．貝就是貨幣，就是融資，兼就是企業(yè)兼并。必須進(jìn)行資產(chǎn)重組，必須兼并，靠融資來兼并賺錢。競爭那么激烈，變化那么快，你不能什么都靠自己去做。什么都靠自己是不可能的事情。要把企業(yè)做大，就要有人才，各有所長的人才—靠這樣的人才搞兼并、融資、資產(chǎn)重組，人才的優(yōu)勢互補。資產(chǎn)的優(yōu)勢互補，人才和資產(chǎn)兩方面的優(yōu)勢再互補，就能做大做強。2.五個指頭各有長處——優(yōu)勢互補40

去過廟里的人都知道，一進(jìn)廟門，首先是彌勒佛，笑臉迎客，而在他的北面，則是黑口黑臉的韋陀。但相傳在很久以前，他們并不在同一個廟里，而是分別掌管不同的廟。

彌勒佛熱情快樂，所以來的人非常多，但他什么都不在乎，丟三拉四，沒有好好的管理賬務(wù)，所以依然入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天陰著個臉，太過嚴(yán)肅，搞得人越來越少，最后香火斷絕。

佛祖在查香火的時候發(fā)現(xiàn)了這個問題，就將他們倆放在同一個廟里，由彌勒佛負(fù)責(zé)公關(guān)，笑迎八方客，于是香火大旺。而韋陀鐵面無私，

錙珠必較，則讓他負(fù)責(zé)財務(wù)，嚴(yán)格把關(guān)。在兩人的分工合作中，廟里一派欣欣向榮景象。

其實在用人大師的眼里，沒有廢人，正如武功高手，不需名貴寶劍，摘花飛葉即可傷人，關(guān)鍵看如何運用。

去過廟里的人都知道，一進(jìn)廟門，首先是彌勒佛，笑臉迎客413.龜兔賽跑——最終雙贏。龜兔賽跑的故事連幼兒園的小朋友都知道：兔子驕傲，半路上就睡著了。于是烏龜跑了第一?？墒?，龜兔賽跑不只賽一次啊。第一次烏龜贏了，兔子不服氣。要求再賽第二次。第二次賽跑兔子吸取了經(jīng)驗，一口氣跑到了終點，兔子贏了。烏龜又不服氣了，對兔子說：咱們跑第三次吧，前兩次都是按你指定的路線跑，第三次該按我指定的路線跑。兔子想，反正我跑得比你快，你怎么指定我都同意。于是就按照烏龜指定的路線跑。又是一兔當(dāng)先，快到終點時，一條河擋住了路，兔子過不去了。烏龜慢慢爬到河邊，一游就游過去了，這次是烏龜?shù)昧说谝弧．?dāng)龜兔商量再賽一次的時候，突然改變了主意，何必這么競爭呢？咱們合作吧！陸地上兔子馱著烏龜跑，很快就跑到河邊；到了河里，烏龜馱著兔子游，結(jié)果是雙贏的結(jié)果。這個故事說明什么呢？今天我們發(fā)展經(jīng)濟(jì)，搞企業(yè)，不一定什么事情都非要我吃掉你，你吃掉我。企業(yè)兼并、企業(yè)重組都是雙贏。商場上，今天是你的競爭對手，說不定同時或者今后會是你的合作伙伴。商場上不一定要把問題搞得那么僵，各自后退一步，也許就海闊天空，跟戰(zhàn)場一樣，不戰(zhàn)而勝為上。商場上不要什么弦都繃得太緊，人要留有余地，要站得高，看得遠(yuǎn)。在很多情況下，你說是“讓利”，實際不是，而是共同取得更大的利益，是雙贏。3.龜兔賽跑——最終雙贏。龜兔賽跑的故事連幼兒園的小朋友都知42

4.三個和尚水吃不完——創(chuàng)新觀念我們有過一句老話，叫一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”。后來還拍了動畫片。叫《三個和尚》。九龍不治水．三個和尚沒水吃，說明人多反而不如人少。如今，這個觀點過時了，現(xiàn)在的觀點是“一個和尚沒水吃，三個和尚水多得吃不完”。有三個廟，這三個廟離河邊都比較遠(yuǎn)，怎么解決吃水問題呢?

4.三個和尚水吃不完——創(chuàng)新觀念43第一個廟，和尚挑水路比較長，一天挑一缸就累了，不干了。于是三個和尚商量，咱們接力賽吧，每人挑一段，第一個和尚從河邊挑到半路，停下來休息，第二個和尚繼續(xù)挑，又傳給第三個和尚，挑到缸里灌上去，空桶回來再接著挑。這樣一搞接力賽，就從早到晚不停地挑，大家都不累，水很快就桃滿，這是協(xié)作的辦法，可以叫“機制創(chuàng)新”。第二個廟，老和尚把三個和尚徒弟叫來．說我們立下了新的廟規(guī)，引進(jìn)了競爭機制：三個和尚都去挑水，誰水挑得多，晚上吃飯加一道菜；誰水挑得少，吃白飯，沒菜。三個和尚拼命去挑，一會兒水就滿了。這個辦法叫“管理創(chuàng)新”。第三個廟，三個小和尚商量，天天挑水太累，咱們想辦法：山上有竹子，把竹子砍下來連在一起，竹子中心是空的，然后買一個轆轤，第一個和尚把水搖上去，第二個和尚專管倒水，第三個和尚在地上休息，三個人輪流換班，一會兒水就灌滿了。這叫“技術(shù)創(chuàng)新”。第一個廟，和尚挑水路比較長，一天挑一缸就累了44大家看，三個和尚要喝水，要協(xié)作，要引進(jìn)新的機制，要采取辦法，搞機制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新。辦法在變，觀念也在轉(zhuǎn)變。一定要發(fā)揮協(xié)作精神，企業(yè)內(nèi)部要協(xié)作，企業(yè)之間也要協(xié)作。大家看，三個和尚要喝水，要協(xié)作，要引進(jìn)新的機45學(xué)科前沿系列講座之一：

學(xué)習(xí)型組織理論學(xué)科前沿系列講座之一：46“博士貓和本科雞”“博士貓和本科雞”47一只博士貓被分到一個動物研究所上班，成為這個所里學(xué)歷最高者。有一天周日，閑著沒事，博士貓到單位的池塘里去釣魚，恰巧一正一副兩個雞所長也在釣魚。博士貓向他們點了點頭，心里說，同這兩個本科生，有什么共同語言呢?不一會兒，正雞所長放下釣竿，伸了伸懶腰，蹭蹭蹭從水面上健步如飛地走到對面上廁所。博士貓的眼睛睜得都快掉下來了。水上漂?不會吧?這可是一個池塘啊。雞也會在水上走?正雞所長上完廁所回來的時候，同樣也是蹭蹭蹭地從水上漂回來了。怎么回事?博土貓又不好去問，自己是博士生哪!過了一陣，副雞所長也站起來，走幾步，蹭蹭蹭地飄過水面上廁所。這下子博士貓更是差點昏倒：不會吧，到了一個江湖高手集中的地方?博士貓也內(nèi)急了。這個池塘兩邊有圍墻，要到對面廁所非得繞十分鐘的路，而回單位上又太遠(yuǎn)，怎么辦?博士貓也不愿意去問兩位所長，憋了半天后，也起身往水里跨：我就不信本科生能過的水面，我博士生不能過。于是博士貓起身就往水里跳。一只博士貓被分到一個動物研究所上班，成為這48只聽咚的一聲，博士貓栽到了水里。兩位所長將他拉了出來，問他為什么要下水，他問：“為什么你們可以走過去呢?”兩所長相視一笑：“這池塘里有兩排木樁子，由于這兩天下雨漲水正好沒在水面下。我們都知道這木樁的位置，所以可以踩著樁子過去。你怎么不問一聲呢?”大家想一下，這樣一個故事能給我們什么樣的管理啟示呢？只聽咚的一聲，博士貓栽到了水里。兩位所長將他49學(xué)歷代表過去，只有學(xué)習(xí)才能代表未來。尊重有經(jīng)驗的人，并向他們學(xué)習(xí)，才能少走彎路。一個好的組織，也應(yīng)該是學(xué)習(xí)型組織。

學(xué)歷代表過去，只有學(xué)習(xí)才能代表未來。尊重有經(jīng)驗的人，并向他們50什么是學(xué)習(xí)型組織？學(xué)習(xí)型組織有什么特征呢？如何建立學(xué)習(xí)型組織？什么是學(xué)習(xí)型組織？學(xué)習(xí)型組織有什么特征呢？如何建立學(xué)習(xí)型組織51一、彼得．圣吉簡介學(xué)習(xí)型組織理論是由美國管理學(xué)家彼得．圣吉(PeterSenge)提出來的。彼得．圣吉(PeterSenge)1947年出生于芝加哥，1970年在斯坦福大學(xué)獲航空及太空工程工學(xué)學(xué)士學(xué)位。之后進(jìn)入麻省理工學(xué)院（MIT）斯隆管理學(xué)院攻讀博士學(xué)位，師從佛睿思特（JayForrester）教授，研究系統(tǒng)動力學(xué)整體動態(tài)搭配的管理理念；1978年獲博士學(xué)位后，圣吉留在斯隆，繼續(xù)致力于將系統(tǒng)動力學(xué)與組織學(xué)、創(chuàng)造原理、認(rèn)知科學(xué)、群體深度對話與模擬演練游戲融合，從而發(fā)展出“學(xué)習(xí)型組織”理論。作為其研究成果的結(jié)晶，圣吉的代表作——《第五項修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》于1990年在美國出版，該書于1992年榮獲世界企業(yè)學(xué)會(WorldBusinessAcademy)最高榮譽的開拓者獎(PathfinderAward)，圣吉本人也于同年被美國《商業(yè)周刊》推崇為當(dāng)代最杰出的新管理大師之一。

一、彼得．圣吉簡介52

二、學(xué)習(xí)型組織理論產(chǎn)生的背景20世紀(jì)80年代以來，隨著信息革命、知識經(jīng)濟(jì)時代進(jìn)程的加快，企業(yè)面臨著前所未有的競爭環(huán)境的變化，傳統(tǒng)的組織模式和管理理念已越來越不適應(yīng)環(huán)境。因此，研究企業(yè)組織如何適應(yīng)新的知識經(jīng)濟(jì)環(huán)境，增強自身的競爭能力，延長組織壽命，成為世界企業(yè)界和理論界關(guān)注的焦點。彼得·圣吉在研究中發(fā)現(xiàn)，1970年名列美國《財富》雜志“500強”排行榜的大公司，到了20世紀(jì)80年代已有1／3銷聲匿跡。這些不尋常的現(xiàn)象引起了彼得·圣吉的思考。通過深入研究，他發(fā)現(xiàn)，是組織的智障妨礙了組織的學(xué)習(xí)和成長，并最終導(dǎo)致組織的衰敗。組織智障，是指組織或團(tuán)體在學(xué)習(xí)和思維方面存在的障礙。這種障礙最明顯地表現(xiàn)在：組織缺乏一種系統(tǒng)思考的能力。在思維中，人類總是習(xí)慣于將問題加以分解，把世界拆成片斷來理解，但是，無形中我們付出了巨大的代價——全然失掉對整體的歸屬感。這個障礙對組織來說是致命的，許許多多的企業(yè)因此走向衰落。彼得·圣吉認(rèn)為，要使企業(yè)茁壯成長，必須建立學(xué)習(xí)型組織，即將企業(yè)變成一種學(xué)習(xí)型的組織，以此來克服組織智障。二、學(xué)習(xí)型組織理論產(chǎn)生的背景53什么是學(xué)習(xí)型組織？學(xué)習(xí)型組織理論認(rèn)為，在新的經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，必須增強企業(yè)的整體能力，提高整體素質(zhì)；也就是說，企業(yè)的發(fā)展不能只靠像福特、斯隆、沃森那樣偉大的領(lǐng)導(dǎo)者一夫當(dāng)關(guān)、運籌帷幄、指揮全局，未來真正出色的企業(yè)將是能夠設(shè)法使各階層人員全身心投入并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織——學(xué)習(xí)型組織。

所謂學(xué)習(xí)型組織—是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。通過培育學(xué)習(xí)型組織的工作氛圍和企業(yè)文化，引領(lǐng)人們不斷學(xué)習(xí)、不斷進(jìn)步、不斷調(diào)整的新觀念，從而使組織更具有長盛不衰的生命力。什么是學(xué)習(xí)型組織？54學(xué)習(xí)型組織的特征1.組織成員擁有一個共同的愿景

2.組織由多個創(chuàng)造性個體組成

3.善于不斷學(xué)習(xí)

4.“地方為主”的扁平式結(jié)構(gòu)

5.自主管理

6.組織的邊界將被重新界定

7.員工家庭與事業(yè)的平衡

8.領(lǐng)導(dǎo)者的新角色

學(xué)習(xí)型組織的特征55

組織成員擁有一個共同的愿景“愿景”不是“遠(yuǎn)景”，是一個特定的結(jié)果、一種期望的未來景象或意象。它不同于愿望，愿望往往設(shè)計一個人眼前想要擺脫的困境；愿景不同于手段，比如“高市場占有率”只是達(dá)成一項更重要結(jié)果的手段；愿景也不同于“上層目標(biāo)”，“上層目標(biāo)”屬于方向性的，比較廣泛、抽象，愿景則是具體的；愿景不同于競爭，“打敗其他隊伍”不是一種愿景，愿景是內(nèi)在的而不是相對的。愿景有諸多層面：可能是物質(zhì)上的、個人方面的，也可能是貢獻(xiàn)社會方面的。組織的共同愿景(SharedVision)來源于員工個人的愿景而又高于個人的愿景。它是組織中所有員工共同愿景的景象，是他們的共同理想。它能使不同個性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標(biāo)前進(jìn)。組織成員擁有一個共同的愿景56

組織由多個創(chuàng)造性團(tuán)隊組成在學(xué)習(xí)型組織中，團(tuán)隊是最基本的學(xué)習(xí)單位，團(tuán)隊本身應(yīng)理解為彼此需要他人配合的一群人。組織的所有目標(biāo)都是直接或間接地通過團(tuán)隊的努力來達(dá)到的。組織由多個創(chuàng)造性團(tuán)隊組成57善于不斷學(xué)習(xí)—學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)特征。“善于不斷學(xué)習(xí)”，有四方面的含義：一是強調(diào)“終身學(xué)習(xí)”。其組織中的成員均養(yǎng)成終生學(xué)習(xí)的習(xí)慣，這樣才能形成組織良好的學(xué)習(xí)氣氛，促使其成員在工作中不斷學(xué)習(xí)。二是強調(diào)“全員學(xué)習(xí)”。即企業(yè)組織的決策層、管理層和操作層都要全心投入學(xué)習(xí)，尤其是經(jīng)營管理決策層，他們是決定企業(yè)發(fā)展方向和命運的重要階層，因而更需要學(xué)習(xí)。三是強調(diào)“全過程學(xué)習(xí)”。即學(xué)習(xí)必須貫徹于組織系統(tǒng)運行的整個過程中。四是強調(diào)“團(tuán)體學(xué)習(xí)”。即不但重視個人學(xué)習(xí)和個人智能的開發(fā)，更強調(diào)組織成員的合作學(xué)習(xí)和群體智力(組織智力)的開發(fā)。學(xué)習(xí)型組織通過保持學(xué)習(xí)的能力，及時鏟除發(fā)展道路上的障礙，不斷突破組織成長的極限，從而保持持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢善于不斷學(xué)習(xí)—學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)特征。58

“地方為主”的扁平式結(jié)構(gòu)

傳統(tǒng)的企業(yè)組織通常是金字塔式的，學(xué)習(xí)型組織的組織結(jié)構(gòu)則是扁平的，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少。它盡最大可能將決策權(quán)向組織結(jié)構(gòu)的下層移動，讓最下層單位擁有充分的自決權(quán)，并對產(chǎn)生的結(jié)果負(fù)責(zé)，從而形成“地方為主”的扁平化組織結(jié)構(gòu)。只有這樣，企業(yè)內(nèi)部才能形成互相理解、互相學(xué)習(xí)、整體互動思考、協(xié)調(diào)合作的群體，才能產(chǎn)生巨大的、持久的創(chuàng)造力。

“地方為主”的扁平式結(jié)構(gòu)59

自主管理

學(xué)習(xí)型組織理論認(rèn)為，“自主管理”是使組織成員能邊工作、邊學(xué)習(xí)，并使工作和學(xué)習(xí)緊密結(jié)合的方法。團(tuán)隊成員在“自主管理”的過程中，能形成共同愿景、以開放求實的心態(tài)互相切磋，不斷學(xué)習(xí)新知識，不斷進(jìn)行創(chuàng)新，從而增加組織快速應(yīng)變、創(chuàng)適未來的能量。自主管理60

組織的邊界將被重新界定

學(xué)習(xí)型組織邊界的界定，建立在組織要素與外部環(huán)境要素互動關(guān)系的基礎(chǔ)上，超越了傳統(tǒng)的根據(jù)職能或部門劃分的“法定”的邊界。例如，把銷售商的反饋信息作為市場營銷決策的固定組成部分，而不是像以前那樣只是作為參考。

組織的邊界將被重新界定61

員工家庭與事業(yè)的平衡

學(xué)習(xí)型組織努力使員工豐富的家庭生活與充實的工作生活相得益彰。學(xué)習(xí)型組織對員工承諾支持每個員工充分的自我發(fā)展，而員工也承諾以對組織的發(fā)展盡心盡力作為回報。這樣，個人與組織的界限將變得模糊，工作與家庭之間的界限也將逐漸消失，兩者之間的沖突也必將大為減少，從而提高員工家庭生活的質(zhì)量，達(dá)到家庭與事業(yè)之間的平衡。員工家庭與事業(yè)的平衡62領(lǐng)導(dǎo)者的新角色

在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計師、仆人和教師。領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計工作是一個對組織要素進(jìn)行整合的過程，他不只是設(shè)計組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設(shè)計組織發(fā)展的基本理念；領(lǐng)導(dǎo)者的仆人角色表現(xiàn)在他對實現(xiàn)愿景的使命感，他自覺地接受愿景的召喚；領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的首要任務(wù)是界定真實情況，協(xié)助人們對真實情況進(jìn)行正確、深刻地把握，提高他們對組織系統(tǒng)的了解能力，促使每個人都學(xué)習(xí)。領(lǐng)導(dǎo)者的新角色63如何建立學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織的真諦在于：學(xué)習(xí)，一方面是為了保證企業(yè)的生存，使企業(yè)組織具備不斷改進(jìn)的能力，提高企業(yè)組織的競爭力；另一方面；是為了實現(xiàn)個人與工作的真正融合，使人們在工作中活出生命的意義。盡管學(xué)習(xí)型組織的前景十分迷人，但建立學(xué)習(xí)型組織并非易事，圣吉指出：必須進(jìn)行以下五項修煉：第一項修煉：自我超越（Personalmastery）第二項修煉：改善心智模式（Improvingmentalmodels）第三項修煉：建立共同愿景（BuildingSharedVision）第四項修煉：團(tuán)隊學(xué)習(xí)（TeamLearning）第五項修煉：系統(tǒng)思考（SystemsThinking）

如何建立學(xué)習(xí)型組織64第一項修煉：自我超越（Personalmastery）——學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。第一項修煉：自我超越（Personalmastery）65第二項修煉：改善心智模式（Improvingmentalmodels）。

心智模式是根深蒂固于心中的，影響我們?nèi)绾瘟私膺@個世界，以及如何采取行動的許多假設(shè)、成見、甚至圖像、印象等。第二項修煉：改善心智模式（Improvingmental66第三項修煉：建立共同愿景（BuildingSharedVision）。

共同愿景，是指一個組織中各個成員發(fā)自內(nèi)心的共同目標(biāo)，在一個團(tuán)體內(nèi)整合共同愿景，涉及發(fā)掘共有“未來景色”的技術(shù)，它幫助組織培養(yǎng)其成員主動而真誠地奉獻(xiàn)和投入。第三項修煉：建立共同愿景（BuildingSharedV67第四項修煉：團(tuán)隊學(xué)習(xí)（TeamLearning）團(tuán)隊的智慧總是高于個人的智慧。當(dāng)團(tuán)隊真正在學(xué)習(xí)的時候，不僅團(tuán)隊能產(chǎn)生出色的效果，其個別成員的成長速度也比其它學(xué)習(xí)方式為快。第四項修煉：團(tuán)隊學(xué)習(xí)（TeamLearning）68

第五項修煉：系統(tǒng)思考（SystemsThinking）——建立學(xué)習(xí)型組織最重要的修煉企業(yè)和人類的其它活動一樣，也是一種系統(tǒng)，也都受到細(xì)微且息息相關(guān)的行為的牽連，彼此影響著，因此，必須進(jìn)行系統(tǒng)思考修煉。第五項修煉：系統(tǒng)思考（SystemsThink69學(xué)習(xí)型組織的基本理念，不僅有助于企業(yè)的改革與發(fā)展，而且它對其他組織的創(chuàng)新與發(fā)展也有啟示。人們可以運用學(xué)習(xí)型組織的基本理念，去開發(fā)各自所置身的組織創(chuàng)造未來的潛能，反省當(dāng)前存在于整個社會的種種學(xué)習(xí)障礙，思考如何使整個社會早日向?qū)W習(xí)型社會邁進(jìn)，或許，這才是學(xué)習(xí)型組織所產(chǎn)生的更深遠(yuǎn)的影響。學(xué)習(xí)型組織的基本理念，不僅有助于企業(yè)的改革與70故事：有一個男孩買了一條長褲，穿上一試，長了一截。于是他就去找奶奶，說：“奶奶，我這條褲子長了”。可奶奶回答說：“我正在忙家務(wù)，別找我！”于是他又去找媽媽，可媽媽說：“我給別人約好了，出去打橋牌，別找我！”他又想去找姐姐，可姐姐和男朋友約會的時間快要到了，也幫不上什么忙。這樣這個男孩就帶著十分遺憾的心情、很郁悶地去睡覺了。奶奶忙完家務(wù)，想起了孫子的褲子，剪了一截；媽媽打完橋牌回來，想到了兒子的褲子，也剪了一截；姐姐約會回來，心疼弟弟，又剪了一截。第二天，我們就可以看到這個家庭因沒有管理所帶來的后果——一條長褲被剪成短褲了。這個故事是IBM的創(chuàng)始人托馬斯·汀·沃森講給他的部下的一個故事，意思是說明管理在日常生活中的重要性。故事：有一個男孩買了一條長褲，穿上一試，長了一截。于是他就去71管理不僅存在于我們的個人生活當(dāng)中，實際上在我們社會的很多領(lǐng)域、很多方面都存在，在國家、組織、個人方面都存在，比如政府機關(guān)、工商企業(yè)、醫(yī)院、學(xué)校、軍隊都有管理問題。拿個人來講，比如說，主婦們管好她們的家務(wù)，個人管理他們的時間，孩子們管好他們的零花錢，這些方面都存在管理問題。管理是現(xiàn)代社會中一個普遍的通用的器官存在各個領(lǐng)域和各個方面 國家組織個人《生命的管理》——提出人的一生，從青年時代、到中年、老年都應(yīng)該有不同的管理哲學(xué)。管理不僅存在于我們的個人生活當(dāng)中，實際上在我們社會的很多領(lǐng)域72生命的管理

生命是一次單程不歸的旅行

生命是一次短暫的消費

因為生命的一次性決定了它彌足珍貴生命的管理

生命是一次單程不歸的73就自身而言，人生就是一個人的

疆界，最要緊的是負(fù)起自己的責(zé)任，

管理好這個疆界，我們面臨的問題是

生命資源的合理分配與開發(fā)，因為不

同時間生命資源的分布是不一樣的。就自身而言，人生就是一個人的

疆界，最要緊的是負(fù)起自己的責(zé)74青春如漲滿的洪水，充沛與豐富并起著波浪，但青春只是回眸時醉心的一瞬，在這個時期人最重要的是開拓、進(jìn)取、求學(xué)，為一生的立業(yè)生存打下樓基。青春如漲滿的洪水，充沛與豐富并起著波浪，但青春只是回眸時醉心75中年的基礎(chǔ)是尋求一種穩(wěn)定的發(fā)展，中年的誤區(qū)是比較，人與人之間沒有可比性，每個人都是一個世界，中年一定要有自知之明，應(yīng)腳踏實地的盡力做好自己能做的事。中年的基礎(chǔ)是尋求一種穩(wěn)定的發(fā)展，中年的誤區(qū)是比較，人與人之間76老年是生命的頂峰，好象看到了人生的全景和限度，如此他應(yīng)有一個豁達(dá)的胸懷，在沉浮人世的同時也能跳出人生之外，所以他超然寧靜。健康與安詳是老年人自我關(guān)愛的兩個法寶。老年是生命的頂峰，好象看到了人生的全景和限度，如此他應(yīng)有一個776.一定要洗七遍一個在日本打工的中國留學(xué)生，同其他留學(xué)生一樣，在課余為日本餐館洗盤子以賺取學(xué)費。日本的餐飲業(yè)有一個不成文的行規(guī)，即餐館的盤子必須用水洗上七遍。由于洗盤子的工作是按件計酬的，這位留學(xué)生一天累下來，也得不了多少工錢。于是他計上心頭，以后洗盤子時便少洗一兩遍。果然，勞動效率便大大提高，他也因此收到老板的器重，工錢自然也迅速增加。一起洗盤子賺學(xué)費的日本學(xué)生便向他請教技巧。他毫不避諱，說：“你看，洗了七遍的盤子和洗了五遍的有什么區(qū)別嗎?少洗兩次嘛?！比毡緦W(xué)生諾諾，卻漸漸與他疏遠(yuǎn)了。6.一定要洗七遍78日本人看人，有兩個預(yù)先推定：一個，你是無罪的；另一個，你是誠實的。所以，餐館老板只是偶爾抽查一下盤子清洗的情況。一次抽查中，老板用專用的試紙測出盤子清洗程度不夠并責(zé)問我們這位留學(xué)生時，他振振有詞：“洗五遍和洗七遍不是一樣保持了盤子的清潔嗎?”老板只是淡淡地說：“你是一個不誠實的人，請你離開。”這位留學(xué)生走到大街上，憤憤不平，舉起拳頭對著日本餐館高呼：“打倒日本帝國主義！日本人看人，有兩個預(yù)先推定：一個，你是無罪的；79口號歸口號。為了生計，他又到該社區(qū)的另一家餐館應(yīng)聘洗盤子。這位老板打量了他半天，才說：“你就是那位只洗五遍盤子的中國留學(xué)生吧。對不起，我們不需要！”第二家、第三家……他屢屢碰壁。不僅如此，他的房東不久也要求他退房，原因是他的“名聲”對其他住戶（多是留學(xué)生）的工作產(chǎn)生了不良影響。他就讀的學(xué)校也專門找他談話，希望他能轉(zhuǎn)到其他學(xué)校去，因為他影響了學(xué)校的生源……萬般無奈，他只好收拾行李搬到了另一座城市，一切重新開始。他痛心疾首地告誡準(zhǔn)備到日本留學(xué)的中國學(xué)生：“在日本洗盤子，一定要洗七遍呀！”

口號歸口號。為了生計，他又到該社區(qū)的另一家餐807.凡事要全力以赴有年夏天，鮑威爾在一家汽水廠當(dāng)雜工，除了洗瓶子外，老板還要他抹地板、搞清潔等等。他毫無怨言地認(rèn)真去干。一次，有人在搬運產(chǎn)品中打碎了50瓶汽水，弄得車間一地玻璃碎片和團(tuán)團(tuán)泡沫。按常規(guī)，這是要弄翻產(chǎn)品的工人清理打掃的。老板為了節(jié)省人工，要干活麻利爽快的鮑威爾去打掃。當(dāng)時他有點氣惱，想發(fā)脾氣不干，但一想，自己是廠里的清潔雜工，這也是份內(nèi)的活兒。于是，鮑威爾盡力地把滿地狼籍的臟物掃除揩抹得干干凈凈。過了兩天，廠負(fù)責(zé)人通知他：他晉升為裝瓶部主管。自此，他記住了一條真理：凡事全力以赴，總會有人注意到自己的。不久，鮑威爾以優(yōu)異的成績考進(jìn)了軍校。后來，鮑威爾官至美國參謀長聯(lián)席會議主席，軍銜是四星上將；又曾榮任北大西洋公約組織、歐洲盟軍總司令的要職；現(xiàn)時是布什總統(tǒng)內(nèi)閣的國務(wù)卿。7.凡事要全力以赴81

鮑威爾在西點軍校演講，曾以“凡事要全力以赴”為題，對學(xué)員們講述了一個頗富哲理的故事：在建筑工地上，有3個工人在挖溝。一個心高氣傲，每挖一陣就掛著鏟子說：“我將來一定會做房地產(chǎn)老板!”第二個嫌辛苦，不斷地埋怨說干這下等活兒時間長、報酬低。第三個不聲不響揮汗如雨地埋頭干活，同時腦子里琢磨如何挖好溝坑令地基牢實……若干年后，第一個仍無奈地拿著鏟子干著挖地溝的辛苦活兒；第二個虛報工傷，找個借口提前病退，每月領(lǐng)取僅可糊口的微薄退休金；第三個則成了一家建筑公司的老板。鮑威爾在西點軍校演講，曾以“凡事要全力以赴”82

THEEND

ThanksAll前沿講座之一學(xué)習(xí)型組織課件831.去和尚廟推銷梳子------創(chuàng)造市場有四個營銷員接受任務(wù)，到廟里找和尚推銷梳子。第一個營銷員空手而回，說到了廟里，和尚說沒頭發(fā)不需要梳子，所以一把都沒銷掉。第二個營銷員回來了，銷了十多把；他介紹經(jīng)驗說，我告訴和尚、頭皮要經(jīng)常梳，不僅止癢，頭不癢也要梳，可以活絡(luò)血脈，有益健康；念經(jīng)念累了，梳梳頭，頭腦清醒。這樣就銷掉一部分梳子。第三個營銷員回來，銷了百十把：他說，我到廟里去，跟老和尚講，您看這些香客多虔誠呀，在那里燒香磕頭，磕了幾個頭起來頭發(fā)就亂了，香灰也落在他們頭上。您在每個廟堂的前面放一些梳子，他們磕完頭燒完香可以梳梳頭，會感到這個廟關(guān)心香客。下次還會再來。這一來就銷掉百十把；第四個營銷員說他銷掉好幾千把，而且還有訂貨。他說，我到廟里跟老和尚說，廟里經(jīng)常接受人家的捐贈，得有回報給人家，買梳子送給他們是最便宜的禮品。您在梳子上寫上廟的名字，再寫上三個字“積善梳”，說可以保佑對方，這樣可以作為禮品儲備在那里，誰來了就送，保證廟里香火更旺。這一下就銷掉好幾千把。這個例子告訴我們，市場是可以創(chuàng)造的。老是想著“和尚要什么梳子呀”，工作就沒法做了。1.去和尚廟推銷梳子------創(chuàng)造市場842.五個指頭各有長處——優(yōu)勢互補五個指頭伸出來，比誰是老大，誰就排第一。老大說，我最粗，我應(yīng)該排第一；老二說，我最靈活，我應(yīng)該排第一；老三說，我最長，我應(yīng)該排第一；老四說