戰(zhàn)略推進方式

第八章

戰(zhàn)略推進方式黃嫚麗博士、副教授華南理工大學工商管理學院中國企業(yè)戰(zhàn)略管理研究中心huangml@戰(zhàn)略管理過程投入input戰(zhàn)略strategy第二章外部環(huán)境externalenvironment第三章內部條件internalcondition戰(zhàn)略意圖/愿景StrategicIntent/Vision戰(zhàn)略宗旨StrategicMission戰(zhàn)略strategy行動action戰(zhàn)略制定strategyformulation第五章競爭動態(tài)CompetitiveDynamics第六章公司級別戰(zhàn)略Corporate-levelstrategy第七章國際化戰(zhàn)略Internationalstrategy第八章戰(zhàn)略推進方式收購、重組與戰(zhàn)略聯(lián)盟Acquisitions,restructuringandstrategicalliances第四章經營級別戰(zhàn)略Business-levelstrategy公司治理結構corporategovernancestructure組織結構&控制organizationalstructure&control第九章戰(zhàn)略領導Strategicleadership企業(yè)文化CorporateCulture競爭優(yōu)勢competitiveadvantage超過平均水準的回報Aboveaveragereturn反饋feedback戰(zhàn)略strategy結果output戰(zhàn)略執(zhí)行strategyimplementation一旦企業(yè)選定了增長戰(zhàn)略，無論是選擇集中于一個行業(yè)發(fā)展，還是選擇在多個行業(yè)或者多個市場發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略管理者都必須選擇合適的增長方式。在其他條件相同的情況下，戰(zhàn)略方向的不同決定了戰(zhàn)略實現(xiàn)方式的不同，增長方式的選擇將決定增長戰(zhàn)略實施的效果。在增長方式的選擇上，企業(yè)戰(zhàn)略管理者首先需要決定是自己單干還是與其他企業(yè)合作去實施增長，不管這種增長是提高某個經營活動的競爭力，還是進入一個新的行業(yè)或者市場。8.1戰(zhàn)略聯(lián)盟等因素捆綁在一起并追求雙方的利益進行：產品服務企業(yè)A企業(yè)B核心能力能力資源當伙伴企業(yè)將：企業(yè)之間的伙伴關系合作戰(zhàn)略(cooperativestrategy)可以定義為：通過企業(yè)間長期和穩(wěn)定的合作以實現(xiàn)共同目標的一種戰(zhàn)略；有些合作安排發(fā)生于相對次要的領域、出于策略性或者是短期性的考慮；還有一些安排則發(fā)生在相對重要的領域、出于戰(zhàn)略性的考慮或者是長期性的。戰(zhàn)略聯(lián)盟(StrategicAlliance)是企業(yè)間戰(zhàn)略性合作的基本形式；8.1.1戰(zhàn)略聯(lián)盟的產生戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念：兩個以上的企業(yè)在保持自己法人地位的前提下將各自的一部分資源、能力和核心專長進行某種形式的整合，以實現(xiàn)各自的戰(zhàn)略目的。這種合作可以發(fā)生在銷售、研發(fā)、制造、采購等若干職能領域，也可以發(fā)生在某個具體的業(yè)務、區(qū)域上，還可以是兩個企業(yè)的整體層次上。戰(zhàn)略聯(lián)盟的三種形式：合資企業(yè)(jointventure)：兩家企業(yè)對等出資建立一家新的企業(yè)，聯(lián)盟投資雙方共享收益，同擔風險相互持股(equitystrategicalliance)：兩個或者兩個以上的企業(yè)通過共同參股建立企業(yè)，或者相互持股現(xiàn)有企業(yè)而形成的戰(zhàn)略聯(lián)盟非產權戰(zhàn)略聯(lián)盟(non-equitystrategicalliance)：兩個或兩個以上的企業(yè)通過簽訂協(xié)議或合同，以實現(xiàn)雙方共享資源或能力為目的，從而提升雙方的競爭優(yōu)勢。一般情況下，有三種形式：

（1）戰(zhàn)略性外購

（2）特許經營

（3）合作開發(fā)Business-LevelCompetitionReduction聯(lián)盟CompetitionResponse聯(lián)盟UncertaintyReduction聯(lián)盟公司級別多元化聯(lián)盟綜合效益型聯(lián)盟授權經營戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型經營級別互補型聯(lián)盟減少競爭型聯(lián)盟響應競爭型聯(lián)盟減少不確定型聯(lián)盟范例：日本制造商依靠與供應商緊密的聯(lián)系實現(xiàn)‘實時’庫存系統(tǒng)。供應商的價值鏈客戶的價值鏈垂直聯(lián)盟包括分銷商，供應商或外協(xié)資源聯(lián)盟，在這些聯(lián)盟中企業(yè)依賴上游或下游的伙伴關系建立競爭優(yōu)勢經營級別的戰(zhàn)略聯(lián)盟類型企業(yè)通過相互互補來建立伙伴關系增強各自的競爭力互補型戰(zhàn)略聯(lián)盟在微軟軟和夢夢工廠廠之間間關于于產品品開發(fā)發(fā)的協(xié)協(xié)議或Delta和瑞士士航空空之間間的市市場營營銷協(xié)協(xié)議橫向聯(lián)聯(lián)盟用來加加強伙伙伴的的戰(zhàn)略略競爭爭勢態(tài)態(tài)供應商商的價價值鏈鏈客戶的的價值值鏈經營級級別的的戰(zhàn)略略聯(lián)盟盟類型型互補型型戰(zhàn)略略聯(lián)盟盟利用聯(lián)聯(lián)盟減減少少風險險和不不確定定因素素影響響減少不不確定定型戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟ATT收購Teleport,后者是是為商商業(yè)客客戶提提供資資訊服服務企業(yè)聯(lián)合合對其他他競爭對對手的行行動作出出響應響應競爭爭型戰(zhàn)略略聯(lián)盟DirecTV與TimeWarner達成兩家家單獨制作節(jié)目目的協(xié)議議經營級別別的戰(zhàn)略略聯(lián)盟類類型利用協(xié)議議比如固固定價格格避免競競爭減少競爭爭型戰(zhàn)略略聯(lián)盟石油生產產國之間間的石油油卡特爾爾在無需大大量資本本投資的的情況下下，使使企業(yè)成成長而且且保持相對對有力的的中央集集權控制制授權經營營McDonald走向二十十一世紀紀在兩個或或更多的的企業(yè)之之間利用用范疇經經濟創(chuàng)造造橫跨多個經營營領域的的綜合優(yōu)優(yōu)勢綜合效益益戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟Sony與很多小小企業(yè)共共同進行行產品開開發(fā)公司級別別的戰(zhàn)略略聯(lián)盟類類型此類聯(lián)盟盟通過收收購使企企業(yè)進入入新的產產品領域域或市場場多元化聯(lián)聯(lián)盟三星集團團加入日日產共同同建造新新型汽車車戰(zhàn)略聯(lián)盟盟的層次次：公司級戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟盟(Corporate-levelCooperativeStrategy)：多元化企企業(yè)總部部為了實實施多元元化戰(zhàn)略略而與其其他企業(yè)業(yè)建立的的戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟。（1）多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟盟；（2）協(xié)同效應應戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟；（3）特許經營營；經營級戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟盟(Business-levelCooperativeStrategy)：兩個單一一行業(yè)的的企業(yè)或或者事業(yè)業(yè)部為了了提高企企業(yè)在特特定產品品市場中中的競爭爭優(yōu)勢而而建立的的戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟。（1）互補型戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟盟；（2）競爭反應應戰(zhàn)略：（3）降低風險險戰(zhàn)略；（4）減少競爭爭戰(zhàn)略。8.1.2戰(zhàn)略聯(lián)盟盟的原因因市場類型戰(zhàn)略聯(lián)盟的原因靜態(tài)市場1.獲得進入限制市場的渠道2.在新市場建立特許經營3.保持市場穩(wěn)定性，如建立市場標準動態(tài)市場1.加快新產品或新服務的開發(fā)速度2.加快新產品或服務進入市場的速度3.保持市場領先地位4.形成行業(yè)技術規(guī)范5.分擔產品研究開發(fā)所需要的大量投入6.減少市場的不確定性標準市場1.爭取市場權利2.資源互補3.規(guī)模經濟4.貿易壁壘5.應對其他競爭者的挑戰(zhàn)6.為大型投資項目籌集各種資源7.學習新的營運技術8.1.3戰(zhàn)略聯(lián)盟盟的風險險合作目的的的沖突突（1）一些企業(yè)業(yè)建立戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟盟的目的的并不是是為了獲獲取聯(lián)盟盟所產生生的共同同利益，，而是為為了利用用合作方方的核心心技術或或其他獨獨特的競競爭優(yōu)勢勢為己所所用；（2）一些企業(yè)業(yè)建立聯(lián)聯(lián)盟的目目的并不不是戰(zhàn)略略性的，，而是戰(zhàn)戰(zhàn)術性的的，它們們并沒有有長遠和和明確的的戰(zhàn)略意意圖，也也沒有準準備為了了實現(xiàn)長長遠和明明確的戰(zhàn)戰(zhàn)略意圖圖而進行行足夠的的投入，，甚至承承受可能能的虧損損。合作合同同不完善善（1）合作雙方方不可能能在合作作沒有開開始之前前就能夠夠預測到到將來所所有可能能發(fā)生的的事情，，因此合合同不可可能非常常的詳細細；（2）沒有辦法法在合同同中將所所有可能能的事宜宜都用準準確的語語言描述述出來，，并且加加以嚴格格地界定定。合作雙方方的傳統(tǒng)統(tǒng)和文化化沖突（1）由于合資資和合作作企業(yè)的的股權過過于集中中，企業(yè)業(yè)的運作作直接受受合作雙雙方總部部的影響響很大；（2）如果合作作雙方原原來的管管理傳統(tǒng)統(tǒng)和企業(yè)業(yè)文化很很強，那那么就很很容易在在合資或或合作企企業(yè)的運運作過程程中產生生矛盾；（3）如果合作作雙方不不能在合合作中表表現(xiàn)出應應有的寬寬容和尊尊重，不不具備必必要的適適應和學學習能力力，那么么這種傳傳統(tǒng)和文文化上的的沖突就就會最終終導致聯(lián)聯(lián)盟的解解體。雙方的投投入不對對等（1）如果合作作的企業(yè)業(yè)有一方方進行了了專用資資產（SpecificAssets）的投資資，而另另一方沒沒有進行行專用資資產投資資，那么么進行專專用資產產投資的的一方就就處于劣劣勢，其其獲得的的收益也也會受到到負面影影響；（2）專用性資資產是指指只有當當某種資資產和某某項特殊殊的用途途結合在在一起的的時候，，這種資資產才是是有價值值的。8.2企業(yè)并購8.2.1并購的概概念合并指兩個個或兩個個以上的的經濟實實體，以以基本平平等的方方式組合合成一個個經濟實實體的交交易；兩個以上上的企業(yè)業(yè)在股權權或資產產發(fā)生交交易后形形成了新新的企業(yè)業(yè)，原來來的企業(yè)業(yè)都消失失了；收購是指指一個公公司購買買了另一一公司從從而獲取取其控制制權的交交易，被被收購企企業(yè)有可可能獨立立存在，，也有可可能被整整合進入入收購企企業(yè)之中中。兩個以上上的企業(yè)業(yè)在交易易后只有有一家存存留下來來成為新新企業(yè)的的主體，，其他企企業(yè)不復復存在。8.2.3并購的動動因1.突破行業(yè)業(yè)和市場場進入的的障礙：企業(yè)需要要進入一一些受行行業(yè)政策策限制、、地方政政策限制制的行業(yè)業(yè)或者市市場的時時候，并并購有可可能成為為唯一的的選擇；某些地區(qū)區(qū)政府對對進入本本地區(qū)建建立新的的企業(yè)有有特定的的限制或或者不鼓鼓勵，希希望挽救救當?shù)仄笃髽I(yè)或者者穩(wěn)定工工人就業(yè)業(yè)等，在在這種情情況下以以并購現(xiàn)現(xiàn)有企業(yè)業(yè)的方式式進入就就成為進進入企業(yè)業(yè)必須或或者能夠夠取悅地地方政府府的最優(yōu)優(yōu)選擇。。2.加快行業(yè)業(yè)和市場場進入的的速度：企業(yè)需要要進入一一個新的的行業(yè)或或者新的的地區(qū)市市場的時時候，通通過自己己建設的的方式可可能需要要更多的的時間。在市場變變化比較較快的情情況下，，時間就就是機會會，此時時并購的的好處就就更明顯顯。3.增加市場場份額和和影響力力：在一個供供求關系系基本平平衡的行行業(yè)中，，采用自自己建設設的方式式，將使使得整個個行業(yè)的的供給增增加，行行業(yè)結構構惡化，，全行業(yè)業(yè)有可能能在相當當長的時時期里出出現(xiàn)供過過于求的的狀態(tài)和和價格戰(zhàn)戰(zhàn)；如果通過過并購則則不需要要增加供供給和打打破現(xiàn)有有的供需需平衡，，只是改改變現(xiàn)有有企業(yè)的的所有權權。行業(yè)業(yè)結構會會得到優(yōu)優(yōu)化，主主并企業(yè)業(yè)的市場場分額和和企業(yè)影影響力都都會更快快擴大。4.加快新產產品和新新技術開開發(fā)速度度：大企業(yè)在在新產品品或者新新技術的的開發(fā)方方面會面面臨著特特殊的困困難；小企業(yè)，，尤其是是科技創(chuàng)創(chuàng)新的小小企業(yè)則則在新產產品和新新技術開開發(fā)方面面具有特特殊的優(yōu)優(yōu)勢，投投入小，，產出大大；國外大型型企業(yè)就就專門采采取收購購小企業(yè)業(yè)的方法法來加快快新產品品和新技技術的開開發(fā)。5.克服多元元化的難難處：當企業(yè)通通過多元元化而進進入自己己不熟悉悉行業(yè)時時，采用用自己建建設的方方式通常常會在獲獲得人才才、渠道道、技術術以及上上下游和和地方關關系等方方面遇到到特殊的的困難或或者需要要支付大大量的學學費；雖然采取取并購方方式購買買到的資資產不一一定完全全符合要要求，但但是可以以讓企業(yè)業(yè)迅速整整合和利利用現(xiàn)有有的人才才、渠道道和各種種關系，，大大提提高進入入的速度度和減少少過程中中的風險險。8.2.4成功實施施并購有效的并并購應該該注意以以下問題題：（1）精心選擇擇和合理理評價目目標企業(yè)業(yè)；（2）全力爭取取友好并并購；（3）并購和整整合要留留有余地地；（4）“己所不不欲，勿勿施于人人”；（5）不要并購購成癮。精心選擇擇和合理理評價目目標企業(yè)業(yè)：明確戰(zhàn)略略目的，清楚戰(zhàn)略略需要；主動、全全面和精精心地尋尋找目標標企業(yè)；認真評價價兩個企企業(yè)資源源和能力力的互補補性；客觀評價價并購所所帶來的的范圍經經濟和規(guī)規(guī)模經濟濟，同時時關注可可能產生生的不經經濟性。。全力爭取取友好并并購：選擇正確確的方式式去接觸觸正確的的人；給對方正確的并并購理由由；不要對目目標企業(yè)業(yè)的缺點點橫加指指責；不要在談談判的細細節(jié)上糾糾纏過多多。并購和整整合要留留有余地地：不需要把把收購的的進程安安排得太太緊；主并和目目標公司司的負債債率不能能夠太高高；不需要立立即改變變品牌；不要對外外宣布整整合工作作的時間間表；不需要把把原來的的管理團團隊換掉掉；不要想一一天就改改變所有有的事情情；注意信息息披露?！凹核徊挥鹞鹗┯谌巳恕保豪斫鈱Ψ椒降男那榍椋惶姹皇召徺徠髽I(yè)員員工想出出路；選派合適適的人去去接受被被收購方方；不要高形形式主義義或者文文化運動動侮辱對對方；避免歧視視和誤解解；耐心進行行整合。。不要并購購成癮：避免過分分多元化化；避免多分分關注收收購；避免規(guī)模模擴大太太快。買家：財財務投資資者和企企業(yè)買家家賣家：被收購購方財務顧問（買買方或賣方））：通常出現(xiàn)現(xiàn)在大的交易易盡職調查團隊隊：財務、稅務、、法律市場、運營、、人力資源信息系統(tǒng)并購“游戲””的參與者首先，要不停停地尋找…并購，就像一一場婚姻身邊的同學、、同事、朋友友供應商、客戶戶、同行交友中介財務顧問幫助助搜索各種文體活動動、聯(lián)誼會各種商業(yè)活動動、座談會發(fā)現(xiàn)目標后，，進行初步試試探…平時有什么活活動嗎？最近業(yè)務還好好吧？這個周末有空空嗎？資金方面有沒沒有需要？我有兩張電影影票…我有兩億美金…試探成功之后后，初步確定定關系…看完這場電影影，你就不能約約其他的女/男孩子啦…簽了這份初步步意向書，你你就不好和別別人談入股的的事啦…并購目標的相相關性：戰(zhàn)略略導向、管理理風格、并購購前績效、目目標市場、市市場定位……下一步要互相相了解…家庭背景、父父母兄弟姐妹妹歷史沿革、集集團架構、關關聯(lián)方職業(yè)/專業(yè)、收入水水平主要產品、銷銷售、盈利性格愛好、理理想抱負企業(yè)文化、管管理風格、戰(zhàn)戰(zhàn)略目標有沒有交易殺殺手…未來婆婆控制制財政大權現(xiàn)有股東持有有重大期權大量購買名牌牌手袋業(yè)務招待費水水平居高不下下不愿生兒育女女研發(fā)投入嚴重重不足除了交易殺手手，其他問題題都是可以談談…結婚前男方要要買車買樓原股東需完成成設備更新?lián)Q換代女方負責裝修修家私電器投資方必須以以關鍵技術入入股結婚后兩年內內生三個兒子子入股后稅后利利潤三年翻兩兩番辦證、擺酒簽定正式協(xié)議議、工商登記記婚姻磨合-并購后整合……整合程度整合機制：人人際整合、任任務整合、系系統(tǒng)整合整合速度整合公平性8.3企業(yè)重組重組（Restructure）是一種收縮縮；那些增長太快快、多元化程程度過高和過過分依靠并購購的企業(yè)通常常需要重組，，需要通過重重組來減少業(yè)業(yè)務范圍、減減少管理層次次和減少企業(yè)業(yè)人員；常見的重組方方式有三種：：精簡、收縮縮、杠桿收購購。風險高負債成本高杠桿收購提高績效減少負債成本強調戰(zhàn)略控制縮小范圍減少勞動成本削減規(guī)模重組的效果活動短期效果長期效果失去人力資本降低績效人員精簡（Downsize）：在不對企業(yè)經經營范圍進行行重大調整的的前提下，減減少企業(yè)的雇雇員人數(shù)；具體的裁減方方法有三種：