戰(zhàn)略管理與決策培訓(xùn)教材

第三章

戰(zhàn)略管理與決策

StrategyandDecision

學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解企業(yè)所處的管理環(huán)境掌握環(huán)境分析方法掌握戰(zhàn)略的基本問題了解戰(zhàn)略管理的過程掌握決策的含義了解決策的程序掌握決策的方法第三章戰(zhàn)略管理與決策

諸葛亮凡用兵之道，以計(jì)為首曹操：誠(chéng)不可與爭(zhēng)鋒孫權(quán)：可以為援而不可圖也跨有荊、益，保其巖阻西和諸戎，南撫夷越，外結(jié)好孫權(quán)，內(nèi)修政理其始誤于隆中對(duì)，千里之遙而二分兵力。其終則關(guān)羽、劉備、諸葛亮三分兵力，安得不敗第三章結(jié)構(gòu)框圖戰(zhàn)略管理與決策管理環(huán)境戰(zhàn)略管理決策管理環(huán)境分類宏觀環(huán)境微觀環(huán)境環(huán)境分析的方法企業(yè)戰(zhàn)略的涵義戰(zhàn)略的基本問題戰(zhàn)略管理的涵義戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略的類型決策的涵義決策的類型科學(xué)決策的程序決策的方法管理倫理與社會(huì)責(zé)任管理倫理的含義管理倫理的內(nèi)容社會(huì)責(zé)任的含義具有社會(huì)責(zé)任感的企業(yè)行為海爾發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的三個(gè)階段海爾十八年來的高速發(fā)展，最主要的就是靠創(chuàng)新。戰(zhàn)略創(chuàng)新起著關(guān)鍵作用。

1.名牌戰(zhàn)略階段——從1984年到1991年名牌戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量，7年時(shí)間只做一個(gè)冰箱產(chǎn)品，磨出了一套海爾管理之劍：“OEC管理法”，為未來的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)；

2.多元化戰(zhàn)略階段——從1992年到1998年的多元化戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)搞“獨(dú)生子”，海爾走低成本擴(kuò)張之路，吃“休克魚”，建海爾園，“東方亮了再亮西方”，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，成功地實(shí)現(xiàn)了規(guī)模的擴(kuò)張。

3.國(guó)際化戰(zhàn)略階段——從1998年到今天的國(guó)際化戰(zhàn)略階段，別的企業(yè)認(rèn)為海爾走出去是“不在國(guó)內(nèi)吃肉，偏要到國(guó)外喝湯”；而海爾堅(jiān)持“先難后易”、“出口創(chuàng)牌”的戰(zhàn)略，搭建起了一個(gè)國(guó)際化企業(yè)的框架?！鹃_篇案例】

--海爾的騰飛

一、企業(yè)管理環(huán)境

企業(yè)管理環(huán)境指存在于一個(gè)企業(yè)內(nèi)部和外部的影響企業(yè)業(yè)績(jī)的各種力量和條件因素的總和。環(huán)境的復(fù)雜性環(huán)境的動(dòng)態(tài)性宏觀環(huán)境微觀環(huán)境

第一節(jié)管理環(huán)境（一）宏觀環(huán)境分析：一般環(huán)境或社會(huì)大環(huán)境

指外界社會(huì)中普遍存在的外部環(huán)境因素，在一般情況下只對(duì)企業(yè)發(fā)生間接的影響，是組織的管理者所無法影響和控制的。1、政治和法律環(huán)境2、經(jīng)濟(jì)環(huán)境3、社會(huì)和文化環(huán)境4、技術(shù)環(huán)境第一節(jié)管理環(huán)境宏觀分析：PEST

經(jīng)濟(jì)環(huán)境

Economics

政治法律環(huán)境

Politics

技術(shù)環(huán)境

Technology

社會(huì)文化環(huán)境

Society企業(yè)第一節(jié)管理環(huán)境1、政治、法律環(huán)境Politics政治體現(xiàn)了執(zhí)政黨的意志、法律體現(xiàn)了國(guó)家意志。雙重作用：限制和保護(hù)。設(shè)立相關(guān)的法律、運(yùn)作相關(guān)的法律、產(chǎn)業(yè)政策、外交狀況、壁壘程度、財(cái)政貨幣狀況等。研究政治環(huán)境目的：了解國(guó)家和政府當(dāng)前正在禁止企業(yè)做什么，允許企業(yè)做什么，鼓勵(lì)企業(yè)做什么，保證企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)在正當(dāng)合法、符合國(guó)家和社會(huì)利益、有利于自身發(fā)展的情況下進(jìn)行的。第一節(jié)管理環(huán)境美國(guó)《赫爾姆斯-伯頓法》禁止美國(guó)任何公司及海外子公司與古巴進(jìn)行貿(mào)易往來沃爾瑪違反美國(guó)法律——100萬還是違反加拿大法律——120萬？沃爾瑪?shù)膰?guó)際營(yíng)銷應(yīng)該遵守？的法律古巴睡衣風(fēng)波新聞“沃爾瑪違法禁令出售古巴睡衣”“沃爾瑪把古巴睡衣從貨架上撤下引發(fā)爭(zhēng)端”“加拿大和美國(guó)在變幻莫測(cè)的睡衣游戲上押上外交賭注”“古巴泥潭：沃爾瑪因撤下古巴睡衣而焦頭爛額”2004年12月8日，聯(lián)想并并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)。12個(gè)美國(guó)政府府部門組成成外國(guó)投資資委員會(huì)對(duì)對(duì)聯(lián)想并購(gòu)購(gòu)案進(jìn)行調(diào)調(diào)查——政府采購(gòu)？？2006年3月，聯(lián)想獲獲得美國(guó)國(guó)國(guó)務(wù)院的訂訂單——1.6萬臺(tái)電腦2007年5月，美國(guó)政政府宣布不不會(huì)在機(jī)密密領(lǐng)域使用用聯(lián)想PC美國(guó)政府的的嚴(yán)格限制制：（1）聯(lián)想不能能直接向政政府銷售（（2）不準(zhǔn)政府府用戶信息息走出美國(guó)國(guó)國(guó)土（3）不能直接接進(jìn)行產(chǎn)品品售后服務(wù)務(wù)聯(lián)想“安全全門”事件件2、經(jīng)濟(jì)環(huán)境境Economics(最關(guān)鍵因素素)經(jīng)濟(jì)發(fā)展階階段：蕭條條、停滯、、復(fù)蘇、增增長(zhǎng)？GDP水平？閑散資金？？個(gè)人可支配配收入？物價(jià)的通貨貨膨脹水平平？?jī)r(jià)格信信號(hào)？基礎(chǔ)設(shè)施狀狀況？（直直接相關(guān)運(yùn)運(yùn)作成本））財(cái)政、貨幣幣政策？利率、赤字字、就業(yè)、、收入、消消費(fèi)傾向、、通貨膨脹脹、生產(chǎn)率率、匯率、股市市、稅率、、財(cái)政政策策、勞動(dòng)力力價(jià)格研究經(jīng)濟(jì)環(huán)環(huán)境目的：：分析經(jīng)濟(jì)濟(jì)周期、利利率等因素素對(duì)企業(yè)調(diào)整整中、短期期發(fā)展戰(zhàn)略略具有不可可忽視的作作用第一節(jié)管管理環(huán)境童工消失……19世紀(jì)每八個(gè)個(gè)孩子中就就有一個(gè)被被雇傭孩子是有價(jià)價(jià)格的……1896年，一個(gè)7歲的女孩意意外死亡。。法官根據(jù)據(jù)從她死亡亡開始到她她成年期間間，她所能能提供的勞勞務(wù)所得減減去她維持持生活所需需的費(fèi)用，，最終得出出的賠償金金是1000美元。之后30年的時(shí)間里里，美國(guó)的的兒童權(quán)利利瞬間上升升了一個(gè)新新的高度。。輿論譴責(zé)責(zé)？？？？？？美國(guó)1938年禁止使用用童工，只只因當(dāng)時(shí)其其人均收入入水平已經(jīng)經(jīng)超過5千美元埃塞俄比亞亞，10-14歲的兒童中中工作的有有42.3%；孟加拉國(guó)國(guó)，大約有有3-5萬名兒童在在生產(chǎn)出口口產(chǎn)品的紡紡織廠工作作……2000年中國(guó)人均均GDP為7078元，按當(dāng)年年匯率折算算為約856美元。如果果2020年實(shí)現(xiàn)翻兩兩番，那么么到時(shí)候人人均GDP應(yīng)該達(dá)到3500美元左右。。到2010年實(shí)現(xiàn)人均均國(guó)內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)總值比2000年翻一番。。2005年底，人均均GDP已經(jīng)超過2000美元。在單純依靠靠投入拉動(dòng)動(dòng)的經(jīng)濟(jì)增增長(zhǎng)模式下下，人們擔(dān)擔(dān)心經(jīng)濟(jì)的的可持續(xù)發(fā)發(fā)展。但是是經(jīng)過幾年年的努力，，中國(guó)經(jīng)濟(jì)濟(jì)的生產(chǎn)率率大大提高高，科技含含量不斷增增加，可持持續(xù)發(fā)展能能力日益增增強(qiáng)。人們們注意到，，這一人均均GDP翻兩番目標(biāo)標(biāo)是在優(yōu)化化結(jié)構(gòu)、提提高效益、、降低消耗耗、保護(hù)環(huán)環(huán)境的基礎(chǔ)礎(chǔ)上提出的的。應(yīng)發(fā)展第三三產(chǎn)業(yè)，發(fā)發(fā)展高科技技、新材料料，推動(dòng)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升升級(jí)。另外外，還要有有更高素質(zhì)質(zhì)的勞動(dòng)力力，這就需需要教育、、技術(shù)水平平的提升。。十七大報(bào)告告3、社會(huì)文化化環(huán)境Society民族特征、、文化傳統(tǒng)統(tǒng)價(jià)值觀念、、宗教信仰仰教育水平、、社會(huì)結(jié)構(gòu)構(gòu)風(fēng)俗習(xí)慣、、地利自然然道德觀念、、生活方式式環(huán)境污染、、社會(huì)責(zé)任任休閑觀念、、購(gòu)買特點(diǎn)點(diǎn)研究社會(huì)文文化環(huán)境目目的：企業(yè)業(yè)產(chǎn)品最終終要投放到到社會(huì)，如果果忽視對(duì)社社會(huì)文化的的分析，企企業(yè)的行為為就會(huì)變得“一相情愿”，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)營(yíng)失敗。第一節(jié)管管理環(huán)境2022/12/11174、技術(shù)環(huán)境境Technology技術(shù)水平、、技術(shù)政策策開發(fā)能力、、開發(fā)動(dòng)態(tài)態(tài)開發(fā)投入、、開發(fā)周期期更新效果、、技術(shù)價(jià)格格研究技術(shù)環(huán)環(huán)境目的：：科學(xué)技術(shù)術(shù)是第一生生產(chǎn)力，技術(shù)發(fā)展的的速度和水水平始終是是制約企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要因素。。企業(yè)能否否不斷超越越自我，或或在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出出，都依賴賴于對(duì)技術(shù)術(shù)發(fā)展研究究的重視。。第一節(jié)管管理環(huán)境危險(xiǎn)：新技術(shù)商業(yè)業(yè)化的時(shí)間間越來越長(zhǎng)長(zhǎng)新技術(shù)開發(fā)發(fā)的成本越越來越大新技術(shù)的壽壽命越來越越短新技術(shù)的保保密性越來來越差新技術(shù)對(duì)其其相關(guān)行業(yè)業(yè)的毀滅性性越來越大大第一節(jié)管管理環(huán)境溫州打火機(jī)機(jī)面臨的難難題：一、議題：：每年產(chǎn)量5億，市場(chǎng)占占有率70%，1/3出口歐盟。。1998年，美國(guó)通通過CR法案。歐盟盟議定CR法案：進(jìn)口口價(jià)2歐元以下的的打火機(jī)。。二、背景20世紀(jì)50年代，歐洲洲。60年代，日本本、韓國(guó)、、臺(tái)灣。80年代后，溫溫州。生產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)500多家，溫州州支柱產(chǎn)業(yè)業(yè)之一。三、壁壘2001年，CR法案即將通通過。CR技術(shù)專利有有9種，專利權(quán)權(quán)在西方。。CR的真正目的的：安全？？技術(shù)壁壘壘？可供選擇的的決策：（（1）靜觀其變變，坐以待待斃（2）立即出動(dòng)動(dòng)，游說勿勿變（3）積極準(zhǔn)備備，以法討討“公”（4）你卡我卡卡，你讓我我讓(二)微觀環(huán)境(任務(wù)環(huán)境)指與組織的的宗旨目標(biāo)標(biāo)相關(guān)，對(duì)對(duì)組織活動(dòng)動(dòng)及其任務(wù)務(wù)的完成直接發(fā)生影響的的環(huán)境因素素。1、供應(yīng)者2、顧客—市場(chǎng)3、競(jìng)爭(zhēng)者：：資源競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)（人才、、資金、原原材料）顧客競(jìng)爭(zhēng)（（愿望、一一般、產(chǎn)品品形式、品品牌）4、社會(huì)公眾眾：媒體公公眾、政府府公眾、地地方公眾、、金融公眾眾、內(nèi)部公公眾等1、環(huán)境變化化莫測(cè)2、迅速全球球化環(huán)境3、管理倫理理和社會(huì)責(zé)責(zé)任（三）21世紀(jì)管理者者面臨的新新挑戰(zhàn)二、行業(yè)環(huán)環(huán)境分析―行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力力量模型第一節(jié)管管理環(huán)境邁克爾?波特—競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父1：行業(yè)內(nèi)現(xiàn)現(xiàn)有對(duì)手研研究a：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手基本情況況研究b：主要競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手研究究c：主要競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)發(fā)展動(dòng)向研研究第一節(jié)管管理環(huán)境2：潛在進(jìn)入入者研究規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差別化化轉(zhuǎn)移成本資本需求在位優(yōu)勢(shì)政府投資第一節(jié)管管理環(huán)境3：替代品生生產(chǎn)商研究究判斷斷哪哪些些產(chǎn)產(chǎn)品品是是替替代代品品判斷斷哪哪些些替替代代品品可可能能對(duì)對(duì)企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)構(gòu)構(gòu)成成威威脅脅4：買買方方討討價(jià)價(jià)還還價(jià)價(jià)的的能能力力研研究究5：供供應(yīng)應(yīng)商商的的討討價(jià)價(jià)還還價(jià)價(jià)能能力力研研究究第一一節(jié)節(jié)管管理理環(huán)環(huán)境境Strengths:優(yōu)勢(shì)勢(shì)Weaknesses：弱弱勢(shì)勢(shì)Opportunities：機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)Threats：威威脅脅三、、SWOT分析析SWOT分析析矩矩陣陣外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢(shì)S：

S1S2S3弱勢(shì)W:W1W2W3機(jī)會(huì)O：

O1O2O3SO組合WO組合威脅T：

T1T2T3ST組合WT組合31請(qǐng)列舉***在中國(guó)面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)（SWOT）企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的涵涵義義戰(zhàn)略略的的基基本本問問題題戰(zhàn)略略管管理理的的涵涵義義戰(zhàn)略略管管理理的的過過程程戰(zhàn)略略的的層層次次戰(zhàn)略略的的類類型型第二二節(jié)節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理一、、企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的涵涵義義及及其其特特點(diǎn)點(diǎn)在我我國(guó)國(guó)，，“戰(zhàn)略略”一詞詞自自古古有有之之，，先先是是“戰(zhàn)”與“略”分別別使使用用。?！皯?zhàn)”指戰(zhàn)戰(zhàn)斗斗和和戰(zhàn)戰(zhàn)爭(zhēng)爭(zhēng)；；“略”指籌籌略略、、策策略略、、計(jì)計(jì)劃劃。。在在《左傳傳》、《史記記》中，，已已使使用用“戰(zhàn)略略”一詞詞。。戰(zhàn)戰(zhàn)略略一一詞詞，，原原為為軍軍事事用用語(yǔ)語(yǔ)。。顧顧名名思思義義，，戰(zhàn)戰(zhàn)略略就就是是作作戰(zhàn)戰(zhàn)的的謀謀略略。?！掇o海海》中對(duì)對(duì)戰(zhàn)戰(zhàn)略略一一詞詞的的界界定定是是：：“對(duì)戰(zhàn)戰(zhàn)爭(zhēng)爭(zhēng)全全局局的的籌籌劃劃和和指指揮揮。。它它依依據(jù)據(jù)敵敵我我雙雙方方的的軍軍事事、、政政治治、、經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)、、地地理理等等因因素素，，照照顧顧戰(zhàn)戰(zhàn)爭(zhēng)爭(zhēng)全全局局的的各各個(gè)個(gè)方方面面，，規(guī)規(guī)定定軍軍事事力力量量的的準(zhǔn)準(zhǔn)備備和和運(yùn)運(yùn)用用。?！痹谖魑鞣椒?，，戰(zhàn)戰(zhàn)略略一一詞詞來來源源于于希希臘臘文文“Stratgos”，其其含含義義是是“為將將之之道道”，英英語(yǔ)語(yǔ)“Strategy”即由由此此而而來來，，也也是是一一個(gè)個(gè)與與軍軍事事有有關(guān)關(guān)的的詞詞。。《簡(jiǎn)明明不不列列顛顛百百科科全全書書》將戰(zhàn)戰(zhàn)略略界界定定為為：：“在戰(zhàn)戰(zhàn)爭(zhēng)爭(zhēng)中中利利用用軍軍事事手手段段達(dá)達(dá)到到戰(zhàn)戰(zhàn)爭(zhēng)爭(zhēng)目目的的的的科科學(xué)學(xué)與與藝藝術(shù)術(shù)。?！彪S著著人人類類社社會(huì)會(huì)實(shí)實(shí)踐踐的的發(fā)發(fā)展展，，戰(zhàn)戰(zhàn)略略一一詞詞后后來來被被人人們們廣廣泛泛地地應(yīng)應(yīng)用用于于軍軍事事之之外外的的領(lǐng)領(lǐng)域域，，人人們們又又逐逐漸漸賦賦予予戰(zhàn)戰(zhàn)略略一一詞詞以以新新的的含含義義。。第二二節(jié)節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理進(jìn)攻者正面進(jìn)攻包抄進(jìn)攻防御者迂回進(jìn)攻側(cè)翼進(jìn)攻游擊進(jìn)攻企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的涵涵義義企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略學(xué)學(xué)的的形形成成與與發(fā)發(fā)展展企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略學(xué)學(xué)是是企企業(yè)業(yè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)的的產(chǎn)產(chǎn)物物。。它它的的發(fā)發(fā)展展過過程程大大致致如如下下：：1965年，，美美國(guó)國(guó)學(xué)學(xué)者者安安索索夫夫《企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略》問世世。。1971年，，美美國(guó)國(guó)GE公司司首首先先編編制制“戰(zhàn)略略計(jì)計(jì)劃劃”。70年代代，，企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略研研究究形形成成熱熱潮潮。。1980年，，波波特特的的《競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)戰(zhàn)戰(zhàn)略略》，成成為為戰(zhàn)戰(zhàn)略略學(xué)學(xué)的的經(jīng)經(jīng)典典著著作作。。90年代代，，戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理成成為為管管理理學(xué)學(xué)的的一一個(gè)個(gè)重重要要領(lǐng)領(lǐng)域域，，代代表表作作湯湯姆姆森森與與斯斯迪迪克克德德《戰(zhàn)略略管管理理》。企業(yè)業(yè)核核心心能能力力（（企企業(yè)業(yè)核核心心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力））第二二節(jié)節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理以安安德德魯魯斯斯為為代代表表廣義義的的企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略：“戰(zhàn)略略是是目目標(biāo)標(biāo)、、意意圖圖或或目目的的，，以以及及為為達(dá)達(dá)到到這這些些目目的的而而制制定定的的主主要要方方針針和和計(jì)計(jì)劃劃的的一一種種模模式式。。這這種種模模式式界界定定著著企企業(yè)業(yè)正正在在從從事事的的或或者者應(yīng)應(yīng)該該從從事事的的經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)，，以以及及界界定定著著企企業(yè)業(yè)所所屬屬的的或或應(yīng)應(yīng)該該屬屬于于的的經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)類類型型。?！币园舶菜魉鞣蚍?yàn)闉榇肀愍M義義的的企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略：企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略是是貫貫穿穿于于企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)與與產(chǎn)產(chǎn)品品和和市市場(chǎng)場(chǎng)之之間間的的一一條條“共同同經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)主主線線”，決決定定著著企企業(yè)業(yè)目目前前所所從從事事的的或或者者計(jì)計(jì)劃劃要要從從事事的的經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的基基本本性性質(zhì)質(zhì)。。這這條條共共同同經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)主主線線由由四四個(gè)個(gè)要要素素構(gòu)構(gòu)成成：：（（1）產(chǎn)產(chǎn)品品與與市市場(chǎng)場(chǎng)范范圍圍；；（（2）增增長(zhǎng)長(zhǎng)向向量量；；（（3）競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)；；（（4）協(xié)協(xié)同同作作用用。。明茨茨伯伯格格（（H.Mintzberg）的的5p′′s戰(zhàn)略略是是一一種種計(jì)計(jì)劃劃(Plan)。戰(zhàn)略略是是一一種種計(jì)計(jì)策策/謀（（Ploy）。。戰(zhàn)略略是是一一種種模模式式(Pattern)。戰(zhàn)略略是是一一種種定定位位(Position)。戰(zhàn)略略是是一一種種觀觀念念(Perspective)。第二二節(jié)節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理先天天下下之之憂憂而而憂憂做正正確確的的事事比比正正確確的的做做事事更更重重要要第二二節(jié)節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略是指指在在對(duì)對(duì)企企業(yè)業(yè)外外部部環(huán)環(huán)境境和和內(nèi)內(nèi)部部條條件件進(jìn)進(jìn)行行有有效效分分析析的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上，，為為求求得得企企業(yè)業(yè)長(zhǎng)長(zhǎng)期期的的生生存存和和發(fā)發(fā)展展，，對(duì)對(duì)企企業(yè)業(yè)目目標(biāo)標(biāo)的的實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)途途徑徑和和手手段段的的總總體體設(shè)設(shè)想想和和謀謀劃劃。。全局局性性長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)性性競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)性性綱領(lǐng)領(lǐng)性性風(fēng)險(xiǎn)性第二節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理二、戰(zhàn)略的的基本問題題企業(yè)的業(yè)務(wù)務(wù)是什么？？這需要說明明企業(yè)目前前到底在做做什么事，，從而引發(fā)發(fā)對(duì)于現(xiàn)狀狀的思考。。企業(yè)的業(yè)務(wù)務(wù)應(yīng)該是什什么？這需要說明明企業(yè)未來來要做什么么事，從而而引發(fā)對(duì)于于目標(biāo)的思思考。為什么？這需要說明明企業(yè)對(duì)于于當(dāng)前業(yè)務(wù)務(wù)與目標(biāo)業(yè)業(yè)務(wù)描述的的依據(jù)是什什么，從而而引發(fā)對(duì)于于企業(yè)存在在理由的思思考。第二節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理從戰(zhàn)略管理理實(shí)踐的角角度看，在在回答企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的三三個(gè)基本問問題時(shí)，不不僅要闡明明企業(yè)存在在的理由，，更重要的的是要為企企業(yè)存在理理由的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)提供可行行的思路、、方法與途途徑指導(dǎo)，，從而在現(xiàn)現(xiàn)狀與目標(biāo)標(biāo)之間架起起橋梁，并并為企業(yè)從從現(xiàn)狀走向向目標(biāo)提供供可行的操操作建議。。對(duì)于一個(gè)具具體的企業(yè)業(yè)來說，其其存在的理理由不在于于“賺錢””這樣一個(gè)個(gè)對(duì)每個(gè)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)社會(huì)中中的人都承承認(rèn)的理由由，關(guān)鍵在在于說明企企業(yè)為什么么能夠賺錢錢。要說明明企業(yè)為什什么能夠賺賺錢，必須須考慮顧客客為什么需需要企業(yè)以以及企業(yè)能能為顧客做做點(diǎn)什么。。按照這個(gè)個(gè)思路來討討論企業(yè)的的存在理由由，才能真真正抓住問問題的本質(zhì)質(zhì)?；卮饝?zhàn)略基基本問題，，不僅要關(guān)關(guān)心結(jié)果，，同時(shí)要關(guān)關(guān)心過程，，這是由企企業(yè)經(jīng)營(yíng)者者作為人的的本質(zhì)所決決定的。做做企業(yè)如做做人，對(duì)于于企業(yè)存在在根本理由由的不同認(rèn)認(rèn)識(shí)與考慮慮，會(huì)導(dǎo)致致兩種起點(diǎn)點(diǎn)不同的因因果循環(huán)（（竭力追求求企業(yè)最大大私利和提提供顧客和和社會(huì)最好好的產(chǎn)品或或服務(wù)）。。第二節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理三、戰(zhàn)略管管理的涵義義企業(yè)管理人人員確定組組織的長(zhǎng)期期經(jīng)營(yíng)發(fā)展展方向，制制定戰(zhàn)略目目標(biāo)，根據(jù)據(jù)組織外部部環(huán)境和內(nèi)內(nèi)部條件，，設(shè)定企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略目目標(biāo)，為保保證目標(biāo)的的正確落實(shí)實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)進(jìn)行謀劃，，并依靠企企業(yè)內(nèi)部能能力將這種種謀劃和決決策付諸實(shí)實(shí)施，以及及在實(shí)施過過程中進(jìn)行行控制的一一個(gè)動(dòng)態(tài)管管理過程。。注意：（1）它是一個(gè)個(gè)全過程的的管理；（（2）它不是靜靜態(tài)的、一一次性的管管理，而是是一種循環(huán)環(huán)的、往復(fù)復(fù)的動(dòng)態(tài)管管理過程。。第二節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理的的過程確定組織宗宗旨與使命命建立戰(zhàn)略目目標(biāo)進(jìn)行戰(zhàn)略分分析制定戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃組織戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施戰(zhàn)略控制與與調(diào)整戰(zhàn)略分析規(guī)定企業(yè)使命確定企業(yè)目標(biāo)分析企業(yè)的外部環(huán)境分析企業(yè)的內(nèi)部條件選擇戰(zhàn)略類型設(shè)計(jì)戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略方案的評(píng)價(jià)與決策

定

改

決

應(yīng)

保

善

適

證

規(guī)

定滿

足企業(yè)戰(zhàn)略決決策的實(shí)質(zhì)質(zhì)，就是謀謀求和保持持企業(yè)目標(biāo)標(biāo)、外部環(huán)環(huán)境、內(nèi)部部條件三者者之間的動(dòng)動(dòng)態(tài)平衡。。第二節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理使命:福特汽車公公司是全世世界汽車及及其相關(guān)產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)務(wù)以及航空空、通信、、技術(shù)服務(wù)務(wù)等最新行行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者。我們們的使命是是不斷完善善我們的產(chǎn)產(chǎn)品及服務(wù)務(wù)以滿足顧顧客的需要要，實(shí)現(xiàn)企企業(yè)增值并并為我們的的股東以及及企業(yè)所有有者提供合合理的回報(bào)報(bào)。價(jià)值:我們?nèi)绾瓮晖瓿墒姑c與使命本身身是同等重重要的。對(duì)對(duì)公司而言言，要走向向成功主要要有如下的的價(jià)值觀：：?jiǎn)T工—員工是我們們的力量源源泉。他們們是企業(yè)的的智慧，決決定著我們們的信譽(yù)和和活力。相互參參與和團(tuán)隊(duì)隊(duì)精神是我我們?nèi)肆r(jià)價(jià)值的核心心所在。產(chǎn)品—產(chǎn)品是我們們付諸努力力的最終成成果，它們們應(yīng)當(dāng)最好好地滿足全全世界顧客客的需要。看到到了我們的的產(chǎn)品，就就等于看到到了我們本本身。利潤(rùn)—利潤(rùn)是我們們?nèi)绾斡行У靥峁┙o給客戶最好好的產(chǎn)品以以滿足他們們需要的最最終衡量標(biāo)準(zhǔn)。。必須能賺賺錢，而且且利潤(rùn)要持持續(xù)增長(zhǎng)。。福特公司的的使命、價(jià)價(jià)值和指導(dǎo)導(dǎo)原則第二節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理指導(dǎo)原則:質(zhì)量第一—為了使客戶戶滿意，我我們的產(chǎn)品品和服務(wù)質(zhì)質(zhì)量必須首首先予以考考慮。以顧客為中中心—我們?cè)诠ぷ髯髦斜仨殞㈩櫩头旁谠谛纳?，提提供比?jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者更好的的產(chǎn)品和服服務(wù)。不斷完善是是成功的根根本—我們必須努努力在每件件事上做到到最優(yōu)，這這包括我們們的產(chǎn)品、、產(chǎn)品的安安全及價(jià)值值、我們的的服務(wù)、我我們的人際際關(guān)系、我我們的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)和我們的的盈利。雇員的參與與是我們的的生活方式式—我們是一個(gè)個(gè)團(tuán)隊(duì)，我我們必須信信任每一成成員并尊重重每一個(gè)人人。貿(mào)易伙伴和和供應(yīng)商是是我們的合合作者—公司必須保保持與貿(mào)易易伙伴、供供應(yīng)商以及及其他工商商業(yè)聯(lián)合體體的共同利利益關(guān)系。。正直，永不不撒謊—公司在全球球的活動(dòng)在在方式上必必須做到對(duì)對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)責(zé)、正直、、為社會(huì)積積極貢獻(xiàn)。。我們的大大門為先生生和女士同同樣敞開著著，沒有性性別歧視，，沒有種族族歧視，尊尊重個(gè)人信信仰。第二節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理四、戰(zhàn)略的的類型按結(jié)構(gòu)層次次和事業(yè)項(xiàng)項(xiàng)目：公司級(jí)戰(zhàn)略略、事業(yè)部部級(jí)戰(zhàn)略、、職能級(jí)戰(zhàn)戰(zhàn)略按組織資源源態(tài)勢(shì)：專業(yè)化戰(zhàn)略略、一體化化戰(zhàn)略、多多元化戰(zhàn)略略按競(jìng)爭(zhēng)態(tài)態(tài)勢(shì)：防守型戰(zhàn)略略、進(jìn)攻型型戰(zhàn)略、追追隨型戰(zhàn)略略、補(bǔ)補(bǔ)缺型戰(zhàn)戰(zhàn)略、撤退退型戰(zhàn)略按經(jīng)營(yíng)態(tài)態(tài)勢(shì)：成本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略、差異異化戰(zhàn)略、、市場(chǎng)集中戰(zhàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略層次公司層總體戰(zhàn)略事業(yè)層經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略A事業(yè)層經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略B事業(yè)層經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略C研究與開發(fā)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略營(yíng)銷戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略第二節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理1、成本領(lǐng)領(lǐng)先戰(zhàn)略（（overallcostleadership）核心是通過過采用一系系列具體政政策在產(chǎn)業(yè)業(yè)中贏得總總成本領(lǐng)先先，使成本本低于競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手。通常要求具具有較高的的相對(duì)市場(chǎng)場(chǎng)份額或其其他優(yōu)勢(shì)。。企業(yè)要有成成本領(lǐng)先-獲利-投投資-維持持成本領(lǐng)先先的良性循循環(huán)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)第二節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理2、特色經(jīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（（differentiation）核心是將公公司提供的的產(chǎn)品或服服務(wù)標(biāo)新立立異，形成成在全產(chǎn)業(yè)業(yè)范圍內(nèi)具具有獨(dú)特性性的東西。。它通常利用用客戶對(duì)品品牌的忠誠(chéng)誠(chéng)度以及由由此產(chǎn)生的的對(duì)價(jià)格的的敏感性的的下降使公公司得以避避開競(jìng)爭(zhēng)。。顧客的忠誠(chéng)誠(chéng)以及某一一競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手要戰(zhàn)勝這這種“獨(dú)特性”需付出的努努力就構(gòu)成成了進(jìn)入壁壁壘。與爭(zhēng)取更大大的市場(chǎng)分分額相互矛矛盾標(biāo)新立異可可以忽視成成本嗎？第二節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理3、市場(chǎng)集集中戰(zhàn)略（（focus）主攻某個(gè)特特定的顧客客群、某產(chǎn)產(chǎn)品系列的的一個(gè)細(xì)分分區(qū)段或某某一地區(qū)市市場(chǎng)。核心心是圍繞很很好的為某某一特定目目標(biāo)服務(wù)這這一中心建建立的。它通過滿足足特定的對(duì)對(duì)象的需要要實(shí)現(xiàn)了標(biāo)標(biāo)新立異，，或者在為為這一對(duì)象象服務(wù)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了低成本本，或者二二者兼得。。第二節(jié)節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理相對(duì)市場(chǎng)占有率市場(chǎng)銷售增長(zhǎng)率高低低高瘦狗問號(hào)明星金牛波士頓頓矩陣陣圖第二節(jié)節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理五、戰(zhàn)戰(zhàn)略組組合耐克公公司和和皮爾爾?卡丹公公司是是近年年經(jīng)營(yíng)營(yíng)消費(fèi)費(fèi)品最最成功功的廠廠商。。耐克克公司司是世世界上上最大大的旅旅游鞋鞋供應(yīng)應(yīng)商和和制造造公司司，1991年年到1992年年度，，其營(yíng)營(yíng)業(yè)額額達(dá)34億億美元元，其其中3/4來自自旅游游鞋的的銷售售，純純利潤(rùn)潤(rùn)高達(dá)達(dá)3.2億億美元元，而而1985年其其凈利利潤(rùn)僅僅1300萬美美元，，7年年內(nèi)增增加了了24倍，，令人人驚訝訝不已已。它它成功功的關(guān)關(guān)鍵就就在于于采用用模塊塊化結(jié)結(jié)構(gòu)。。公司司員工工7000人，，從總總裁到到普通通工作作人員員，幾幾乎沒沒有一一個(gè)人人會(huì)做做鞋，，公司司的全全部精精力都都放在在設(shè)計(jì)計(jì)和銷銷售上上，就就連新新設(shè)計(jì)計(jì)出來來的樣樣鞋也也是在在臺(tái)灣灣生產(chǎn)產(chǎn)的，，耐克克的經(jīng)經(jīng)理人人員跑跑遍全全世界界，專專門去去物色色承包包商。。他們們與當(dāng)當(dāng)?shù)刂浦菩瑥S廠聯(lián)系系，拿拿出樣樣鞋給給他們們看，，如果果制鞋鞋廠認(rèn)認(rèn)為可可以做做，雙雙方便便就價(jià)價(jià)格、、產(chǎn)量量、交交貨期期和質(zhì)質(zhì)量等等進(jìn)行行磋商商。80年年代，，耐克克公司司先后后終止止了與與菲律律賓、、馬來來西亞亞、英英國(guó)和和愛爾爾蘭的的幾家家鞋廠廠的合合作，，而轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)到韓韓國(guó)和和臺(tái)灣灣。近近幾年年又轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向中中國(guó)大大陸、、印度度尼西西亞和和泰國(guó)國(guó)等成成本更更低的的國(guó)家家。皮皮爾爾?卡丹的的輝煌煌已經(jīng)經(jīng)持續(xù)續(xù)了30年年，其其經(jīng)營(yíng)營(yíng)方式式與耐耐克公公司相相似，，幾乎乎沒有有屬于于自己己的制制衣工工廠，，而是是將自自己的的設(shè)計(jì)計(jì)方案案和新新樣衣衣承包包給考考察合合格的的企業(yè)業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)、制制做，，成品品由皮皮爾?卡丹檢檢驗(yàn)認(rèn)認(rèn)可后后，就就打上上“皮爾?卡丹”的商標(biāo)標(biāo)送往往世界界各地地的時(shí)時(shí)裝市市場(chǎng)。。1992年，，全世世界有有800多多家用用“皮爾?卡丹”商標(biāo)生生產(chǎn)服服裝，，而皮皮爾?卡丹每每年從從中獲獲得不不少于于30美元元的收收入。。第二節(jié)節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理【案例應(yīng)應(yīng)用】設(shè)計(jì)品牌生產(chǎn)制造橢圓模式

設(shè)計(jì)品牌啞鈴模式生產(chǎn)制造第二節(jié)節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理第三節(jié)節(jié)決決策策在一個(gè)個(gè)組織織的管管理崗崗位上上，管管理人人員要要做出出許多多決策策——有大的的，有有小的的，而而且一一旦決決策錯(cuò)錯(cuò)誤，，就會(huì)會(huì)導(dǎo)致致嚴(yán)重重的后后果。。著名名的管管理學(xué)學(xué)家彼彼得·德魯克克認(rèn)為為，在在一個(gè)個(gè)組織織中，，管理理人員員最終終做出出有效效的決決策比比什么么都重重要。。決策策是管管理活活動(dòng)的的核心心，貫貫穿于于管理理過程程的始始終。。一、決決策的的概念念及分分類美國(guó)管管理學(xué)學(xué)家西西蒙：：決策是是為了了達(dá)到到一定定的目目標(biāo)，，從兩兩個(gè)或或多個(gè)個(gè)可行行方案案中選擇一個(gè)合合理方方案的的分析析和判判斷過過程。。管理者者為了了達(dá)到到某一一目標(biāo)標(biāo)而從從若干干可行行方案案中選選擇一一個(gè)合合理方方案的的分析析、判判斷的的過程程決策的的要素素包括括：1、決策策目標(biāo)標(biāo)2、若干干可行行方案案3、滿意意標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)(一)決策策的概概念第三節(jié)節(jié)決決策策(二)決策策的類類型高層管理者中層管理者基層管理者

戰(zhàn)

略

管

決

理

策

決

策

業(yè)

務(wù)

決

策

非

確

風(fēng)

定

險(xiǎn)

型

型

決

決

確策

策

定

型

決

策程

序

化決策程

序

化決策非第三節(jié)節(jié)決決策策二、科科學(xué)決決策的的程序序發(fā)現(xiàn)問題確定目標(biāo)明確價(jià)值準(zhǔn)則擬定各種可行方案評(píng)價(jià)、選擇方案執(zhí)行決策反饋信息監(jiān)督第三節(jié)節(jié)決決策策不要被被問題題表面面假象象所欺欺騙海平面面發(fā)展能能力收益能能力流動(dòng)水平平管理效率率成本控制制償債能力力第三節(jié)決決策策三、決策策的方法法(一)定定性方法法1、德爾菲菲法2、頭腦風(fēng)風(fēng)暴法（（BrainStorming）第三節(jié)決決策策德爾菲法法德爾菲是是古希臘臘神話中中的一座座名城，，是阿波波羅神殿殿的所在在地。傳傳說太陽(yáng)陽(yáng)神經(jīng)常常派使節(jié)節(jié)到各地地搜集仁仁人志士士的意見見。蘭德德公司的的道奇（（Dalkey）等人應(yīng)應(yīng)用這一一創(chuàng)意，，集眾人人的智慧慧，專門門設(shè)計(jì)了了一種專專家集體體決策的的方法，，因而也也稱專家家法。特點(diǎn)：匿匿名性、、反饋性性、收斂斂性第三節(jié)決決策策(二)定定量方法法1、確定型型決策單純選優(yōu)優(yōu)：根據(jù)據(jù)決策要要求，從從結(jié)果明明確的方案中中選擇合合適的方方案。模型選優(yōu)優(yōu)：盈虧平衡衡分析經(jīng)濟(jì)批量量法線性規(guī)劃劃第三節(jié)決決策策預(yù)備知識(shí)識(shí)：1.成本本習(xí)性：：固定成成本與變變動(dòng)成本本622、變動(dòng)動(dòng)成本變動(dòng)成本本總額——產(chǎn)量：隨隨著產(chǎn)量量的增加加而增加加單位變動(dòng)動(dòng)成本——產(chǎn)量：不不隨產(chǎn)量量的變化化而變化化1、固定定成本固定成本本總額——產(chǎn)量：不不隨產(chǎn)量量的變化化而變化化單位固定定成本——產(chǎn)量：隨隨著產(chǎn)量量的增加加而降低低第三節(jié)決決策策確定型決決策——盈虧平衡衡分析平衡點(diǎn)產(chǎn)量（銷銷量）0QAR（成本））銷售額總固定成成本盈利總成本銷售額盈虧平衡衡分析基基本模型型圖虧損量本利分分析利潤(rùn)＝收收入－成成本＝銷量××銷售單單價(jià)－銷量××單位變變動(dòng)成本本－固定定成本總總額＝銷量××銷售單單價(jià)－（變動(dòng)動(dòng)成本總總額＋固固定成本本總額））＝銷量××（銷售售單價(jià)－－單位變變動(dòng)成本本）－固固定成本本總額64保本產(chǎn)量量=固定成本本總額/（銷售單單價(jià)－單單位變動(dòng)動(dòng)成本））第三節(jié)決決策策例題某廠生產(chǎn)產(chǎn)一種產(chǎn)產(chǎn)品,其年固定定成本為為5000萬元；產(chǎn)產(chǎn)品銷售售單價(jià)為為200萬元；單單位產(chǎn)品品變動(dòng)成成本為150萬元。求求：(1)該廠的盈盈虧平衡衡點(diǎn)產(chǎn)量量應(yīng)為多多少?(2)如果要實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)利潤(rùn)2000萬元時(shí)，，其產(chǎn)量量應(yīng)為多多少?某企業(yè)的的產(chǎn)品銷銷售單價(jià)價(jià)為10元，單單位變動(dòng)動(dòng)成本為為6元，，固定成成本總額額為10萬元，，當(dāng)銷售售量分別別為5萬萬件，10萬件件，20萬件，，50萬萬件時(shí)，，息稅前前利潤(rùn)是是多少？單位：萬件件/萬元銷售量5102050息稅前利潤(rùn)利潤(rùn)＝銷量量×（銷售售單價(jià)－單單位變動(dòng)成成本）－固固定成本總總額＝5×（10－－6）－10＝10（萬萬元）可見，在一一定的銷售售規(guī)模內(nèi)，，固定成本本保持不變變的條件下下，隨著銷銷售量的增增長(zhǎng)，息稅稅前利潤(rùn)以以更快的速速度增長(zhǎng)。。10307019067第三節(jié)決決策假定某工廠廠為生產(chǎn)某某種產(chǎn)品有有三種生產(chǎn)產(chǎn)方案可供供選擇，而而各生產(chǎn)方方案的產(chǎn)量量與成本之之間的關(guān)系系如下圖所所示。按最最小成本如如何決策？？2、非確定型型決策①最大最小小收益值法法（小中取取大）：悲悲觀原則②最大最大大收益值法法（大中取取大）：樂樂觀原則③最小最大大后悔值法法（大中取取?。哼z遺憾原則④折中法=最大收益值值*折中系系數(shù)+最小收益值值*（1-折中系數(shù)））⑤平均值法法：假設(shè)各各種狀態(tài)出出現(xiàn)的可能能性是等同同的第三節(jié)決決策非確定性決決策舉例狀態(tài)方案高需求中需求低需求新建6020-25擴(kuò)建40250改建201510某廠準(zhǔn)備投投產(chǎn)一種新新產(chǎn)品，對(duì)對(duì)未來銷售售情況的前前景預(yù)測(cè)不不準(zhǔn)，可能能出現(xiàn)高需需求、中需需求、低需需求三種情情況。企業(yè)業(yè)有三個(gè)方方案可供選選擇：新建建生產(chǎn)線、、增添設(shè)備備、改建原原生產(chǎn)線。。三個(gè)方案案預(yù)計(jì)的年年損益值如如下表所示示(單位：萬元元)：非確定性決決策舉例方案A1新建A2擴(kuò)建A3改建自然狀態(tài)高需求中需求低需求最大最小收益值法最大最大收益值法最小最大后悔值法折中法平均法

20-25-25603534.518.340250040

20

2821.720151010

20401715第三節(jié)決決策狀態(tài)方案高需求中需求低需求最大后悔值新建053535擴(kuò)建2001020改建40100403、風(fēng)險(xiǎn)型決決策——決策樹法構(gòu)成（三點(diǎn)點(diǎn)兩枝）：決策點(diǎn)：代代表最后的的方案選擇擇。狀態(tài)點(diǎn)：代代表方案將將會(huì)遇到的的不同狀態(tài)態(tài)。結(jié)果點(diǎn)：代代表每一種種狀態(tài)所得得到的結(jié)果果。方案枝：由由決策點(diǎn)引引出的線段段，連接決決策點(diǎn)和狀狀態(tài)點(diǎn)，每每一線段代代表一個(gè)方方案。概率枝：由由狀態(tài)點(diǎn)引引出的線段段，連接狀狀態(tài)點(diǎn)和結(jié)結(jié)果點(diǎn)，每每一線段代代表一種狀狀態(tài)。步驟：繪圖圖、計(jì)算期期望值、剪剪枝決策第三節(jié)決決策決策樹舉例例第三節(jié)決決策E(di)表示方案的的期望值；；xij表示采取第第i個(gè)方案，出出現(xiàn)第j種狀態(tài)時(shí)的的損益值；；P(θj)表示第j種狀態(tài)發(fā)生生的概率，，總共可能能出現(xiàn)m種狀態(tài)例題某企業(yè)為生生產(chǎn)某種產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)了了兩個(gè)基本本建設(shè)方案案：一個(gè)是是建設(shè)大車車間，另一一個(gè)是建設(shè)設(shè)小車間。。大車間需需要投資300萬元，小車車間需要投投資160萬元，兩者者的使用期期都是10年。預(yù)測(cè)：：在此期間間，產(chǎn)品銷銷路好的概概率為0.7，銷路差概概率為0.3，兩個(gè)方案案的年度損損益值如下下所示。如如何決策？？自然狀態(tài)概率大車間小車間銷路好0.710040銷路差0.3-2010123100-204010大車間-300小車間-160銷路好0.7銷路差0.3銷路好0.7銷路差0.3（2）計(jì)算損益益值：點(diǎn)②：1000.710+(-20)0.310=640(萬元)點(diǎn)③：400.710+100.310=310(萬元)（3）比較：340萬元150萬元，所以以選擇建設(shè)設(shè)大車間。。假設(shè)對(duì)上例例分為前3年和后7年考慮。根根據(jù)市場(chǎng)預(yù)預(yù)測(cè)，前3年銷路好概概率為0.7，而前三年年銷路好，，則后7年銷路好概概率為0.9；若前3年銷路差，，則后7年銷路肯定定差。試問問兩個(gè)方案案哪一個(gè)更更好？自然狀態(tài)概率大車間小車間銷路好0.710040銷路差0.3-2010多級(jí)決策：：某廠生產(chǎn)某某種產(chǎn)品，，生產(chǎn)規(guī)模模不大。根根據(jù)市場(chǎng)預(yù)預(yù)測(cè)，明年年產(chǎn)品的銷銷路有兩種種可能：銷銷路好和銷銷路一般，，出現(xiàn)的概概率分別為為0.7和0.3.為了適應(yīng)市市場(chǎng)需求可可能的變化化，企業(yè)在在今年第四四季度有兩兩種可供選選擇方案：：（1）新建生產(chǎn)產(chǎn)線（可滿滿足銷路好好的需求））；（2）改進(jìn)生產(chǎn)產(chǎn)線（可滿滿足銷路一一般的需求求）。如果果沒上新生生產(chǎn)線，如如果明年市市場(chǎng)需求旺旺盛，企業(yè)業(yè)還可以采采?。?）緊急安裝裝新生產(chǎn)線線（2）加班生產(chǎn)產(chǎn)和外包。。各方案的的收益值如如下（單位位：萬元））：項(xiàng)目銷路好銷路一般（1）新建生產(chǎn)線（2）改進(jìn)生產(chǎn)線3000/-2005002.1緊急安裝生產(chǎn)線15002.2加班生產(chǎn)和外包2000123新建生產(chǎn)線線改進(jìn)生產(chǎn)線線銷路好0.7銷路一般0.3銷路好0.7銷路差0.3（2）計(jì)算損益益值：決策點(diǎn)4：2000狀態(tài)點(diǎn)②：30000.7-2000.3=2040狀態(tài)點(diǎn)③：20000.7+5000.3=1550（3）比較：選選擇新建生生產(chǎn)線。3000萬元-200萬元4500萬元緊急安裝加班外包1500萬元2000萬元65練習(xí)自然狀態(tài)概率方案及損益值（萬元）/年前3年后7年大工廠Ⅰ小工廠Ⅱ先小工廠后大工廠Ⅲ前3年后7年銷路好0.7銷路好0.91608080160銷路差0.3銷路差0.1-402020-40某公司為滿滿足某產(chǎn)品品的需求設(shè)設(shè)計(jì)了三個(gè)個(gè)方案：建建大工廠，，投資320萬元；建小小工廠，投投資140萬元；先建建小工廠，，投資140萬元，三年年后若銷路路好則考慮慮擴(kuò)建，需需追加投資資200萬元，收益益與建大工工廠方案相相同。各方方案預(yù)測(cè)的的產(chǎn)品在各各自然狀態(tài)態(tài)下的概率率如下表所所示?！景咐龖?yīng)用】短暫的輝煌煌--王安電腦的興興衰王安是來自上上海的移民，，先后于上海海交通大學(xué)、、哈佛大學(xué)就就讀，于1948年獲哈佛博士士學(xué)位。不久久，他發(fā)明“磁芯存貯器”，大大提高了了計(jì)算機(jī)的貯貯存能力。1951年，他創(chuàng)辦王王安實(shí)驗(yàn)室。。1956年，他將磁芯芯存貯器的專專利權(quán)賣給國(guó)國(guó)際商用機(jī)器器公司，獲利利40萬美元。。王安并并不滿足足于此，，對(duì)事業(yè)業(yè)的追求求使他將將這40萬美元全全部用于于支持研研究工作作。1964年，他推推出最新新的用晶晶體管制制造的桌桌上電腦腦，并由由此開始始了王安安電腦公公司成功功的歷程程。王安公司司在其后后的20年中，事事業(yè)蒸蒸蒸日上。。1972年，公司司研制成成功半導(dǎo)導(dǎo)體的文文字處理理機(jī)，兩兩年后，，又推出出這種電電腦的第第二代，，成為當(dāng)當(dāng)時(shí)美國(guó)國(guó)辦公室室中必備備的設(shè)備備。對(duì)科科研工作作的大量量投入，，使公司司產(chǎn)品日日新月異異，迅速速占領(lǐng)了了市場(chǎng)。。這時(shí)的的王安公公司，在在生產(chǎn)對(duì)對(duì)數(shù)計(jì)算算機(jī)、小小型商用用電腦、、文字處處理機(jī)以以及其他他辦公室室自動(dòng)化化設(shè)備上上，都走走在時(shí)代代的前列列。王王安安公司的的發(fā)展也也不是一一帆風(fēng)順順的。早早在60年代中期期，由于于公司初初期生意意不錯(cuò)，，老板王王安雄心心勃勃，，想與電電腦行業(yè)業(yè)霸主IBM公司一爭(zhēng)爭(zhēng)雌雄，，導(dǎo)致公公司業(yè)務(wù)務(wù)擴(kuò)張過過快。公公司實(shí)力力難以承承受這么么大的壓壓力，只只能四處處借貸，，最終負(fù)負(fù)債累累累。1967年8月23日，公司司在債權(quán)權(quán)銀行的的壓力下下，只能能發(fā)行250萬美元的的股票來來償還債債務(wù)。然然而，這這竟然成成為王安安公司飛飛黃騰達(dá)達(dá)的起點(diǎn)點(diǎn)。由于于公司業(yè)業(yè)績(jī)很好好，深受受大眾信信賴，公公司股票票以每股股12.5美元上市市，當(dāng)天天收盤的的股價(jià)竟竟高達(dá)40.5美元。一一日之間間，王安安家族成成為擁有有賬面財(cái)財(cái)富達(dá)5000萬美元的的超級(jí)富富豪。至至1986年前后，，王安公公司達(dá)到到了它的的鼎盛時(shí)時(shí)期，年年收入達(dá)達(dá)30億美元，，在美國(guó)國(guó)《幸?！冯s志所排排列的500家大企業(yè)業(yè)中名列列146位，在世世界各地地雇傭了了3.15萬員工。。而王安安本人，，也以20億美元的的個(gè)人財(cái)財(cái)富躋身身于美國(guó)國(guó)十大富富豪之列列。80年代中期期是王安安公司的的鼎盛時(shí)時(shí)期，然然而，它它未能擺擺脫“盛盛極必衰衰”的宿宿命。在在80年代末期期，王安安公司由由于一連連串的重重大失誤誤，由興興盛走向向衰退。。公司股股票從1983年的每股股40美元跌至至1989年的6美元，到到1992年6月30日，王安安公司的的市場(chǎng)價(jià)價(jià)值也從從56億美元跌跌至不足足1億美元。。鼎盛時(shí)時(shí)期的王王安公司司雇員達(dá)達(dá)3.15萬人，到到1992年則減至至8000人。正如如十幾年年前王安安公司神神奇的崛崛起一般般，它又又以驚人人的速度度衰敗了了。是什么使使年輕的的電腦帝帝國(guó)在短短短的五五六年中中衰落了了呢?當(dāng)然，原原因是復(fù)復(fù)雜的。。【案例應(yīng)用用】第三節(jié)決決策策首先，王王安未能能激流勇勇退。晚晚年的王王安失去去了蓬勃勃向上的的進(jìn)取精精神，在在經(jīng)營(yíng)上上故步自自封，判判斷力趨趨向遲鈍鈍，使公公司失去去了原有有的日新新月異的的優(yōu)勢(shì)。。IBM等公司致致力發(fā)展展個(gè)人電電腦之際際，王安安卻不聽聽下屬勸勸告，拒拒絕開發(fā)發(fā)這類產(chǎn)產(chǎn)品。當(dāng)當(dāng)電腦行行業(yè)向更更開放、、更工業(yè)業(yè)化、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化的的方向發(fā)發(fā)展時(shí)，，王安卻卻堅(jiān)持自自己老一一套的專專有的生生產(chǎn)線。。這時(shí)王王安公司司的產(chǎn)品品不但未未趕上發(fā)發(fā)展兼容容性高的的個(gè)人電電腦，而而且失去去了王安安電腦原原有的寶寶貴特征征和性能能。在電電腦這一一高科技技含量且且高速發(fā)發(fā)展的行行業(yè)中，，新產(chǎn)品品開發(fā)與與市場(chǎng)脫脫離必然然導(dǎo)致一一個(gè)公司司的失敗敗。其次，王王安公司司背離了了現(xiàn)代化化企業(yè)“專家集團(tuán)團(tuán)控制，，聘用優(yōu)優(yōu)才管理理”的通用方方式，反反而像許許多華人人企業(yè)一一樣，延延續(xù)傳統(tǒng)統(tǒng)的家族族管理方方式。出出于濃厚厚的父愛愛，1986年11月，王安安不顧眾眾多董事事和部下下的反對(duì)對(duì)，任命命36歲的兒子子王烈為為公司總總裁。其其實(shí)王烈烈出掌研研究部門門時(shí)就表表現(xiàn)不佳佳，1983年他宣布布推出的的10余種產(chǎn)品品無一兌兌現(xiàn)。由由于他才才識(shí)平庸庸，加之之不很了了解公司司業(yè)務(wù)，，令董事事會(huì)大失失所望，，一些追追隨王安安多年的的高層管管理人員員憤然離離去，使使公司元元?dú)獯髠麄?。?986年底王烈烈赴任至至1988年中，僅僅1年多時(shí)間間，公司司的財(cái)務(wù)務(wù)狀況急急劇惡化化，1988年的虧損損額竟高高達(dá)4.24億美元。。【案例應(yīng)用用】第三節(jié)決決策策還有，在在最后關(guān)關(guān)鍵性的的3年中，公公司決策策優(yōu)柔寡寡斷，沒沒有迅速速作出降降低產(chǎn)品品成本的的選擇。。他們沒沒有生產(chǎn)產(chǎn)出為更更多客戶戶所期待待的新產(chǎn)產(chǎn)品，反反而通過過對(duì)已售售出產(chǎn)品品的維修修，軟件件換代和和其他附附加費(fèi)從從顧客兜兜里榨取取錢財(cái)。。這種只只顧眼前前利益、、損傷公公司形象象、消蝕蝕“上帝”信任的做做法，也也必然會(huì)會(huì)將公司司引向末末路。據(jù)《亞洲華爾爾街日?qǐng)?bào)報(bào)》分析，王王安公司司對(duì)其客客戶基礎(chǔ)礎(chǔ)造成的的最大傷傷害，是是該公司司大幅度度提高了了維持電電腦運(yùn)行行所必須須的更換換軟件的的費(fèi)用。。無論誰(shuí)誰(shuí)購(gòu)買了了王安公公司的大大型微機(jī)機(jī)，都必必須支付付5000美元的維維修費(fèi)用用，而以以前這項(xiàng)項(xiàng)費(fèi)用只只需1000美元。王安公司司與那些些王安電電腦的銷銷售公司司的關(guān)系系也極度度惡化，，那些公公司專向向有特別別要求的的客戶出出售特制制的王安安電腦系系統(tǒng)。當(dāng)當(dāng)這些公公司因?yàn)闉榧夹g(shù)方方面的問問題用電電話詢問問王安公公司的工工程師時(shí)時(shí)，竟然然要每次次收費(fèi)175美元。凡此種種種，不但但失去了了顧客的的信任，，而且極極大地傷傷害了合合作伙伴伴，最終終導(dǎo)致了了無可挽挽回的衰衰敗，這這就是王王安的慘慘劇?！景咐龖?yīng)用用】第三節(jié)決決策策愛德華·米勒是著著名的經(jīng)經(jīng)營(yíng)專家家，他曾曾屢屢挽挽救瀕臨臨絕境的的公司。。1989年9月3日，王安安親自下下令大兒兒子辭職職，并高高薪聘請(qǐng)請(qǐng)米勒接接任這一一職務(wù)。。米勒向向王博士士表示了了堅(jiān)定的的信心，，他訂下下3年契約幫幫助王安安公司重重整旗鼓鼓，他的的加入給給股民又又一次帶帶來了希希望，王王安公司司的股票票價(jià)格上上升了25美分，達(dá)達(dá)到6.25美元。米勒上任任后，果果然表現(xiàn)現(xiàn)出了他他在處理理債務(wù)方方面的才才干，迅迅速緩解解了致命命的財(cái)務(wù)務(wù)困難。。1年內(nèi)他大大幅減少少了附有有義務(wù)要要求的銀銀行債務(wù)務(wù)，成功功地將債債務(wù)總額額由5.75億美元降降至1200萬美元。。這部分分債款大大多是靠靠出售分分公司的的資產(chǎn)和和賣掉臺(tái)臺(tái)灣一家家工廠30％的股份份所得到到的資金金償付的的。但是，對(duì)對(duì)于電腦腦這一高高科技的的新興產(chǎn)產(chǎn)業(yè)來說說，米勒勒有其致致命的缺缺點(diǎn)—他是個(gè)新新手，因因此他無無法有效效地解決決王安失失敗的基基本問題題，即促促使王安安實(shí)驗(yàn)室室迅速推推出新產(chǎn)產(chǎn)品。由由于他對(duì)對(duì)電腦行行業(yè)所知知甚少，，所以不不能正確確預(yù)測(cè)公公司新產(chǎn)產(chǎn)品的研研制進(jìn)度度，也不不能成功功地組織織人力物物力進(jìn)行行研制活活動(dòng)。他他曾許諾諾要生產(chǎn)產(chǎn)一種能能使Unix操作系系統(tǒng)運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)的的工業(yè)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)電腦腦，但但到1991年底他他還未未組織織軟件件專家家進(jìn)行行開發(fā)發(fā)。他他甚至至聲稱稱要在在原有有的圖圖文兼兼容機(jī)機(jī)的市市場(chǎng)基基礎(chǔ)上上把公公司變變成一一個(gè)軟軟件公公司。。這一一切使使王安安公司司趕上上世界界潮流流的機(jī)機(jī)會(huì)再再次喪喪失了了。【案例應(yīng)應(yīng)用】第三節(jié)節(jié)決決策策原有客客戶已已逐漸漸用個(gè)個(gè)人電電腦取取代了了王安安公司司的文文字處處理機(jī)機(jī)，而而其他他的潛潛在客客戶中中又對(duì)對(duì)王安安公司司的發(fā)發(fā)展?fàn)顮顩r心心存疑疑慮。。信息息開發(fā)發(fā)顧問問特納納先生生說：：“他們失失敗于于沒有有接受受開放放系統(tǒng)統(tǒng)，而而他們們一旦旦開始始著手手，又又落后后太多多?！笔堑模谝灰粋€(gè)高高速發(fā)發(fā)展的的行業(yè)業(yè)中，，停滯滯不前前甚至至進(jìn)步步緩慢慢都將將使企企業(yè)為為時(shí)代代所淘淘汰。。另外，，米勒勒也沒沒有保保住公公司賴賴以生生存的的基礎(chǔ)礎(chǔ)—客戶的的信任任。許許多傷傷害顧顧客的的規(guī)定定和做做法，，未能能被盡盡早地地禁止止。這