戰(zhàn)略管理中的目標(biāo)

目標(biāo)管理

績效管理與有效執(zhí)行

溫利陽博士對于戰(zhàn)略管理的評價(jià)：

戰(zhàn)略管理以分析和規(guī)劃為主，到了執(zhí)行層面基本處于空白；這使得很多管理者將戰(zhàn)略管理當(dāng)做是一份參考資料?！獪乩栁覀儽仨毥⒁惶卓蓤?zhí)行的戰(zhàn)略管理體系，這套體系與戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略績效評價(jià)有很大的關(guān)系：1戰(zhàn)略目標(biāo)體系：戰(zhàn)略目標(biāo)體系把戰(zhàn)略管理以任務(wù)結(jié)構(gòu)的形式表現(xiàn)出來，是戰(zhàn)略向任務(wù)轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。2戰(zhàn)略績效體系：戰(zhàn)略績效體系是評估戰(zhàn)略對任務(wù)指引正確與否的工具。戰(zhàn)略管理：戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)境分析行業(yè)與競爭分析客戶群分析企業(yè)分析戰(zhàn)略態(tài)勢競爭戰(zhàn)略業(yè)務(wù)規(guī)劃多角化戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)政策職能戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)企業(yè)文化戰(zhàn)略里程碑戰(zhàn)略分解戰(zhàn)略目標(biāo)排程體系戰(zhàn)略績效管理體系戰(zhàn)略運(yùn)行管理戰(zhàn)略分析：環(huán)境分析行業(yè)與競爭分析企業(yè)分析客戶群分析企業(yè)所處的位置：應(yīng)該在什么位置？戰(zhàn)略分析：行業(yè)與競爭分析：市場規(guī)模和增長率競爭對手的范圍競爭對手的數(shù)量及其規(guī)模前向或后向一體化的可行性進(jìn)入/退出壁壘技術(shù)變化的特性和速度產(chǎn)品和顧客特點(diǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)曲線的影響能力和資源要求行業(yè)利潤水平1行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性：戰(zhàn)略分析：行業(yè)與競爭分析：快速的產(chǎn)品創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)要素市場規(guī)模市場成長率能力的過剩/不足進(jìn)入/退出壁壘戰(zhàn)略意義小規(guī)模市場一般不會(huì)吸引新的公司;處于富有吸引力的行業(yè)的大規(guī)模市場會(huì)吸引企業(yè)收購在本行業(yè)中已經(jīng)建立起地位的競爭者快速成長會(huì)吸引新的進(jìn)入者;緩慢成長會(huì)導(dǎo)致競爭加劇和弱者退出過剩使價(jià)格和毛利下降，不足使其上升高壁壘保護(hù)現(xiàn)有企業(yè)的位置;l低壁壘使現(xiàn)有企業(yè)受到進(jìn)入的威脅高利潤行業(yè)吸引新競爭對手加入，衰退行業(yè)導(dǎo)致退出行業(yè)利潤水平產(chǎn)品在顧客購買中占有很大比重標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品技術(shù)變化快資本要求縱向整合規(guī)模經(jīng)濟(jì)很多顧客將尋求低價(jià)顧客具有更強(qiáng)的談判能力，因?yàn)檗D(zhuǎn)換很容易很低增加風(fēng)險(xiǎn);在技術(shù)能力/設(shè)施上的投資可能在它們廢棄之前就已經(jīng)過時(shí)大的投資要求似的投資決策很關(guān)鍵；時(shí)機(jī)很重要；進(jìn)入和退出壁壘提高提高資本要求;經(jīng)常在完全、部分和非一體化的企業(yè)之間帶來競爭和成本差異增加了獲得成本競爭力所需要具有的數(shù)量和市場份額縮短產(chǎn)品生命周期;蛙式前進(jìn)的機(jī)會(huì)的存在增加了風(fēng)險(xiǎn)1行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性：戰(zhàn)略分析：行業(yè)與競爭分析：2競爭作用力分析：替代品)現(xiàn)有對手間的競爭潛在的進(jìn)入者關(guān)鍵投入的供應(yīng)商購買者行業(yè)與競爭分析：戰(zhàn)略分析：2競爭作用力分析：通常是五力之中最為強(qiáng)大的檢視強(qiáng)大競爭對手為獲得有利位置最常用的競爭手段是：價(jià)格質(zhì)量提供的產(chǎn)品特性顧客服務(wù)擔(dān)保/承諾廣告/促銷分銷商網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品創(chuàng)新行業(yè)與競爭分析：戰(zhàn)略分析：2競爭作用力分析：企業(yè)眾多，并且規(guī)模和能力均等市場增長緩慢行業(yè)情況誘使很多企業(yè)繼續(xù)進(jìn)取性的增加數(shù)量和市場份額顧客轉(zhuǎn)換成本很低某個(gè)或某些企業(yè)發(fā)動(dòng)犧牲對手而提高自己位置的舉措某個(gè)成功的戰(zhàn)略舉措將帶來很大回報(bào)退出比留下的成本更高在多元化公司戰(zhàn)略中具有特殊地位造成競爭更加激烈的因素：進(jìn)入的威脅嚴(yán)重性取決于：1進(jìn)入壁壘2現(xiàn)有競爭對手的反應(yīng)在以下狀況下存在進(jìn)入壁壘：1新來者面臨障礙2使?jié)撛谶M(jìn)入者與現(xiàn)有企業(yè)相比處于不利地位的經(jīng)濟(jì)因素行業(yè)與競爭分析：戰(zhàn)略分析：2競爭作用力分析：行業(yè)與競爭分分析：戰(zhàn)略分析：2競爭作用力力分析：替代品的增長長速度替代品的生產(chǎn)產(chǎn)者計(jì)劃增加加產(chǎn)能替代品生產(chǎn)者者的利潤上升升替代的威脅：：行業(yè)與競爭分分析：戰(zhàn)略分析：2競爭作用力力分析：以下情況替代代品競爭壓力力強(qiáng):容易獲得價(jià)格有吸引力力性能相同或更更好顧客轉(zhuǎn)換成本本低行業(yè)與競爭分分析：戰(zhàn)略分析：2競爭作用力力分析：供應(yīng)物品占產(chǎn)產(chǎn)品成本的很很大部分，并并且對生產(chǎn)流流程或者產(chǎn)品質(zhì)量有很很大影響顧客轉(zhuǎn)換成本本很高供應(yīng)商聲譽(yù)良良好并且需求求在增加它們的供給成成本比購買方方企業(yè)自己制制造要低他們不必與替替代品進(jìn)行競競爭購買方不是重重要的顧客來自供應(yīng)方的的威脅：行業(yè)與競爭分分析：戰(zhàn)略分析：2競爭作用力力分析：規(guī)模大且購買買量占本行業(yè)業(yè)的很大比重重大批量購買具有后向整合合能力本行業(yè)產(chǎn)品是是標(biāo)準(zhǔn)化的轉(zhuǎn)向替代品和和其它產(chǎn)品的的成本很低他們能夠從很很多買者那里里購買來自客戶方的的威脅：行業(yè)與競爭分分析：戰(zhàn)略分析：2競爭作用力力分析：行業(yè)的競爭環(huán)環(huán)境在以下條條件下沒有吸引力力:競爭激烈進(jìn)入壁壘低替代品競爭激激烈供應(yīng)商和顧客客的談判能力力強(qiáng)以下情況下競競爭環(huán)境理想想:競爭溫和進(jìn)入壁壘高不存在好的替替代品供應(yīng)商和顧客客的談判能力力弱行業(yè)與競爭分分析：戰(zhàn)略分析：3戰(zhàn)略集團(tuán)圖圖：戰(zhàn)略集團(tuán)圖是是揭示競爭者者競爭位置的的一種技術(shù)戰(zhàn)略集團(tuán)由行行業(yè)內(nèi)競爭方方法相近的企企業(yè)組成行業(yè)與競爭分分析：戰(zhàn)略分析：3戰(zhàn)略集團(tuán)圖圖：處于同一戰(zhàn)略略集團(tuán)中的企企業(yè)有兩個(gè)以以上的戰(zhàn)略特特點(diǎn)是相同的的...在同樣的價(jià)格格或質(zhì)量區(qū)間間銷售覆蓋相同的地地理區(qū)域縱向一體化程程度相同產(chǎn)品線寬度相相同強(qiáng)調(diào)同樣的分分銷渠道為客戶提供同同樣的服務(wù)使用相同的技技術(shù)方法STEP1:確定使使某一行業(yè)中中的企業(yè)相互互區(qū)分的競爭爭特點(diǎn)STEP2:在一張張由兩個(gè)戰(zhàn)略略變量組成的的二維圖上畫畫出不同的企企業(yè)的位置STEP3:將落入入同一戰(zhàn)略空空間的區(qū)域并并入統(tǒng)一戰(zhàn)略略集團(tuán)STEP4:在每一一戰(zhàn)略集團(tuán)周周圍畫圈，使使得圈的大小小與該集團(tuán)在在整個(gè)行業(yè)中中的銷售份額額相稱行業(yè)與競爭分分析：戰(zhàn)略分析：3戰(zhàn)略集團(tuán)圖圖：寶潔聯(lián)合利華行業(yè)與競爭分分析：戰(zhàn)略分析：4競爭對手的的戰(zhàn)略舉措：：一家公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略舉措受到到以下因素的的影響：競爭者的現(xiàn)有有戰(zhàn)略競爭者可能的的下一步戰(zhàn)略略對關(guān)鍵對手的的研究涉及到到其現(xiàn)在在行行業(yè)中的位置置戰(zhàn)略目標(biāo)基本競爭方法法行業(yè)與競爭分分析：戰(zhàn)略分析：5核心競爭力力：核心競爭力優(yōu)勢1優(yōu)勢2優(yōu)勢3優(yōu)勢4優(yōu)勢5企業(yè)企業(yè)分析：戰(zhàn)略分析：1SWOT分分析：SWOT代表Strengths優(yōu)勢Weaknesses劣勢勢Opportunities機(jī)會(huì)Threats威脅STOW潛在資源優(yōu)勢潛在資源劣勢潛在機(jī)會(huì)潛在外部威脅強(qiáng)有力的戰(zhàn)略強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)條件強(qiáng)大的品牌/形象/聲譽(yù)公認(rèn)的市場領(lǐng)先者自有技術(shù)成本優(yōu)勢強(qiáng)大的廣告產(chǎn)品創(chuàng)新技術(shù)好的顧客服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量好聯(lián)盟或JVs戰(zhàn)略方向不清設(shè)備過時(shí)財(cái)務(wù)狀況差、負(fù)債率高成本高于對手缺少關(guān)鍵技術(shù)或能力利潤水平低..內(nèi)部運(yùn)行問題研發(fā)落后產(chǎn)品線過窄營銷技能差服務(wù)于更多的客戶群地理范圍擴(kuò)張擴(kuò)大產(chǎn)品線運(yùn)用技術(shù)于新產(chǎn)品縱向整合收購對手聯(lián)盟擴(kuò)大覆蓋率發(fā)展新技術(shù)的可能性延伸品牌形象新的對手的進(jìn)入替代品的入侵市場增長慢不利的匯率、貿(mào)易政策等新的管制顧客或供應(yīng)商力量的增長消費(fèi)者需求的變化人口變化戰(zhàn)略分析：1SWOT分分析：企業(yè)分析：低高高相對市場份額市場增長低明星金牛問題瘦狗波士頓矩陣幫幫助多種經(jīng)營營的公司確定定：哪些產(chǎn)品宜于于投資，宜于于操縱哪些產(chǎn)產(chǎn)品以獲取利潤潤，宜于從業(yè)業(yè)務(wù)組合中剔剔除哪些產(chǎn)品，，從而使業(yè)務(wù)務(wù)組合達(dá)到最最佳經(jīng)營成效戰(zhàn)略分析：2波士頓矩陣陣：企業(yè)分析：比較法將本行業(yè)內(nèi)成成功企業(yè)與失失敗企業(yè)進(jìn)行行比較，分析析差距及造成成差距的原因因，差別之處處就是關(guān)鍵成成功因素市場分析法關(guān)鍵成功因素素是指那些在在行業(yè)中占重重要地位、對對企業(yè)競爭力力有重大影響響條件、變量量或能力等特特定因素找出市場中的的最關(guān)鍵影響響因素戰(zhàn)略分析：3關(guān)鍵成功因因素分析：企業(yè)分析：優(yōu)勢弱點(diǎn)總計(jì)1.2.n.1.2.n.關(guān)鍵內(nèi)部因素素權(quán)重評分加權(quán)評分對企業(yè)內(nèi)部因因素的優(yōu)勢與與弱點(diǎn)進(jìn)行分分析評估的結(jié)結(jié)果以矩陣的的形式表現(xiàn)出出來，形成內(nèi)內(nèi)部因素評價(jià)價(jià)矩陣。注：評分值涵涵義：1=重重要弱點(diǎn)；2=次要弱點(diǎn)點(diǎn)；3=次要要優(yōu)勢；4=重要優(yōu)勢1.0戰(zhàn)略分析：3關(guān)鍵成功因因素分析：企業(yè)分析：戰(zhàn)略分析：3關(guān)鍵成功因因素分析：企業(yè)分析：通過外部因素素評價(jià)矩陣對對企業(yè)外部的的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)會(huì)、文化、人人口、環(huán)境、、政治、政府府、法律、技技術(shù)和競爭等等因素進(jìn)行歸歸納和評價(jià)。。關(guān)鍵外部因素素權(quán)重評分加權(quán)評分機(jī)會(huì)威脅總計(jì)注：評分值表表示企業(yè)對各各因素反應(yīng)的的程度：1=反應(yīng)很差；；2=反應(yīng)為為平均水平；；3=超過平平均水平；4=反應(yīng)很好好1.2.n.1.2.n.1.0哪些行業(yè)哪類服務(wù)？供應(yīng)鏈哪些環(huán)環(huán)節(jié)？地理覆蓋面積積？A類服務(wù)B類服務(wù)C類服務(wù)環(huán)節(jié)1環(huán)節(jié)2環(huán)節(jié)3環(huán)節(jié)4環(huán)節(jié)5環(huán)節(jié)6行業(yè)1行業(yè)2行業(yè)3戰(zhàn)略分析：4價(jià)值鏈分析析：企業(yè)分析：戰(zhàn)略分析：利潤時(shí)間第一層面：拓展并確保核核心事業(yè)之運(yùn)運(yùn)作第二層面：發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面：開創(chuàng)未來的事事業(yè)機(jī)會(huì)企業(yè)必須不斷斷地開展業(yè)務(wù)務(wù)增長的各種種活動(dòng)；必須以對現(xiàn)有有業(yè)務(wù)的同等等專注來關(guān)心心企業(yè)未來的的發(fā)展方向需要當(dāng)前業(yè)務(wù)務(wù)、新建業(yè)務(wù)務(wù)和未來可選選業(yè)務(wù)之間保保持協(xié)調(diào)平衡衡的方法5三層分析：：企業(yè)分析：財(cái)務(wù)優(yōu)勢(FS)投資收益杠桿比例償債能力流動(dòng)資金現(xiàn)金流量退出市場的方便性業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)競爭優(yōu)勢(CA)市場份額產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品生命周期用戶忠誠度能力利用率專有技術(shù)知識(shí)對供應(yīng)商與經(jīng)銷商的控制環(huán)境穩(wěn)定性(ES)技術(shù)變化通貨膨脹率需求變化性競爭產(chǎn)品的價(jià)格范圍市場進(jìn)入壁壘競爭壓力價(jià)格需求彈性產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(IS)增長潛力盈利潛力財(cái)務(wù)穩(wěn)定性資源利用資本密集性進(jìn)入市場的便利性生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率內(nèi)部戰(zhàn)略處境外部戰(zhàn)略處境戰(zhàn)略分析：6處境分析：：企業(yè)分析：戰(zhàn)略分析：結(jié)論：企業(yè)位置變化中的位置戰(zhàn)略選擇關(guān)鍵外部因素素權(quán)重AS備選戰(zhàn)略戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3TASASASTASTAS關(guān)鍵內(nèi)部因素素123n123n戰(zhàn)略規(guī)劃：1使命愿景規(guī)規(guī)劃：通過干凈、友友好的餐廳為為世界各地的的大眾消費(fèi)者者提供具有較較高價(jià)值的、、味道又好、、速度又快的的食品。澄清長期方向向減少無方向決決策的風(fēng)險(xiǎn)傳遞組織目標(biāo)標(biāo)和角色使得基層管理理者的相關(guān)行行動(dòng)保持方向向一致性幫助組織為未未來做準(zhǔn)備戰(zhàn)略規(guī)劃：2確認(rèn)戰(zhàn)略目目標(biāo)：確定在一定的的時(shí)間達(dá)到特特定的績效必須以定量的的形式和截止止日期進(jìn)行表表達(dá)必須取得得結(jié)果表達(dá)為什么時(shí)時(shí)候取得多少少怎樣的結(jié)果果改進(jìn)公司財(cái)務(wù)業(yè)績的結(jié)果加強(qiáng)公司競爭力和長期市場位置的結(jié)果財(cái)務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)$戰(zhàn)略規(guī)劃：2確認(rèn)戰(zhàn)略目目標(biāo)：戰(zhàn)略目標(biāo)：更大的市場份份額比競爭對手更更快的設(shè)計(jì)-上市時(shí)間比競爭對手更更好的產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量比關(guān)鍵對手更更低的成本比競爭對手更更寬的產(chǎn)品線線比競爭對手更更好的美譽(yù)度度比對手更好的的顧客服務(wù)成為公認(rèn)的技技術(shù)領(lǐng)先者比對手更寬的的地理范圍覆覆蓋面比對手更有創(chuàng)創(chuàng)新性的產(chǎn)品品財(cái)務(wù)目標(biāo)：取得每年10%的增長率率利潤每年增長長15%凈利潤率從2%增長到到4%強(qiáng)大的財(cái)務(wù)和和信用評級(jí)股價(jià)上升獲得有吸引力力和持久的市市場附加值被公眾認(rèn)為是是藍(lán)帶公司收入來源更加加多元化Level1Level2Level3Level4公司層目標(biāo)整個(gè)公司范圍的愿景公司層策略業(yè)務(wù)層目標(biāo)業(yè)務(wù)層策略功能目標(biāo)功能愿景功能策略運(yùn)作目標(biāo)運(yùn)作愿景運(yùn)作策略雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響公司層次經(jīng)理理業(yè)務(wù)層次經(jīng)理理職能經(jīng)理車間經(jīng)理和低低層管理者雙向影響雙向影響戰(zhàn)略規(guī)劃：3使命、愿景景與目標(biāo)的傳傳遞：業(yè)務(wù)單元層次的愿景雙向影響戰(zhàn)略規(guī)劃：4確認(rèn)任務(wù)組組合：成熟已收獲困難已毀壞高高低低銷售增長率集中程度（市市場領(lǐng)先者份份額）步驟估測每一市場場的銷售增長長率估測每一市場場的集中程度度將各市場標(biāo)于于矩陣上作出詮釋矩陣的四個(gè)象象限顯示了相相應(yīng)的相對吸吸引力成熟——一個(gè)增長率高高而并不存在在強(qiáng)大的主導(dǎo)導(dǎo)公司市場，顯然是是可以摘取的的成熟果實(shí)困難——增長率低而集集中程度低的的市場可能易易于進(jìn)入，但但要獲利卻會(huì)會(huì)顯得困難收獲——增長率高但已已存在強(qiáng)大行行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)公司司的市場將難難以滲透，因因?yàn)橐呀?jīng)有公公司在那里收收獲了毀壞——增長率低且存存在強(qiáng)大主導(dǎo)導(dǎo)公司的市場場是四種市場場中吸引力最最小的一個(gè)———它已經(jīng)被被現(xiàn)有競爭者者毀壞了果園矩陣戰(zhàn)略規(guī)劃：技術(shù)突破政府政策/法法規(guī)變化國內(nèi)國際品位/生活風(fēng)風(fēng)格的變化4確認(rèn)任務(wù)組組合：行業(yè)生產(chǎn)商反饋需求有替換的產(chǎn)品品產(chǎn)品的差異性性增長率動(dòng)蕩/循環(huán)性性供應(yīng)生產(chǎn)商的集中中化進(jìn)口競爭生產(chǎn)商的多樣樣化固定/可變的的成本結(jié)構(gòu)技術(shù)機(jī)會(huì)供應(yīng)曲線的形形狀進(jìn)入/退出障障礙行業(yè)鏈供應(yīng)商討價(jià)還還價(jià)的能力用戶討價(jià)還價(jià)價(jià)能力信息市場失效效垂直市場失效效營銷定價(jià)容量廣告/促銷新產(chǎn)品/研發(fā)發(fā)分銷容量變化擴(kuò)張/合同進(jìn)入/退出合并/資產(chǎn)剝剝離垂直整合向前/向后整整合垂直合合資企企業(yè)長期合合同內(nèi)部效效率成本控控制物流研發(fā)組織績績效財(cái)務(wù)盈利性性價(jià)值創(chuàng)創(chuàng)造技術(shù)進(jìn)進(jìn)步人員招招聘目目標(biāo)業(yè)績P行為C結(jié)構(gòu)S戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃：：4確認(rèn)認(rèn)任務(wù)務(wù)組合合：SCP提供供了既既相互互有別別又相相互補(bǔ)補(bǔ)充的的組織織框架架確定關(guān)關(guān)鍵問問題突出信信息差差距理解S、C、P之間間的聯(lián)聯(lián)系目前結(jié)構(gòu)S行為C業(yè)績P反饋歷史數(shù)數(shù)據(jù)SCP運(yùn)用用強(qiáng)有有力的的手段段預(yù)測測預(yù)期期外部部參股股對行行業(yè)的的未來來影響響對S最最初的的影響響對C產(chǎn)產(chǎn)生的的影響響對P最最終的的影響響反饋效效應(yīng)將來結(jié)構(gòu)S行為C業(yè)績P反饋預(yù)期外外部參參股關(guān)鍵成成功因因素評估標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)所需人人才能力注重績績效利潤投資資資本回回報(bào)率率(ROIC)企業(yè)經(jīng)經(jīng)營者者完全結(jié)結(jié)合現(xiàn)現(xiàn)況的的實(shí)力力平臺(tái)臺(tái)營造創(chuàng)創(chuàng)業(yè)環(huán)環(huán)境營業(yè)收收入凈現(xiàn)值值(NPV)企業(yè)創(chuàng)創(chuàng)建者者自行發(fā)發(fā)展或或從外外部取取得能能力獨(dú)特的的競爭爭優(yōu)勢勢選擇權(quán)權(quán)價(jià)值值前瞻開開拓者者所需能能力可可能不不確定定拓展并并確保保核心事事業(yè)之之運(yùn)作作發(fā)展新新業(yè)務(wù)務(wù)開創(chuàng)未未來的事業(yè)業(yè)機(jī)會(huì)會(huì)第一層層面第二層層面第三層層面戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃：：4確認(rèn)認(rèn)任務(wù)務(wù)組合合：戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃：：5確認(rèn)認(rèn)戰(zhàn)略略態(tài)勢勢：成長戰(zhàn)戰(zhàn)略衰退戰(zhàn)戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)戰(zhàn)略縱向一一體化化單一業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)業(yè)業(yè)務(wù)多元化化不相關(guān)關(guān)業(yè)務(wù)務(wù)多元元化相關(guān)和和不相相關(guān)業(yè)業(yè)務(wù)的的多元元化多元化化后的的戰(zhàn)略略選擇擇獲得新新的價(jià)價(jià)值剝離不不良資資產(chǎn)重組收縮清算戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃：：6成長長戰(zhàn)略略：多元化化最通通行的的方法法：優(yōu)勢較快進(jìn)進(jìn)入目目標(biāo)市市場較易克克服某某些進(jìn)進(jìn)入壁壁壘技術(shù)的的缺乏乏或不不成熟熟獲得可可靠的的供應(yīng)應(yīng)商依據(jù)效效率和和成本本達(dá)到到與競競爭對對手相相抗衡衡的規(guī)規(guī)模獲得足足夠的的分銷銷渠道道戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃：：6成長長戰(zhàn)略略：戰(zhàn)略配配套性性：共享技技術(shù)相似的的經(jīng)營營運(yùn)作作方法法相同的的勞動(dòng)動(dòng)技巧巧共享分分銷渠渠道共享供供應(yīng)商商和原原材料料資源源相似的的管理理技巧巧共享銷銷售力力量的的能力力顧客的的重疊疊在業(yè)務(wù)務(wù)（價(jià)價(jià)值鏈鏈）中中是否否存在在有意意義的的共享享機(jī)會(huì)會(huì)？戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃：：6成長長戰(zhàn)略略：不相關(guān)關(guān)的成成長：：沒有戰(zhàn)略配配套不具有有有意義義的價(jià)價(jià)值鏈鏈關(guān)聯(lián)聯(lián)沒有統(tǒng)一的的戰(zhàn)略略主題題途徑使使冒險(xiǎn)險(xiǎn)投資資于任任何我我們認(rèn)認(rèn)為可可以獲獲利的的產(chǎn)業(yè)業(yè)追求不不相關(guān)關(guān)多元元的企企業(yè)通通常被被認(rèn)為為是聯(lián)合大大企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃：：6成長長戰(zhàn)略略：不相關(guān)關(guān)的成成長：：業(yè)務(wù)是是否可可以滿滿足公公司的的盈利利和ROI目標(biāo)標(biāo)業(yè)務(wù)是是否需需要足足夠的的資金金注入入該產(chǎn)業(yè)業(yè)是否否有增增長的的潛力力業(yè)務(wù)是是否足足夠大大，以以擴(kuò)大大母公公司的的底線線是否有有聯(lián)合合的潛潛在困困難，，或者者是違違背政政府有有關(guān)規(guī)規(guī)章是否容容易受受到商商業(yè)不不景氣氣、通通貨膨膨脹、、高利利率，，或者者是政政府政政策變變化的的影響響戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃：：6成長長戰(zhàn)略略：不相關(guān)關(guān)業(yè)務(wù)務(wù)的成成長：：業(yè)務(wù)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)可可以在在不同同的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)間間分散散資金可可以來來源于于那些些利潤潤前景景非常常好的的產(chǎn)業(yè)業(yè)利潤的的穩(wěn)定定性––某以產(chǎn)業(yè)業(yè)的困困境可可以被被另一一產(chǎn)業(yè)業(yè)的經(jīng)經(jīng)營狀狀況抵抵消如果通通過議議價(jià)收收購的的企業(yè)業(yè)有非非常大大的利利潤潛潛力，，那么么股東東的財(cái)財(cái)富就就可以以被提提升6成長長戰(zhàn)略略：企業(yè)能能力成成長：：戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃：：實(shí)施確定和和評估估實(shí)現(xiàn)現(xiàn)增長長的各各種途途徑評估準(zhǔn)準(zhǔn)備情情況階段：主要任任務(wù)：：評估核核心競競爭力力建立詳詳盡的的戰(zhàn)略略事實(shí)實(shí)信息息庫制定公公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)景目目標(biāo)行業(yè)狀狀況及及發(fā)展展趨勢勢分析能能力差差距評估管管理/組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)確定外外部局局限條條件將實(shí)現(xiàn)現(xiàn)增長長的途途徑排排序，，制定定競爭爭性戰(zhàn)戰(zhàn)略競爭領(lǐng)領(lǐng)域如何競競爭設(shè)計(jì)具具體實(shí)實(shí)施方方案實(shí)施計(jì)計(jì)劃資源管理改改革項(xiàng)目管管理反饋系系統(tǒng)實(shí)施成果:決定““進(jìn)入入哪項(xiàng)項(xiàng)業(yè)務(wù)務(wù)？””和““退出出哪項(xiàng)項(xiàng)業(yè)務(wù)務(wù)？””就“如如何競競爭””“如如何建建立競競爭能能力””提出出建議議方案案實(shí)現(xiàn)價(jià)價(jià)值戰(zhàn)略設(shè)設(shè)計(jì)模塊描述核心競爭力回顧評估已建立的核心競爭力確定正在開發(fā)的競爭力競爭力的動(dòng)態(tài)發(fā)展詳盡的戰(zhàn)略事實(shí)信息庫理解增長要求文化/資源時(shí)間----擴(kuò)張的必要條件能力差距分析確定有較大發(fā)展?jié)摿Φ尿?qū)動(dòng)力確定能力差距建立母公司優(yōu)勢評估從公司角度確定增長的方式領(lǐng)域確定可選擇的增長方式評估增長機(jī)會(huì)成熟度遠(yuǎn)景目標(biāo)確定檢驗(yàn)/回顧現(xiàn)有增長目標(biāo)制定增長的可能方式管理評估評估公司文化/準(zhǔn)備情況/發(fā)展所需技巧6成長長戰(zhàn)略略：企業(yè)能能力成成長：：戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃：公司各各專家家小組組與公公司各各部門門各級(jí)級(jí)人員員進(jìn)行行多次次討論論會(huì)明確未未來成成功的的基礎(chǔ)礎(chǔ)評估各各項(xiàng)基基礎(chǔ)的的特征征列出競競爭力力競爭力力排序序確認(rèn)導(dǎo)出結(jié)結(jié)論核心小小組列列出核核心因因素并并對各各競爭爭力排排序核心小小組從關(guān)鍵鍵性、、獲益益顯著著性、、獨(dú)特特性等等方面面進(jìn)行行嚴(yán)格格的外外部確確認(rèn)進(jìn)行最最后一一輪內(nèi)內(nèi)部討討論會(huì)會(huì)，以以修正正最后后發(fā)現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃：：企業(yè)能能力成成長：：6成長長戰(zhàn)略略：戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃：6成長長戰(zhàn)略略：基于戰(zhàn)戰(zhàn)略事事實(shí)信信息庫庫的成成長：：評估問問題范圍評估結(jié)結(jié)果戰(zhàn)略事事實(shí)信信息庫庫能夠夠提供供:為發(fā)展展戰(zhàn)略略的設(shè)設(shè)計(jì)和和評估估提供供方向向和內(nèi)內(nèi)容決策帶帶來的的即時(shí)時(shí)影響響3.競爭定位2.0經(jīng)濟(jì)動(dòng)動(dòng)態(tài)1.0市場動(dòng)動(dòng)態(tài)未來技術(shù)的發(fā)展如何影響市場？什么產(chǎn)品在創(chuàng)造或減少價(jià)值？具體數(shù)量有多大？哪些顧客在創(chuàng)造或減少價(jià)值？具體數(shù)量有多大？增長率如何？各細(xì)分市場需求的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力是什么顧客需求是什么？需求模式如何變化公司的單位成本與競爭對手相比是否有競爭力?產(chǎn)生差異性的驅(qū)動(dòng)力是什么，公司與其競爭對手有什么差異？技術(shù)產(chǎn)品利潤率顧客獲益率需求變化/驅(qū)動(dòng)力顧客需求成本定位差異性因素顧客需求PUD SortAirRoadEE%ofCustomers1000A1234351311513121132421353313225132WtAvgCosts影響細(xì)分市場增長技術(shù)影響技術(shù)技術(shù)技術(shù)母公司司協(xié)同同效應(yīng)應(yīng)母公司司風(fēng)格格成本營業(yè)額額競爭力力業(yè)務(wù)組組合母公司司優(yōu)勢勢來源源是否相相稱?戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃：6成長長戰(zhàn)略略：母子公公司的的成長長協(xié)同同：戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃：：7穩(wěn)定定戰(zhàn)略略：穩(wěn)定戰(zhàn)戰(zhàn)略是是保持持目前前的資資源，，在經(jīng)經(jīng)營過過程中中以控控制為為核心心，保保持資資源的的有效效性。。中國的的很多多企業(yè)業(yè)缺乏乏與機(jī)機(jī)會(huì)相相對的的成長長能力力，因因此、、很多多公司司應(yīng)該該執(zhí)行行穩(wěn)定定戰(zhàn)略略。但穩(wěn)定定戰(zhàn)略略不應(yīng)應(yīng)該是是一種種長期期的戰(zhàn)戰(zhàn)略，，它應(yīng)應(yīng)該為為成長長服務(wù)務(wù)，甚甚至是是為了了成長長不惜惜剝離離或轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型，，因此此企業(yè)業(yè)在執(zhí)執(zhí)行穩(wěn)穩(wěn)定戰(zhàn)戰(zhàn)略的的過程程中應(yīng)應(yīng)該構(gòu)構(gòu)建新新的成成長能能力，，并抓抓住可可行的的戰(zhàn)略略機(jī)會(huì)會(huì)。戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃：：7收縮縮戰(zhàn)略略：剝離和和清算算企業(yè)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)產(chǎn)企業(yè)緊緊縮企業(yè)重重組剝離的的兩種種類型型選擇擇：1組成成一個(gè)個(gè)獨(dú)立立的公公司2賣掉掉清算：：1最痛痛苦的的選擇擇2涉及及到終終止公公司的的存在在問題題轉(zhuǎn)產(chǎn)：：把現(xiàn)現(xiàn)金流流失的的業(yè)務(wù)務(wù)轉(zhuǎn)向向以收收益性性為主主，而而不是是剝離離。通過組組合治治愈境境況不不佳的的業(yè)務(wù)務(wù)，從從而使使整個(gè)個(gè)企業(yè)業(yè)起死死回生生。最合適適：業(yè)績績不佳佳的原因因是短短期的的；境況不不佳的的業(yè)務(wù)務(wù)處于于有吸引引力的的產(chǎn)業(yè)業(yè)中；；剝離現(xiàn)金流流失的的業(yè)務(wù)務(wù)對企企業(yè)的的長期戰(zhàn)戰(zhàn)略沒有多多大意意義。。戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃：：7收縮縮戰(zhàn)略略：緊縮：：降低多多元化化的范范圍，，縮小小到較較小的的業(yè)務(wù)務(wù)范圍圍最適當(dāng)當(dāng)?shù)臓顩r：：1.企企業(yè)業(yè)進(jìn)入入許多多業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域域2.某某些些業(yè)務(wù)務(wù)不能能盈利利戰(zhàn)略選選擇———?jiǎng)儎冸x業(yè)務(wù)務(wù)規(guī)模模太太小小以以至至不不能能盈盈利利與核核心心戰(zhàn)戰(zhàn)略略沒沒有有戰(zhàn)戰(zhàn)略略協(xié)協(xié)同同重組組：：長期期的的經(jīng)經(jīng)營營業(yè)業(yè)績績平平平平核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元處處于于低低潮潮是否否擁擁有有未未來來?技技術(shù)術(shù)的的出出現(xiàn)現(xiàn)促促使使組組合合在在新新的的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)中中占占位位獨(dú)獨(dú)一一無無二二的的機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)?必必須須賣賣掉掉現(xiàn)現(xiàn)有有業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)，，為為新新的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)籌籌措措資資金金組合合中中的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)業(yè)業(yè)績績平平平平某些些業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的市市場場變變化化仍仍舊舊繼繼續(xù)續(xù)進(jìn)進(jìn)行行下下去去，，最最好好把把它它們們分分離離出出去去戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃：：8競競爭爭戰(zhàn)戰(zhàn)略略：：成本本領(lǐng)領(lǐng)先先戰(zhàn)戰(zhàn)略略差異異化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略提供供成成本本最最優(yōu)優(yōu)戰(zhàn)戰(zhàn)略略聚焦焦成成本本領(lǐng)領(lǐng)先先戰(zhàn)戰(zhàn)略略聚焦焦差差異異化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略縱向向一一體體化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略協(xié)作作戰(zhàn)戰(zhàn)略略進(jìn)攻攻和和防防御御性性戰(zhàn)戰(zhàn)略略行業(yè)業(yè)領(lǐng)領(lǐng)先先者者的的優(yōu)優(yōu)勢勢和和劣劣勢勢在價(jià)價(jià)格格位位勢勢上上領(lǐng)領(lǐng)先先于于競爭爭對對手手：：低成成本本可可以以為為在在與與顧客客討價(jià)價(jià)還還價(jià)價(jià)中中提提供供有有利利地地位位成本本可可以以為為在在與與供應(yīng)應(yīng)商商討價(jià)價(jià)還還價(jià)價(jià)中中提提供供有有利利地地位位低成成本本的的價(jià)價(jià)格格優(yōu)優(yōu)勢勢在在阻阻擋擋潛在在進(jìn)進(jìn)入入者者時(shí)，，扮扮演演者者重重要要的的作作用用低成成本本可可以以使使公公司司在在與與替代代品品的斗斗爭爭中中處處于于有有利利位位置置導(dǎo)致致過過渡渡降降價(jià)價(jià)(低低價(jià)價(jià)侵侵蝕蝕利利潤潤而而且且不不能能被被銷銷售售量量的的增增加加抵抵消消——利潤下下降降而而不不是是上上升升)低成成本本方方法法很很容容易易被被競競爭爭對對手手模模仿仿容易易把把注注意意力力集集中中于于成成本本降降低低而而忽忽視視：：顧客客對對附附加加值值的的興興趣趣降低低顧顧客客對對價(jià)價(jià)格格的的敏敏感感產(chǎn)品品使使用用價(jià)價(jià)值值的的變變化化技術(shù)術(shù)突突破破著著重重于于成成本本的的降降低低成本本領(lǐng)領(lǐng)先先戰(zhàn)戰(zhàn)略略：：戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃：8競競爭爭戰(zhàn)戰(zhàn)略略：：差異異化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略：：強(qiáng)有有力力的的競競爭爭方方法法，，當(dāng)當(dāng)以以下下列列途途徑徑可可以以獲獲得得獨(dú)一一無無二二：顧客客認(rèn)認(rèn)為為是是有價(jià)價(jià)值值的的競爭爭對對手手難以以趕趕超超或或復(fù)復(fù)制制在成本本低低于于顧顧客客愿愿意意支支付付的的價(jià)價(jià)格格上達(dá)達(dá)成成共共識(shí)識(shí)獨(dú)一一無無二二的的品品牌牌--Dr.Pepper獨(dú)特特外外觀觀--AmericaOnline卓越越服服務(wù)務(wù)--FedEx,Ritz-Carlton更多多的的實(shí)實(shí)用用性性--Caterpillar省錢錢--McDonald抯抯,Wal-Mart設(shè)計(jì)計(jì)和和性性能能--Mercedes信譽(yù)譽(yù)--Rolex質(zhì)量量--Honda,Toyota技術(shù)術(shù)領(lǐng)領(lǐng)先先--3MCorporation,Intel行業(yè)業(yè)領(lǐng)領(lǐng)先先的的形形象象--RalphLauren,Chanel戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃：：8競競爭爭戰(zhàn)戰(zhàn)略略：：最優(yōu)優(yōu)成成本本戰(zhàn)戰(zhàn)略略：：既強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)低成成本本戰(zhàn)略略，，又又強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)差異異化化戰(zhàn)略略以較較低低的的成成本本生生產(chǎn)產(chǎn)高高檔檔產(chǎn)產(chǎn)品品向顧顧客客提提供供物物美美價(jià)價(jià)廉廉的的產(chǎn)產(chǎn)品品通過過迎合合或或超超越越顧客客對對產(chǎn)產(chǎn)品品特特性性的的期期望望和和挫敗敗他們們不不合合理理的的價(jià)價(jià)格格期期望望，，創(chuàng)創(chuàng)造造做做越越價(jià)價(jià)值值成為為產(chǎn)產(chǎn)品品的的低低成成本本生生產(chǎn)產(chǎn)者者，，不斷斷改改進(jìn)進(jìn)產(chǎn)品品特特性性,然然后后用用成成本本優(yōu)優(yōu)勢勢從價(jià)價(jià)格格上上打敗敗競競爭爭對對手手的的產(chǎn)產(chǎn)品品目標(biāo)標(biāo)競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢來來源源于于在在關(guān)關(guān)鍵鍵的的產(chǎn)產(chǎn)品品特特性性上上趕超超競爭爭對對手手，，并并且且在在價(jià)價(jià)格格上上打敗敗競爭爭對對手手成功功取取決決于于擁擁有有能夠夠比比競競爭爭對對手手以以更更低低的的價(jià)價(jià)格格提提供供有有吸吸引引力力的的產(chǎn)產(chǎn)品品特特性性和和外外觀觀的能能力力和和技技巧巧。。最優(yōu)優(yōu)成成本本提提供供者者不不僅僅可可以以提提供供較較低低的的成成本本，，而而且且可可以以實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)差差異異化化，，當(dāng)當(dāng)：：標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化化的的特特性性不不能能滿滿足足顧顧客客多多樣樣化化的的需需求求：：許多多顧顧客客既既對對價(jià)價(jià)格格敏敏感感，，也也對對質(zhì)質(zhì)量量敏敏感感戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃：：8競競爭爭戰(zhàn)戰(zhàn)略略：：聚焦焦戰(zhàn)戰(zhàn)略略：：聚焦焦于于差差異異化化聚焦焦于于成成本本領(lǐng)領(lǐng)先先機(jī)會(huì)會(huì)實(shí)施施能力力有機(jī)機(jī)發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)略略聯(lián)聯(lián)盟盟自我我創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)合并并收收購購增長長模模式式增長長方方法法增長長現(xiàn)現(xiàn)有有業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)增加加市市場場份份額額隨市市場場而而增增長長發(fā)展展新新業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)垂直直一一體體化化多元元化化企業(yè)業(yè)增增長長地域域性性擴(kuò)擴(kuò)張張與自自身身能能力力相相關(guān)關(guān)的的擴(kuò)擴(kuò)張張戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃：：9為為成成長長設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略組組合合：：戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃：：10為為成成長長設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)組組合合：：信息技術(shù)專業(yè)分銷市場指數(shù)級(jí)增長高投資回報(bào)曾經(jīng)是很成功的信息技術(shù)公司當(dāng)前核心業(yè)務(wù)行業(yè)管制放松出現(xiàn)的威脅和機(jī)遇考慮原因提出出目目標(biāo)標(biāo)部門門改改進(jìn)進(jìn)措措施施集團(tuán)團(tuán)改改進(jìn)進(jìn)措措施施差距距分銷銷信息息技技術(shù)術(shù)其他他收入入戰(zhàn)略規(guī)劃劃：10為成成長設(shè)計(jì)計(jì)的業(yè)務(wù)務(wù)組合：：行業(yè)細(xì)分市場場吸引力力高低低高客戶的競競爭能力力考慮撤資資圓的大小小代表客客戶各業(yè)業(yè)務(wù)收入入占總收收入的相相對比重重注:戰(zhàn)略執(zhí)行行：企業(yè)活動(dòng)常規(guī)性活動(dòng)戰(zhàn)略性活動(dòng)構(gòu)建戰(zhàn)略要素解決障礙要素1戰(zhàn)略活活動(dòng)與日日?；顒?dòng)動(dòng)的并軌軌運(yùn)行：