ICU護(hù)理質(zhì)量管理工具的應(yīng)用課件

護(hù)理質(zhì)量管理工具的應(yīng)用四川省腫瘤醫(yī)院ICU2014.1.13護(hù)理質(zhì)量管理工具的應(yīng)用四川省腫瘤醫(yī)院ICU20主要內(nèi)容1PDCA循環(huán)應(yīng)用2

魚骨圖應(yīng)用3質(zhì)量管理工具實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用主要內(nèi)容1PDCA循環(huán)應(yīng)用2魚骨圖應(yīng)用3質(zhì)量管理工具實(shí)welcometousethesePowerPointtemplates,NewContentdesign,10yearsexperience

PDCA管理循環(huán)什么是PDCA循環(huán)？□又稱為“戴明環(huán)”——美國質(zhì)量管理專家戴明博士首先提出□一種簡捷、實(shí)用的管理方法□使行為始終省時(shí)省力地朝向目標(biāo)，使事物在不斷循環(huán)中發(fā)展進(jìn)步welcometousethesePowerPoinPDCA循環(huán)及其特點(diǎn)

-PDCA循環(huán)的四個(gè)階段、八個(gè)步驟-PDCA循環(huán)的特點(diǎn)PDCA步步通

-結(jié)合案例PDCA循環(huán)及其特點(diǎn)PDCA循環(huán)是戴明上個(gè)世紀(jì)五十年代提出的,主要為解決問題的過程提供一個(gè)簡便易行的方法。1950年，戴明到日本擔(dān)任產(chǎn)業(yè)界的講師及顧問，幫助整頓、創(chuàng)立日本產(chǎn)業(yè)制度，塑造了風(fēng)靡世界的日本企業(yè)管理模式。主要目的是在持續(xù)改善的過程中運(yùn)用PDCA循環(huán)，重建日本產(chǎn)業(yè)，從而使他們在不久的將來在世界市場中具備競爭力。

背景知識戴明和對品質(zhì)管理所做的貢獻(xiàn)PDCA循環(huán)是戴明上個(gè)世紀(jì)五十年代提出的,主要為解決背PDCA循環(huán)及其特點(diǎn)PDCA循環(huán)及其特點(diǎn)welcometousethesePowerPointtemplates,NewContentdesign,10yearsexperience

四個(gè)階段八個(gè)步驟第一階段P（plan):計(jì)劃：根據(jù)任務(wù)的目標(biāo)和要求，制定科學(xué)的計(jì)劃1、檢查質(zhì)量現(xiàn)狀，找出存在問題2、查出產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因3、找出主要原因4、針對主要原因，定出具體實(shí)施計(jì)劃第二階段D(do)實(shí)施：執(zhí)行，實(shí)施計(jì)劃5、貫徹和實(shí)施預(yù)定計(jì)劃和措施第三階段C(cheek)檢查：檢查計(jì)劃實(shí)施的結(jié)果與目標(biāo)是否一致6、檢查預(yù)定目標(biāo)執(zhí)行情況第四階段A(action)處理：對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理7、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化，失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)8、遺留問題轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA管理循環(huán)PDCA的四個(gè)階段八個(gè)步驟welcometousethesePowerPoinPDCAP(計(jì)劃):從問題的定義到行動計(jì)劃D(實(shí)施):實(shí)施行動計(jì)劃C(檢查):評估結(jié)果A(處理):標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣PDCA循環(huán)及其特點(diǎn)PDCA循環(huán)的四個(gè)階段PDCAP(計(jì)劃):從問題的定義到行動PDCA的內(nèi)容分析現(xiàn)狀查找因素確定要因制定措施實(shí)施計(jì)劃結(jié)果比對制定標(biāo)準(zhǔn)評審改進(jìn)PDCA的內(nèi)容分析現(xiàn)狀實(shí)施計(jì)劃PDCA循環(huán)的特點(diǎn)-1PDCA循環(huán)及其特點(diǎn)1、大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進(jìn)，推動大循環(huán)APCDPDACPADCPACDPDCA循環(huán)的特點(diǎn)-1PDCA循環(huán)及其特點(diǎn)1、大環(huán)套小環(huán)，小2、PDCA循環(huán)是周而復(fù)始，爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉(zhuǎn)動一周，質(zhì)量就提高一步PDDCCAAP原有水平新的水平3、PDCA循環(huán)式綜合性循環(huán)，4個(gè)階段是相對的，他們之間不是截然分開的4、推動PDCA循環(huán)的關(guān)鍵是“處理”階段PDCA循環(huán)的特點(diǎn)-22、PDCA循環(huán)是周而復(fù)始，爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉(zhuǎn)動一周，PLAN步驟1.檢查質(zhì)量現(xiàn)狀，找出存在問題

1.1確認(rèn)問題 1.2收集和組織數(shù)據(jù) 1.3設(shè)定目標(biāo)和測量方法步驟2.分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的各種原因或影響因素

2.1尋找可能的影響因素并驗(yàn)證步驟3.找出影響質(zhì)量的主要因素

3.1比較并選擇主要的、直接的影響因素步驟4.針對質(zhì)量問題的主要因素，制定措施，提出實(shí)施計(jì)劃

4.1尋找可能的解決方法 4.2測試并選擇4.3提出行動計(jì)劃和相應(yīng)的資源PDCA循環(huán)的八個(gè)步驟-1PDCA——計(jì)劃PLAN步驟1.檢查質(zhì)量現(xiàn)狀，找出存在問題PDCA循環(huán)的八步驟5.貫徹和實(shí)施預(yù)定計(jì)劃和措施

5.1按照既定的計(jì)劃執(zhí)行措施(協(xié)調(diào)和跟進(jìn))

5.2收集數(shù)據(jù)DOPDCA循環(huán)的八個(gè)步驟-2

PDCA——實(shí)施步驟5.貫徹和實(shí)施預(yù)定計(jì)劃和措施DOPDCA循環(huán)的八個(gè)步驟步驟6.評估結(jié)果(分析數(shù)據(jù))

6.1結(jié)果同目標(biāo)相符嗎?6.2每項(xiàng)措施的有效性如何?6.3哪里還存在著距離?6.4我們學(xué)到了什么?

確認(rèn)措施的標(biāo)準(zhǔn)化 確認(rèn)新的操作標(biāo)準(zhǔn)CHECK

PDCA——檢查PDCA循環(huán)的八個(gè)步驟-3步驟6.評估結(jié)果(分析數(shù)據(jù))CHECKPDCA——檢步驟7.標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣

7.1采取措施以保證長期的有效性7.2將新規(guī)則文件化：設(shè)定程序和衡量方法7.3分享成果7.4重復(fù)解決方法(交流好的經(jīng)驗(yàn))步驟8.提出這一循環(huán)尚未解決的問題，把它們轉(zhuǎn)到下一個(gè)PDCA循環(huán)

ACTPDCA——處理PDCA循環(huán)的八個(gè)步驟-4步驟7.標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣ACTPDCA——處理PDCA如何將PDCA運(yùn)用到護(hù)理質(zhì)量管理中？

如何將PDCA運(yùn)用什么是護(hù)理質(zhì)量？護(hù)理的工作表現(xiàn)及服務(wù)效果優(yōu)劣程度，是在護(hù)理過程中形成的客觀表現(xiàn)什么是護(hù)理質(zhì)量管理？通過對護(hù)理質(zhì)量評價(jià)來衡量護(hù)理工作目標(biāo)完成程度，進(jìn)而肯定成績，找出差距，并通過信息反饋，為管理者的決策提供可靠信息，不斷完善計(jì)劃方案，達(dá)到進(jìn)一步提高護(hù)理質(zhì)量的目的

質(zhì)量管理什么是護(hù)理質(zhì)量？護(hù)理的工作表現(xiàn)及服務(wù)效果優(yōu)劣程度，是在護(hù)理過

7鞏固成果8處理遺留問題1找問題2找原因4改進(jìn)計(jì)劃6檢查5實(shí)施如何將PDCA循環(huán)原理應(yīng)用在護(hù)理管理工作四個(gè)階段八大步驟CDAP3確定目標(biāo)7812465如何將PDCA循環(huán)原理應(yīng)用在護(hù)理PDCA步步通PDCA步步通PLAN1.分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問題1.1確認(rèn)問題1.2收集和組織數(shù)據(jù)1.3設(shè)定目標(biāo)和測量方法2.分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的各種原因或影響因素3.找出影響質(zhì)量的主要因素4.制定措施，提出行動計(jì)劃4.1尋找可能的解決方法4.2測試并選擇

4.3提出行動計(jì)劃和相應(yīng)的資源8個(gè)步驟DO5.實(shí)施行動計(jì)劃CHECK6.評估結(jié)果（分析數(shù)據(jù)）ACT7.標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣8.在下一個(gè)改進(jìn)機(jī)會中重新使用PDCA循環(huán)PDCA步步通PDCA——步步通PLAN8個(gè)步驟DOCHECKACTPDCA步步通PDCA舉例1:危急值管理的PDCA持續(xù)改進(jìn)檢驗(yàn)科危急值管理制度如下：檢驗(yàn)科在發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)上述危急值時(shí)，在確認(rèn)儀器設(shè)備正常的情況下，立即復(fù)查，復(fù)查結(jié)果與第一次結(jié)果吻合無誤后，立即電話通知臨床，并在《檢驗(yàn)危急值結(jié)果登記本》上詳細(xì)記錄，記錄上檢驗(yàn)日期、患者姓名、病案號、科室床號、檢驗(yàn)項(xiàng)目、檢驗(yàn)結(jié)果、復(fù)查結(jié)果、臨床聯(lián)系人、聯(lián)系電話、聯(lián)系時(shí)間（min）、報(bào)告人、備注等項(xiàng)目。臨床科室危急值管理制度如下：臨床科室由醫(yī)院統(tǒng)一制定危急值登記本，登記內(nèi)容包括檢驗(yàn)日期、患者姓名、病案號、科室床號、檢驗(yàn)項(xiàng)目、檢驗(yàn)結(jié)果、檢驗(yàn)科報(bào)告人名字，接電話人員簽名及時(shí)間，報(bào)告醫(yī)師簽名及時(shí)間，處理方法，效果評估等。

舉例1:危急值管理的PDCA持續(xù)改進(jìn)檢驗(yàn)科危急值管理制度如下護(hù)士在留置危重患者或急查標(biāo)本時(shí)應(yīng)核對醫(yī)生是否在檢查申請單上注明“急查或危重”標(biāo)識留置時(shí)嚴(yán)格遵守標(biāo)本留置流程和規(guī)范，仔細(xì)核對標(biāo)本信息與質(zhì)量護(hù)士接到“危急值”報(bào)告后按以下流程操作：舉例1:危急值管理的PDCA持續(xù)改進(jìn)護(hù)士在留置危重患者或急查標(biāo)本時(shí)應(yīng)核對醫(yī)生是否在檢查申請單上注ICU護(hù)理質(zhì)量管理工具的應(yīng)用課件舉例背景資料我院2010年2月份制定了危機(jī)值管理的相關(guān)規(guī)定及流程，但在2012年1月開始執(zhí)行”HIS“系統(tǒng)，在執(zhí)行了近一年中,發(fā)現(xiàn)還存在危機(jī)值管理執(zhí)行不到位的情況,比如危急值登記不規(guī)范和漏報(bào)情況舉例背景資料我院2010年2月份制定了危機(jī)值管理的相關(guān)規(guī)定及工具問題陳述5W+1H輸入:管理層設(shè)定和提出的最初的問題提示不要將問題表述成了原因盡可能用事實(shí)去定義問題是不是急待解決的或?qū)嶋H存在的問題?目的

對問題進(jìn)行切實(shí)可行的定義過程1.評審現(xiàn)有的描述問題的數(shù)據(jù)2.收集團(tuán)隊(duì)的反饋–其它實(shí)際數(shù)據(jù)3.如果可能，去調(diào)查一下問題4.完整的描述-何事/何地/何人/何時(shí)/如何5.確認(rèn)如果問題得到解決，情況會有什么變化結(jié)果何事（What）:問題描述–有什么現(xiàn)象何地（Where）：

發(fā)現(xiàn)了問題?何人（Who）：同這個(gè)問題有關(guān)?何時(shí)（When）：從何時(shí)開始?重復(fù)發(fā)出?為何（Why）：問題是重要的?如何（How）：

步驟和程序PDCA步步通計(jì)劃：步驟1.1確認(rèn)問題工具輸入:管理層設(shè)定和提出的最初的問題提示目的過程結(jié)果PD過程用頭腦風(fēng)暴法收集所需要的數(shù)據(jù)畫流程圖準(zhǔn)備數(shù)據(jù)收集計(jì)劃(何人/何事/何時(shí)/如何)執(zhí)行計(jì)劃用直觀的形式組織數(shù)據(jù)(圖表,曲線,排列圖…)分析組織好的數(shù)據(jù)結(jié)果

所有描述問題的圖表對問題完整的描述提示要明白你為什么要作這些圖形“要避免沒有目的地濫用圖表”工具數(shù)據(jù)收集計(jì)劃檢查表排列圖控制圖直方圖流程圖其他圖形PDCA步步通計(jì)劃：步驟1.2

收集和組織數(shù)據(jù)目的

收集數(shù)據(jù)以便更好地理解問題過程結(jié)果提示工具PDCA步步通計(jì)劃：步驟1.2收集過程根據(jù)數(shù)據(jù)分析，確認(rèn)問題陳述和相關(guān)聯(lián)的目標(biāo)（時(shí)間/成本/質(zhì)量）和測量方法同管理層確認(rèn)目標(biāo)目標(biāo)清晰地界定和確認(rèn)目標(biāo)結(jié)果：管理層認(rèn)可的、可測量的目標(biāo)提示在這個(gè)階段不要匆忙下結(jié)論P(yáng)DCA步步通計(jì)劃：步驟1.3設(shè)定目標(biāo)和測量方法過程目標(biāo)結(jié)果：提示PDCA步步通計(jì)劃：步驟1.3設(shè)定舉例說明何事:對“危急值”報(bào)告登記不規(guī)范，有缺陷何地:臨床科室“危急值”登記本的使用中何人:接聽報(bào)告的臨床護(hù)士何時(shí):對A護(hù)士是老問題了,對B護(hù)士自9月份以來是第一次發(fā)現(xiàn)為何：會導(dǎo)致危急值漏報(bào)、處理不及時(shí)，病人投訴多如何：原來A護(hù)士登記缺陷有5個(gè)，到9月份上升到10個(gè)；B護(hù)士原來沒有，9月份出現(xiàn)8個(gè)目標(biāo)：在3個(gè)月內(nèi)將此缺陷降為0，登記規(guī)范，漏報(bào)率為0舉例說明何事:對“危急值”報(bào)告登記不規(guī)范，有缺陷

結(jié)果經(jīng)過確認(rèn)和測量的問題的原因目標(biāo)尋找可能的原因和確認(rèn)根本原因過程用頭腦風(fēng)暴法找出所有可能的原因組織數(shù)據(jù)(因果圖)根據(jù)因果圖選擇(通過小組討論)2至3個(gè)主要原因?qū)χ饕蜻M(jìn)行進(jìn)一步的分析,5why’s通過試驗(yàn)和測量確認(rèn)，所選擇的原因是問題真正的原因(根本原因)提示不要匆匆忙忙就排除原因工具頭腦風(fēng)暴排列圖因果圖散布圖5why’sPDCA步步通計(jì)劃：步驟2分析原因結(jié)果目標(biāo)過程提示工具PDCA步步通計(jì)劃：步驟2分析PROBLEMMETHODMATERIALMACHINEMANENVIRONMENT因果圖Rankingofproblems

(numberofevents)Frequency(defects/week)排列圖Variable1Variable2散布圖確認(rèn)問題的主要根源whywhywhy why why

rootcause5Why’s頭腦風(fēng)暴PDCA步步通這個(gè)階段可以使用的工具PROBLEMMETHODMATERIALMACHINEMAP-plan分析問題產(chǎn)生的原因流程不合理?制度不完善?制度執(zhí)行不到位?召集護(hù)士長和臨床護(hù)士等人員召開會議,討論問題產(chǎn)生的原因,并作好記錄(頭腦風(fēng)暴法)P-plan分析問題產(chǎn)生的原因危急值登記不規(guī)范的原因列出所有的原因:1.人員緊張(2)2.工作量大(3)3.電腦速度慢(1)4.讓實(shí)習(xí)生、進(jìn)修生接聽電話(4)5.臨床護(hù)士未引起足夠的重視(8)6.流程存在缺陷(6)7.檢驗(yàn)科與臨床科室之間缺少溝通(7)8.臨床護(hù)士與醫(yī)生之間缺少溝通(9)危急值登記不規(guī)范的原因列出所有的原因:目的比較所有可能的原因，然后辨認(rèn)對質(zhì)量問題有直接影響的主要因素過程收集所有的影響因素收集和整理所有的末端因素評估是否這些末端因素是可控的？對末端因素逐條確認(rèn)找出真正影響問題的主要原因提示原因僅限于那些對質(zhì)量有直接影響的結(jié)果主要原因工具排列圖散布圖關(guān)聯(lián)圖/親和圖矩陣圖實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)法PDCA步步通計(jì)劃：步驟3找出影響質(zhì)量的主要因素目的過程提示結(jié)果工具PDCA步步通計(jì)劃：步驟3找出影響質(zhì)目標(biāo)確認(rèn)所有可能的解決方法，以及簡單、快速地驗(yàn)證這些方法的可能性過程用頭腦風(fēng)暴法獲得所有的解決方法針對主要原因驗(yàn)證所建議的解決方法選擇那些最佳的備選方法明確描述解決方法決定簡單的驗(yàn)證是否可能提示解決方案限制在10個(gè)以下結(jié)果關(guān)于解決方法的簡明清單工具頭腦風(fēng)暴和投票法PDCA步步通計(jì)劃：步驟4.1尋找可能的解決辦法目標(biāo)過程提示結(jié)果工具PDCA步步通計(jì)劃：步驟4.1尋找可目標(biāo)選擇將要實(shí)施的最終解決方法過程決定和執(zhí)行針對簡便驗(yàn)證方法的驗(yàn)證計(jì)劃確認(rèn)驗(yàn)證結(jié)果建立挑選矩陣圖作出最終選擇如有必要，同管理層確認(rèn)所選方法結(jié)果按優(yōu)先順序排列的經(jīng)挑選的方法（方案）

提示制訂準(zhǔn)則以便優(yōu)先順序的統(tǒng)計(jì)工具數(shù)據(jù)收集散布圖決策矩陣PDCA步步通計(jì)劃：步驟4.2測試和選擇目標(biāo)過程結(jié)果提示工具PDCA步步通計(jì)劃：步驟4.2測試和過程:做什么誰去做何時(shí)完成需要哪些資源預(yù)期結(jié)果是什么提示

確保必要的協(xié)調(diào)，以免各項(xiàng)任務(wù)間的冗余如果行動責(zé)任人不是小組成員，應(yīng)和該責(zé)任人分享相關(guān)信息目標(biāo)建立有效的和可操作的行動計(jì)劃結(jié)果完整的行動計(jì)劃工具行動計(jì)劃PDCA步步通計(jì)劃：步驟4.3提出行動計(jì)劃和資源過程:提示 目標(biāo)結(jié)果工具PDCA步步通計(jì)劃：步驟4.3計(jì)劃書2012.01-2013.012013.02-2013.042013.05-2013.072013.08-2013.09P-PLAN發(fā)現(xiàn)問題，分析問題，制定目標(biāo)，計(jì)劃，設(shè)計(jì)流程D-DO護(hù)士培訓(xùn)危急值考核臨床醫(yī)生和護(hù)士定期溝通C-Check設(shè)計(jì)表單，進(jìn)行例行的危機(jī)值檢查，督促工作A-action效果評價(jià)，根據(jù)效果將流程標(biāo)準(zhǔn)化推廣，危機(jī)值管理制度的補(bǔ)充。遺留問題放在下一個(gè)PDCA循環(huán)解決計(jì)劃書2012.01-2013.012013.02-2013三個(gè)最主要可控制因素制定-1

臨床護(hù)士與醫(yī)生之間缺少溝通

—解決辦法:每月科室召開臨床護(hù)士與醫(yī)生之間的會議,就加強(qiáng)危機(jī)值管理進(jìn)行協(xié)商,解決落實(shí)碰到的困難,作好會議記錄—準(zhǔn)備：原始資料的積累三個(gè)最主要可控制因素制定-1臨床護(hù)士與醫(yī)生之間缺少溝通

臨床護(hù)士未引起足夠的重視

—解決辦法:護(hù)理部組織臨床危機(jī)值相關(guān)知識的培訓(xùn)，并進(jìn)行考核，將危機(jī)值管理納入科室綜合目標(biāo)責(zé)任制管理，嚴(yán)格落實(shí)，如果由于未嚴(yán)格按照危機(jī)值管理執(zhí)行而造成醫(yī)療糾紛的，嚴(yán)肅處理

—準(zhǔn)備：培訓(xùn)幻燈，簽到表，學(xué)習(xí)記錄，考核記錄，原始資料的累積三個(gè)最主要可控制因素制定-2臨床護(hù)士未引起足夠的重視三個(gè)最主要可控制因素制定-2流程存在缺陷

—解決辦法:

1.設(shè)計(jì)更合理優(yōu)化的流程，比如在原有流程的基礎(chǔ)上引進(jìn)電腦強(qiáng)制報(bào)告程序，如果檢驗(yàn)科危機(jī)值發(fā)出電腦警示后，科室內(nèi)電腦不能再進(jìn)行其他操作，只能處理完危急值后才能進(jìn)行其它操作

2.科室接聽危急值施行首接負(fù)責(zé)值三個(gè)最主要可控制因素制定-3流程存在缺陷三個(gè)最主要可控制因素制定-3目標(biāo)將措施付諸實(shí)施過程實(shí)施培訓(xùn)和信息計(jì)劃在實(shí)驗(yàn)的基礎(chǔ)上實(shí)施措施評估結(jié)果措施的全方位應(yīng)用檢查所有措施的完成情況結(jié)果所有完成了的措施相關(guān)的測量方法和收集的數(shù)據(jù)提示在現(xiàn)場推動和跟進(jìn)將措施和結(jié)果可視化工具行動計(jì)劃PDCA步步通實(shí)施：步驟5實(shí)施行動計(jì)劃目標(biāo)過程結(jié)果提示工具PDCA步步通實(shí)施：步驟5實(shí)施行動計(jì)D=Do

護(hù)士長重要的是布置好工作闡明預(yù)期目的、基本方法和步驟數(shù)、質(zhì)量指標(biāo)、時(shí)間限制、要求反饋（要做就做最好）應(yīng)用有效授權(quán)法D=Do護(hù)士長重要的是布置好工作有效授權(quán)明確授權(quán)范圍：何事、何人、何時(shí)、何結(jié)果，越具體明確越好記得不斷追蹤：怎么樣？避免過細(xì)的指導(dǎo)過程，不越級指派，留出表現(xiàn)空間完成任務(wù)后，給予適當(dāng)肯定護(hù)士長是科室策劃和指揮者有效授權(quán)明確授權(quán)范圍：何事、何人、何時(shí)、何結(jié)果，越具體明確越什么是“負(fù)責(zé)”意外事件發(fā)生的原因都可以歸結(jié)到?jīng)]有人“負(fù)責(zé)”，或者是說沒有知道怎樣“負(fù)責(zé)”“負(fù)責(zé)”并不僅僅是把自己該做的事情做了，還要監(jiān)督其他的人也這樣做也不是要你自己去做每一件事，也不是說每一件事都要指派很多的人去做，而是要保證每一個(gè)你指定去做的人確實(shí)完成了他的工作

——引自南丁格爾《護(hù)理札記》什么是“負(fù)責(zé)”意外事件發(fā)生的原因都可以歸結(jié)到?jīng)]有人“負(fù)責(zé)”，為什么要讓護(hù)士管病人一個(gè)病人被四個(gè)粗心的人照顧時(shí)容易發(fā)生被疏忽事件的幾率比一個(gè)人照顧十個(gè)病人還要大，或者說是比四個(gè)人照顧四十個(gè)病人出差錯(cuò)的可能性要大因?yàn)樵诘谝环N情況下，往往不知道究竟是誰負(fù)責(zé)

——引自南丁格爾《護(hù)理札記》為什么要讓護(hù)士管病人一個(gè)病人被四個(gè)粗心的人照顧時(shí)容易發(fā)生被疏過程收集數(shù)據(jù)和審核相關(guān)區(qū)域/流程……用有效的形式組織數(shù)據(jù)分析信息如果可能，完成措施確認(rèn)每個(gè)措施的有效性決定后續(xù)步驟目標(biāo)確認(rèn)措施是否產(chǎn)生預(yù)期的結(jié)果檢查項(xiàng)目目標(biāo)是否得到滿足

輸出針對將要標(biāo)準(zhǔn)化的措施的協(xié)議有關(guān)所學(xué)到的知識系統(tǒng)整理工具所有的圖表5why

’s檢查：步驟6評估結(jié)果過程目標(biāo)輸出工具檢查：步驟6評估結(jié)果危機(jī)值檢查表單名稱項(xiàng)目分值制度知曉情況危急值流程的知曉程度（10分）危急值的含義（10分）登記本情況1.對照病例檢查結(jié)果，查登記本登記情況缺一項(xiàng)扣10分。2．查檢驗(yàn)科與臨床科室危機(jī)值登記本是否一致，如有遺漏扣10分?，F(xiàn)場考核現(xiàn)場抽查醫(yī)師及護(hù)士一名，考核危機(jī)值處理流程的操作情況，不知曉，或操作錯(cuò)誤的扣20分效果評估科室內(nèi)認(rèn)真組織危機(jī)值管理學(xué)習(xí)并有記錄的認(rèn)定合格，如未組織的扣10分如若因危機(jī)值管理不到位而造成醫(yī)療糾紛，差錯(cuò)，甚至事故的。按照目標(biāo)責(zé)任制處理。危急值檢查表單危機(jī)值檢查表單項(xiàng)目分值制度知曉危急值流程的知曉程度（10分）A-action總結(jié)經(jīng)驗(yàn)：

比如經(jīng)過以上的整改，病區(qū)危急值的管理得到了進(jìn)一步的加強(qiáng)，優(yōu)化了流程，并且使得危急值漏報(bào)率降至0.05%以下甚至接近0。就達(dá)到了預(yù)期的效果。結(jié)果可以通過圖示表示，如下：A-action總結(jié)經(jīng)驗(yàn)：目標(biāo)保持改進(jìn)，在區(qū)域內(nèi)傳播、分享知識和方法過程定義所需的規(guī)則和指標(biāo)設(shè)立相關(guān)聯(lián)的測量手段更新操作指示、設(shè)置要點(diǎn)和程序確保針對新的操作活動的溝通或培訓(xùn)列出其他也可以應(yīng)用所實(shí)施的方法的地方向管理層展示小組過程/措施和標(biāo)準(zhǔn)化情況建議類似的措施在哪些地方也可以應(yīng)用結(jié)果建立的新標(biāo)準(zhǔn)有準(zhǔn)備地進(jìn)行新的PDCA循環(huán)小組解散或轉(zhuǎn)向新的改進(jìn)機(jī)會工具程序...ActPDCPDCA步步通實(shí)施：步驟7標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣目標(biāo)過程結(jié)果工具ActPDCPDCA步步通實(shí)施：步驟7標(biāo)總結(jié)未能解決的問題不要期望在一次PDCA循環(huán)中就解決所有的問題;過程改進(jìn)應(yīng)在科學(xué)性和哲學(xué)性之間取得平衡;在下一個(gè)PDCA循環(huán)中考慮未解決的問題PDCA步步通實(shí)施：步驟8

提出這一循環(huán)尚未解決的問題，把它們轉(zhuǎn)到下一個(gè)PDCA循環(huán)總結(jié)未能解決的問題PDCA步步通實(shí)施：步驟8提出這一循本章小結(jié)PDCA循環(huán)原理本章小結(jié)PDCA循環(huán)原理

1、分析現(xiàn)狀，找出存在的問題：根據(jù)抽查資料顯示，護(hù)理文書存在的主要缺陷為：(1)評估填寫不及時(shí)、不真實(shí)；(2)處理醫(yī)囑和藥物執(zhí)行漏簽名；(3)文書多為黏貼復(fù)制，錯(cuò)別字多；(4)護(hù)理記錄不及時(shí)、事后補(bǔ)記與前次分離，有的甚至為回顧性記錄，不能動態(tài)反映病人的病情變化及治療護(hù)理效果；(5)體溫單上多天無體溫等。P(計(jì)劃）1.分析現(xiàn)狀，找出存在的問題1.1確認(rèn)問題1.2收集和組織數(shù)據(jù)1.3

設(shè)定目標(biāo)和測量方法2.分析產(chǎn)生問題的各種原因或影響因素3.找出影響的主要因素4.制定措施，提出行動計(jì)劃4.1尋找可能的解決方法4.2測試并選擇

4.3提出行動計(jì)劃和相應(yīng)的資源案例2護(hù)理文件書寫缺陷1、分析現(xiàn)狀，找出存在的問題：P(計(jì)劃）案例2護(hù)理文件

(1)護(hù)理人員對護(hù)理記錄的重要性認(rèn)識不足(2)責(zé)任護(hù)士未實(shí)行24h負(fù)責(zé)制，晚夜班護(hù)士又忙于應(yīng)付常規(guī)治療和護(hù)理，不能及時(shí)記錄各項(xiàng)護(hù)理活動，使記錄缺乏連續(xù)性

(3)由于專業(yè)知識層次和對新知識的學(xué)習(xí)上有差異，使某些護(hù)士的記錄缺乏?？菩裕宦?，不能反映個(gè)體化病情(4)由于寫作水平參差不齊，使記錄的重點(diǎn)不突出，記錄多為病人主訴、給予的治療，具體實(shí)施的護(hù)理活動記錄少(5)醫(yī)護(hù)雙方在收集資料過程中由于信息來源的誤差，導(dǎo)致與醫(yī)生病歷記載分離或不一致P(計(jì)劃）1.分析現(xiàn)狀，找出存在的問題1.1確認(rèn)問題1.2收集和組織數(shù)據(jù)1.3設(shè)定目標(biāo)和測量方法2.分析產(chǎn)生問題的各種原因或影響因素3.找出影響的主要因素4.制定措施，提出行動計(jì)劃4.1尋找可能的解決方法4.2測試并選擇4.3提出行動計(jì)劃和相應(yīng)資源(1)護(hù)理人員對護(hù)理記錄的重要性認(rèn)識不足P(計(jì)劃）4.制定措施，提出行動計(jì)劃(1)完善護(hù)理文書的質(zhì)控體系，由護(hù)士長和質(zhì)控護(hù)士組成質(zhì)量控制檢查組。成立護(hù)理文書管理小組，對科室護(hù)理文書工作進(jìn)行動態(tài)質(zhì)量檢查，并對缺陷進(jìn)行分析，提出整改措施(2)加強(qiáng)學(xué)習(xí)護(hù)理文件書寫標(biāo)準(zhǔn)(3)加強(qiáng)法律法規(guī)知識的學(xué)習(xí)：提高法律意識

P(計(jì)劃）1.分析現(xiàn)狀，找出存在的問題1.1確認(rèn)問題1.2收集和組織數(shù)據(jù)1.3

設(shè)定目標(biāo)和測量方法2.分析產(chǎn)生問題的各種原因或影響因素3.找出影響的主要因素4.制定措施，提出行動計(jì)劃4.1尋找可能的解決方法4.2測試并選擇

4.3提出行動計(jì)劃和相應(yīng)的資源4.制定措施，提出行動計(jì)劃P(計(jì)劃）D(實(shí)施）5.實(shí)施行動計(jì)劃1、設(shè)立護(hù)理文書檢查記錄單，列出發(fā)生時(shí)間、發(fā)生人、缺陷內(nèi)容等2、護(hù)士長和病區(qū)質(zhì)控護(hù)士在檢查文書質(zhì)量時(shí)對發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)記錄在該記錄單上，限期改正并簽名3、由護(hù)理文書管理小組成員每周對環(huán)節(jié)病歷、每月對終末病歷進(jìn)行抽查，對存在的問題在護(hù)士長例會上進(jìn)行書面講評，為病區(qū)護(hù)士的書寫提供標(biāo)準(zhǔn)C（檢查）6.評估結(jié)果（分析數(shù)據(jù)）實(shí)行分層負(fù)責(zé)，層層把關(guān)，將環(huán)節(jié)質(zhì)量與終末質(zhì)量的控制有機(jī)結(jié)合起來1.自我質(zhì)量檢查，下一班負(fù)責(zé)對上一班的質(zhì)量檢查2.科室質(zhì)控護(hù)士或護(hù)士長對出科護(hù)理文書進(jìn)行審簽3.護(hù)士長隨時(shí)抽查在架病歷4.重點(diǎn)檢查極易引起醫(yī)療糾紛的文字記錄如醫(yī)囑處理情況、護(hù)理記錄的連續(xù)性等，發(fā)現(xiàn)問題立即將信息反饋給當(dāng)事人，及時(shí)進(jìn)行修改A（處理）7.標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣8.在下一個(gè)改進(jìn)機(jī)會中重新使用PDCA循環(huán)通過檢查階段得到了大量信息反饋，護(hù)士長及質(zhì)控護(hù)士對結(jié)果進(jìn)行分析、討論、總結(jié)、評價(jià)，參照標(biāo)準(zhǔn)采取有效措施，突出遺留問題進(jìn)入下一次“PDCA”循環(huán)。D(實(shí)施）1、設(shè)立護(hù)理文書檢查記錄單，列出發(fā)生時(shí)間、發(fā)生人、護(hù)理質(zhì)量的循環(huán)管理護(hù)理質(zhì)量管理是醫(yī)院質(zhì)量管理工作中的一個(gè)重要組成部分是醫(yī)院管理的一個(gè)子系統(tǒng)護(hù)理質(zhì)量管理又是一個(gè)重點(diǎn)的質(zhì)量管理系統(tǒng)。護(hù)理質(zhì)量管理是醫(yī)院管理大循環(huán)中的一個(gè)小循環(huán)，組成了醫(yī)院管理的大循環(huán)PDCA循環(huán)是一個(gè)不斷發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，不斷改進(jìn)質(zhì)量，不斷提高質(zhì)量的過程。循環(huán)結(jié)果無論是成功還是教訓(xùn)都是一個(gè)管理周期護(hù)理質(zhì)量的循環(huán)管理護(hù)理質(zhì)量管理是醫(yī)院質(zhì)量管理工作中的一個(gè)重要做一件工作首先以計(jì)劃開始，不是盲目的，而是有備而戰(zhàn)再好的計(jì)劃不執(zhí)行，不統(tǒng)一行動，結(jié)果也為零我們按指定的方案或按要求做事——做了又怎么樣？做的好否需要檢查檢查了不改善也為零，得再次確定改善的方案PDCA循環(huán)管理模式理念-1做一件工作首先以計(jì)劃開始，不是盲目的，而是有備而戰(zhàn)PDCA循循環(huán)管理模式告訴我們——凡事依計(jì)劃而為之不斷檢討執(zhí)行的好壞是我們工作中不可缺的重要環(huán)節(jié)只有保持不斷改進(jìn)的心態(tài)，我們的工作、生活才會越來越好PDCA循環(huán)管理模式理念-2循環(huán)管理模式告訴我們——凡事依計(jì)劃而為之PDCA循環(huán)管理模式

我們經(jīng)常覺得自己很累、很累、也很忙閑來思索卻發(fā)現(xiàn)一切都是茫然的……盲目的工作會帶來

空虛不自信找不準(zhǔn)自己的定位前途在哪里？……茫？盲？忙？我們經(jīng)常覺得自己很累、很累、也很忙茫？盲？忙？這一切，都是因?yàn)槲覀儭袆記]有目標(biāo)性行動沒有計(jì)劃性得過且過不思進(jìn)取這一切，都是因?yàn)槲覀儭袆記]有目標(biāo)性

值得我們關(guān)注的事情！值得我們關(guān)注的事情！寫在后面的話

任何事都需要有一個(gè)時(shí)間的限制，不然再好的計(jì)劃也只是空談，所以我們要制定計(jì)劃，讓我們來駕馭時(shí)間，而不是任憑時(shí)間從我們的指縫中溜走在實(shí)際學(xué)習(xí)工作中我們應(yīng)該準(zhǔn)備一些小卡片，記下要辦的事宜，去做相對應(yīng)的事，最重要的事給自己一定的時(shí)間壓力莫等閑，白了少年頭，空悲切——岳飛

一、時(shí)間寫在后面的話一、時(shí)間

現(xiàn)代管理學(xué)對領(lǐng)導(dǎo)者有三種基本要求，分別是：領(lǐng)導(dǎo)力、管理力、執(zhí)行力偉人和空想家的最大差別：空想家只懂得想，卻從來沒有做過我們作為一名準(zhǔn)職業(yè)人，時(shí)刻要注意執(zhí)行力的培養(yǎng)和踐行。永遠(yuǎn)不要做：語言的巨人，行動的矮子二、執(zhí)行力二、執(zhí)行力、

很多的事要專心的去做，學(xué)會復(fù)雜的事簡單去做，對主要的事和重要的事優(yōu)先解決；簡單的事要認(rèn)真去做要讓自己投入其中，學(xué)會專注于每件事，將其解決好當(dāng)你專注于一件事時(shí)，你會發(fā)現(xiàn)一切都變得很清晰、很簡單，做起來得心應(yīng)手人的思想是了不起的，只要專注于一項(xiàng)事業(yè)，就一定會做出是自己感到吃驚的成績

——馬克.吐溫三、專注、三、專注在管理學(xué)中一直流傳著這樣一個(gè)神奇的公式，假如把二十六個(gè)英文字母從A—Z分別用數(shù)字1—26來表示，會驚奇的發(fā)現(xiàn)：Knowledge=11+、、、+5=96Hardwork=8+、、、+11=98Attitude=1+、、、+5=100細(xì)節(jié)決定成敗，態(tài)度決定一切四、態(tài)度在管理學(xué)中一直流傳著這樣一個(gè)神奇的公式，假如把二十六個(gè)英文字在工作當(dāng)中我們會接觸到一些新的事務(wù)和新的想法，用筆記本把它記下來加以體會在執(zhí)行某個(gè)事的過程，發(fā)現(xiàn)不足應(yīng)該及時(shí)改正，改進(jìn)方式和方法，這樣個(gè)人能力才會得到提高，同時(shí)新的標(biāo)準(zhǔn)就要重新開始確定了進(jìn)步從改變自己做起！五、改進(jìn)在工作當(dāng)中我們會接觸到一些新的事務(wù)和新的想法，用筆記本把它記排列圖(ParetoDiagram,帕累托圖)又稱主次因素分析法，它是找出影響產(chǎn)品質(zhì)量主要因素的一種簡單而有效的圖表方法理論基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域：80%的財(cái)富掌握在20%的人手里，稱“柏拉圖法則”；用累積分配曲線描繪柏拉圖法則，稱為“勞倫茲曲線”質(zhì)量管理：1930年開始，20世紀(jì)60年代，成為QCC七大手法之一原理：“關(guān)鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)”占0%～80%為A類因素，也就是主要因素；80%～90%為B類因素，是次要因素；90%～100%為C類因素，即一般因素排列圖(ParetoDiagram,帕累托圖)又稱主次因素①將用于排列圖所記錄的數(shù)據(jù)進(jìn)行分類。②確定數(shù)據(jù)記錄的時(shí)間。③按分類項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。④計(jì)算累計(jì)頻率。⑤準(zhǔn)備坐標(biāo)紙，畫出縱橫坐標(biāo)。⑥按頻數(shù)大小順序作直方圖。⑦按累計(jì)比率作排列曲線。⑧記載排列圖標(biāo)題及數(shù)據(jù)簡歷。排列圖的作圖方法步驟①將用于排列圖所記錄的數(shù)據(jù)進(jìn)行分類。排列圖的作圖方法步驟繪制方法排列圖將影響產(chǎn)品質(zhì)量的眾多影響因素按其對質(zhì)量影響程度的大小，用直方圖形順序排列，從而找出主要因素質(zhì)量問題的多少質(zhì)量問題累計(jì)百分比影響質(zhì)量的問題（因素）累計(jì)頻率曲線或帕累托曲線影響程度繪制方法排列圖將影響產(chǎn)品質(zhì)量的眾多影響因素按其對質(zhì)量影響程度案例-1某部門將上月生產(chǎn)的產(chǎn)品作出統(tǒng)計(jì)，總不良數(shù)409個(gè)，其中不良項(xiàng)目依次為：案例-1某部門將上月生產(chǎn)的產(chǎn)品作出統(tǒng)計(jì)，總不良數(shù)409個(gè)，其ICU護(hù)理質(zhì)量管理工具的應(yīng)用課件進(jìn)一步分析本例中主要不良品為破損，此破損為當(dāng)月份生產(chǎn)許多產(chǎn)品的破損總和，再將產(chǎn)品類別用柏拉圖法分析如下：進(jìn)一步分析本例中主要不良品為破損，此破損為當(dāng)月份生產(chǎn)許多產(chǎn)品魚骨圖(Cause&Effect/FishboneDiagram)

又名特性因素圖，因果圖、石川圖是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法種類：整理問題型：對問題進(jìn)行結(jié)構(gòu)化整理，各要素與特性值間是結(jié)構(gòu)構(gòu)成關(guān)系原因型：魚頭在右，特性值常為“為什么……”對策型：魚頭在左，特性值常為“如何提高/改善……”魚骨圖(Cause&Effect/FishboneDi魚骨圖的構(gòu)成主箭線，一系列的方框支箭線箭線表示影響因素與問題之間的關(guān)系方框描述問題與因素的內(nèi)容主箭線水平居中，主箭線處的方框?yàn)閱栴}框，其它箭頭處的方框?yàn)橐蛩乜?。支箭線的箭頭分別指向它的上一級箭線魚骨圖的構(gòu)成主箭線，一系列的方框支箭線繪制方法魚骨圖制作分兩步： --分析問題原因/結(jié)構(gòu)和繪圖查找要解決的問題--把問題寫在魚骨的頭上分析問題原因：頭腦風(fēng)暴（召集同事共同討論，盡可能多地找出問題）分層歸類，標(biāo)在魚骨上---綜合意見，總結(jié)原因注意點(diǎn)：問題逐一研究，層層深入，直到飽和部分原因可以同時(shí)歸入不同類，以現(xiàn)場分析為基礎(chǔ)，歸入最主要的一層繪制方法魚骨圖制作分兩步：環(huán)境設(shè)備料危急值漏登記不愿意登不愿意記錄內(nèi)容內(nèi)容多，電腦上有人方法測量/信息環(huán)境設(shè)備料危急值不愿意登不愿意記錄內(nèi)容內(nèi)容多，電腦上有人方法分析注意要點(diǎn)確定大要因：現(xiàn)場作業(yè)--“人機(jī)料法環(huán)”；管理類問題--“人事時(shí)地物”大要因不說明好壞，中、小要因必須使用價(jià)值判斷（如…不良）盡量全面，不局限于現(xiàn)狀，多行動非思想態(tài)度特性值---中要因---小要因---對策選取重要原因時(shí)，不要超過7項(xiàng)主持者不評價(jià)，防止將原因、現(xiàn)象、對策混淆可以與其他分析方法結(jié)合，找出主要原因分析注意要點(diǎn)確定大要因：現(xiàn)場作業(yè)--“人機(jī)料法環(huán)”；管理類別人比我們進(jìn)步的多一點(diǎn)，我們還需要奮力前追！別人比我們進(jìn)步的多一點(diǎn)，我們還需要奮力前追！謝謝！

Telmail：272966434@謝謝！演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！護(hù)理質(zhì)量管理工具的應(yīng)用四川省腫瘤醫(yī)院ICU2014.1.13護(hù)理質(zhì)量管理工具的應(yīng)用四川省腫瘤醫(yī)院ICU20主要內(nèi)容1PDCA循環(huán)應(yīng)用2

魚骨圖應(yīng)用3質(zhì)量管理工具實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用主要內(nèi)容1PDCA循環(huán)應(yīng)用2魚骨圖應(yīng)用3質(zhì)量管理工具實(shí)welcometousethesePowerPointtemplates,NewContentdesign,10yearsexperience

PDCA管理循環(huán)什么是PDCA循環(huán)？□又稱為“戴明環(huán)”——美國質(zhì)量管理專家戴明博士首先提出□一種簡捷、實(shí)用的管理方法□使行為始終省時(shí)省力地朝向目標(biāo)，使事物在不斷循環(huán)中發(fā)展進(jìn)步welcometousethesePowerPoinPDCA循環(huán)及其特點(diǎn)

-PDCA循環(huán)的四個(gè)階段、八個(gè)步驟-PDCA循環(huán)的特點(diǎn)PDCA步步通

-結(jié)合案例PDCA循環(huán)及其特點(diǎn)PDCA循環(huán)是戴明上個(gè)世紀(jì)五十年代提出的,主要為解決問題的過程提供一個(gè)簡便易行的方法。1950年，戴明到日本擔(dān)任產(chǎn)業(yè)界的講師及顧問，幫助整頓、創(chuàng)立日本產(chǎn)業(yè)制度，塑造了風(fēng)靡世界的日本企業(yè)管理模式。主要目的是在持續(xù)改善的過程中運(yùn)用PDCA循環(huán)，重建日本產(chǎn)業(yè)，從而使他們在不久的將來在世界市場中具備競爭力。

背景知識戴明和對品質(zhì)管理所做的貢獻(xiàn)PDCA循環(huán)是戴明上個(gè)世紀(jì)五十年代提出的,主要為解決背PDCA循環(huán)及其特點(diǎn)PDCA循環(huán)及其特點(diǎn)welcometousethesePowerPointtemplates,NewContentdesign,10yearsexperience

四個(gè)階段八個(gè)步驟第一階段P（plan):計(jì)劃：根據(jù)任務(wù)的目標(biāo)和要求，制定科學(xué)的計(jì)劃1、檢查質(zhì)量現(xiàn)狀，找出存在問題2、查出產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因3、找出主要原因4、針對主要原因，定出具體實(shí)施計(jì)劃第二階段D(do)實(shí)施：執(zhí)行，實(shí)施計(jì)劃5、貫徹和實(shí)施預(yù)定計(jì)劃和措施第三階段C(cheek)檢查：檢查計(jì)劃實(shí)施的結(jié)果與目標(biāo)是否一致6、檢查預(yù)定目標(biāo)執(zhí)行情況第四階段A(action)處理：對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理7、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化，失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)8、遺留問題轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA管理循環(huán)PDCA的四個(gè)階段八個(gè)步驟welcometousethesePowerPoinPDCAP(計(jì)劃):從問題的定義到行動計(jì)劃D(實(shí)施):實(shí)施行動計(jì)劃C(檢查):評估結(jié)果A(處理):標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣PDCA循環(huán)及其特點(diǎn)PDCA循環(huán)的四個(gè)階段PDCAP(計(jì)劃):從問題的定義到行動PDCA的內(nèi)容分析現(xiàn)狀查找因素確定要因制定措施實(shí)施計(jì)劃結(jié)果比對制定標(biāo)準(zhǔn)評審改進(jìn)PDCA的內(nèi)容分析現(xiàn)狀實(shí)施計(jì)劃PDCA循環(huán)的特點(diǎn)-1PDCA循環(huán)及其特點(diǎn)1、大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進(jìn)，推動大循環(huán)APCDPDACPADCPACDPDCA循環(huán)的特點(diǎn)-1PDCA循環(huán)及其特點(diǎn)1、大環(huán)套小環(huán)，小2、PDCA循環(huán)是周而復(fù)始，爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉(zhuǎn)動一周，質(zhì)量就提高一步PDDCCAAP原有水平新的水平3、PDCA循環(huán)式綜合性循環(huán)，4個(gè)階段是相對的，他們之間不是截然分開的4、推動PDCA循環(huán)的關(guān)鍵是“處理”階段PDCA循環(huán)的特點(diǎn)-22、PDCA循環(huán)是周而復(fù)始，爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉(zhuǎn)動一周，PLAN步驟1.檢查質(zhì)量現(xiàn)狀，找出存在問題

1.1確認(rèn)問題 1.2收集和組織數(shù)據(jù) 1.3設(shè)定目標(biāo)和測量方法步驟2.分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的各種原因或影響因素

2.1尋找可能的影響因素并驗(yàn)證步驟3.找出影響質(zhì)量的主要因素

3.1比較并選擇主要的、直接的影響因素步驟4.針對質(zhì)量問題的主要因素，制定措施，提出實(shí)施計(jì)劃

4.1尋找可能的解決方法 4.2測試并選擇4.3提出行動計(jì)劃和相應(yīng)的資源PDCA循環(huán)的八個(gè)步驟-1PDCA——計(jì)劃PLAN步驟1.檢查質(zhì)量現(xiàn)狀，找出存在問題PDCA循環(huán)的八步驟5.貫徹和實(shí)施預(yù)定計(jì)劃和措施

5.1按照既定的計(jì)劃執(zhí)行措施(協(xié)調(diào)和跟進(jìn))

5.2收集數(shù)據(jù)DOPDCA循環(huán)的八個(gè)步驟-2

PDCA——實(shí)施步驟5.貫徹和實(shí)施預(yù)定計(jì)劃和措施DOPDCA循環(huán)的八個(gè)步驟步驟6.評估結(jié)果(分析數(shù)據(jù))

6.1結(jié)果同目標(biāo)相符嗎?6.2每項(xiàng)措施的有效性如何?6.3哪里還存在著距離?6.4我們學(xué)到了什么?

確認(rèn)措施的標(biāo)準(zhǔn)化 確認(rèn)新的操作標(biāo)準(zhǔn)CHECK

PDCA——檢查PDCA循環(huán)的八個(gè)步驟-3步驟6.評估結(jié)果(分析數(shù)據(jù))CHECKPDCA——檢步驟7.標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣

7.1采取措施以保證長期的有效性7.2將新規(guī)則文件化：設(shè)定程序和衡量方法7.3分享成果7.4重復(fù)解決方法(交流好的經(jīng)驗(yàn))步驟8.提出這一循環(huán)尚未解決的問題，把它們轉(zhuǎn)到下一個(gè)PDCA循環(huán)

ACTPDCA——處理PDCA循環(huán)的八個(gè)步驟-4步驟7.標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣ACTPDCA——處理PDCA如何將PDCA運(yùn)用到護(hù)理質(zhì)量管理中？

如何將PDCA運(yùn)用什么是護(hù)理質(zhì)量？護(hù)理的工作表現(xiàn)及服務(wù)效果優(yōu)劣程度，是在護(hù)理過程中形成的客觀表現(xiàn)什么是護(hù)理質(zhì)量管理？通過對護(hù)理質(zhì)量評價(jià)來衡量護(hù)理工作目標(biāo)完成程度，進(jìn)而肯定成績，找出差距，并通過信息反饋，為管理者的決策提供可靠信息，不斷完善計(jì)劃方案，達(dá)到進(jìn)一步提高護(hù)理質(zhì)量的目的

質(zhì)量管理什么是護(hù)理質(zhì)量？護(hù)理的工作表現(xiàn)及服務(wù)效果優(yōu)劣程度，是在護(hù)理過

7鞏固成果8處理遺留問題1找問題2找原因4改進(jìn)計(jì)劃6檢查5實(shí)施如何將PDCA循環(huán)原理應(yīng)用在護(hù)理管理工作四個(gè)階段八大步驟CDAP3確定目標(biāo)7812465如何將PDCA循環(huán)原理應(yīng)用在護(hù)理PDCA步步通PDCA步步通PLAN1.分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問題1.1確認(rèn)問題1.2收集和組織數(shù)據(jù)1.3設(shè)定目標(biāo)和測量方法2.分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的各種原因或影響因素3.找出影響質(zhì)量的主要因素4.制定措施，提出行動計(jì)劃4.1尋找可能的解決方法4.2測試并選擇

4.3提出行動計(jì)劃和相應(yīng)的資源8個(gè)步驟DO5.實(shí)施行動計(jì)劃CHECK6.評估結(jié)果（分析數(shù)據(jù)）ACT7.標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣8.在下一個(gè)改進(jìn)機(jī)會中重新使用PDCA循環(huán)PDCA步步通PDCA——步步通PLAN8個(gè)步驟DOCHECKACTPDCA步步通PDCA舉例1:危急值管理的PDCA持續(xù)改進(jìn)檢驗(yàn)科危急值管理制度如下：檢驗(yàn)科在發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)上述危急值時(shí)，在確認(rèn)儀器設(shè)備正常的情況下，立即復(fù)查，復(fù)查結(jié)果與第一次結(jié)果吻合無誤后，立即電話通知臨床，并在《檢驗(yàn)危急值結(jié)果登記本》上詳細(xì)記錄，記錄上檢驗(yàn)日期、患者姓名、病案號、科室床號、檢驗(yàn)項(xiàng)目、檢驗(yàn)結(jié)果、復(fù)查結(jié)果、臨床聯(lián)系人、聯(lián)系電話、聯(lián)系時(shí)間（min）、報(bào)告人、備注等項(xiàng)目。臨床科室危急值管理制度如下：臨床科室由醫(yī)院統(tǒng)一制定危急值登記本，登記內(nèi)容包括檢驗(yàn)日期、患者姓名、病案號、科室床號、檢驗(yàn)項(xiàng)目、檢驗(yàn)結(jié)果、檢驗(yàn)科報(bào)告人名字，接電話人員簽名及時(shí)間，報(bào)告醫(yī)師簽名及時(shí)間，處理方法，效果評估等。

舉例1:危急值管理的PDCA持續(xù)改進(jìn)檢驗(yàn)科危急值管理制度如下護(hù)士在留置危重患者或急查標(biāo)本時(shí)應(yīng)核對醫(yī)生是否在檢查申請單上注明“急查或危重”標(biāo)識留置時(shí)嚴(yán)格遵守標(biāo)本留置流程和規(guī)范，仔細(xì)核對標(biāo)本信息與質(zhì)量護(hù)士接到“危急值”報(bào)告后按以下流程操作：舉例1:危急值管理的PDCA持續(xù)改進(jìn)護(hù)士在留置危重患者或急查標(biāo)本時(shí)應(yīng)核對醫(yī)生是否在檢查申請單上注ICU護(hù)理質(zhì)量管理工具的應(yīng)用課件舉例背景資料我院2010年2月份制定了危機(jī)值管理的相關(guān)規(guī)定及流程，但在2012年1月開始執(zhí)行”HIS“系統(tǒng)，在執(zhí)行了近一年中,發(fā)現(xiàn)還存在危機(jī)值管理執(zhí)行不到位的情況,比如危急值登記不規(guī)范和漏報(bào)情況舉例背景資料我院2010年2月份制定了危機(jī)值管理的相關(guān)規(guī)定及工具問題陳述5W+1H輸入:管理層設(shè)定和提出的最初的問題提示不要將問題表述成了原因盡可能用事實(shí)去定義問題是不是急待解決的或?qū)嶋H存在的問題?目的

對問題進(jìn)行切實(shí)可行的定義過程1.評審現(xiàn)有的描述問題的數(shù)據(jù)2.收集團(tuán)隊(duì)的反饋–其它實(shí)際數(shù)據(jù)3.如果可能，去調(diào)查一下問題4.完整的描述-何事/何地/何人/何時(shí)/如何5.確認(rèn)如果問題得到解決，情況會有什么變化結(jié)果何事（What）:問題描述–有什么現(xiàn)象何地（Where）：

發(fā)現(xiàn)了問題?何人（Who）：同這個(gè)問題有關(guān)?何時(shí)（When）：從何時(shí)開始?重復(fù)發(fā)出?為何（Why）：問題是重要的?如何（How）：

步驟和程序PDCA步步通計(jì)劃：步驟1.1確認(rèn)問題工具輸入:管理層設(shè)定和提出的最初的問題提示目的過程結(jié)果PD過程用頭腦風(fēng)暴法收集所需要的數(shù)據(jù)畫流程圖準(zhǔn)備數(shù)據(jù)收集計(jì)劃(何人/何事/何時(shí)/如何)執(zhí)行計(jì)劃用直觀的形式組織數(shù)據(jù)(圖表,曲線,排列圖…)分析組織好的數(shù)據(jù)結(jié)果

所有描述問題的圖表對問題完整的描述提示要明白你為什么要作這些圖形“要避免沒有目的地濫用圖表”工具數(shù)據(jù)收集計(jì)劃檢查表排列圖控制圖直方圖流程圖其他圖形PDCA步步通計(jì)劃：步驟1.2

收集和組織數(shù)據(jù)目的

收集數(shù)據(jù)以便更好地理解問題過程結(jié)果提示工具PDCA步步通計(jì)劃：步驟1.2收集過程根據(jù)數(shù)據(jù)分析，確認(rèn)問題陳述和相關(guān)聯(lián)的目標(biāo)（時(shí)間/成本/質(zhì)量）和測量方法同管理層確認(rèn)目標(biāo)目標(biāo)清晰地界定和確認(rèn)目標(biāo)結(jié)果：管理層認(rèn)可的、可測量的目標(biāo)提示在這個(gè)階段不要匆忙下結(jié)論P(yáng)DCA步步通計(jì)劃：步驟1.3設(shè)定目標(biāo)和測量方法過程目標(biāo)結(jié)果：提示PDCA步步通計(jì)劃：步驟1.3設(shè)定舉例說明何事:對“危急值”報(bào)告登記不規(guī)范，有缺陷何地:臨床科室“危急值”登記本的使用中何人:接聽報(bào)告的臨床護(hù)士何時(shí):對A護(hù)士是老問題了,對B護(hù)士自9月份以來是第一次發(fā)現(xiàn)為何：會導(dǎo)致危急值漏報(bào)、處理不及時(shí)，病人投訴多如何：原來A護(hù)士登記缺陷有5個(gè)，到9月份上升到10個(gè)；B護(hù)士原來沒有，9月份出現(xiàn)8個(gè)目標(biāo)：在3個(gè)月內(nèi)將此缺陷降為0，登記規(guī)范，漏報(bào)率為0舉例說明何事:對“危急值”報(bào)告登記不規(guī)范，有缺陷

結(jié)果經(jīng)過確認(rèn)和測量的問題的原因目標(biāo)尋找可能的原因和確認(rèn)根本原因過程用頭腦風(fēng)暴法找出所有可能的原因組織數(shù)據(jù)(因果圖)根據(jù)因果圖選擇(通過小組討論)2至3個(gè)主要原因?qū)χ饕蜻M(jìn)行進(jìn)一步的分析,5why’s通過試驗(yàn)和測量確認(rèn)，所選擇的原因是問題真正的原因(根本原因)提示不要匆匆忙忙就排除原因工具頭腦風(fēng)暴排列圖因果圖散布圖5why’sPDCA步步通計(jì)劃：步驟2分析原因結(jié)果目標(biāo)過程提示工具PDCA步步通計(jì)劃：步驟2分析PROBLEMMETHODMATERIALMACHINEMANENVIRONMENT因果圖Rankingofproblems

(numberofevents)Frequency(defects/week)排列圖Variable1Variable2散布圖確認(rèn)問題的主要根源whywhywhy why why

rootcause5Why’s頭腦風(fēng)暴PDCA步步通這個(gè)階段可以使用的工具PROBLEMMETHODMATERIALMACHINEMAP-plan分析問題產(chǎn)生的原因流程不合理?制度不完善?制度執(zhí)行不到位?召集護(hù)士長和臨床護(hù)士等人員召開會議,討論問題產(chǎn)生的原因,并作好記錄(頭腦風(fēng)暴法)P-plan分析問題產(chǎn)生的原因危急值登記不規(guī)范的原因列出所有的原因:1.人員緊張(2)2.工作量大(3)3.電腦速度慢(1)4.讓實(shí)習(xí)生、進(jìn)修生接聽電話(4)5.臨床護(hù)士未引起足夠的重視(8)6.流程存在缺陷(6)7.檢驗(yàn)科與臨床科室之間缺少溝通(7)8.臨床護(hù)士與醫(yī)生之間缺少溝通(9)危急值登記不規(guī)范的原因列出所有的原因:目的比較所有可能的原因，然后辨認(rèn)對質(zhì)量問題有直接影響的主要因素過程收集所有的影響因素收集和整理所有的末端因素評估是否這些末端因素是可控的？對末端因素逐條確認(rèn)找出真正影響問題的主要原因提示原因僅限于那些對質(zhì)量有直接影響的結(jié)果主要原因工具排列圖散布圖關(guān)聯(lián)圖/親和圖矩陣圖實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)法PDCA步步通計(jì)劃：步驟3找出影響質(zhì)量的主要因素目的過程提示結(jié)果工具PDCA步步通計(jì)劃：步驟3找出影響質(zhì)目標(biāo)確認(rèn)所有可能的解決方法，以及簡單、快速地驗(yàn)證這些方法的可能性過程用頭腦風(fēng)暴法獲得所有的解決方法針對主要原因驗(yàn)證所建議的解決方法選擇那些最佳的備選方法明確描述解決方法決定簡單的驗(yàn)證是否可能提示解決方案限制在10個(gè)以下結(jié)果關(guān)于解決方法的簡明清單工具頭腦風(fēng)暴和投票法PDCA步步通計(jì)劃：步驟4.1尋找可能的解決辦法目標(biāo)過程提示結(jié)果工具PDCA步步通計(jì)劃：步驟4.1尋找可目標(biāo)選擇將要實(shí)施的最終解決方法過程決定和執(zhí)行針對簡便驗(yàn)證方法的驗(yàn)證計(jì)劃確認(rèn)驗(yàn)證結(jié)果建立挑選矩陣圖作出最終選擇如有必要，同管理層確認(rèn)所選方法結(jié)果按優(yōu)先順序排列的經(jīng)挑選的方法（方案）

提示制訂準(zhǔn)則以便優(yōu)先順序的統(tǒng)計(jì)工具數(shù)據(jù)收集散布圖決策矩陣PDCA步步通計(jì)劃：步驟4.2測試和選擇目標(biāo)過程結(jié)果提示工具PDCA步步通計(jì)劃：步驟4.2測試和過程:做什么誰去做何時(shí)完成需要哪些資源預(yù)期結(jié)果是什么提示

確保必要的協(xié)調(diào)，以免各項(xiàng)任務(wù)間的冗余如果行動責(zé)任人不是小組成員，應(yīng)和該責(zé)任人分享相關(guān)信息目標(biāo)建立有效的和可操作的行動計(jì)劃結(jié)果完整的行動計(jì)劃工具行動計(jì)劃PDCA步步通計(jì)劃：步驟4.3提出行動計(jì)劃和資源過程:提示 目標(biāo)結(jié)果工具PDCA步步通計(jì)劃：步驟4.3計(jì)劃書2012.01-2013.012013.02-2013.042013.05-2013.072013.08-2013.09P-PLAN發(fā)現(xiàn)問題，分析問題，制定目標(biāo)，計(jì)劃，設(shè)計(jì)流程D-DO護(hù)士培訓(xùn)危急值考核臨床醫(yī)生和護(hù)士定期溝通C-Check設(shè)計(jì)表單，進(jìn)行例行的危機(jī)值檢查，督促工作A-action效果評價(jià)，根據(jù)效果將流程標(biāo)準(zhǔn)化推廣，危機(jī)值管理制度的補(bǔ)充。遺留問題放在下一個(gè)PDCA循環(huán)解決計(jì)劃書2012.01-2013.012013.02-2013三個(gè)最主要可控制因素制定-1

臨床護(hù)士與醫(yī)生之間缺少溝通

—解決辦法:每月科室召開臨床護(hù)士與醫(yī)生之間的會議,就加強(qiáng)危機(jī)值管理進(jìn)行協(xié)商,解決落實(shí)碰到的困難,作好會議記錄—準(zhǔn)備：原始資料的積累三個(gè)最主要可控制因素制定-1臨床護(hù)士與醫(yī)生之間缺少溝通

臨床護(hù)士未引起足夠的重視

—解決辦法:護(hù)理部組織臨床危機(jī)值相關(guān)知識的培訓(xùn)，并進(jìn)行考核，將危機(jī)值管理納入科室綜合目標(biāo)責(zé)任制管理，嚴(yán)格落實(shí)，如果由于未嚴(yán)格按照危機(jī)值管理執(zhí)行而造成醫(yī)療糾紛的，嚴(yán)肅處理

—準(zhǔn)備：培訓(xùn)幻燈，簽到表，學(xué)習(xí)記錄，考核記錄，原始資料的累積三個(gè)最主要可控制因素制定-2臨床護(hù)士未引起足夠的重視三個(gè)最主要可控制因素制定-2流程存在缺陷

—解決辦法:

1.設(shè)計(jì)更合理優(yōu)化的流程，比如在原有流程的基礎(chǔ)上引進(jìn)電腦強(qiáng)制報(bào)告程序，如果檢驗(yàn)科危機(jī)值發(fā)出電腦警示后，科室內(nèi)電腦不能再進(jìn)行其他操作，只能處理完危急值后才能進(jìn)行其它操作

2.科室接聽危急值施行首接負(fù)責(zé)值三個(gè)最主要可控制因素制定-3流程存在缺陷三個(gè)最主要可控制因素制定-3目標(biāo)將措施付諸實(shí)施過程實(shí)施培訓(xùn)和信息計(jì)劃在實(shí)驗(yàn)的基礎(chǔ)上實(shí)施措施評估結(jié)果措施的全方位應(yīng)用檢查所有措施的完成情況結(jié)果所有完成了的措施相關(guān)的測量方法和收集的數(shù)據(jù)提示在現(xiàn)場推動和跟進(jìn)將措施和結(jié)果可視化工具行動計(jì)劃PDCA步步通實(shí)施：步驟5實(shí)施行動計(jì)劃目標(biāo)過程結(jié)果提示工具PDCA步步通實(shí)施：步驟5實(shí)施行動計(jì)D=Do

護(hù)士長重要的是布置好工作闡明預(yù)期目的、基本方法和步驟數(shù)、質(zhì)量指標(biāo)、時(shí)間限制、要求反饋（要做就做最好）應(yīng)用有效授權(quán)法D=Do護(hù)士長重要的是布置好工作有效授權(quán)明確授權(quán)范圍：何事、何人、何時(shí)、何結(jié)果，越具體明確越好記得不斷追蹤：怎么樣？避免過細(xì)的指導(dǎo)過程，不越級指派，留出表現(xiàn)空間完成任務(wù)后，給予適當(dāng)肯定護(hù)士長是科室策劃和指揮者有效授權(quán)明確授權(quán)范圍：何事、何人、何時(shí)、何結(jié)果，越具體明確越什么是“負(fù)責(zé)”意外事件發(fā)生的原因都可以歸結(jié)到?jīng)]有人“負(fù)責(zé)”，或者是說沒有知道怎樣“負(fù)責(zé)”“負(fù)責(zé)”并不僅僅是把自己該做的事情做了，還要監(jiān)督其他的人也這樣做也不是要你自己去做每一件事，也不是說每一件事都要指派很多的人去做，而是要保證每一個(gè)你指定去做的人確實(shí)完成了他的工作

——引自南丁格爾《護(hù)理札記》什么是“負(fù)責(zé)”意外事件發(fā)生的原因都可以歸結(jié)到?jīng)]有人“負(fù)責(zé)”，為什么要讓護(hù)士管病人一個(gè)病人被四個(gè)粗心的人照顧時(shí)容易發(fā)生被疏忽事件的幾率比一個(gè)人照顧十個(gè)病人還要大，或者說是比四個(gè)人照顧四十個(gè)病人出差錯(cuò)的可能性要大因?yàn)樵诘谝环N情況下，往往不知道究竟是誰負(fù)責(zé)

——引自南丁格爾《護(hù)理札記》為什么要讓護(hù)士管病人一個(gè)病人被四個(gè)粗心的人照顧時(shí)容易發(fā)生被疏過程收集數(shù)據(jù)和審核相關(guān)區(qū)域/流程……用有效的形式組織數(shù)據(jù)分析信息如果可能，完成措施確認(rèn)每個(gè)措施的有效性決定后續(xù)步驟目標(biāo)確認(rèn)措施是否產(chǎn)生預(yù)期的結(jié)果檢查項(xiàng)目目標(biāo)是否得到滿足

輸出針對將要標(biāo)準(zhǔn)化的措施的協(xié)議有關(guān)所學(xué)到的知識系統(tǒng)整理工具所有的圖表5why

’s檢查：步驟6評估結(jié)果過程目標(biāo)輸出工具檢查：步驟6評估結(jié)果危機(jī)值檢查表單名稱項(xiàng)目分值制度知曉情況危急值流程的知曉程度（10分）危急值的含義（10分）登記本情況1.對照病例檢查結(jié)果，查登記本登記情況缺一項(xiàng)扣10分。2．查檢驗(yàn)科與臨床科室危機(jī)值登記本是否一致，如有遺漏扣10分?，F(xiàn)場考核現(xiàn)場抽查醫(yī)師及護(hù)士一名，考核危機(jī)值處理流程的操作情況，不知曉，或操作錯(cuò)誤的扣20分效果評估科室內(nèi)認(rèn)真組織危機(jī)值管理學(xué)習(xí)并有記錄的認(rèn)定合格，如未組織的扣10分如若因危機(jī)值管理不到位而造成醫(yī)療糾紛，差錯(cuò)，甚至事故的。按照目標(biāo)責(zé)任制處理。危急值檢查表單危機(jī)值檢查表單項(xiàng)目分值制度知曉危急值流程的知曉程度（10分）A-action總結(jié)經(jīng)驗(yàn)：

比如經(jīng)過以上的整改，病區(qū)危急值的管理得到了進(jìn)一步的加強(qiáng)，優(yōu)化了流程，并且使得危急值漏報(bào)率降至0.05%以下甚至接近0。就達(dá)到了預(yù)期的效果。結(jié)果可以通過圖示表示，如下：A-action總結(jié)經(jīng)驗(yàn)：目標(biāo)保持改進(jìn)，在區(qū)域內(nèi)傳播、分享知識和方法過程定義所需的規(guī)則和指標(biāo)設(shè)立相關(guān)聯(lián)的測量手段更新操作指示、設(shè)置要點(diǎn)和程序確保針對新的操作活動的溝通或培訓(xùn)列出其他也可以應(yīng)用所實(shí)施的方法的地方向管理層展示小組過程/措施和標(biāo)準(zhǔn)化情況建議類似的措施在哪些地方也可以應(yīng)用結(jié)果建立的新標(biāo)準(zhǔn)有準(zhǔn)備地進(jìn)行新的PDCA循環(huán)小組解散或轉(zhuǎn)向新的改進(jìn)機(jī)會工具程序...ActPDCPDCA步步通實(shí)施：步驟7標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣目標(biāo)過程結(jié)果工具ActPDCPDCA步步通實(shí)施：步驟7標(biāo)總結(jié)未能解決的問題不要期望在一次PDCA循環(huán)中就解決所有的問題;過程改進(jìn)應(yīng)在科學(xué)性和哲學(xué)性之間取得平衡;在下一個(gè)PDCA循環(huán)中考慮未解決的問題PDCA步步通實(shí)施：步驟8

提出這一循環(huán)尚未解決的問題，把它們轉(zhuǎn)到下一個(gè)PDCA循環(huán)總結(jié)未能解決的問題PDCA步步通實(shí)施：步驟8提出這一循本章小結(jié)PDCA循環(huán)原理本章小結(jié)PDCA循環(huán)原理

1、分析現(xiàn)狀，找出存在的問題：根據(jù)抽查資料顯示，護(hù)理文書存在的主要缺陷為：(1)評估填寫不及時(shí)、不真實(shí)；(2)處理醫(yī)囑和藥物執(zhí)行漏簽名；(3)文書多為黏貼復(fù)制，錯(cuò)別字多；(4)護(hù)理記錄不及時(shí)、事后補(bǔ)記與前次分離，有的甚至為回顧性記錄，不能動態(tài)反映病人的病情變化及治療護(hù)理效果；(5)體溫單上多天無體溫等。P(計(jì)劃）1.分析現(xiàn)狀，找出存在的問題1.1確認(rèn)問題1.2收集和組織數(shù)據(jù)1.3

設(shè)定目標(biāo)和測量方法2.分析產(chǎn)生問題的各種原因或影響因素3.找出影響的主要因素4.制定措施，提出行動計(jì)劃4.1尋找可能的解決方法4.2測試并選擇

4.3提出行動計(jì)劃和相應(yīng)的資源案例2護(hù)理文件書寫缺陷1、分析現(xiàn)狀，找出存在的問題：P(計(jì)劃）案例2護(hù)理文件

(1)護(hù)理人員對護(hù)理記錄的重要性認(rèn)識不足(2)責(zé)任護(hù)士未實(shí)行24h負(fù)責(zé)制，晚夜班護(hù)士又忙于應(yīng)付常規(guī)治療和護(hù)理，不能及時(shí)記錄各項(xiàng)護(hù)理活動，使記錄缺乏連續(xù)性

(3)由于專業(yè)知識層次和對新知識的學(xué)習(xí)上有差異，使某些護(hù)士的記錄缺乏?？菩?，千篇一律，不能反映個(gè)體化病情(4)由于寫作水平參差不齊，使記錄的重點(diǎn)不突出，記錄多為病人主訴、給予的治療，具體實(shí)施的護(hù)理活動記錄少(5)醫(yī)護(hù)雙方在收集資料過程中由于信息來源的誤差，導(dǎo)致與醫(yī)生病歷記載分離或不一致P(計(jì)劃）1.分析現(xiàn)狀，找出存在的問題1.1確認(rèn)問題1.2收集和組織數(shù)據(jù)1.3設(shè)定目標(biāo)和測量方法2.分析產(chǎn)生問題的各種原因或影響因素3.找出影響的主要因素4.制定措施，提出行動計(jì)劃4.1尋找可能的解決方法4.2測試并選擇4.3提出行動計(jì)劃和相應(yīng)資源(1)護(hù)理人員對護(hù)理記錄的重要性認(rèn)識不足P(計(jì)劃）4.制定措施，提出行動計(jì)劃(1)完善護(hù)理文書的質(zhì)控體系，由護(hù)士長和質(zhì)控護(hù)士組成質(zhì)量控制檢查組。成立護(hù)理文書管理小組，對科室護(hù)理文書工作進(jìn)行動態(tài)質(zhì)量檢查，并對缺陷進(jìn)行分析，提出整改措施(2)加強(qiáng)學(xué)習(xí)護(hù)理文件書寫標(biāo)準(zhǔn)(3)加強(qiáng)法律法規(guī)知識的學(xué)習(xí)：提高法律意識

P(計(jì)劃）1.分析現(xiàn)狀，找出存在的問題1.1確認(rèn)問題1.2收集和組織數(shù)據(jù)1.3

設(shè)定目標(biāo)和測量方法2.分析產(chǎn)生問題的各種原因或影響因素3.找出影響的主要因素4.制定措施，提出行動計(jì)劃4.1尋找可能的解決方法4.2測試并選擇

4.3提出行動計(jì)劃和相應(yīng)的資源4.制定措施，提出行動計(jì)劃P(計(jì)劃）D(實(shí)施）5.實(shí)施行動計(jì)劃1、設(shè)立護(hù)理文書檢查記錄單，列出發(fā)生時(shí)間、發(fā)生人、缺陷內(nèi)容等2、護(hù)士長和病區(qū)質(zhì)控護(hù)士在檢查文書質(zhì)量時(shí)對發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)記錄在該記錄單上，限期改正并簽名3、由護(hù)理文書管理小組成員每周對環(huán)節(jié)病歷、每月對終末病歷進(jìn)行抽查，對存在的問題在護(hù)士長例會上進(jìn)行書面講評，為病區(qū)護(hù)士的書寫提供標(biāo)準(zhǔn)C（檢查）6.評估結(jié)果（分析數(shù)據(jù)）實(shí)行分層負(fù)責(zé)，層層把關(guān)，將環(huán)節(jié)質(zhì)量與終末質(zhì)量的控制有機(jī)結(jié)合起來1.自我質(zhì)量檢查，下一班負(fù)責(zé)對上一班的質(zhì)量檢查2.科室質(zhì)控護(hù)士或護(hù)士長對出科護(hù)理文書進(jìn)行審簽3.護(hù)士長隨時(shí)抽查在架病歷4.重點(diǎn)檢查極易引起醫(yī)療糾紛的文字記錄如醫(yī)囑處理情況、護(hù)理記錄的連續(xù)性等，發(fā)現(xiàn)問題立即將信息反饋給當(dāng)事人，及時(shí)進(jìn)行修改A（處理）7.標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣8.在下一個(gè)改進(jìn)機(jī)會中重新使用PDCA循環(huán)通過檢查階段得到了大量信息反饋，護(hù)士長及質(zhì)控護(hù)士對結(jié)果進(jìn)行分析、討論、總結(jié)、評價(jià)，參照標(biāo)準(zhǔn)采取有效措施，突出遺留問題進(jìn)入下一次“PDCA”循環(huán)。D(實(shí)施）1、設(shè)立護(hù)理文書檢查記錄單，列出發(fā)生時(shí)間、發(fā)生人、護(hù)理質(zhì)量的循環(huán)管理護(hù)理質(zhì)量管理是醫(yī)院質(zhì)量管理工作中的一個(gè)重要組成部分是醫(yī)院管理的一個(gè)子系統(tǒng)護(hù)理質(zhì)量管理又是一個(gè)重點(diǎn)的質(zhì)量管理系統(tǒng)。護(hù)理質(zhì)量管理是醫(yī)院管理大循環(huán)中的一個(gè)小循環(huán)，組成了醫(yī)院管理的大循環(huán)PDCA循環(huán)是一個(gè)不斷發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，不斷改進(jìn)質(zhì)量，不斷提高質(zhì)量的過程。循環(huán)結(jié)果無論是成功還是教訓(xùn)都是一個(gè)管理周期護(hù)理質(zhì)量的循環(huán)管理護(hù)理質(zhì)量管理是醫(yī)院質(zhì)量管理工作中的一個(gè)重要做一件工作首先以計(jì)劃開始，不是盲目的，而是有備而戰(zhàn)再好的計(jì)劃不執(zhí)行，不統(tǒng)一行動，結(jié)果也為零我們按指定的方案或按要求做事——做了又怎么樣？做的好否需要檢查檢查了不改善也為零，得再次確定改善的方案PDCA循環(huán)管理模式理念-1做一件工作首先以計(jì)劃開始，不是盲目的，而是有備而戰(zhàn)PDCA循循環(huán)管理模式告訴我們——凡事依計(jì)劃而為之不斷檢討執(zhí)行的好壞是我們工作中不可缺的重要環(huán)節(jié)只有保持不斷改進(jìn)的心態(tài)，我們的工作、生活才會越來越好PDCA循環(huán)管理模式理念-2循環(huán)管理模式告訴我們——凡事依計(jì)劃而為之PDCA循環(huán)管理模式

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