公司治理分析案例-從方太看公司治理課件

從方太看中國家族制企業(yè)公司治理模式公司治理分析案例-從方太看公司治理課件民營企業(yè)對中國GDP的貢獻率在50％以上，勞動就業(yè)率80％以上，為社會安定、經(jīng)濟建設作出了巨大貢獻。在民營企業(yè)中95％均為家族企業(yè)。管理學大師彼得。德魯克在《巨變時代的管理》中曾說“世界各地的大多數(shù)企業(yè)都是家族控制和家族管理的，包括美國和其他發(fā)達國家。”著名家族企業(yè)研究專家蘭德爾。S。卡洛克。L沃德說“21世紀揭開了人類，尤其是家族企業(yè)發(fā)揮創(chuàng)造性、充滿機遇的新時代?！币虼?，研究民營企業(yè)特別是家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)、成長過程中治理模式的變遷規(guī)律具有重大的現(xiàn)實意義！開篇民營企業(yè)對中國GDP的貢獻率在50％以上，勞動就業(yè)率80％以一、家族企業(yè)成功創(chuàng)業(yè)的個案分析

——方太集團二、家族企業(yè)在發(fā)展中改革治理模式的必要性

--方太集團及綠丹蘭的比較三、方太集團公司治理模式分析

--方太兩代核心領導人物及其公司治理思想四、方太集團公司治理模式帶來的思考--表象思考--深層思考五、佐證性材料六、結束語框架一、家族企業(yè)成功創(chuàng)業(yè)的個案分析框架什么是家族企業(yè)？根據(jù)美國著名企業(yè)史學家錢德勒(1977)的定義：“家庭企業(yè)是企業(yè)創(chuàng)始者及其親密的合伙人(和家庭)一直掌有大部分股權。他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關系，且保留高階層管理的主要決策權，特別是在有關財務政策、資源分配和人員選拔方面。”從錢德勒的定義看，這種家族企業(yè)并不是指由家族成員掌握全部的所有權和經(jīng)營控制權，而是一種大部分和基本掌握上述兩種權利的企業(yè)組織形式。這個定義未將家族企業(yè)的外延全部包括進來。潘必勝(1998)認為當一個家族或數(shù)個具有緊密聯(lián)盟的家族擁有全部的或部分所有權，并且直接或間接掌握企業(yè)的經(jīng)營權時，這個企業(yè)就是家族企業(yè)。他還根據(jù)家族關系滲入企業(yè)的程度及其關系類型，把家族企業(yè)分為三種類型：(1)所有權和經(jīng)營權全部為一個家族所掌握。(2)掌握著不完全所有權，卻仍能掌握主要經(jīng)營權。(3)掌握部分所有權而基本不掌握經(jīng)營權。這個定義外延較寬，但第三種類型是否是家族企業(yè)目前有很多爭議。一、家族企業(yè)的內(nèi)涵及我國家族企業(yè)的現(xiàn)狀什么是家族企業(yè)？根據(jù)美國著名企業(yè)史學家錢德勒(1977)的定臺灣學者葉銀華(1999)根據(jù)以前學者的研究，提出以臨界控制持股比率將個別企業(yè)的持股結構的差異性與家族控制程度納入家族控股集團的認定。于是具備以下幾個條件就可以認定為家族企業(yè)：(1)家族所控制的持股比率大于控制持股比率。(2)家族成員或具有二等以內(nèi)親屬當任董事長或總經(jīng)理。(3)家族成員或具有三等以內(nèi)親屬擔任公司董事超過公司全部董事席位的一半以上。甘德安(2001)從系統(tǒng)論的角度把家族企業(yè)定義為是由一個以傳統(tǒng)文化為核心，注重人際關系網(wǎng)絡，兩權沒有完全分離，企業(yè)生命周期與創(chuàng)業(yè)者和家族息息相關，決策常以集中的形式由財產(chǎn)所有者作出，企業(yè)重要的職能通常由家族成員擔任的一個開放的非穩(wěn)定系統(tǒng)。而且公司治理結構是區(qū)別一個企業(yè)是否是家族企業(yè)的一個尺度。什么是家族企業(yè)？一、家族企業(yè)的內(nèi)涵及我國家族企業(yè)的現(xiàn)狀臺灣學者葉銀華(1999)根據(jù)以前學者的研究，提出以臨界控制我國家族企業(yè)現(xiàn)狀

我國家族企業(yè)已經(jīng)成為我國經(jīng)濟中不可或缺的部分，然而家族企業(yè)的整體現(xiàn)狀令人擔憂。

(1)相對國企來說，家族企業(yè)無論是從絕對規(guī)模還是相對規(guī)模上講，都是弱小的，甚至可以說是微乎其微。

(2)家族控制程度：我國家族企業(yè)決策權與經(jīng)營權、主要投資者與主要管理的身份都呈高度的二者合一。根據(jù)《中國私營企業(yè)研究》課題組的《2002年中國私營企業(yè)調(diào)查報告》顯示，2001年企業(yè)主兼廠長經(jīng)理的比例為96％，企業(yè)重大經(jīng)營決策中由主要投資人單獨決定的比例為39.7％，由主要投資人參與決定的為29.8％；調(diào)查顯示規(guī)模越小的企業(yè)的企業(yè)主越傾向于直接掌握管理權，一般不會采用現(xiàn)代公司治理機制(如實收資本20萬元以下或小學學歷的企業(yè)主，64％持這個主張)；一些家族企業(yè)設立各種監(jiān)督制衡機制，例如家族企業(yè)設監(jiān)事會的有26.6％，設股東大會的有33.9％。但是這并非完全出于建立、健全企業(yè)治理結構的考慮，而在一定程度上是為了改變企業(yè)自身形象，并與外界建立一種相互融通的渠道。一、家族企業(yè)的內(nèi)涵及我國家族企業(yè)的現(xiàn)狀我國家族企業(yè)現(xiàn)狀我國家族企業(yè)已經(jīng)成為我國經(jīng)濟中不我國家族企業(yè)治理結構和機制選擇

家族企業(yè)無論從內(nèi)部治理還是從外部干預講，都可以看作是一種落后的治理模式，那為什么家族企業(yè)不改變其經(jīng)營方式，采用現(xiàn)代公司治理機制呢?家族企業(yè)轉型為現(xiàn)代公司制企業(yè)，一般要經(jīng)歷三個階段，我們稱之為“三次創(chuàng)業(yè)”。第一次創(chuàng)業(yè)階段是由創(chuàng)始人及其合伙人采用個人或合伙制進行創(chuàng)業(yè)階段。第二次創(chuàng)業(yè)階段是“父子權力交接”或采用引入職業(yè)經(jīng)理人，并掌握所有權和部分經(jīng)營權進行創(chuàng)業(yè)階段。第三次創(chuàng)業(yè)階段(即國際化或現(xiàn)代化)引入智力資本，完成產(chǎn)權制度改造，建立現(xiàn)代公司制。

一、家族企業(yè)的內(nèi)涵及我國家族企業(yè)的現(xiàn)狀我國家族企業(yè)治理結構和機制選擇家族企業(yè)無論從內(nèi)部治理還是從方太簡介方太簡介如今，方太的系列產(chǎn)品在中國幾乎無人不曉，無人不知了。那么，這樣的驕人的成績是如何取得的?“世界點火槍大王”又是如何踏上世界廚具之路的?

茅理翔董事長說，方太走的是精品路線，主要是以產(chǎn)品設計、創(chuàng)新能力和品牌資產(chǎn)為核心路線。中國廚房產(chǎn)業(yè)在經(jīng)歷了近幾年的產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展期后，伴隨著西門子、伊萊克斯等國際品牌大鱷的高調(diào)進入，廚房行業(yè)競爭格局與國內(nèi)各廚電企業(yè)之間面臨的挑戰(zhàn)愈發(fā)嚴峻。然而就在眾多廠家揮舞價格大棒、竭力圖存之際，穩(wěn)居中國中高端廚房市場份額第一的方太卻捷報頻傳：繼之前榮獲“中國十大最具潛力商標”后，連續(xù)榮獲“中國馳名商標”、“中國最有價值品牌廚衛(wèi)行業(yè)第一名”，近期又喜獲“中國名牌產(chǎn)品”、“中國最具成長力自主品牌”兩項殊榮，方太在企業(yè)管理方面還榮獲了“中外管理特殊貢獻獎”，品牌價值評估結果突破30億人民幣，相比2004年品牌價值增長9．95億元人民幣，排名升高了67名，名列廚房電器行業(yè)榜首。眾多獎譽的獲得充分顯示了“方太”品牌在消費者心目中地位和價值。二、家族企業(yè)成功創(chuàng)業(yè)的個案分析

——方太集團企業(yè)檔案如今，方太的系列產(chǎn)品在中國幾乎無人不曉，無人不知了面對國際大家電品牌的市場入侵，方太用十年成就了一個品牌，積累了雄厚的高端市場優(yōu)勢、形成了自己獨特的品牌理念、實現(xiàn)了民族品牌的歷史性跨越。在我國大家電高端市場面臨被國際巨頭瓜分的嚴峻格局下，方太這一自主強勢廚房品牌的強勁崛起，代表著民族企業(yè)自主創(chuàng)新的品牌精神，正是這種精神，增強了民族廚房，產(chǎn)業(yè)與國際家電巨頭抗衡的砝碼，也有力推動了民族自主品牌的成長。面對榮譽，茅理翔的兒子，方太的總經(jīng)理茅忠群表示，作為中國現(xiàn)代廚房產(chǎn)業(yè)發(fā)展的倡導者、先行者和引領者，方太走過了十年的歷程。今后方太將繼續(xù)貫徹“創(chuàng)新”戰(zhàn)略，走“專業(yè)精品”路線，創(chuàng)百年基業(yè)，做全球領先品牌。

二、家族企業(yè)成功創(chuàng)業(yè)的個案分析

——方太集團企業(yè)檔案面對國際大家電品牌的市場入侵，方太用十年成就了一個品1985年茅理翔白手起家創(chuàng)辦慈溪無線電廠，擔任廠長經(jīng)理；同年，茅理翔的夫人張招娣辭去集體企業(yè)副廠長之職加盟。茅理翔找項目、跑市場，事事親力親為，使這個鄉(xiāng)辦小廠漸有起色。1991年開始生產(chǎn)電子打火槍。1995年，慈溪市無線電九廠，發(fā)展成為寧波飛翔集團，產(chǎn)值達1.5億，銷售額5000萬左右，產(chǎn)銷量世界第一，被外商譽為“世界點火槍大王”。1995年在眾多反對聲中決定放棄擅長的打火槍，準備二次創(chuàng)業(yè)，成立方太集團。兒子茅忠群在上海交大碩士畢業(yè)后放棄出國深造或留校任教的機會，毅然回來加盟集團，女兒也投了錢以示支持。2002年，企業(yè)成功轉型，茅理翔功成身退。一、家族企業(yè)成功創(chuàng)業(yè)的個案分析

——方太集團1985年茅理翔白手起家創(chuàng)辦慈溪無線電廠，擔任廠長經(jīng)理；同年從現(xiàn)實來說：家族制對于民企來說是個人創(chuàng)業(yè)最容易把握的一種形式。

1）不搞家族制不行。在我國現(xiàn)階段，國有、集體企業(yè)、政府機關、外企對人們的吸引力是不容懷疑的，幾乎沒有人會心甘情愿地主動到鄉(xiāng)鎮(zhèn)和私營企業(yè)工作，不動用家族成員，企業(yè)將無法保證初期的人力資源需求。在這樣的背景情勢下，不是愿不愿意成為家族企業(yè)，而是不得不成為家族企業(yè)。也就是說，在這樣的情況下，往往只有親人才會放棄私利最大化的可能性幫助創(chuàng)業(yè)者。因此，家族制對于民企來說在創(chuàng)業(yè)之時顯得尤其重要。2）家族企業(yè)是個人創(chuàng)業(yè)最容易把握的一種形式。盡管現(xiàn)在個人創(chuàng)業(yè)的資金來源比以前廣泛，社會金融資本有風險投資、政府的各種創(chuàng)業(yè)貸款、銀行貸款等等，但是這對數(shù)量龐大的創(chuàng)業(yè)者來說，仍是杯水車薪。家族制企業(yè)之所以是個人創(chuàng)業(yè)最容易把握一種形式，就在于家族在社會中往往具有廣泛的親緣關系網(wǎng)絡，而這種關系網(wǎng)絡是一種無形的“先賦性”的社會資本，可以較容易地實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)所需的金融資本、人力資本的集中，而且家族成員之間比較容易建立共同的利益和目標，從而更易進行合作，達到更高的決策效率。

一、家族企業(yè)成功創(chuàng)業(yè)的個案分析

——方太集團從現(xiàn)實來說：家族制對于民企來說是個人創(chuàng)業(yè)最容易把握的一從理論上看：家族制在創(chuàng)業(yè)早期能明顯地節(jié)約交易成本?？扑梗≧·H·Coase）1937年在其重要論文“論企業(yè)的性質”中嘗試解釋企業(yè)何以存在時提出了交易成本理論?？扑拐J為，交易成本是獲得準確市場信息所需要的費用，以及談判和經(jīng)常性契約的費用。也就是說，交易成本由信息搜尋成本、談判成本、締約成本、監(jiān)督履約情況的成本、可能發(fā)生的處理違約行為的成本所構成?，F(xiàn)代企業(yè)的公司治理被認為是公司內(nèi)外部的一種契約或制度安排，主要解決兩權分離下的委托代理問題，即權力和利益的分配、激勵和約束機制。而解決代理問題的交易成本比較高。由家族成員為主要管理人員的家族企業(yè)實現(xiàn)了兩權合一，強調(diào)關系治理或說家族倫理約束，在某種程度上是以“非正式的治理機制”代替“正式的契約式治理機制”，決策和執(zhí)行程序簡單、快捷，簡化了企業(yè)的監(jiān)督和激勵機制，提高了組織效率，從而也節(jié)約了委托-代理問題所導致的高交易成本。一、家族企業(yè)成功創(chuàng)業(yè)的個案分析

——方太集團從理論上看：家族制在創(chuàng)業(yè)早期能明顯地節(jié)約交易成本。一、家族家族企業(yè)在發(fā)展中會面臨信任、規(guī)范管理及發(fā)展規(guī)模等問題，處理恰當與否必將導致完全不同的結局：（一）方太企業(yè)人才管理的巨變傳統(tǒng)管理對人才只用家里人，不用外人，即使用了，只使用，不重用。而方太的人才觀發(fā)生了巨變：開放用人、員工參與管理。方太的股權是絕對家族集中、家族控制，董事長、總經(jīng)理、財務總監(jiān)（董事長夫人）掌控企業(yè)的人財物、產(chǎn)供銷決策大權。除此三人外，公司領導層和管理層，不再允許任何茅氏及姻親家族內(nèi)的人士進入，而全部通過招聘從外部引進。另一方面，公司組織結構為事業(yè)部制，完全按照股份有限公司的管理模式運行，各主要事業(yè)部長，包括總經(jīng)理助理均由外聘人士擔任，其中絕大多數(shù)管理人員都曾有過在合資企業(yè)和國有企業(yè)相關的任職經(jīng)歷。

二、家族企業(yè)在發(fā)展中改革治理模式的必要性

--方太集團家族企業(yè)在發(fā)展中會面臨信任、規(guī)范管理及發(fā)展規(guī)模等

現(xiàn)在國內(nèi)一些學者認為民企要有新突破，必須拿家族制開刀。茅理翔翔也認為這種開刀一定程度上講實質上是割除家族成員之間臃腫的裙帶關系。

茅理翔曾說過：“方太能夠發(fā)展到今天，我要向我的兄弟姐妹道歉、向我的老母親謝罪。方太的發(fā)展讓他們付出了太多感情上的代價。我其實是一個孝子，但我還是不得不違拗母親的意思。當時，我弟弟下崗了，想要進入方太。按照他的想法，他認為哥哥是方太的董事長、侄子則是總經(jīng)理，自己一定要做個部長級的干部才不至于丟份。但方太剛成立時，我們內(nèi)部就已經(jīng)約法三章，不能讓親屬進入公司。經(jīng)過內(nèi)部討論了以后，覺得這個理念不能變。但是弟弟堅決要來。這件事情驚動了我母親。她當時邊哭邊罵，說不管怎么辦，我都要把弟弟安排好?，F(xiàn)在每次想起這件事情，我都想要落淚。什么叫忠孝不能兩全，我這個時候才明白。為了方太的發(fā)展，我只能對不起母親。我跪下來，在母親面前整整解釋了10分鐘：弟弟的事情我一定會解決好，但他不能進方太?！倍?、家族企業(yè)在發(fā)展中改革治理模式的必要性

--方太集團現(xiàn)在國內(nèi)一些學者認為民企要有新突破，（二）任人唯親，苦澀的綠丹蘭集團

（引用財務顧問網(wǎng)案例庫）綠丹蘭集團1991年由新加坡歸國華僑李貴輝聯(lián)合家族成員創(chuàng)辦，是以日用化妝品為龍頭，覆蓋服裝、房地產(chǎn)、酒店旅業(yè)等八個行業(yè)的多元化國際企業(yè)集團，企業(yè)性質民營?？偛狂v香港。綠丹蘭曾為國內(nèi)化妝品行業(yè)第一品牌，綠丹蘭商標價值被國家權威機構評估為12億人民幣。但是不到10年的時間，綠丹蘭就走入了困境。綠丹蘭的“變故”并非“突然”，而是“冰凍三尺非一日之寒”。其陷入困境主要源于兩個原因：1、管理體系混亂；2、盲目多元化。而這兩個原因又都與家族制管理密切相關。首先，家族式企業(yè)管理體制導致了內(nèi)部管理的混亂無序。在綠丹蘭集團，“兄弟子侄、父老鄉(xiāng)親都紛紛進入不適合于他的崗位上”，甚至“進入了核心領導層”。這種以血緣關系一統(tǒng)天下的管理體系使“真正的人才無用武之地”，心懷不滿而紛紛流失。而這種以人情替代制度的管理實際上是一種管理真空。其次，多元化陷阱和家族式經(jīng)營管理之間的關系。因為企業(yè)沒有那么多的經(jīng)營管理人員去把握新的產(chǎn)業(yè)，交到別人手中又不放心。家族內(nèi)部的人，如果在主業(yè)當中還能夠控制得不錯的話，一旦把新的產(chǎn)業(yè)交給他們，交給一些原來你不打算讓他們插手經(jīng)營管理的人，這種家族管理就加速了多元化的失敗。二、家族企業(yè)在發(fā)展中改革治理模式的必要性

--方太集團及綠丹蘭集團的比較（二）任人唯親，苦澀的綠丹蘭集團二、家族企業(yè)在發(fā)展中茅理翔的核心理念：交班、轉型比創(chuàng)業(yè)更重要家族企業(yè)交接班首先要遵循三三制建設，即，三個三年的傳承過程。第一個三年，是看三年，通過這個階段，將企業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)權下放給子女，讓子女逐漸熟悉企業(yè)的運作過程，并通過產(chǎn)品開發(fā)獲得自己組建小團隊的權利，為下一步的更大進入做好鋪墊，也不至于讓他們一進企業(yè)就給原來的團隊以及領導層形成壓力。第二個三年則是經(jīng)銷權的下放。經(jīng)銷權的獲得將幫助子女組合整個產(chǎn)業(yè)鏈，并熟悉原有的合作伙伴，從而獲得圈內(nèi)的認可，并獲得市場的認可。第三個三年則是管理權，也就是整個企業(yè)的管理在子女完成了前邊兩步后，最后一步也就順理成章。家族企業(yè)在交接班時一定要做到開明、開放，大膽交。茅理翔強調(diào)，徹底交是成功交班的要義，交出去的不是一個企業(yè)，而是一個使命。交班的過程也是一個創(chuàng)業(yè)的過程，做為創(chuàng)業(yè)者一定要在頭腦中樹立起一個觀念，在未來交接班時要給子女留下一個高效的團隊，而不是單純的財富。三、方太集團公司治理模式分析--方太兩代核心領導人物及其公司治理思想茅理翔的核心理念：交班、轉型比創(chuàng)業(yè)更重要三、方太集團公司治理茅理翔在把企業(yè)的經(jīng)營權移交給兒子茅忠群的同時，也積極協(xié)助兒子建立起一支屬于他自己的高效的MBA高學歷執(zhí)行團隊。他提出應當建立起一套有中國特色的現(xiàn)代家族制管理模式，將西方的現(xiàn)代管理思想、方法、制度引進來與中國傳統(tǒng)文化和傳統(tǒng)家族企業(yè)的優(yōu)勢進行嫁接，這才是家族制民企的出路所在。這個模式的特點是：企業(yè)是家族的，管理是現(xiàn)代的，引進了大批非家族職業(yè)經(jīng)理人來經(jīng)營企業(yè)，首先，董事長、總經(jīng)理必須是家族成員，或者是嫡系家族成員。方太廚具有限公司成立后，茅理翔任董事長，其妻任監(jiān)事會主席，兒子茅忠群任總經(jīng)理，除此之外高層中沒有一個家族成員。但經(jīng)營隊伍則一定要全部采用經(jīng)理人，也就是形成——傳統(tǒng)的家族企業(yè)制度＋現(xiàn)代化的經(jīng)營管理體系。因此，發(fā)現(xiàn)、引進、使用優(yōu)秀人才永遠要成為家族企業(yè)第一位要務；其次，對人才要采用放手、放權的思路，建立企業(yè)內(nèi)部的信用體系。在適當?shù)姆艡嗯c有效的績效考核的結合中，建立企業(yè)家族之外的信用考評體系，無疑為經(jīng)理人的發(fā)展奠定后臺基礎。

茅理翔將企業(yè)成功傳承到第二代手上的同時，也成功地完成了企業(yè)由傳統(tǒng)家族制到現(xiàn)代企業(yè)管理制度的轉變，為中國廣大家族制企業(yè)的傳承和轉型做了一個樣板示范工程。三、方太集團公司治理模式分析

--方太兩代核心領導人物及其公司治理思想

茅理翔在把企業(yè)的經(jīng)營權移交給兒子茅忠群的同時，也積極協(xié)助兒子第二代掌門人――茅忠群1991年畢業(yè)于上海交通大學，獲電力系統(tǒng)自動化專業(yè)、無線電技術專業(yè)學士學位。1994年畢業(yè)于上海交大電力電子技術專業(yè)，獲碩士學位。1994年至1995年，任飛翔集團公司副總經(jīng)理。1996年1月創(chuàng)辦并經(jīng)營寧波飛翔廚房設備有限公司，后更名為寧波方太廚具有限公司，任總經(jīng)理。2002年畢業(yè)于中歐國際工商管理學院，獲工商管理碩士學位。2002年，茅忠群正式接替父親茅理翔主持全面事務。2004《經(jīng)理人》第二屆中國商界MVP金獎評選新生代候選人。方太兩代核心領導人物及其公司治理思想第二代掌門人――茅忠群方太兩代核心領導人物及其公司治理思想個人風格：思維縝密、工于計算務實：方太不貪大、不貪多，只求專、精、強。走專業(yè)化道路，堅持創(chuàng)新路線，做廚房行業(yè)里的金剛鉆。“一年增長1億～2億元，我們不急于擴大規(guī)模。規(guī)模不是最重要的，利潤才是最重要的。”執(zhí)著：從96年接任方太總經(jīng)理以來方太設立了做“中國廚房第一品牌”的企業(yè)愿景。方太的目標是在下一個十年把自己打造成世界一流的廚具品牌。大氣：選擇授權式的管理風格。2000年后，方太進入了爆發(fā)期。其人才發(fā)展模式也逐漸由“自產(chǎn)自銷”轉變?yōu)椤耙M”。制造總監(jiān)來自韓國三國，人力資源總監(jiān)來自日本美能達，集成廚房總經(jīng)理來自美國寶潔，企管部長來自日本富士施樂，銷售總監(jiān)來自美國可口可樂，物流部長來自德國西門子，采購部長來自瑞典伊萊克斯。方太兩代核心領導人物及其公司治理思想個人風格：思維縝密、工于計算方太兩代核心領導人物及其公司治理1994年，茅理翔的打火機企業(yè)飛翔集團已經(jīng)做到世界出口量第一，但是卻因為技術含量低、競爭激烈而面臨困境。經(jīng)過一年的調(diào)查以后，茅忠群決定另外搞一個項目，最后決定做端廚具項目，切入點是吸油煙機。茅忠群覺得項目要搞成功，必須讓父親答應他三個要求，才能去搞這項目。“第一個要求就是，原來的飛翔集團在慈溪市的小鎮(zhèn)子上，關系很復雜，不是親戚，就是鄰居。很難管理，我要求把這個企業(yè)搬到慈溪市的開發(fā)區(qū)；第二個要求，除非我看中的人，原來飛翔集團的人我一個都不要，除非我自己招聘，包括親戚、朋友都不要；第三，關于新項目的重大決策，基本上要由我說了算。”方太的董事長為茅理翔，主要把控品牌；經(jīng)營團隊主要由總經(jīng)理茅忠群負責，既保持家族絕對控股90%，又適當拿出10%的股權，給予由茅忠群領導的博士、碩士組成的管理團隊。方太兩代核心領導人物及其公司治理思想1994年，茅理翔的打火機企業(yè)飛翔集團已經(jīng)做到世界出口量第一經(jīng)營理念：注重品牌的建立；現(xiàn)代管理方式的引入；大量職業(yè)經(jīng)理人的引入。結合傳統(tǒng)與父親的管理文化，再學習職業(yè)經(jīng)理人的文化，整合出適合方太的管理方式。管理風格：第一代民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)精神，吃苦意識比較強，家長式領導為主；第二代企業(yè)家傾向于授權用人，信任授權的領導方式，對現(xiàn)代管理方式更加重視，員工大多來自世界500強的職業(yè)經(jīng)理人。產(chǎn)品定位：方太產(chǎn)品的價格比跨國品牌要貴10%以上，而且方太已經(jīng)占領了高端市場30%左右的份額。方太不追求量的規(guī)模，而是在專業(yè)化方向繼續(xù)走下去。廚房電器、海外市場、集成廚房是未來發(fā)展的三大方向。市場策略：在發(fā)展中國家重點打造自有品牌；在發(fā)達國家，我們主要是做OEM，租賃品牌發(fā)展。方太兩代核心領導人物及其公司治理思想經(jīng)營理念：注重品牌的建立；現(xiàn)代管理方式的引入；大量職業(yè)經(jīng)理人針對法國小家電巨頭SEB集團控股蘇泊爾一事，茅忠群曾經(jīng)接受媒體采訪時表示，方太不學蘇泊爾，不會把控制權交給外資企業(yè)。方太暫不考慮上市，是為了更好地執(zhí)行公司的戰(zhàn)略決策。茅忠群表示：“我們的理念和戰(zhàn)略當中，把品牌目標、社會責任放在了首位，而不是銷售規(guī)模和利潤。如果上市的話，我們的戰(zhàn)略決策要受到股市的影響，或者要受到股民的影響。”“我們擔心上市了以后，就不能再堅持自己的方向，所以近期還沒有上市的計劃。”“實驗導向”——不停地在涉及戰(zhàn)略、管理的各個環(huán)節(jié)進行調(diào)查、對比、求證，用做實驗的方法在眾多的可能性中尋找“最優(yōu)的解”。

方太的轉型實踐演繹的是一個由投機轉向理性投資的過程；演繹的是一個由對“賭性思維”的擯棄，求真務實地轉向對科學的“管理實驗”的敬畏、親近和俯身下來實踐的過程。方太兩代核心領導人物及其公司治理思想針對法國小家電巨頭SEB集團控股蘇泊爾一事，茅忠群曾經(jīng)接受媒

民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，必然要依靠家族制，絕大多數(shù)的民營企業(yè)靠血緣、地緣、學緣而共同創(chuàng)業(yè)。人員優(yōu)勢：改革開放之初，國營、集體企業(yè)對人們的吸引力是不容懷疑的，幾乎沒有人會心甘情愿地主動到鄉(xiāng)鎮(zhèn)和私營企業(yè)工作，不動用家族成員，企業(yè)將無法保證初期的人力資源需求。管理優(yōu)勢：家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，是創(chuàng)業(yè)企業(yè)家一人打拼天下，家里人輔佐，一個人說了算、直線指揮、決策快、機制活、執(zhí)行力強、團隊合作好。資金優(yōu)勢：資金問題一直是困擾和束縛民營企業(yè)快速發(fā)展的瓶頸問題。目前民營企業(yè)的籌資渠道主要還是自有資金較多，其次是利用銀行貸款。資源優(yōu)勢：在市場不成熟、規(guī)則不健全、信息不完備，特別是信任制度欠缺時，家族關系作為一種具有明顯比較優(yōu)勢的廉價組織資源，能較好地彌補市場缺陷。家族制企業(yè)治理模式可以有效利用社會資本，實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)所需的金融資本、人力資本的集中，家族成員之間比較容易建立共同的利益和目標，從而更易進行合作，達到更高的決策效率，在社會上通常也有更高的信譽優(yōu)勢.四、方太集團公司治理模式帶來的思考--表象思考民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，必然要依靠家族制

淡化家族制，不淡化就無法建立現(xiàn)代企業(yè)制度，也無法引進高層次人才。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，決策者與執(zhí)行者必須分離。首先，必須建立完善家族企業(yè)治理委員會，代替股東會。在家族委員會上，處理好家庭消費和企業(yè)積累之間的矛盾，以及企業(yè)投資方向確定問題，形成一個一致的意見，通過正式的渠道傳遞到企業(yè)中去，可以在一定程度上預防和化解家庭政治對企業(yè)運作的影響。第二，避免一言堂形態(tài)，打破獨裁主義框架解決好公司治理問題，既能有效地防止家族企業(yè)因內(nèi)部矛盾和內(nèi)部政治而垮臺，也能為家族企業(yè)建立和實施一個有效的戰(zhàn)略計劃、贏取長期可持續(xù)競爭優(yōu)勢做出貢獻。引入一些專業(yè)咨詢公司，給家族企業(yè)進行企業(yè)化管理運營建議和改造，完善企業(yè)的民主機制，打破一言堂，消除獨裁主義意識。建立一個家族成員、職業(yè)經(jīng)理人和獨立董事各占1／3比例的董事會，使董事會成為有關企業(yè)重大問題的集體自由討論和決策場所，可以幫助家族企業(yè)的所有權人和經(jīng)理人之間建立和發(fā)展信任關系，并能在一定程度上保證家族企業(yè)所有權人和經(jīng)理人相互之間承諾的實現(xiàn)。四、方太集團公司治理模式帶來的思考--表象思考淡化家族制，不淡化就無法建立現(xiàn)代企業(yè)制度，也無第三，全面實施制度管人，制度管企業(yè)的運營機制

企業(yè)要發(fā)展，企業(yè)要壯大，必須依靠集體，依靠團隊的凝聚力和集體智慧的充分發(fā)揮。建立完善企業(yè)各項管理制度和戰(zhàn)略規(guī)劃，并堅強有力推行實施。第四，明確職能分工，確認責權利關系

為了不必要的管理糾纏，家族企業(yè)必須在管理、職能權限上，進行充分明確，以確定管理者之間的責權利關系，避免職權模糊不清，權責不明，導致管理混亂。四、方太集團公司治理模式帶來的思考--表象思考第三，全面實施制度管人，制度管企業(yè)的運營機制四、方太集團公司

在中國特定的環(huán)境下，在幾千年封建思想和儒家文化的影想下，中國民營企業(yè)的公司治理是否還是隔岸的風景——看起來總是好的，實質上并不是如此？四、方太集團公司治理模式帶來的思考--深層思考在中國特定的環(huán)境下，在幾千年封建思想和首先，從方太的發(fā)展歷程和茅氏父子的言行來看，方太盡管處處標榜著“經(jīng)理人治理公司”的管理招牌，但從本質上沒有改變“土皇帝”和“一言堂”這種中國的家族企業(yè)的公司治理和公司日常經(jīng)營決策的模式，表現(xiàn)如下：一、茅理翔一再強調(diào)的對不起家族，親弟弟也不進入公司，但卻讓自己的兒子繼承自己的衣缽，拉女兒作股東。而不象許多發(fā)展壯大的家族企業(yè)一樣，由企業(yè)中的職業(yè)經(jīng)理人來打理自己的企業(yè)，自己的家庭完全退出，在中國的金融市場上做投資來以錢生錢？二、方太的最高決策者是茅理翔（董事長），日常經(jīng)營決策者是兒子茅忠群（總經(jīng)理），資源的調(diào)度者是妻子張招娣（財務總監(jiān)），那么，其所謂的MBA職業(yè)經(jīng)理人團隊所獲取的管理自由度是非常有限的。三、茅氏父子讓大家擊節(jié)叫好的10%股權激勵也不過是黃粱一夢，首先不論這部份股權的價值，單論10%的比例，MBA團隊的話語權太有限；而茅理翔又一再強調(diào)不要上市，怕影響決策，股權激勵的目的也就沒有力度。四、方太的公司治理結構實際上就是子承父業(yè)，只不過為了企業(yè)文化建設和文人出書的需要而編的一出邏輯性并不太強的故事。四、方太集團公司治理模式帶來的思考--深層思考首先，從方太的發(fā)展歷程和茅氏父子的言行來看

兩個旅行中的天使到一個富有的家庭借宿。這家人對他們并不友好，并且拒絕讓他們在舒適的客人臥室過夜，而是在冰冷的地下室給他們找了一個角落。當他們鋪床時，老的天使發(fā)現(xiàn)墻上有一個洞，就順手把它修補好了。年輕的天使問為什么，老天使答到：“有些事并不象它看上去那樣?！钡诙恚瑑扇擞值搅艘粋€非常貧窮的農(nóng)家借宿。主人夫婦倆對他們非常熱情，把僅有的一點點食物拿出來款待客人，然后又讓出自己的床鋪給兩個天使。第二天一早，兩個天使發(fā)現(xiàn)農(nóng)夫和他的妻子在哭泣，他們唯一的生活來源——一頭奶牛死了。年輕的天使非常憤怒，他質問老天使為什么會這樣，第一個家庭什么都有，老天使還幫助他們修補墻洞，第二個家庭盡管如此貧窮還是熱情款待客人，而老天使卻沒有阻止奶牛的死亡。“有些事并不象它看上去那樣?！崩咸焓勾鸬?，“當我們在地下室過夜時，我從墻洞看到墻里面堆滿了金塊。因為主人被貪欲所迷惑，不愿意分享他的財富，所以我把墻洞填上了。昨天晚上，死亡之神來召喚農(nóng)夫的妻子，我讓奶牛代替了她。所以有些事并不象它看上去那樣。”——民營企業(yè)的公司治理是否也是如此？結束語兩個旅行中的天使到一個富有的家庭借宿參考文獻

參考文獻謝謝

！公司治理分析案例-從方太看公司治理課件從方太看中國家族制企業(yè)公司治理模式公司治理分析案例-從方太看公司治理課件民營企業(yè)對中國GDP的貢獻率在50％以上，勞動就業(yè)率80％以上，為社會安定、經(jīng)濟建設作出了巨大貢獻。在民營企業(yè)中95％均為家族企業(yè)。管理學大師彼得。德魯克在《巨變時代的管理》中曾說“世界各地的大多數(shù)企業(yè)都是家族控制和家族管理的，包括美國和其他發(fā)達國家。”著名家族企業(yè)研究專家蘭德爾。S。卡洛克。L沃德說“21世紀揭開了人類，尤其是家族企業(yè)發(fā)揮創(chuàng)造性、充滿機遇的新時代?！币虼耍芯棵駹I企業(yè)特別是家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)、成長過程中治理模式的變遷規(guī)律具有重大的現(xiàn)實意義！開篇民營企業(yè)對中國GDP的貢獻率在50％以上，勞動就業(yè)率80％以一、家族企業(yè)成功創(chuàng)業(yè)的個案分析

——方太集團二、家族企業(yè)在發(fā)展中改革治理模式的必要性

--方太集團及綠丹蘭的比較三、方太集團公司治理模式分析

--方太兩代核心領導人物及其公司治理思想四、方太集團公司治理模式帶來的思考--表象思考--深層思考五、佐證性材料六、結束語框架一、家族企業(yè)成功創(chuàng)業(yè)的個案分析框架什么是家族企業(yè)？根據(jù)美國著名企業(yè)史學家錢德勒(1977)的定義：“家庭企業(yè)是企業(yè)創(chuàng)始者及其親密的合伙人(和家庭)一直掌有大部分股權。他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關系，且保留高階層管理的主要決策權，特別是在有關財務政策、資源分配和人員選拔方面?！睆腻X德勒的定義看，這種家族企業(yè)并不是指由家族成員掌握全部的所有權和經(jīng)營控制權，而是一種大部分和基本掌握上述兩種權利的企業(yè)組織形式。這個定義未將家族企業(yè)的外延全部包括進來。潘必勝(1998)認為當一個家族或數(shù)個具有緊密聯(lián)盟的家族擁有全部的或部分所有權，并且直接或間接掌握企業(yè)的經(jīng)營權時，這個企業(yè)就是家族企業(yè)。他還根據(jù)家族關系滲入企業(yè)的程度及其關系類型，把家族企業(yè)分為三種類型：(1)所有權和經(jīng)營權全部為一個家族所掌握。(2)掌握著不完全所有權，卻仍能掌握主要經(jīng)營權。(3)掌握部分所有權而基本不掌握經(jīng)營權。這個定義外延較寬，但第三種類型是否是家族企業(yè)目前有很多爭議。一、家族企業(yè)的內(nèi)涵及我國家族企業(yè)的現(xiàn)狀什么是家族企業(yè)？根據(jù)美國著名企業(yè)史學家錢德勒(1977)的定臺灣學者葉銀華(1999)根據(jù)以前學者的研究，提出以臨界控制持股比率將個別企業(yè)的持股結構的差異性與家族控制程度納入家族控股集團的認定。于是具備以下幾個條件就可以認定為家族企業(yè)：(1)家族所控制的持股比率大于控制持股比率。(2)家族成員或具有二等以內(nèi)親屬當任董事長或總經(jīng)理。(3)家族成員或具有三等以內(nèi)親屬擔任公司董事超過公司全部董事席位的一半以上。甘德安(2001)從系統(tǒng)論的角度把家族企業(yè)定義為是由一個以傳統(tǒng)文化為核心，注重人際關系網(wǎng)絡，兩權沒有完全分離，企業(yè)生命周期與創(chuàng)業(yè)者和家族息息相關，決策常以集中的形式由財產(chǎn)所有者作出，企業(yè)重要的職能通常由家族成員擔任的一個開放的非穩(wěn)定系統(tǒng)。而且公司治理結構是區(qū)別一個企業(yè)是否是家族企業(yè)的一個尺度。什么是家族企業(yè)？一、家族企業(yè)的內(nèi)涵及我國家族企業(yè)的現(xiàn)狀臺灣學者葉銀華(1999)根據(jù)以前學者的研究，提出以臨界控制我國家族企業(yè)現(xiàn)狀

我國家族企業(yè)已經(jīng)成為我國經(jīng)濟中不可或缺的部分，然而家族企業(yè)的整體現(xiàn)狀令人擔憂。

(1)相對國企來說，家族企業(yè)無論是從絕對規(guī)模還是相對規(guī)模上講，都是弱小的，甚至可以說是微乎其微。

(2)家族控制程度：我國家族企業(yè)決策權與經(jīng)營權、主要投資者與主要管理的身份都呈高度的二者合一。根據(jù)《中國私營企業(yè)研究》課題組的《2002年中國私營企業(yè)調(diào)查報告》顯示，2001年企業(yè)主兼廠長經(jīng)理的比例為96％，企業(yè)重大經(jīng)營決策中由主要投資人單獨決定的比例為39.7％，由主要投資人參與決定的為29.8％；調(diào)查顯示規(guī)模越小的企業(yè)的企業(yè)主越傾向于直接掌握管理權，一般不會采用現(xiàn)代公司治理機制(如實收資本20萬元以下或小學學歷的企業(yè)主，64％持這個主張)；一些家族企業(yè)設立各種監(jiān)督制衡機制，例如家族企業(yè)設監(jiān)事會的有26.6％，設股東大會的有33.9％。但是這并非完全出于建立、健全企業(yè)治理結構的考慮，而在一定程度上是為了改變企業(yè)自身形象，并與外界建立一種相互融通的渠道。一、家族企業(yè)的內(nèi)涵及我國家族企業(yè)的現(xiàn)狀我國家族企業(yè)現(xiàn)狀我國家族企業(yè)已經(jīng)成為我國經(jīng)濟中不我國家族企業(yè)治理結構和機制選擇

家族企業(yè)無論從內(nèi)部治理還是從外部干預講，都可以看作是一種落后的治理模式，那為什么家族企業(yè)不改變其經(jīng)營方式，采用現(xiàn)代公司治理機制呢?家族企業(yè)轉型為現(xiàn)代公司制企業(yè)，一般要經(jīng)歷三個階段，我們稱之為“三次創(chuàng)業(yè)”。第一次創(chuàng)業(yè)階段是由創(chuàng)始人及其合伙人采用個人或合伙制進行創(chuàng)業(yè)階段。第二次創(chuàng)業(yè)階段是“父子權力交接”或采用引入職業(yè)經(jīng)理人，并掌握所有權和部分經(jīng)營權進行創(chuàng)業(yè)階段。第三次創(chuàng)業(yè)階段(即國際化或現(xiàn)代化)引入智力資本，完成產(chǎn)權制度改造，建立現(xiàn)代公司制。

一、家族企業(yè)的內(nèi)涵及我國家族企業(yè)的現(xiàn)狀我國家族企業(yè)治理結構和機制選擇家族企業(yè)無論從內(nèi)部治理還是從方太簡介方太簡介如今，方太的系列產(chǎn)品在中國幾乎無人不曉，無人不知了。那么，這樣的驕人的成績是如何取得的?“世界點火槍大王”又是如何踏上世界廚具之路的?

茅理翔董事長說，方太走的是精品路線，主要是以產(chǎn)品設計、創(chuàng)新能力和品牌資產(chǎn)為核心路線。中國廚房產(chǎn)業(yè)在經(jīng)歷了近幾年的產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展期后，伴隨著西門子、伊萊克斯等國際品牌大鱷的高調(diào)進入，廚房行業(yè)競爭格局與國內(nèi)各廚電企業(yè)之間面臨的挑戰(zhàn)愈發(fā)嚴峻。然而就在眾多廠家揮舞價格大棒、竭力圖存之際，穩(wěn)居中國中高端廚房市場份額第一的方太卻捷報頻傳：繼之前榮獲“中國十大最具潛力商標”后，連續(xù)榮獲“中國馳名商標”、“中國最有價值品牌廚衛(wèi)行業(yè)第一名”，近期又喜獲“中國名牌產(chǎn)品”、“中國最具成長力自主品牌”兩項殊榮，方太在企業(yè)管理方面還榮獲了“中外管理特殊貢獻獎”，品牌價值評估結果突破30億人民幣，相比2004年品牌價值增長9．95億元人民幣，排名升高了67名，名列廚房電器行業(yè)榜首。眾多獎譽的獲得充分顯示了“方太”品牌在消費者心目中地位和價值。二、家族企業(yè)成功創(chuàng)業(yè)的個案分析

——方太集團企業(yè)檔案如今，方太的系列產(chǎn)品在中國幾乎無人不曉，無人不知了面對國際大家電品牌的市場入侵，方太用十年成就了一個品牌，積累了雄厚的高端市場優(yōu)勢、形成了自己獨特的品牌理念、實現(xiàn)了民族品牌的歷史性跨越。在我國大家電高端市場面臨被國際巨頭瓜分的嚴峻格局下，方太這一自主強勢廚房品牌的強勁崛起，代表著民族企業(yè)自主創(chuàng)新的品牌精神，正是這種精神，增強了民族廚房，產(chǎn)業(yè)與國際家電巨頭抗衡的砝碼，也有力推動了民族自主品牌的成長。面對榮譽，茅理翔的兒子，方太的總經(jīng)理茅忠群表示，作為中國現(xiàn)代廚房產(chǎn)業(yè)發(fā)展的倡導者、先行者和引領者，方太走過了十年的歷程。今后方太將繼續(xù)貫徹“創(chuàng)新”戰(zhàn)略，走“專業(yè)精品”路線，創(chuàng)百年基業(yè)，做全球領先品牌。

二、家族企業(yè)成功創(chuàng)業(yè)的個案分析

——方太集團企業(yè)檔案面對國際大家電品牌的市場入侵，方太用十年成就了一個品1985年茅理翔白手起家創(chuàng)辦慈溪無線電廠，擔任廠長經(jīng)理；同年，茅理翔的夫人張招娣辭去集體企業(yè)副廠長之職加盟。茅理翔找項目、跑市場，事事親力親為，使這個鄉(xiāng)辦小廠漸有起色。1991年開始生產(chǎn)電子打火槍。1995年，慈溪市無線電九廠，發(fā)展成為寧波飛翔集團，產(chǎn)值達1.5億，銷售額5000萬左右，產(chǎn)銷量世界第一，被外商譽為“世界點火槍大王”。1995年在眾多反對聲中決定放棄擅長的打火槍，準備二次創(chuàng)業(yè)，成立方太集團。兒子茅忠群在上海交大碩士畢業(yè)后放棄出國深造或留校任教的機會，毅然回來加盟集團，女兒也投了錢以示支持。2002年，企業(yè)成功轉型，茅理翔功成身退。一、家族企業(yè)成功創(chuàng)業(yè)的個案分析

——方太集團1985年茅理翔白手起家創(chuàng)辦慈溪無線電廠，擔任廠長經(jīng)理；同年從現(xiàn)實來說：家族制對于民企來說是個人創(chuàng)業(yè)最容易把握的一種形式。

1）不搞家族制不行。在我國現(xiàn)階段，國有、集體企業(yè)、政府機關、外企對人們的吸引力是不容懷疑的，幾乎沒有人會心甘情愿地主動到鄉(xiāng)鎮(zhèn)和私營企業(yè)工作，不動用家族成員，企業(yè)將無法保證初期的人力資源需求。在這樣的背景情勢下，不是愿不愿意成為家族企業(yè)，而是不得不成為家族企業(yè)。也就是說，在這樣的情況下，往往只有親人才會放棄私利最大化的可能性幫助創(chuàng)業(yè)者。因此，家族制對于民企來說在創(chuàng)業(yè)之時顯得尤其重要。2）家族企業(yè)是個人創(chuàng)業(yè)最容易把握的一種形式。盡管現(xiàn)在個人創(chuàng)業(yè)的資金來源比以前廣泛，社會金融資本有風險投資、政府的各種創(chuàng)業(yè)貸款、銀行貸款等等，但是這對數(shù)量龐大的創(chuàng)業(yè)者來說，仍是杯水車薪。家族制企業(yè)之所以是個人創(chuàng)業(yè)最容易把握一種形式，就在于家族在社會中往往具有廣泛的親緣關系網(wǎng)絡，而這種關系網(wǎng)絡是一種無形的“先賦性”的社會資本，可以較容易地實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)所需的金融資本、人力資本的集中，而且家族成員之間比較容易建立共同的利益和目標，從而更易進行合作，達到更高的決策效率。

一、家族企業(yè)成功創(chuàng)業(yè)的個案分析

——方太集團從現(xiàn)實來說：家族制對于民企來說是個人創(chuàng)業(yè)最容易把握的一從理論上看：家族制在創(chuàng)業(yè)早期能明顯地節(jié)約交易成本?？扑梗≧·H·Coase）1937年在其重要論文“論企業(yè)的性質”中嘗試解釋企業(yè)何以存在時提出了交易成本理論?？扑拐J為，交易成本是獲得準確市場信息所需要的費用，以及談判和經(jīng)常性契約的費用。也就是說，交易成本由信息搜尋成本、談判成本、締約成本、監(jiān)督履約情況的成本、可能發(fā)生的處理違約行為的成本所構成。現(xiàn)代企業(yè)的公司治理被認為是公司內(nèi)外部的一種契約或制度安排，主要解決兩權分離下的委托代理問題，即權力和利益的分配、激勵和約束機制。而解決代理問題的交易成本比較高。由家族成員為主要管理人員的家族企業(yè)實現(xiàn)了兩權合一，強調(diào)關系治理或說家族倫理約束，在某種程度上是以“非正式的治理機制”代替“正式的契約式治理機制”，決策和執(zhí)行程序簡單、快捷，簡化了企業(yè)的監(jiān)督和激勵機制，提高了組織效率，從而也節(jié)約了委托-代理問題所導致的高交易成本。一、家族企業(yè)成功創(chuàng)業(yè)的個案分析

——方太集團從理論上看：家族制在創(chuàng)業(yè)早期能明顯地節(jié)約交易成本。一、家族家族企業(yè)在發(fā)展中會面臨信任、規(guī)范管理及發(fā)展規(guī)模等問題，處理恰當與否必將導致完全不同的結局：（一）方太企業(yè)人才管理的巨變傳統(tǒng)管理對人才只用家里人，不用外人，即使用了，只使用，不重用。而方太的人才觀發(fā)生了巨變：開放用人、員工參與管理。方太的股權是絕對家族集中、家族控制，董事長、總經(jīng)理、財務總監(jiān)（董事長夫人）掌控企業(yè)的人財物、產(chǎn)供銷決策大權。除此三人外，公司領導層和管理層，不再允許任何茅氏及姻親家族內(nèi)的人士進入，而全部通過招聘從外部引進。另一方面，公司組織結構為事業(yè)部制，完全按照股份有限公司的管理模式運行，各主要事業(yè)部長，包括總經(jīng)理助理均由外聘人士擔任，其中絕大多數(shù)管理人員都曾有過在合資企業(yè)和國有企業(yè)相關的任職經(jīng)歷。

二、家族企業(yè)在發(fā)展中改革治理模式的必要性

--方太集團家族企業(yè)在發(fā)展中會面臨信任、規(guī)范管理及發(fā)展規(guī)模等

現(xiàn)在國內(nèi)一些學者認為民企要有新突破，必須拿家族制開刀。茅理翔翔也認為這種開刀一定程度上講實質上是割除家族成員之間臃腫的裙帶關系。

茅理翔曾說過：“方太能夠發(fā)展到今天，我要向我的兄弟姐妹道歉、向我的老母親謝罪。方太的發(fā)展讓他們付出了太多感情上的代價。我其實是一個孝子，但我還是不得不違拗母親的意思。當時，我弟弟下崗了，想要進入方太。按照他的想法，他認為哥哥是方太的董事長、侄子則是總經(jīng)理，自己一定要做個部長級的干部才不至于丟份。但方太剛成立時，我們內(nèi)部就已經(jīng)約法三章，不能讓親屬進入公司。經(jīng)過內(nèi)部討論了以后，覺得這個理念不能變。但是弟弟堅決要來。這件事情驚動了我母親。她當時邊哭邊罵，說不管怎么辦，我都要把弟弟安排好。現(xiàn)在每次想起這件事情，我都想要落淚。什么叫忠孝不能兩全，我這個時候才明白。為了方太的發(fā)展，我只能對不起母親。我跪下來，在母親面前整整解釋了10分鐘：弟弟的事情我一定會解決好，但他不能進方太?！倍?、家族企業(yè)在發(fā)展中改革治理模式的必要性

--方太集團現(xiàn)在國內(nèi)一些學者認為民企要有新突破，（二）任人唯親，苦澀的綠丹蘭集團

（引用財務顧問網(wǎng)案例庫）綠丹蘭集團1991年由新加坡歸國華僑李貴輝聯(lián)合家族成員創(chuàng)辦，是以日用化妝品為龍頭，覆蓋服裝、房地產(chǎn)、酒店旅業(yè)等八個行業(yè)的多元化國際企業(yè)集團，企業(yè)性質民營。總部駐香港。綠丹蘭曾為國內(nèi)化妝品行業(yè)第一品牌，綠丹蘭商標價值被國家權威機構評估為12億人民幣。但是不到10年的時間，綠丹蘭就走入了困境。綠丹蘭的“變故”并非“突然”，而是“冰凍三尺非一日之寒”。其陷入困境主要源于兩個原因：1、管理體系混亂；2、盲目多元化。而這兩個原因又都與家族制管理密切相關。首先，家族式企業(yè)管理體制導致了內(nèi)部管理的混亂無序。在綠丹蘭集團，“兄弟子侄、父老鄉(xiāng)親都紛紛進入不適合于他的崗位上”，甚至“進入了核心領導層”。這種以血緣關系一統(tǒng)天下的管理體系使“真正的人才無用武之地”，心懷不滿而紛紛流失。而這種以人情替代制度的管理實際上是一種管理真空。其次，多元化陷阱和家族式經(jīng)營管理之間的關系。因為企業(yè)沒有那么多的經(jīng)營管理人員去把握新的產(chǎn)業(yè)，交到別人手中又不放心。家族內(nèi)部的人，如果在主業(yè)當中還能夠控制得不錯的話，一旦把新的產(chǎn)業(yè)交給他們，交給一些原來你不打算讓他們插手經(jīng)營管理的人，這種家族管理就加速了多元化的失敗。二、家族企業(yè)在發(fā)展中改革治理模式的必要性

--方太集團及綠丹蘭集團的比較（二）任人唯親，苦澀的綠丹蘭集團二、家族企業(yè)在發(fā)展中茅理翔的核心理念：交班、轉型比創(chuàng)業(yè)更重要家族企業(yè)交接班首先要遵循三三制建設，即，三個三年的傳承過程。第一個三年，是看三年，通過這個階段，將企業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)權下放給子女，讓子女逐漸熟悉企業(yè)的運作過程，并通過產(chǎn)品開發(fā)獲得自己組建小團隊的權利，為下一步的更大進入做好鋪墊，也不至于讓他們一進企業(yè)就給原來的團隊以及領導層形成壓力。第二個三年則是經(jīng)銷權的下放。經(jīng)銷權的獲得將幫助子女組合整個產(chǎn)業(yè)鏈，并熟悉原有的合作伙伴，從而獲得圈內(nèi)的認可，并獲得市場的認可。第三個三年則是管理權，也就是整個企業(yè)的管理在子女完成了前邊兩步后，最后一步也就順理成章。家族企業(yè)在交接班時一定要做到開明、開放，大膽交。茅理翔強調(diào)，徹底交是成功交班的要義，交出去的不是一個企業(yè)，而是一個使命。交班的過程也是一個創(chuàng)業(yè)的過程，做為創(chuàng)業(yè)者一定要在頭腦中樹立起一個觀念，在未來交接班時要給子女留下一個高效的團隊，而不是單純的財富。三、方太集團公司治理模式分析--方太兩代核心領導人物及其公司治理思想茅理翔的核心理念：交班、轉型比創(chuàng)業(yè)更重要三、方太集團公司治理茅理翔在把企業(yè)的經(jīng)營權移交給兒子茅忠群的同時，也積極協(xié)助兒子建立起一支屬于他自己的高效的MBA高學歷執(zhí)行團隊。他提出應當建立起一套有中國特色的現(xiàn)代家族制管理模式，將西方的現(xiàn)代管理思想、方法、制度引進來與中國傳統(tǒng)文化和傳統(tǒng)家族企業(yè)的優(yōu)勢進行嫁接，這才是家族制民企的出路所在。這個模式的特點是：企業(yè)是家族的，管理是現(xiàn)代的，引進了大批非家族職業(yè)經(jīng)理人來經(jīng)營企業(yè)，首先，董事長、總經(jīng)理必須是家族成員，或者是嫡系家族成員。方太廚具有限公司成立后，茅理翔任董事長，其妻任監(jiān)事會主席，兒子茅忠群任總經(jīng)理，除此之外高層中沒有一個家族成員。但經(jīng)營隊伍則一定要全部采用經(jīng)理人，也就是形成——傳統(tǒng)的家族企業(yè)制度＋現(xiàn)代化的經(jīng)營管理體系。因此，發(fā)現(xiàn)、引進、使用優(yōu)秀人才永遠要成為家族企業(yè)第一位要務；其次，對人才要采用放手、放權的思路，建立企業(yè)內(nèi)部的信用體系。在適當?shù)姆艡嗯c有效的績效考核的結合中，建立企業(yè)家族之外的信用考評體系，無疑為經(jīng)理人的發(fā)展奠定后臺基礎。

茅理翔將企業(yè)成功傳承到第二代手上的同時，也成功地完成了企業(yè)由傳統(tǒng)家族制到現(xiàn)代企業(yè)管理制度的轉變，為中國廣大家族制企業(yè)的傳承和轉型做了一個樣板示范工程。三、方太集團公司治理模式分析

--方太兩代核心領導人物及其公司治理思想

茅理翔在把企業(yè)的經(jīng)營權移交給兒子茅忠群的同時，也積極協(xié)助兒子第二代掌門人――茅忠群1991年畢業(yè)于上海交通大學，獲電力系統(tǒng)自動化專業(yè)、無線電技術專業(yè)學士學位。1994年畢業(yè)于上海交大電力電子技術專業(yè)，獲碩士學位。1994年至1995年，任飛翔集團公司副總經(jīng)理。1996年1月創(chuàng)辦并經(jīng)營寧波飛翔廚房設備有限公司，后更名為寧波方太廚具有限公司，任總經(jīng)理。2002年畢業(yè)于中歐國際工商管理學院，獲工商管理碩士學位。2002年，茅忠群正式接替父親茅理翔主持全面事務。2004《經(jīng)理人》第二屆中國商界MVP金獎評選新生代候選人。方太兩代核心領導人物及其公司治理思想第二代掌門人――茅忠群方太兩代核心領導人物及其公司治理思想個人風格：思維縝密、工于計算務實：方太不貪大、不貪多，只求專、精、強。走專業(yè)化道路，堅持創(chuàng)新路線，做廚房行業(yè)里的金剛鉆?！耙荒暝鲩L1億～2億元，我們不急于擴大規(guī)模。規(guī)模不是最重要的，利潤才是最重要的。”執(zhí)著：從96年接任方太總經(jīng)理以來方太設立了做“中國廚房第一品牌”的企業(yè)愿景。方太的目標是在下一個十年把自己打造成世界一流的廚具品牌。大氣：選擇授權式的管理風格。2000年后，方太進入了爆發(fā)期。其人才發(fā)展模式也逐漸由“自產(chǎn)自銷”轉變?yōu)椤耙M”。制造總監(jiān)來自韓國三國，人力資源總監(jiān)來自日本美能達，集成廚房總經(jīng)理來自美國寶潔，企管部長來自日本富士施樂，銷售總監(jiān)來自美國可口可樂，物流部長來自德國西門子，采購部長來自瑞典伊萊克斯。方太兩代核心領導人物及其公司治理思想個人風格：思維縝密、工于計算方太兩代核心領導人物及其公司治理1994年，茅理翔的打火機企業(yè)飛翔集團已經(jīng)做到世界出口量第一，但是卻因為技術含量低、競爭激烈而面臨困境。經(jīng)過一年的調(diào)查以后，茅忠群決定另外搞一個項目，最后決定做端廚具項目，切入點是吸油煙機。茅忠群覺得項目要搞成功，必須讓父親答應他三個要求，才能去搞這項目。“第一個要求就是，原來的飛翔集團在慈溪市的小鎮(zhèn)子上，關系很復雜，不是親戚，就是鄰居。很難管理，我要求把這個企業(yè)搬到慈溪市的開發(fā)區(qū)；第二個要求，除非我看中的人，原來飛翔集團的人我一個都不要，除非我自己招聘，包括親戚、朋友都不要；第三，關于新項目的重大決策，基本上要由我說了算。”方太的董事長為茅理翔，主要把控品牌；經(jīng)營團隊主要由總經(jīng)理茅忠群負責，既保持家族絕對控股90%，又適當拿出10%的股權，給予由茅忠群領導的博士、碩士組成的管理團隊。方太兩代核心領導人物及其公司治理思想1994年，茅理翔的打火機企業(yè)飛翔集團已經(jīng)做到世界出口量第一經(jīng)營理念：注重品牌的建立；現(xiàn)代管理方式的引入；大量職業(yè)經(jīng)理人的引入。結合傳統(tǒng)與父親的管理文化，再學習職業(yè)經(jīng)理人的文化，整合出適合方太的管理方式。管理風格：第一代民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)精神，吃苦意識比較強，家長式領導為主；第二代企業(yè)家傾向于授權用人，信任授權的領導方式，對現(xiàn)代管理方式更加重視，員工大多來自世界500強的職業(yè)經(jīng)理人。產(chǎn)品定位：方太產(chǎn)品的價格比跨國品牌要貴10%以上，而且方太已經(jīng)占領了高端市場30%左右的份額。方太不追求量的規(guī)模，而是在專業(yè)化方向繼續(xù)走下去。廚房電器、海外市場、集成廚房是未來發(fā)展的三大方向。市場策略：在發(fā)展中國家重點打造自有品牌；在發(fā)達國家，我們主要是做OEM，租賃品牌發(fā)展。方太兩代核心領導人物及其公司治理思想經(jīng)營理念：注重品牌的建立；現(xiàn)代管理方式的引入；大量職業(yè)經(jīng)理人針對法國小家電巨頭SEB集團控股蘇泊爾一事，茅忠群曾經(jīng)接受媒體采訪時表示，方太不學蘇泊爾，不會把控制權交給外資企業(yè)。方太暫不考慮上市，是為了更好地執(zhí)行公司的戰(zhàn)略決策。茅忠群表示：“我們的理念和戰(zhàn)略當中，把品牌目標、社會責任放在了首位，而不是銷售規(guī)模和利潤。如果上市的話，我們的戰(zhàn)略決策要受到股市的影響，或者要受到股民的影響?！薄拔覀儞纳鲜辛艘院?，就不能再堅持自己的方向，所以近期還沒有上市的計劃?！薄皩嶒瀸颉薄煌５卦谏婕皯?zhàn)略、管理的各個環(huán)節(jié)進行調(diào)查、對比、求證，用做實驗的方法在眾多的可能性中尋找“最優(yōu)的解”。

方太的轉型實踐演繹的是一個由投機轉向理性投資的過程；演繹的是一個由對“賭性思維”的擯棄，求真務實地轉向對科學的“管理實驗”的敬畏、親近和俯身下來實踐的過程。方太兩代核心領導人物及其公司治理思想針對法國小家電巨頭SEB集團控股蘇泊爾一事，茅忠群曾經(jīng)接受媒

民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，必然要依靠家族制，絕大多數(shù)的民營企業(yè)靠血緣、地緣、學緣而共同創(chuàng)業(yè)。人員優(yōu)勢：改革開放之初，國營、集體企業(yè)對人們的吸引力是不容懷疑的，幾乎沒有人會心甘情愿地主動到鄉(xiāng)鎮(zhèn)和私營企業(yè)工作，不動用家族成員，企業(yè)將無法保證初期的人力資源需求。管理優(yōu)勢：家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，是創(chuàng)業(yè)企業(yè)家一人打拼天下，家里人輔佐，一個人說了算、直線指揮、決策快、機制活、執(zhí)行力強、團隊合作好。資金優(yōu)勢：資金問題一直是困擾和束縛民營企業(yè)快速發(fā)展的瓶頸問題。目前民營企業(yè)的籌資渠道主要還是自有資金較多，其次是利用銀行貸款。資源優(yōu)勢：在市場不成