打造客戶中心型組織-流程優(yōu)化與設(shè)計培訓(xùn)課件

上海中眾博華企業(yè)管理咨詢有限公司張翚2013-3流程優(yōu)化與設(shè)計打造客戶中心型組織——上海中眾博華企業(yè)管理咨詢有限公司流程優(yōu)化與設(shè)計打造客戶中心型培訓(xùn)議程培訓(xùn)議程12流程為什么流程是什么3流程怎么做4LOVEM圖培訓(xùn)培訓(xùn)議程培訓(xùn)議程12流程為什么流程是什么3流程怎么做4LOV1流程為什么1流程為什么對于21世紀(jì)的企業(yè)而言，流程將非常關(guān)鍵，優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競爭者區(qū)分開來。——HAMMER對于21世紀(jì)的企業(yè)而言，流程將非常關(guān)鍵，優(yōu)秀的游戲定價：擲硬幣，直到硬幣出現(xiàn)數(shù)字那面如果第一次出現(xiàn)數(shù)字可以得到2元，如果是第二次出現(xiàn)可以得到4元，如果第三次可以得到8元，以此類推你愿意花多少錢玩這個游戲愛情：妻子與情人火車上，一位經(jīng)濟學(xué)家的對面，坐著一個愁眉苦臉的30歲上下的男子。

一陣天南海北的談話之后，男子說起了他的心事：“我結(jié)婚年了，女孩已經(jīng)5歲了，妻子是我的大學(xué)同學(xué)，溫柔賢惠，我呢，現(xiàn)在也算事業(yè)有成，我們的生活一直很幸福?？墒?，一年前我遇見了一個女孩，我發(fā)現(xiàn)她那里有我曾經(jīng)夢想的東西，我愛上了她?！澳悻F(xiàn)在對這件事的感覺如何？”經(jīng)濟學(xué)家輕輕地問。

“我想到了離婚，但現(xiàn)在還下不了決心。我現(xiàn)在感覺很痛苦！”現(xiàn)在與未來游戲定價：擲硬幣，直到硬幣出現(xiàn)數(shù)字那面現(xiàn)在與未來吃晚飯起床吃早餐上班工作（午餐）下班睡覺休閑價值鏈(0級流程)看菜單點菜做菜上菜吃菜買單下單1級流程洗菜切菜炒菜盛菜2級流程人生即流程吃晚飯起床吃早餐上班工作（午餐）下班睡覺休閑價值鏈(0級流案例（單位：億元）活動名稱所需時間（分鐘）1進門12找座位坐下43點餐114等待125進餐306付款2列1平均6.043478標(biāo)準(zhǔn)誤差0.912102中位數(shù)5眾數(shù)3標(biāo)準(zhǔn)差4.374287方差19.13439峰度1.845945偏度1.613126區(qū)域15最小值2最大值17求和139觀測數(shù)23置信度(95.0%)1.89158451235372533171242353775631712案例（單位：億元）活動名稱所需時間（分鐘）1進門12找座位坐案例案例漢堡王定位側(cè)重休閑式的餐廳，消費群主要是18歲到38歲年輕時尚“潮人”，更趨向于商務(wù)式用餐的定位。將孩子等人群排除在外。將失去一大部分市場。漢堡王菜單最明顯的特色是可以任意增減原料，添加蛋黃醬、洋蔥、酸黃瓜等都是免費，但是其漢堡包套餐價格最低是22元，遠(yuǎn)高于麥當(dāng)勞新近推出的15元套餐價格，同時其薯條、可樂、新地等產(chǎn)品價格都要比麥當(dāng)勞、肯德基略高。漢堡王實現(xiàn)流水線生產(chǎn)，最大的特點是可定制個性化的漢堡。，其獨創(chuàng)的“HaveitYourWay”（我選我味）點餐方式讓顧客可依個人喜好增減漢堡的原料，創(chuàng)作個性化漢堡產(chǎn)品線不豐富，而MAC相比較而言，豐富多，消費者選擇多市場定位和規(guī)模差異標(biāo)準(zhǔn)化與個性華的差異成本差異產(chǎn)品線的差異流程決定模式漢堡王定位側(cè)重休閑式的餐廳，消費群主要是18歲到38歲年輕時客戶中心型組織1994-2008海底撈直營店擴張情況品牌塑造期快速增長期資料來源：中眾博華客戶中心型組織1994-2008海底撈直營店擴張情況品牌塑造李寧危機：客戶中心型組織？？？服裝行業(yè)關(guān)鍵成功因素準(zhǔn)確的市場分析與預(yù)測渠道管理快速的產(chǎn)品上市周期快速周轉(zhuǎn)的供應(yīng)鏈管理強大的設(shè)計與品牌管理李寧危機：客戶中心型組織？？？服裝行業(yè)關(guān)鍵成功因素準(zhǔn)確的市場近幾年，服裝行業(yè)正蔓延庫存危機，國內(nèi)著名自主品牌均被曝庫存嚴(yán)重，擠壓利潤空間（單位：億元）雅戈爾美特斯邦威七匹狼森馬李寧報喜鳥2011存貨21.828.96.4210.9611.335.112011總資產(chǎn)489.388.8231.9390.9973.2940.862011銷售額115.3999.4529.2177.6189.2920.282011利潤17.6211.073.9212.238.914.23ZARA季前生產(chǎn)量：15％庫存儲藏天數(shù)：12~15天，最快7天庫存周轉(zhuǎn)速度：每年11次國內(nèi)服裝企業(yè)季前生產(chǎn)量：大多超過75%，較優(yōu)秀的也占50%庫存儲藏天數(shù)：

6~9個月庫存周轉(zhuǎn)速度：每年3次中國服裝業(yè)客戶中心型組織危機近幾年，服裝行業(yè)正蔓延庫存危機，國內(nèi)著名自主品牌均被曝庫存嚴(yán)案例：巨大中華的興衰案例：巨大中華的興衰案例：華為公司IPD的實施實踐1993年BOM整理及優(yōu)化1994年推行ISO9001，建立研發(fā)程序1996年實施BPR，建立研發(fā)綜合流程和模板1995年調(diào)整物料編碼體系，建立優(yōu)選器件庫1997年實施產(chǎn)品線管理，推行并行工程1998年學(xué)習(xí)PACE/IPD,開始推行IPD管理模式1999年請IBM作為咨詢方推行IPD2001年推出IPDV1.0版2000年IPD在VMS6.0等項目試點2002年推出IPDV2.0版2003年推出IPDV3.0版華為公司在研發(fā)流程變革方面的持續(xù)努力案例：華為公司IPD的實施實踐1993年1994年1996年計劃概念制定市場細(xì)分策略調(diào)整&優(yōu)管理市場細(xì)分并評估績效理解市場市場細(xì)分組合分析制定細(xì)分市場策略及計劃調(diào)整/優(yōu)化業(yè)務(wù)計劃管理細(xì)分市場并評估績效產(chǎn)品評審委員會集成組合管理團隊（IPMT）開發(fā)驗證發(fā)布生命周期市場信息客戶反饋競爭信息技術(shù)趨勢產(chǎn)品組合市場管理平臺與技術(shù)的開發(fā)IPD流程一流的子流程項目管理配置與變更技術(shù)評審CBB文檔管理質(zhì)量管理采購/外協(xié)管理軟硬件設(shè)計管道管理考評平衡記分卡（BalancedScorecard）IPD工具共用工具（業(yè)務(wù)，技術(shù)）CBB－重用產(chǎn)品戰(zhàn)略DevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcPMTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcPDTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcTDT產(chǎn)品戰(zhàn)略需求管理IPD整體框架計劃概念制定市場細(xì)分策略調(diào)整&優(yōu)管理市場細(xì)分并評估績效理解開發(fā)驗證負(fù)現(xiàn)金流產(chǎn)品開發(fā)盈利周期正現(xiàn)金流生命周期時間產(chǎn)品開發(fā)周期概念計劃投資回收期產(chǎn)品創(chuàng)新周期P-性能P-包裝E-易用性A-可獲得性L-生命周期成本S-社會可接受性$-價格A-保證系統(tǒng)全面的客戶需求分析管道容量模型容量線技術(shù)要素N模塊1模塊N子系統(tǒng)1子系統(tǒng)N平臺客戶化設(shè)計模塊子系統(tǒng)平臺產(chǎn)品或服務(wù)共享器件/共用零部件（CBB）平臺策略技術(shù)要素1體系結(jié)構(gòu)市場跨部門的團隊結(jié)構(gòu)化流程有活力職業(yè)化的人才梯隊基于平臺的并行和重用模式基于衡量標(biāo)準(zhǔn)的評估和改進項目和管道管理高效的研發(fā)體系+--++優(yōu)化投資組合產(chǎn)品的競爭位置細(xì)分市場的吸引力IPD集成了多個最好的產(chǎn)品開發(fā)實踐方法開發(fā)驗證負(fù)現(xiàn)金流產(chǎn)品開發(fā)盈利周期正現(xiàn)金流生命周期時間產(chǎn)品開發(fā)通過成功實施IPD的要素，能給公司帶來典型好處：產(chǎn)品投入市場時間縮短40％～60％；產(chǎn)品開發(fā)浪費減少50％～80％；產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)力提高25％～30％；新產(chǎn)品收益（占全部收益的百分比）增加100％。（來自國際著名PRTM咨詢公司的統(tǒng)計）IPD能給企業(yè)帶來什么好處？通過成功實施IPD的要素，能給公司帶來典型好處：IPD能給企項目收益項目收益企業(yè)名稱上汽集團一汽集團東風(fēng)汽車廣汽集團主營業(yè)務(wù)收入（萬元）22707952219236861977283810226931利潤總額（萬元）4362632278759922980231910852利潤率（%）19.2%12.7%11.6%18.7%企業(yè)名稱奇瑞汽車吉利汽車比亞迪長城汽車主營業(yè)務(wù)收入（萬元）16673481294342834921763475利潤總額（萬元）10271417578312923986388利潤率（%）6.2%13.6%15.5%11.3%平均利潤率為15.44%平均利潤率為11.65%通過上表分析顯示，合資品牌車企的利潤率普遍高于自主品牌車企利潤率。2008年幾大汽車生產(chǎn)企業(yè)利潤率比較案例：長城企業(yè)名稱上汽集團一汽集團東風(fēng)汽車廣汽集團主營業(yè)務(wù)收入（萬元）通過上表分析顯示，P檢驗值為0.607，證明合資和民營企業(yè)沒有統(tǒng)計學(xué)顯著差異。2011年幾大汽車生產(chǎn)企業(yè)利潤率比較案例：長城企業(yè)名稱上汽集團一汽集團東風(fēng)汽車廣汽集團主營業(yè)務(wù)收入（萬元）434803943464000021393177864500利潤總額（萬元）4202816380000061984427200利潤率（%）9.67%10.97%2.90%5.43%企業(yè)名稱奇瑞汽車吉利汽車比亞迪長城汽車主營業(yè)務(wù)收入（萬元）3532807209650046312003009000利潤總額（萬元）23992154300138500342600利潤率（%）0.68%7.36%2.99%11.39%平均利潤率為7.24%平均利潤率為5.6%通過上表分析顯示，P檢驗值為0.607，證明合資和民營企業(yè)沒案例：長城戰(zhàn)略銷售產(chǎn)品研發(fā)市場品質(zhì)中國造，長城車高度聚焦，品類優(yōu)勢一車多款，高性價比過剩投入，追求領(lǐng)先狼兔307，每天一點點深度下沉，內(nèi)外開花案例：長城戰(zhàn)略銷售產(chǎn)品研發(fā)市場品質(zhì)中國造，長城車高度聚焦，品為什么我們要強調(diào)以流程型和時效型為主導(dǎo)的體系呢？現(xiàn)在流程上運作的干部，他們還習(xí)慣于事事都請示上級。這是錯的，已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請示，應(yīng)快速讓它通過去。執(zhí)行流程的人，是對事情負(fù)責(zé)，這就是對事負(fù)責(zé)制。事事請示，就是對人負(fù)責(zé)制，它是收斂的。我們要簡化不必要確認(rèn)的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，否則公司怎么能高效運行呢？秘書有權(quán)對例行的管理工作進行處理，經(jīng)理主要對例外事件，以及判別不清的重要例行事件做出處理。例行越多，經(jīng)理就越少，成本就越低。華為10大管理要點對事負(fù)責(zé)制與對人負(fù)責(zé)制是有本質(zhì)區(qū)別的，一個是擴張體系，一個是收斂體系！為什么我們要強調(diào)以流程型和時效型為主導(dǎo)的體系呢？現(xiàn)在流程上運圖畫二就像一座大房子，地下室的人根本不知道屋頂?shù)臒焽柙谀膬?，走廊?nèi)側(cè)的房間永遠(yuǎn)看不到臨街的風(fēng)景?！瑘D畫二就像一座大房子，地下室的人根本不知道屋頂?shù)臒焽柙谀膬?，俄羅斯問題。請聽一次公司的季度會議：營銷部門的經(jīng)理A說：“最近銷售做得不好，我們部門有一定責(zé)任，但是最主要的責(zé)任不在我們，競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好，所以我們很不好做，研發(fā)部門要認(rèn)真總結(jié)?！毖邪l(fā)部門經(jīng)理B說：“確實，我們最近推出的新產(chǎn)品是少，但是我們也有困難呀，我們的預(yù)算很少，可就是如此少得可憐的預(yù)算，也被財務(wù)削減了！”財務(wù)經(jīng)理C說：“是，我是削減了你的預(yù)算，但是你要知道，公司的采購成本在上升，我們當(dāng)然沒有多少錢?！辈少徑?jīng)理D忍不住跳起來：“不錯，我們的采購成本是上升了10%，可是為什么你們知道嗎？俄羅斯的一個生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致了不銹鋼價格的上升?！盇、B、C：“哦，原來如此呀，這樣說，我們大家就都沒有多少責(zé)任了。”C公司的生產(chǎn)管理部門對采購部門抱怨非常大，經(jīng)常因為缺少物料影響爭產(chǎn)生產(chǎn)。而采購部認(rèn)為自己沒有任何責(zé)任，因為所以的采購都要經(jīng)過規(guī)定的程序，比如為了嚴(yán)格控制成本，每一筆采購訂單都需要經(jīng)過采購經(jīng)理、行政副總經(jīng)理、總經(jīng)理的審批，而審批人員經(jīng)常出差導(dǎo)致審批環(huán)節(jié)占用不少時間。而且除幾個最常見的物料外、其他物料公司也不允許常備庫存，而生產(chǎn)部門對物料的需求又沒有預(yù)警。D公司訂單執(zhí)行跨越了多個部門，比如收發(fā)部負(fù)責(zé)接收訂單以及訂單合同的審批簽訂，生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)訂單產(chǎn)品的實現(xiàn)，品鑒部門負(fù)責(zé)質(zhì)量檢測，物流部門負(fù)責(zé)最終的產(chǎn)品配送。流程小組在查看每個部門的時效分析時，驚奇地發(fā)現(xiàn)各部門內(nèi)部計算的時效總和在2.5天左右，那為何總時效卻在5天左右呢。后來才發(fā)現(xiàn)，每個部門統(tǒng)計時效的口徑并不一致，而且統(tǒng)計的方法各異。比如物理部門的訂單，物流部門任務(wù)按物流服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)無法在下班前的2小時內(nèi)完成配送，即這些訂單要等次日再配送，所以物流部門不應(yīng)該對隔夜時間負(fù)責(zé)。案例俄羅斯問題。請聽一次公司的季度會議：營銷部門的經(jīng)理A說：“流程的重要性：從職能到流程的觀念的轉(zhuǎn)變階段1階段2階段3生產(chǎn)市場研發(fā)生產(chǎn)市場研發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)銷計劃訂單管理

部門驅(qū)動的業(yè)務(wù)流程被認(rèn)可但仍舊是部門本位主義流程觀點驅(qū)動業(yè)務(wù)傳統(tǒng)的管理注重職能層級機制流程概念打破職能層級體制的界限,直達(dá)客戶流程的重要性：從職能到流程的觀念的轉(zhuǎn)變階段1階段2階段2流程是什么2流程是什么邁克爾·哈默：業(yè)務(wù)流程是把一個或多個輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有價值的輸出的活動。T·H·達(dá)文波特：業(yè)務(wù)流程是一系列結(jié)構(gòu)化的可測量的活動集合，并為特定的市場或特定的顧客產(chǎn)生特定的輸出。A·L·斯切爾：業(yè)務(wù)流程是在特定時間產(chǎn)生特定輸出的一系列客戶、供應(yīng)商關(guān)系。H·J·約瀚遜：業(yè)務(wù)流程是把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列相關(guān)活動的結(jié)合，它增加輸入的價值并創(chuàng)造出對接受者更為有效的輸出。ISO9000：業(yè)務(wù)流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動。流程是什么：學(xué)者的定義邁克爾·哈默：業(yè)務(wù)流程是把一個或多個輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有價值的流程的背景：企業(yè)為了適應(yīng)變化的生存環(huán)境，保持在新環(huán)境中的核心競爭能力的重要保障力量供應(yīng)商公司客戶企業(yè)供應(yīng)鏈以“產(chǎn)品”導(dǎo)向的工業(yè)經(jīng)濟時代以“客戶”導(dǎo)向的新經(jīng)濟時代核心競爭力表現(xiàn)產(chǎn)品品種數(shù)量產(chǎn)品成本控制產(chǎn)品質(zhì)量控制……關(guān)注產(chǎn)品關(guān)注3C：顧客、競爭、變化核心競爭力表現(xiàn)客戶需求的把握客戶響應(yīng)速度技術(shù)和產(chǎn)品更新速度……轉(zhuǎn)變職能型管理模式過程型管理模式客戶的需求是什么流程的背景：企業(yè)為了適應(yīng)變化的生存環(huán)境，保持在新環(huán)境中的核心流程的組成要素流程的六要素：輸入的資源，活動，活動的相互作用（結(jié)構(gòu)）

輸出的結(jié)果，顧客價值輸入資源輸出結(jié)果若干活動我滿意，因為流程為我創(chuàng)造了價值流程的組成要素流程的六要素：輸入資源輸出結(jié)果若干活動我滿意，工作內(nèi)容主要交付流程體系價值鏈流程框架圖流程清單流程圖流程表單流程管理體系流程描述模板流程管理制度流程管理模塊主要工作流程管理項目的主要交付物，具體工作成果大于且不僅限于此工作內(nèi)容主要交付流程體系價值鏈流程框架圖流程清單流程圖流程表業(yè)務(wù)流程管理流程戰(zhàn)略規(guī)劃流程經(jīng)營計劃/預(yù)算流程人力資源管理流程財務(wù)管理流程行政管理流程………項目信息收集項目篩選盡職調(diào)查投資決策投資管理退出變現(xiàn)利潤利潤投資業(yè)務(wù)流程及管理流程示意圖資產(chǎn)管理價值鏈決定企業(yè)的核心競爭力業(yè)務(wù)流程管理流程戰(zhàn)略規(guī)劃流程經(jīng)營計劃/預(yù)算流程人力資源管理流萬科的流程分類分級公司流程框架業(yè)務(wù)模型人力資源策劃定位規(guī)劃設(shè)計工程管理營銷管理客戶服務(wù)業(yè)務(wù)主流程及子流程操作指導(dǎo)及表格概念設(shè)計方案設(shè)計初步設(shè)計施工圖設(shè)計施工過程配合主流程:一級子流程:二級流程:行政財務(wù)ＩＴ萬科的流程分類分級公司流程框架業(yè)務(wù)模型人力資源策劃規(guī)劃工程營萬科的流程分類分級思考：為什么王石可以那么瀟灑的爬珠峰去南極？三十個城市一百多個項目快速擴張的基礎(chǔ)是什么？萬科的標(biāo)準(zhǔn)體系在項目設(shè)計階段由公司設(shè)計部向設(shè)計單位發(fā)出《設(shè)計任務(wù)書》及《××××項目設(shè)計成果標(biāo)準(zhǔn)》，同時編制《設(shè)計指引》及《作業(yè)指引》等支持性文件，強化對設(shè)計流程的管控，確保設(shè)計風(fēng)格的統(tǒng)一性、設(shè)計質(zhì)量、設(shè)計進度，有效控制項目成本施工圖設(shè)計擴初設(shè)計方案設(shè)計編制設(shè)計任務(wù)書選擇設(shè)計單位概念設(shè)計施工階段配合設(shè)計后評估支

持

性

文

件《投資分析階段成果標(biāo)準(zhǔn)》《設(shè)計前期階段成果標(biāo)準(zhǔn)》《設(shè)計前期階段作業(yè)指引》《設(shè)計供應(yīng)商信息記錄表》《實施方案階段成果標(biāo)準(zhǔn)》《實施方案階段作業(yè)指引》《××××項目設(shè)計成果標(biāo)準(zhǔn)》《施工圖設(shè)計階段作業(yè)指引》《建筑施工現(xiàn)場配合作業(yè)指引》《設(shè)計變更作業(yè)指引》《顧客設(shè)計變更作業(yè)指引》《項目設(shè)計成果范例匯編》《萬科XX住宅系列標(biāo)準(zhǔn)》萬科的流程分類分級思考：為什么王石可以那么瀟灑的爬珠峰去南極流程框架圖：戰(zhàn)略管理流程

戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略執(zhí)行企業(yè)環(huán)境分析

戰(zhàn)略監(jiān)控內(nèi)部能力分析確定企業(yè)目標(biāo)制定長期經(jīng)營規(guī)劃制定年度經(jīng)營計劃制定戰(zhàn)略績效指標(biāo)戰(zhàn)略階段咨詢戰(zhàn)略績效指標(biāo)分析二級流程：三級流程：

戰(zhàn)略回顧與調(diào)整回顧現(xiàn)有戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略調(diào)整僅為示例流程框架圖：戰(zhàn)略管理流程戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略執(zhí)行企業(yè)環(huán)境分析戰(zhàn)流程框架圖：銷售與市場管理流程市場計劃產(chǎn)品與品牌管理客戶管理市場調(diào)研與分析二級流程：三級流程：銷售管理客戶服務(wù)市場計劃產(chǎn)品生命周期管理品牌管理價格管理客戶維護管理客戶分析客戶開發(fā)銷售計劃銷售團隊管理銷售預(yù)測/分析客戶咨詢管理客戶關(guān)懷客戶投訴管理促銷管理銷售機會管理僅為示例流程框架圖：銷售與市場管理流程市場計劃產(chǎn)品與品牌管理客戶管理流程分級、分類清單一級流程二級流程三級流程流程名稱流程狀態(tài)是否跨部門流程集團負(fù)責(zé)部門WB-ZL

戰(zhàn)略管理

WB-ZL-01

戰(zhàn)略制定

董事會秘書處

WB-ZL-01-01戰(zhàn)略評估流程優(yōu)化是董事會秘書處

WB-ZL-01-02戰(zhàn)略制定流程優(yōu)化是董事會秘書處

WB-ZL-02

經(jīng)營計劃管理

董事會秘書處

WB-ZL-02-01經(jīng)營目標(biāo)制定流程優(yōu)化是董事會秘書處

WB-ZL-02-02計劃預(yù)算下達(dá)流程優(yōu)化是董事會秘書處

WB-ZL-03

經(jīng)營績效考核

WB-ZL-03-01集團部門績效考核流程優(yōu)化是集團人力資源部

WB-ZL-03-02集團對子公司考核流程原有是集團計劃財務(wù)部

WB-ZL-04

創(chuàng)新管理流程優(yōu)化是董事會秘書處WB-AQ

安全健康環(huán)保管理

WB-AQ-01

安全制度管理

WB-AQ-01-01安全制度制定與動態(tài)修改流程原有是安全環(huán)保部

WB-AQ-01-02安全制度執(zhí)行監(jiān)管流程原有是安全環(huán)保部

WB-AQ-02

環(huán)境保護管理

WB-AQ-02-01綜合管理費用辦理流程原有是安全環(huán)保部

WB-AQ-02-02環(huán)評報告審批流程原有是安全環(huán)保部

WB-AQ-02-03建設(shè)項目環(huán)保設(shè)施竣工驗收流程原有是安全環(huán)保部

WB-AQ-03

事故追查分析

WB-AQ-03-01較大及以上事故追查分析流程新增是安全環(huán)保部WB-ZY

資源管理

WB-ZY-01

資源戰(zhàn)略制定

WB-ZY-01-01資源開發(fā)計劃流程原有是董事會秘書處

WB-ZY-02

資源開發(fā)

目前吉利國際業(yè)務(wù)流程進行分級匯總，形成流程清單示例流程分級、分類清單一級流程二級流程三級流程流程名稱流程狀態(tài)是分類原則按照時間分類按照空間分類按照對象分類參考標(biāo)準(zhǔn)模型分類分級原則粗細(xì)得當(dāng)；例如采購申請、采購申請審批、采購訂單下達(dá)、到貨檢驗、入庫輕重分開上下分明；采購?fù)聻閼?zhàn)略采購，往下為戰(zhàn)略供應(yīng)商認(rèn)定流程清單分類分級的原則分類原則流程清單分類分級的原則生成優(yōu)化后流程相關(guān)文件：流程圖示例生成優(yōu)化后流程相關(guān)文件：流程圖示例流程說明文件/表單示例流程說明文件/表單示例流程管理辦法示例流程管理辦法示例3流程怎么做3流程怎么做中眾博華流程優(yōu)化工作思路達(dá)成以下目的：明確項目目的、范圍、收益，對項目開展可行性分析成立項目團隊，建立工作計劃、項目評價標(biāo)準(zhǔn)，啟動項目項目開工會主要任務(wù)發(fā)起階段關(guān)注階段發(fā)明階段推行階段通過訪談、調(diào)研等方法，達(dá)成以下目的：評估項目范圍內(nèi)流程、組織和業(yè)務(wù)運作情況，識別戰(zhàn)略、組織、流程、IT、業(yè)務(wù)存在的核心問題建立流程框架體系結(jié)構(gòu)，生成流程清單確定核心流程及需要優(yōu)化的關(guān)鍵流程，引入標(biāo)桿流程，分析差距提出基本的優(yōu)化策略，表示優(yōu)化的方向，但不詳細(xì)設(shè)計主要任務(wù)通過ESIA等方法，達(dá)成以下目的：關(guān)鍵流程優(yōu)化與設(shè)計，包括流程圖及相關(guān)表單模板，以及流程說明書/流程操作指導(dǎo)手冊建立流程管理體系主要任務(wù)通過變革管理方法，達(dá)成以下目的：新流程推行實施主要任務(wù)中眾博華流程優(yōu)化工作思路主要任務(wù)發(fā)起階段關(guān)注階段發(fā)明階段推行發(fā)起階段:確定SOW我們?yōu)槭裁匆?？與哪些公司/部門目標(biāo)相關(guān)?

(業(yè)務(wù)背景和優(yōu)化目的)BusinessCaseGoalStatementProjectscope我們的改善目的是什么?

(成功的基準(zhǔn))如何分步開展工作?何時開始與結(jié)束?(任務(wù))需要哪些成員?他們的責(zé)任范圍是?(誰負(fù)責(zé)什么？)ProjectplanTeammembers以哪些Process為對象?客戶是誰？流程的起點和終點?(界限)發(fā)起階段:確定SOWBusinessCaseGoalSt某公司2003年手機銷售額60億元，采購周期縮短30天，潛在收益是多少？某公司年庫存周轉(zhuǎn)速度由3.47次提高到7.2次,平均月節(jié)約庫存占用資金就達(dá)1300萬元以上.市場占有率提高一個百分點，潛在收益多少？定價降低100元，潛在收益多少？案例某公司2003年手機銷售額60億元，采購周期縮短30天，潛在建立具體流程優(yōu)化項目組和項目小組流程總監(jiān)，對流程優(yōu)化負(fù)總責(zé)流程的客戶，負(fù)責(zé)提出問題、需求和期望流程涉及部門接口和業(yè)務(wù)承擔(dān)人，參與流程優(yōu)化設(shè)計顧問，指導(dǎo)流程優(yōu)化設(shè)計建立具體流程優(yōu)化項目小組流程經(jīng)理1-i外部咨詢顧問流程小組1-n流程客戶代表1-n流程總監(jiān)咨詢顧問決策委員會發(fā)起人流程經(jīng)理流程小組1流程小組2流程小組n流程小組3項目成員項目成員項目成員流程1客戶流程2客戶流程n客戶流程3客戶項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員職能部門1職能部門2職能部門3流程總監(jiān)建立具體流程優(yōu)化項目組和項目小組建立具體流程優(yōu)化項目小組流程中眾博華流程優(yōu)化工作思路輸出：成立項目團隊，建立工作計劃，啟動項目項目開工會工作說明書SOW主要任務(wù)發(fā)起階段關(guān)注階段發(fā)明階段推行階段中眾博華流程優(yōu)化工作思路主要任務(wù)發(fā)起階段關(guān)注階段發(fā)明階段推行關(guān)注階段:現(xiàn)狀了解與分析研究/調(diào)查客戶的需求期望關(guān)注當(dāng)前的問題問卷訪談關(guān)注階段:現(xiàn)狀了解與分析研究/調(diào)查客戶的需求期望關(guān)注當(dāng)前的問客戶的聲音又稱客戶提示，是客戶在購買產(chǎn)品或服務(wù)決策時對功能、性能、外觀、操作等方面的要求或潛在要求VOC也可在流程分析時用于分析流程客戶對該流程的要求，需要我們思考：流程的客戶是誰？是哪些人或部門、組織使用了該流程的產(chǎn)出或服務(wù)這些客戶可以如何分類？（直接與間接客戶、主要與次要客戶、外部與內(nèi)部客戶等）客戶的抱怨主要集中在哪些方面？客戶對流程有哪些方面的要求？這些需要可以如何分類？客戶認(rèn)為哪些需求是最重要的？目前客戶的這些需要是可得到滿足？對于客戶的需求信息可以從哪里得到？是否足夠詳細(xì)？客戶的聲音VOC客戶的聲音又稱客戶提示，是客戶在購買產(chǎn)品或服務(wù)決策時對功能、49從VOC到CBO顧客下單后5分鐘內(nèi)上第一道菜坐了半天也沒人理菜單又錯了沒有的菜也不早說等上菜時間太長CBOVOCCCR及時上菜．．．．．．VOC:VoiceOfCustomer客戶之聲CCR:CriticalCustomerRequirement關(guān)鍵客戶需求CBO:CriticalBusinessObjector關(guān)鍵業(yè)務(wù)目標(biāo)49從VOC到CBO顧客下單后5分鐘內(nèi)上第一道菜坐了半天也沒案例：京東網(wǎng)的服務(wù)調(diào)查1.您對京東網(wǎng)的頁面訪問速度感到______2.您對京東網(wǎng)商品搜索工具的便捷性感到______3.您對京東網(wǎng)的商品信息描述感到______4.您對京東網(wǎng)的商品種類和數(shù)量感到______5.您對京東網(wǎng)的商品質(zhì)量感到______6.您對京東網(wǎng)的付款方式的安全性和便利性感到______7.您對京東網(wǎng)的運費制度感到______8.您對京東網(wǎng)配送的及時性感到______9.您對送達(dá)時的商品完好情況感到______10.您對京東網(wǎng)的新書推出速度感到______11.您對京東網(wǎng)客服人員處理提問/退換貨等的響應(yīng)時間感到______12.您認(rèn)為在網(wǎng)上購書過程中最重要的3個因素是什么？依次排列？______案例：京東網(wǎng)的服務(wù)調(diào)查1.您對京東網(wǎng)的頁面訪問速度感到___流程分析方法問題方法資源成本過高,投入/產(chǎn)出比低成本分析，盈虧平衡，凈現(xiàn)值標(biāo)桿分析過程周期時間過長,或者波動性時間分析,控制圖輸出與目標(biāo)偏差較大,不穩(wěn)定,出錯率高FMEA因果矩陣魚骨圖、Pareto輸出輸入資源流程分析方法問題方法資源成本過高,成本分析，盈虧平衡，凈現(xiàn)值例題：某空調(diào)機項目設(shè)計年產(chǎn)空調(diào)機50000臺，每臺售價4000元。項目投產(chǎn)后年固定費用為3100萬元，單位產(chǎn)品變動成本為1740元，設(shè)產(chǎn)量等于銷量，對該項目進行盈虧平衡分析。解：盈虧平衡時的產(chǎn)銷量盈虧平衡時生產(chǎn)能力利用率盈虧平衡時的價格經(jīng)計算得知，盈虧平衡時的產(chǎn)銷量約為13717臺，此時設(shè)計生產(chǎn)能力利用率約為27.43％；若按設(shè)計生產(chǎn)能力生產(chǎn)，盈虧平衡時的單價為2360元/臺。投入產(chǎn)出比例題：某空調(diào)機項目設(shè)計年產(chǎn)空調(diào)機50000臺，每臺售價40053訂單流程時間分析53訂單流程時間分析用戶報故障用戶運維工程師IT服務(wù)臺記錄calllog判斷優(yōu)先級是否有標(biāo)準(zhǔn)procedure執(zhí)行procedure問題是否解決聯(lián)系跟進人跟進人處理關(guān)閉calllogNYNY舉例：IT服務(wù)臺報障處理流程用戶報故障用戶運維工程師IT服務(wù)臺記錄calllog是否有舉例：

FMEA分析過程步驟可能的失敗模式潛在失敗的影響可能的失敗原因頻率嚴(yán)重程度可發(fā)現(xiàn)度風(fēng)險等級記錄故障記錄不清晰，漏信息support無法及時有效跟進與用戶的溝通不足74256判斷優(yōu)先等級，決定處理時限不能根據(jù)問題的緊急程度，及時分配人手用戶不滿意

support資源沒有合理使用

制定SLA時沒有和用戶溝通好886384聯(lián)系運維人員長時間沒響應(yīng)用戶等待通訊工具故障

運維人員工作態(tài)度1717執(zhí)行procedure技術(shù)文檔不清晰不完整不能解決問題，出現(xiàn)新的問題技術(shù)文檔的更新管理沒有清晰標(biāo)準(zhǔn)47256運維人員處理缺乏標(biāo)準(zhǔn)的處理步驟處理時間不可控技術(shù)人員技術(shù)水平差對常見故障缺乏分析和經(jīng)驗積累683144故障處理監(jiān)控對處理過程沒有監(jiān)控故障處理超時沒有合適的實時和長期監(jiān)控工具575175舉例：FMEA分析過程步驟可能的潛在失敗可能的失敗原因頻率嚴(yán)重性10超出SLA，影響重要生產(chǎn)系統(tǒng)9超出SLA，影響個別生產(chǎn)系統(tǒng)8超出SLA，影響個別功能、用戶7超出SLA機會很高6超出SLA機會一般5超出SLA機會低4輕微影響解決時間3帶來小麻煩，用戶可以自行解決2對用戶影響不明顯1用戶察覺不到發(fā)生頻率10每個故障發(fā)生一次9每5個故障發(fā)生一次8每10個故障發(fā)生一次7每15個故障發(fā)生一次6每20個故障發(fā)生一次5每25個故障發(fā)生一次4每30個故障發(fā)生一次3每35個故障發(fā)生一次2每40個故障發(fā)生一次1每45個故障發(fā)生一次發(fā)現(xiàn)的難易程度10無法發(fā)現(xiàn)9非常罕見8罕見，難以發(fā)現(xiàn)7非常低6低5中等4中等偏高3高2非常高1幾乎可以肯定舉例：FMEA分析嚴(yán)重性10超出SLA，影響重要生產(chǎn)系統(tǒng)9超出SLA，影響個別中眾博華流程優(yōu)化工作思路發(fā)起階段關(guān)注階段發(fā)明階段推行階段輸出流程問題分析報告一級流程框架體系流程清單優(yōu)化SOW主要任務(wù)中眾博華流程優(yōu)化工作思路發(fā)起階段關(guān)注階段發(fā)明階段推行階段主要發(fā)明階段質(zhì)量成本時間風(fēng)險用適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)控制滿足并超越客戶現(xiàn)在和將來的服務(wù)期望（如,增加一次性成功率，與客戶合作或參與產(chǎn)品設(shè)計）降低資源消耗，爭取競爭機遇（如,降低每次付款和發(fā)票處理的成本，進行采購合并，增加折扣）良好的流程設(shè)計可以使流程成本大幅度下降，其幅度會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出傳統(tǒng)削減成本的做法?？s短業(yè)務(wù)處理時間，增加業(yè)務(wù)機會，超越客戶需求，降低成本，提高服務(wù)質(zhì)量（如,縮短付款單據(jù)處理時間及服務(wù)和交付時間）通過適當(dāng)?shù)年P(guān)鍵控制點的設(shè)立來降低營運風(fēng)險發(fā)明階段質(zhì)量成本時間風(fēng)險用適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)控制滿足并超越客戶現(xiàn)在和某大型通訊設(shè)備公司問題：銷售100億，庫存10億元，行業(yè)特性很容易庫存變成呆滯物料客戶抱怨不能及時交貨供應(yīng)商抱怨實際訂單數(shù)量偏差太大，采購部門經(jīng)常自行取消原定原材料采購案例某大型通訊設(shè)備公司問題：案例流程如何優(yōu)化——ESIA清除簡化整合自動化活動時間的等待運輸（不必要的運輸）加工（此步驟是否是增值活動）庫存（此庫存是否有必要）失誤（此步驟是否容易造成失誤）重復(fù)檢驗表格程序溝通技術(shù)（低技術(shù)能滿足要求時不要采用高技術(shù)）工作流（是否清晰順暢而非在部門間流來流去）工作（把一些工作合二為一授權(quán)交由一個人處理）團隊（組成團隊處理，使物料、信息、文件旅行最短）通過IT技術(shù)簡化流程或加快流程周轉(zhuǎn)速度刪除無附加價值的步驟簡化所有過于復(fù)雜的環(huán)節(jié)集成功能，理順流程過程加速流程運轉(zhuǎn)，提高流程運行質(zhì)量流程如何優(yōu)化——ESIA清除簡化整合自動化活動時間的等待表格業(yè)務(wù)流程改進原理示例減少/消除非增值部分并行處理壓縮流程環(huán)節(jié)時間合并內(nèi)部環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)流程改進原理示例減少/消除非增值部分并行處理壓縮流程環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)流程改進原理示例開始技術(shù)部設(shè)計初步方案并給出技術(shù)可行性評審交貨期評審質(zhì)量保證能力評審盈利能力評審最終評審結(jié)束開始技術(shù)能力評審，并列出對質(zhì)量、成本、交期有影響的關(guān)鍵點交貨期評審盈利能力評審，但不追求精確最終評審結(jié)束質(zhì)量保證能力評審A公司合同評審流程圖7-15天2小時內(nèi)2小時內(nèi)1天內(nèi)1小時內(nèi)4小時內(nèi)2小時內(nèi)2小時內(nèi)2小時內(nèi)1小時內(nèi)B公司合同評審流程圖業(yè)務(wù)流程改進原理示例開始技術(shù)部設(shè)計初步方案并給出技術(shù)可行性評減少消除非增值部分通過充分授權(quán)、審批規(guī)則透明化、并行審批或會簽、改審批為知會或批注等方式，減少或加快流程中的審批活動減少消除非增值部分通過充分授權(quán)、審批規(guī)則透明化、并行審批或會減少消除非增值部分變行政驅(qū)動為事件或時間驅(qū)動，減少延遲和等待客戶經(jīng)理IT托管部經(jīng)理派任務(wù)單動力保障經(jīng)理動力保障工程師安排工作派任務(wù)單執(zhí)行任務(wù)單派任務(wù)單任務(wù)單IT托管工程師執(zhí)行任務(wù)單任務(wù)單目前處理模式交付負(fù)責(zé)人IT托管工程師下發(fā)工作任務(wù)單動力保障工程師網(wǎng)絡(luò)工程師執(zhí)行工作任務(wù)單執(zhí)行工作任務(wù)單執(zhí)行工作任務(wù)單I工作任務(wù)單擬制項目進度計劃未來處理模式減少消除非增值部分變行政驅(qū)動為事件或時間驅(qū)動，減少延遲和等待示例：某企業(yè)文具用品領(lǐng)用流程ASME表序號活動描述增值活動非增值活動檢查輸送耽擱儲存時間（m）操作者1取多聯(lián)申領(lǐng)單○

2申領(lǐng)人2查找物件代碼○

1申領(lǐng)人3填寫多聯(lián)申領(lǐng)單○

5申領(lǐng)人4送本部門經(jīng)理批準(zhǔn)

○

5

5審查申領(lǐng)單

○

1申領(lǐng)人6簽字○

1申領(lǐng)人7送申領(lǐng)單到倉庫主管部門

○

10申領(lǐng)人8審查申領(lǐng)單

○

10倉儲經(jīng)理9簽字○

1倉儲經(jīng)理10送申領(lǐng)單到財務(wù)

○

10申領(lǐng)人11審查申領(lǐng)單

○

10財務(wù)經(jīng)理12簽字○

1財務(wù)經(jīng)理13核實物品費用，登記部門預(yù)算

○10出納14送申領(lǐng)單到倉庫

○

10申領(lǐng)人15檢查簽字和申領(lǐng)單內(nèi)容

○

5庫管16列入出貨清單○

5庫管17庫房出貨○

10庫管18捆綁領(lǐng)取物品○

5庫管19等待所有物品捆綁完畢

○

10庫管20等待所有物品登記完畢

○

10庫管21將申領(lǐng)單第一聯(lián)存檔

○1庫管22送物品和申領(lǐng)單第二聯(lián)給申領(lǐng)人○

10庫管23申領(lǐng)人得到物品

步驟合計1044

22

時間合計413526

2011133

示例：某企業(yè)文具用品領(lǐng)用流程ASME表序號活動描述增值活合并內(nèi)部接觸環(huán)節(jié)：減少與客戶的接觸點流程中與客戶的接觸點必須明確，同時盡量減少與客戶的多點接觸合并內(nèi)部接觸環(huán)節(jié)：減少與客戶的接觸點流程中與客戶的接觸點活動的并行設(shè)計不影響過程必要的邏輯順序和規(guī)律充分細(xì)分活動，找出活動之間的邏輯關(guān)系將可以并行交叉的部分盡量并行交叉進行公司領(lǐng)導(dǎo)研發(fā)部市場部提出開發(fā)建議審批組織產(chǎn)品開發(fā)準(zhǔn)備銷售策略和資料公司領(lǐng)導(dǎo)研發(fā)部市場部提出開發(fā)建議審批產(chǎn)品定位確定準(zhǔn)備銷售策略和資料產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品制造活動的并行設(shè)計不影響過程必要的邏輯順序和規(guī)律公司領(lǐng)導(dǎo)研發(fā)部市中眾博華流程優(yōu)化工作思路發(fā)起階段關(guān)注階段發(fā)明階段推行階段輸出：優(yōu)化流程圖流程說明書及表單模版主要任務(wù)中眾博華流程優(yōu)化工作思路發(fā)起階段關(guān)注階段發(fā)明階段推行階段主要69流程運作實施路線圖試運行正式發(fā)布運行流程推廣運行監(jiān)控方案調(diào)整方案失敗衡量并驗證結(jié)果流程設(shè)計流程優(yōu)化流程體系規(guī)劃69流程運作實施路線圖試運行正式發(fā)布運行流程推廣運行監(jiān)控方案注意變革期績效可能下降注意變革期績效可能下降德魯克語錄推行階段Reengineeringisnewandithastobedone.——PeterF.Drucker德魯克語錄推行階段Reengineeringisnew中眾博華流程優(yōu)化工作思路發(fā)起階段關(guān)注階段發(fā)明階段推行階段輸出：新流程推行實施流程評估主要任務(wù)中眾博華流程優(yōu)化工作思路發(fā)起階段關(guān)注階段發(fā)明階段推行階段主要Hunter.zhangunter.zhang@benchmark-world.c打造客戶中心型組織—流程優(yōu)化與設(shè)計培訓(xùn)課件組織需要變革組織需要變革效率提升的具體實例——MBL公司（全美第十八大人壽保險公司）原來，從顧客填寫保單，到信用評估，承保，直到開具保單需要經(jīng)過三十個步驟，跨五個部門，19位員工，最快24小時完成申請過程，而正常需要5到25天。而真正有效時間不到

，其他

的等候時間沒有創(chuàng)造任何價值；原流程設(shè)立一個新職位——專案經(jīng)理（CaseManager）——從接收保單到簽發(fā)保單的全部過程負(fù)有全部責(zé)任，也具有全部權(quán)力。

建立了共享數(shù)據(jù)庫，和計算機網(wǎng)絡(luò)輔助系統(tǒng)；只有遇到棘手問題才請求專家?guī)椭?。新流程削減了原有職位的同時，每天工作量增加了一倍，處理一份保單只需要

，即使是較復(fù)雜的任務(wù)也最多需要

。成效17分鐘99.9%4個小時2-5天效率提升的具體實例——MBL公司（全美第十八大人壽保險公司）案例：從零缺陷到百分之百缺陷？！……案例：從零缺陷到百分之百缺陷？！……案例：從零缺陷到百分之百缺陷？！……案例：從零缺陷到百分之百缺陷？！……華為歷年數(shù)據(jù)：華為的成功單位：億元單位：人華為歷年數(shù)據(jù)：華為的成功單位：億元單位：人文化與領(lǐng)導(dǎo)力目標(biāo)體系Objective結(jié)構(gòu)體系Strucutre人員體系PeopleKPI、述職報告、年度管理評議流程戰(zhàn)略與文化流程組織管理流程重整與優(yōu)化管理流程審計與稽查管理流程體系管理培訓(xùn)管理人力資源管理測評任職資格管理體系任職資格體系的導(dǎo)入職業(yè)發(fā)展通道任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)任職資格等級認(rèn)證及應(yīng)用華為的成功:戰(zhàn)略中心型組織文化與目標(biāo)體系結(jié)構(gòu)體系人員體系KPI、述職報告、年度管理評議市場管理(MM)了解市場劃分市場產(chǎn)品/服務(wù)分析制定策略集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)概念及計劃開發(fā)及測試驗證及發(fā)布管理產(chǎn)品生命周期集成供應(yīng)鏈(ISC)供應(yīng)需求管理采購制造計劃與訂單履行客戶關(guān)系管理(CRM)推廣管理關(guān)系管理銷售執(zhí)行銷售管理客戶服務(wù)(CS)服務(wù)策略問題管理備件管理安裝信息管理企業(yè)是什么？企業(yè)就是端到端的流程，從市場來（信息），到市場去（產(chǎn)品）流程作為企業(yè)的命脈，只有脈絡(luò)通暢，人流、物流、資金流、信息流才能高效地在這個管道體系中運轉(zhuǎn)。流程和結(jié)構(gòu)體系市場管理(MM)集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)集成供應(yīng)鏈(ISC)客演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！上海中眾博華企業(yè)管理咨詢有限公司張翚2013-3流程優(yōu)化與設(shè)計打造客戶中心型組織——上海中眾博華企業(yè)管理咨詢有限公司流程優(yōu)化與設(shè)計打造客戶中心型培訓(xùn)議程培訓(xùn)議程12流程為什么流程是什么3流程怎么做4LOVEM圖培訓(xùn)培訓(xùn)議程培訓(xùn)議程12流程為什么流程是什么3流程怎么做4LOV1流程為什么1流程為什么對于21世紀(jì)的企業(yè)而言，流程將非常關(guān)鍵，優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競爭者區(qū)分開來?！狧AMMER對于21世紀(jì)的企業(yè)而言，流程將非常關(guān)鍵，優(yōu)秀的游戲定價：擲硬幣，直到硬幣出現(xiàn)數(shù)字那面如果第一次出現(xiàn)數(shù)字可以得到2元，如果是第二次出現(xiàn)可以得到4元，如果第三次可以得到8元，以此類推你愿意花多少錢玩這個游戲愛情：妻子與情人火車上，一位經(jīng)濟學(xué)家的對面，坐著一個愁眉苦臉的30歲上下的男子。

一陣天南海北的談話之后，男子說起了他的心事：“我結(jié)婚年了，女孩已經(jīng)5歲了，妻子是我的大學(xué)同學(xué)，溫柔賢惠，我呢，現(xiàn)在也算事業(yè)有成，我們的生活一直很幸福?？墒牵荒昵拔矣鲆娏艘粋€女孩，我發(fā)現(xiàn)她那里有我曾經(jīng)夢想的東西，我愛上了她?！澳悻F(xiàn)在對這件事的感覺如何？”經(jīng)濟學(xué)家輕輕地問。

“我想到了離婚，但現(xiàn)在還下不了決心。我現(xiàn)在感覺很痛苦！”現(xiàn)在與未來游戲定價：擲硬幣，直到硬幣出現(xiàn)數(shù)字那面現(xiàn)在與未來吃晚飯起床吃早餐上班工作（午餐）下班睡覺休閑價值鏈(0級流程)看菜單點菜做菜上菜吃菜買單下單1級流程洗菜切菜炒菜盛菜2級流程人生即流程吃晚飯起床吃早餐上班工作（午餐）下班睡覺休閑價值鏈(0級流案例（單位：億元）活動名稱所需時間（分鐘）1進門12找座位坐下43點餐114等待125進餐306付款2列1平均6.043478標(biāo)準(zhǔn)誤差0.912102中位數(shù)5眾數(shù)3標(biāo)準(zhǔn)差4.374287方差19.13439峰度1.845945偏度1.613126區(qū)域15最小值2最大值17求和139觀測數(shù)23置信度(95.0%)1.89158451235372533171242353775631712案例（單位：億元）活動名稱所需時間（分鐘）1進門12找座位坐案例案例漢堡王定位側(cè)重休閑式的餐廳，消費群主要是18歲到38歲年輕時尚“潮人”，更趨向于商務(wù)式用餐的定位。將孩子等人群排除在外。將失去一大部分市場。漢堡王菜單最明顯的特色是可以任意增減原料，添加蛋黃醬、洋蔥、酸黃瓜等都是免費，但是其漢堡包套餐價格最低是22元，遠(yuǎn)高于麥當(dāng)勞新近推出的15元套餐價格，同時其薯條、可樂、新地等產(chǎn)品價格都要比麥當(dāng)勞、肯德基略高。漢堡王實現(xiàn)流水線生產(chǎn)，最大的特點是可定制個性化的漢堡。，其獨創(chuàng)的“HaveitYourWay”（我選我味）點餐方式讓顧客可依個人喜好增減漢堡的原料，創(chuàng)作個性化漢堡產(chǎn)品線不豐富，而MAC相比較而言，豐富多，消費者選擇多市場定位和規(guī)模差異標(biāo)準(zhǔn)化與個性華的差異成本差異產(chǎn)品線的差異流程決定模式漢堡王定位側(cè)重休閑式的餐廳，消費群主要是18歲到38歲年輕時客戶中心型組織1994-2008海底撈直營店擴張情況品牌塑造期快速增長期資料來源：中眾博華客戶中心型組織1994-2008海底撈直營店擴張情況品牌塑造李寧危機：客戶中心型組織？？？服裝行業(yè)關(guān)鍵成功因素準(zhǔn)確的市場分析與預(yù)測渠道管理快速的產(chǎn)品上市周期快速周轉(zhuǎn)的供應(yīng)鏈管理強大的設(shè)計與品牌管理李寧危機：客戶中心型組織？？？服裝行業(yè)關(guān)鍵成功因素準(zhǔn)確的市場近幾年，服裝行業(yè)正蔓延庫存危機，國內(nèi)著名自主品牌均被曝庫存嚴(yán)重，擠壓利潤空間（單位：億元）雅戈爾美特斯邦威七匹狼森馬李寧報喜鳥2011存貨21.828.96.4210.9611.335.112011總資產(chǎn)489.388.8231.9390.9973.2940.862011銷售額115.3999.4529.2177.6189.2920.282011利潤17.6211.073.9212.238.914.23ZARA季前生產(chǎn)量：15％庫存儲藏天數(shù)：12~15天，最快7天庫存周轉(zhuǎn)速度：每年11次國內(nèi)服裝企業(yè)季前生產(chǎn)量：大多超過75%，較優(yōu)秀的也占50%庫存儲藏天數(shù)：

6~9個月庫存周轉(zhuǎn)速度：每年3次中國服裝業(yè)客戶中心型組織危機近幾年，服裝行業(yè)正蔓延庫存危機，國內(nèi)著名自主品牌均被曝庫存嚴(yán)案例：巨大中華的興衰案例：巨大中華的興衰案例：華為公司IPD的實施實踐1993年BOM整理及優(yōu)化1994年推行ISO9001，建立研發(fā)程序1996年實施BPR，建立研發(fā)綜合流程和模板1995年調(diào)整物料編碼體系，建立優(yōu)選器件庫1997年實施產(chǎn)品線管理，推行并行工程1998年學(xué)習(xí)PACE/IPD,開始推行IPD管理模式1999年請IBM作為咨詢方推行IPD2001年推出IPDV1.0版2000年IPD在VMS6.0等項目試點2002年推出IPDV2.0版2003年推出IPDV3.0版華為公司在研發(fā)流程變革方面的持續(xù)努力案例：華為公司IPD的實施實踐1993年1994年1996年計劃概念制定市場細(xì)分策略調(diào)整&優(yōu)管理市場細(xì)分并評估績效理解市場市場細(xì)分組合分析制定細(xì)分市場策略及計劃調(diào)整/優(yōu)化業(yè)務(wù)計劃管理細(xì)分市場并評估績效產(chǎn)品評審委員會集成組合管理團隊（IPMT）開發(fā)驗證發(fā)布生命周期市場信息客戶反饋競爭信息技術(shù)趨勢產(chǎn)品組合市場管理平臺與技術(shù)的開發(fā)IPD流程一流的子流程項目管理配置與變更技術(shù)評審CBB文檔管理質(zhì)量管理采購/外協(xié)管理軟硬件設(shè)計管道管理考評平衡記分卡（BalancedScorecard）IPD工具共用工具（業(yè)務(wù)，技術(shù)）CBB－重用產(chǎn)品戰(zhàn)略DevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcPMTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcPDTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcTDT產(chǎn)品戰(zhàn)略需求管理IPD整體框架計劃概念制定市場細(xì)分策略調(diào)整&優(yōu)管理市場細(xì)分并評估績效理解開發(fā)驗證負(fù)現(xiàn)金流產(chǎn)品開發(fā)盈利周期正現(xiàn)金流生命周期時間產(chǎn)品開發(fā)周期概念計劃投資回收期產(chǎn)品創(chuàng)新周期P-性能P-包裝E-易用性A-可獲得性L-生命周期成本S-社會可接受性$-價格A-保證系統(tǒng)全面的客戶需求分析管道容量模型容量線技術(shù)要素N模塊1模塊N子系統(tǒng)1子系統(tǒng)N平臺客戶化設(shè)計模塊子系統(tǒng)平臺產(chǎn)品或服務(wù)共享器件/共用零部件（CBB）平臺策略技術(shù)要素1體系結(jié)構(gòu)市場跨部門的團隊結(jié)構(gòu)化流程有活力職業(yè)化的人才梯隊基于平臺的并行和重用模式基于衡量標(biāo)準(zhǔn)的評估和改進項目和管道管理高效的研發(fā)體系+--++優(yōu)化投資組合產(chǎn)品的競爭位置細(xì)分市場的吸引力IPD集成了多個最好的產(chǎn)品開發(fā)實踐方法開發(fā)驗證負(fù)現(xiàn)金流產(chǎn)品開發(fā)盈利周期正現(xiàn)金流生命周期時間產(chǎn)品開發(fā)通過成功實施IPD的要素，能給公司帶來典型好處：產(chǎn)品投入市場時間縮短40％～60％；產(chǎn)品開發(fā)浪費減少50％～80％；產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)力提高25％～30％；新產(chǎn)品收益（占全部收益的百分比）增加100％。（來自國際著名PRTM咨詢公司的統(tǒng)計）IPD能給企業(yè)帶來什么好處？通過成功實施IPD的要素，能給公司帶來典型好處：IPD能給企項目收益項目收益企業(yè)名稱上汽集團一汽集團東風(fēng)汽車廣汽集團主營業(yè)務(wù)收入（萬元）22707952219236861977283810226931利潤總額（萬元）4362632278759922980231910852利潤率（%）19.2%12.7%11.6%18.7%企業(yè)名稱奇瑞汽車吉利汽車比亞迪長城汽車主營業(yè)務(wù)收入（萬元）16673481294342834921763475利潤總額（萬元）10271417578312923986388利潤率（%）6.2%13.6%15.5%11.3%平均利潤率為15.44%平均利潤率為11.65%通過上表分析顯示，合資品牌車企的利潤率普遍高于自主品牌車企利潤率。2008年幾大汽車生產(chǎn)企業(yè)利潤率比較案例：長城企業(yè)名稱上汽集團一汽集團東風(fēng)汽車廣汽集團主營業(yè)務(wù)收入（萬元）通過上表分析顯示，P檢驗值為0.607，證明合資和民營企業(yè)沒有統(tǒng)計學(xué)顯著差異。2011年幾大汽車生產(chǎn)企業(yè)利潤率比較案例：長城企業(yè)名稱上汽集團一汽集團東風(fēng)汽車廣汽集團主營業(yè)務(wù)收入（萬元）434803943464000021393177864500利潤總額（萬元）4202816380000061984427200利潤率（%）9.67%10.97%2.90%5.43%企業(yè)名稱奇瑞汽車吉利汽車比亞迪長城汽車主營業(yè)務(wù)收入（萬元）3532807209650046312003009000利潤總額（萬元）23992154300138500342600利潤率（%）0.68%7.36%2.99%11.39%平均利潤率為7.24%平均利潤率為5.6%通過上表分析顯示，P檢驗值為0.607，證明合資和民營企業(yè)沒案例：長城戰(zhàn)略銷售產(chǎn)品研發(fā)市場品質(zhì)中國造，長城車高度聚焦，品類優(yōu)勢一車多款，高性價比過剩投入，追求領(lǐng)先狼兔307，每天一點點深度下沉，內(nèi)外開花案例：長城戰(zhàn)略銷售產(chǎn)品研發(fā)市場品質(zhì)中國造，長城車高度聚焦，品為什么我們要強調(diào)以流程型和時效型為主導(dǎo)的體系呢？現(xiàn)在流程上運作的干部，他們還習(xí)慣于事事都請示上級。這是錯的，已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請示，應(yīng)快速讓它通過去。執(zhí)行流程的人，是對事情負(fù)責(zé)，這就是對事負(fù)責(zé)制。事事請示，就是對人負(fù)責(zé)制，它是收斂的。我們要簡化不必要確認(rèn)的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，否則公司怎么能高效運行呢？秘書有權(quán)對例行的管理工作進行處理，經(jīng)理主要對例外事件，以及判別不清的重要例行事件做出處理。例行越多，經(jīng)理就越少，成本就越低。華為10大管理要點對事負(fù)責(zé)制與對人負(fù)責(zé)制是有本質(zhì)區(qū)別的，一個是擴張體系，一個是收斂體系！為什么我們要強調(diào)以流程型和時效型為主導(dǎo)的體系呢？現(xiàn)在流程上運圖畫二就像一座大房子，地下室的人根本不知道屋頂?shù)臒焽柙谀膬?，走廊?nèi)側(cè)的房間永遠(yuǎn)看不到臨街的風(fēng)景?！瑘D畫二就像一座大房子，地下室的人根本不知道屋頂?shù)臒焽柙谀膬海砹_斯問題。請聽一次公司的季度會議：營銷部門的經(jīng)理A說：“最近銷售做得不好，我們部門有一定責(zé)任，但是最主要的責(zé)任不在我們，競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好，所以我們很不好做，研發(fā)部門要認(rèn)真總結(jié)?！毖邪l(fā)部門經(jīng)理B說：“確實，我們最近推出的新產(chǎn)品是少，但是我們也有困難呀，我們的預(yù)算很少，可就是如此少得可憐的預(yù)算，也被財務(wù)削減了！”財務(wù)經(jīng)理C說：“是，我是削減了你的預(yù)算，但是你要知道，公司的采購成本在上升，我們當(dāng)然沒有多少錢。”采購經(jīng)理D忍不住跳起來：“不錯，我們的采購成本是上升了10%，可是為什么你們知道嗎？俄羅斯的一個生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致了不銹鋼價格的上升?！盇、B、C：“哦，原來如此呀，這樣說，我們大家就都沒有多少責(zé)任了?！盋公司的生產(chǎn)管理部門對采購部門抱怨非常大，經(jīng)常因為缺少物料影響爭產(chǎn)生產(chǎn)。而采購部認(rèn)為自己沒有任何責(zé)任，因為所以的采購都要經(jīng)過規(guī)定的程序，比如為了嚴(yán)格控制成本，每一筆采購訂單都需要經(jīng)過采購經(jīng)理、行政副總經(jīng)理、總經(jīng)理的審批，而審批人員經(jīng)常出差導(dǎo)致審批環(huán)節(jié)占用不少時間。而且除幾個最常見的物料外、其他物料公司也不允許常備庫存，而生產(chǎn)部門對物料的需求又沒有預(yù)警。D公司訂單執(zhí)行跨越了多個部門，比如收發(fā)部負(fù)責(zé)接收訂單以及訂單合同的審批簽訂，生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)訂單產(chǎn)品的實現(xiàn)，品鑒部門負(fù)責(zé)質(zhì)量檢測，物流部門負(fù)責(zé)最終的產(chǎn)品配送。流程小組在查看每個部門的時效分析時，驚奇地發(fā)現(xiàn)各部門內(nèi)部計算的時效總和在2.5天左右，那為何總時效卻在5天左右呢。后來才發(fā)現(xiàn)，每個部門統(tǒng)計時效的口徑并不一致，而且統(tǒng)計的方法各異。比如物理部門的訂單，物流部門任務(wù)按物流服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)無法在下班前的2小時內(nèi)完成配送，即這些訂單要等次日再配送，所以物流部門不應(yīng)該對隔夜時間負(fù)責(zé)。案例俄羅斯問題。請聽一次公司的季度會議：營銷部門的經(jīng)理A說：“流程的重要性：從職能到流程的觀念的轉(zhuǎn)變階段1階段2階段3生產(chǎn)市場研發(fā)生產(chǎn)市場研發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)銷計劃訂單管理

部門驅(qū)動的業(yè)務(wù)流程被認(rèn)可但仍舊是部門本位主義流程觀點驅(qū)動業(yè)務(wù)傳統(tǒng)的管理注重職能層級機制流程概念打破職能層級體制的界限,直達(dá)客戶流程的重要性：從職能到流程的觀念的轉(zhuǎn)變階段1階段2階段2流程是什么2流程是什么邁克爾·哈默：業(yè)務(wù)流程是把一個或多個輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有價值的輸出的活動。T·H·達(dá)文波特：業(yè)務(wù)流程是一系列結(jié)構(gòu)化的可測量的活動集合，并為特定的市場或特定的顧客產(chǎn)生特定的輸出。A·L·斯切爾：業(yè)務(wù)流程是在特定時間產(chǎn)生特定輸出的一系列客戶、供應(yīng)商關(guān)系。H·J·約瀚遜：業(yè)務(wù)流程是把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列相關(guān)活動的結(jié)合，它增加輸入的價值并創(chuàng)造出對接受者更為有效的輸出。ISO9000：業(yè)務(wù)流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動。流程是什么：學(xué)者的定義邁克爾·哈默：業(yè)務(wù)流程是把一個或多個輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有價值的流程的背景：企業(yè)為了適應(yīng)變化的生存環(huán)境，保持在新環(huán)境中的核心競爭能力的重要保障力量供應(yīng)商公司客戶企業(yè)供應(yīng)鏈以“產(chǎn)品”導(dǎo)向的工業(yè)經(jīng)濟時代以“客戶”導(dǎo)向的新經(jīng)濟時代核心競爭力表現(xiàn)產(chǎn)品品種數(shù)量產(chǎn)品成本控制產(chǎn)品質(zhì)量控制……關(guān)注產(chǎn)品關(guān)注3C：顧客、競爭、變化核心競爭力表現(xiàn)客戶需求的把握客戶響應(yīng)速度技術(shù)和產(chǎn)品更新速度……轉(zhuǎn)變職能型管理模式過程型管理模式客戶的需求是什么流程的背景：企業(yè)為了適應(yīng)變化的生存環(huán)境，保持在新環(huán)境中的核心流程的組成要素流程的六要素：輸入的資源，活動，活動的相互作用（結(jié)構(gòu)）

輸出的結(jié)果，顧客價值輸入資源輸出結(jié)果若干活動我滿意，因為流程為我創(chuàng)造了價值流程的組成要素流程的六要素：輸入資源輸出結(jié)果若干活動我滿意，工作內(nèi)容主要交付流程體系價值鏈流程框架圖流程清單流程圖流程表單流程管理體系流程描述模板流程管理制度流程管理模塊主要工作流程管理項目的主要交付物，具體工作成果大于且不僅限于此工作內(nèi)容主要交付流程體系價值鏈流程框架圖流程清單流程圖流程表業(yè)務(wù)流程管理流程戰(zhàn)略規(guī)劃流程經(jīng)營計劃/預(yù)算流程人力資源管理流程財務(wù)管理流程行政管理流程………項目信息收集項目篩選盡職調(diào)查投資決策投資管理退出變現(xiàn)利潤利潤投資業(yè)務(wù)流程及管理流程示意圖資產(chǎn)管理價值鏈決定企業(yè)的核心競爭力業(yè)務(wù)流程管理流程戰(zhàn)略規(guī)劃流程經(jīng)營計劃/預(yù)算流程人力資源管理流萬科的流程分類分級公司流程框架業(yè)務(wù)模型人力資源策劃定位規(guī)劃設(shè)計工程管理營銷管理客戶服務(wù)業(yè)務(wù)主流程及子流程操作指導(dǎo)及表格概念設(shè)計方案設(shè)計初步設(shè)計施工圖設(shè)計施工過程配合主流程:一級子流程:二級流程:行政財務(wù)ＩＴ萬科的流程分類分級公司流程框架業(yè)務(wù)模型人力資源策劃規(guī)劃工程營萬科的流程分類分級思考：為什么王石可以那么瀟灑的爬珠峰去南極？三十個城市一百多個項目快速擴張的基礎(chǔ)是什么？萬科的標(biāo)準(zhǔn)體系在項目設(shè)計階段由公司設(shè)計部向設(shè)計單位發(fā)出《設(shè)計任務(wù)書》及《××××項目設(shè)計成果標(biāo)準(zhǔn)》，同時編制《設(shè)計指引》及《作業(yè)指引》等支持性文件，強化對設(shè)計流程的管控，確保設(shè)計風(fēng)格的統(tǒng)一性、設(shè)計質(zhì)量、設(shè)計進度，有效控制項目成本施工圖設(shè)計擴初設(shè)計方案設(shè)計編制設(shè)計任務(wù)書選擇設(shè)計單位概念設(shè)計施工階段配合設(shè)計后評估支

持

性

文

件《投資分析階段成果標(biāo)準(zhǔn)》《設(shè)計前期階段成果標(biāo)準(zhǔn)》《設(shè)計前期階段作業(yè)指引》《設(shè)計供應(yīng)商信息記錄表》《實施方案階段成果標(biāo)準(zhǔn)》《實施方案階段作業(yè)指引》《××××項目設(shè)計成果標(biāo)準(zhǔn)》《施工圖設(shè)計階段作業(yè)指引》《建筑施工現(xiàn)場配合作業(yè)指引》《設(shè)計變更作業(yè)指引》《顧客設(shè)計變更作業(yè)指引》《項目設(shè)計成果范例匯編》《萬科XX住宅系列標(biāo)準(zhǔn)》萬科的流程分類分級思考：為什么王石可以那么瀟灑的爬珠峰去南極流程框架圖：戰(zhàn)略管理流程

戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略執(zhí)行企業(yè)環(huán)境分析

戰(zhàn)略監(jiān)控內(nèi)部能力分析確定企業(yè)目標(biāo)制定長期經(jīng)營規(guī)劃制定年度經(jīng)營計劃制定戰(zhàn)略績效指標(biāo)戰(zhàn)略階段咨詢戰(zhàn)略績效指標(biāo)分析二級流程：三級流程：

戰(zhàn)略回顧與調(diào)整回顧現(xiàn)有戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略調(diào)整僅為示例流程框架圖：戰(zhàn)略管理流程戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略執(zhí)行企業(yè)環(huán)境分析戰(zhàn)流程框架圖：銷售與市場管理流程市場計劃產(chǎn)品與品牌管理客戶管理市場調(diào)研與分析二級流程：三級流程：銷售管理客戶服務(wù)市場計劃產(chǎn)品生命周期管理品牌管理價格管理客戶維護管理客戶分析客戶開發(fā)銷售計劃銷售團隊管理銷售預(yù)測/分析客戶咨詢管理客戶關(guān)懷客戶投訴管理促銷管理銷售機會管理僅為示例流程框架圖：銷售與市場管理流程市場計劃產(chǎn)品與品牌管理客戶管理流程分級、分類清單一級流程二級流程三級流程流程名稱流程狀態(tài)是否跨部門流程集團負(fù)責(zé)部門WB-ZL

戰(zhàn)略管理

WB-ZL-01

戰(zhàn)略制定

董事會秘書處

WB-ZL-01-01戰(zhàn)略評估流程優(yōu)化是董事會秘書處

WB-ZL-01-02戰(zhàn)略制定流程優(yōu)化是董事會秘書處

WB-ZL-02

經(jīng)營計劃管理

董事會秘書處

WB-ZL-02-01經(jīng)營目標(biāo)制定流程優(yōu)化是董事會秘書處

WB-ZL-02-02計劃預(yù)算下達(dá)流程優(yōu)化是董事會秘書處

WB-ZL-03

經(jīng)營績效考核

WB-ZL-03-01集團部門績效考核流程優(yōu)化是集團人力資源部

WB-ZL-03-02集團對子公司考核流程原有是集團計劃財務(wù)部

WB-ZL-04

創(chuàng)新管理流程優(yōu)化是董事會秘書處WB-AQ

安全健康環(huán)保管理

WB-AQ-01

安全制度管理

WB-AQ-01-01安全制度制定與動態(tài)修改流程原有是安全環(huán)保部

WB-AQ-01-02安全制度執(zhí)行監(jiān)管流程原有是安全環(huán)保部

WB-AQ-02

環(huán)境保護管理

WB-AQ-02-01綜合管理費用辦理流程原有是安全環(huán)保部

WB-AQ-02-02環(huán)評報告審批流程原有是安全環(huán)保部

WB-AQ-02-03建設(shè)項目環(huán)保設(shè)施竣工驗收流程原有是安全環(huán)保部

WB-AQ-03

事故追查分析

WB-AQ-03-01較大及以上事故追查分析流程新增是安全環(huán)保部WB-ZY

資源管理

WB-ZY-01

資源戰(zhàn)略制定

WB-ZY-01-01資源開發(fā)計劃流程原有是董事會秘書處

WB-ZY-02

資源開發(fā)

目前吉利國際業(yè)務(wù)流程進行分級匯總，形成流程清單示例流程分級、分類清單一級流程二級流程三級流程流程名稱流程狀態(tài)是分類原則按照時間分類按照空間分類按照對象分類參考標(biāo)準(zhǔn)模型分類分級原則粗細(xì)得當(dāng)；例如采購申請、采購申請審批、采購訂單下達(dá)、到貨檢驗、入庫輕重分開上下分明；采購?fù)聻閼?zhàn)略采購，往下為戰(zhàn)略供應(yīng)商認(rèn)定流程清單分類分級的原則分類原則流程清單分類分級的原則生成優(yōu)化后流程相關(guān)文件：流程圖示例生成優(yōu)化后流程相關(guān)文件：流程圖示例流程說明文件/表單示例流程說明文件/表單示例流程管理辦法示例流程管理辦法示例3流程怎么做3流程怎么做中眾博華流程優(yōu)化工作思路達(dá)成以下目的：明確項目目的、范圍、收益，對項目開展可行性分析成立項目團隊，建立工作計劃、項目評價標(biāo)準(zhǔn)，啟動項目項目開工會主要任務(wù)發(fā)起階段關(guān)注階段發(fā)明階段推行階段通過訪談、調(diào)研等方法，達(dá)成以下目的：評估項目范圍內(nèi)流程、組織和業(yè)務(wù)運作情況，識別戰(zhàn)略、組織、流程、IT、業(yè)務(wù)存在的核心問題建立流程框架體系結(jié)構(gòu)，生成流程清單確定核心流程及需要優(yōu)化的關(guān)鍵流程，引入標(biāo)桿流程，分析差距提出基本的優(yōu)化策略，表示優(yōu)化的方向，但不詳細(xì)設(shè)計主要任務(wù)通過ESIA等方法，達(dá)成以下目的：關(guān)鍵流程優(yōu)化與設(shè)計，包括流程圖及相關(guān)表單模板，以及流程說明書/流程操作指導(dǎo)手冊建立流程管理體系主要任務(wù)通過變革管理方法，達(dá)成以下目的：新流程推行實施主要任務(wù)中眾博華流程優(yōu)化工作思路主要任務(wù)發(fā)起階段關(guān)注階段發(fā)明階段推行發(fā)起階段:確定SOW我們?yōu)槭裁匆觯颗c哪些公司/部門目標(biāo)相關(guān)?

(業(yè)務(wù)背景和優(yōu)化目的)BusinessCaseGoalStatementProjectscope我們的改善目的是什么?

(成功的基準(zhǔn))如何分步開展工作?何時開始與結(jié)束?(任務(wù))需要哪些成員?他們的責(zé)任范圍是?(誰負(fù)責(zé)什么？)ProjectplanTeammembers以哪些Process為對象?客戶是誰？流程的起點和終點?(界限)發(fā)起階段:確定SOWBusinessCaseGoalSt某公司2003年手機銷售額60億元，采購周期縮短30天，潛在收益是多少？某公司年庫存周轉(zhuǎn)速度由3.47次提高到7.2次,平均月節(jié)約庫存占用資金就達(dá)1300萬元以上.市場占有率提高一個百分點，潛在收益多少？定價降低100元，潛在收益多少？案例某公司2003年手機銷售額60億元，采購周期縮短30天，潛在建立具體流程優(yōu)化項目組和項目小組流程總監(jiān)，對流程優(yōu)化負(fù)總責(zé)流程的客戶，負(fù)責(zé)提出問題、需求和期望流程涉及部門接口和業(yè)務(wù)承擔(dān)人，參與流程優(yōu)化設(shè)計顧問，指導(dǎo)流程優(yōu)化設(shè)計建立具體流程優(yōu)化項目小組流程經(jīng)理1-i外部咨詢顧問流程小組1-n流程客戶代表1-n流程總監(jiān)咨詢顧問決策委員會發(fā)起人流程經(jīng)理流程小組1流程小組2流程小組n流程小組3項目成員項目成員項目成員流程1客戶流程2客戶流程n客戶流程3客戶項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員職能部門1職能部門2職能部門3流程總監(jiān)建立具體流程優(yōu)化項目組和項目小組建立具體流程優(yōu)化項目小組流程中眾博華流程優(yōu)化工作思路輸出：成立項目團隊，建立工作計劃，啟動項目項目開工會工作說明書SOW主要任務(wù)發(fā)起階段關(guān)注階段發(fā)明階段