某集團管理咨詢診斷報告課件

世茂集團管理咨詢診斷報告受控文件2012年6月世茂集團受控文件2012年6月1顧問專業(yè)申明本診斷報告系XX項目組按專業(yè)工作程序和方法，在對世茂集團房地產(chǎn)開發(fā)有限公司（簡稱“世茂集團”）現(xiàn)狀研究的基礎上獨立提出的。本報告中所反映的所有咨詢意見均不特別代表世茂集團內(nèi)部或外部任何個人的觀點，咨詢意見只從管理角度分析企業(yè)的具體問題，涉及具體部門及其相關(guān)事務并非批評或指責，只是說明問題之需；管理問題出現(xiàn)并非單一因素，每個部門實際上與其橫向部門緊密相關(guān)，所以涉及具體問題的文字切不可與某個部門或人員去對應，否則，違背了分析管理問題的初衷。對于所有管理上的問題，我們本著中肯不回避的原則，站在中立客觀的角度提出了我們作為管理顧問公司的意見，但管理是一個螺旋式上升的過程，不能寄希望于一次解決所有問題。同時世茂集團擁有對本報告所提觀點、分析及結(jié)論的修改權(quán)。本報告的基礎資料來源于世茂集團提供的相關(guān)文字材料和項目組對世茂集團的深度訪談、問卷調(diào)查。XX假定世茂集團提供的所有文字材料均是真實可靠的；XX對深度訪談獲得的所有信息均認為僅屬個人觀點或認識，故只依據(jù)XX咨詢經(jīng)驗進行客觀分析后，從世茂集團管理咨詢項目需要的角度予以取舍；XX假定參與調(diào)研的世茂集團員工都真實地表達了他們的想法。2顧問專業(yè)申明本診斷報告系XX項目組按專業(yè)工作程序和方法，在對2原則一：獨立第三方視角原則二：量化分析為依據(jù)原則三：20/80原則顧問在分析和解決世茂集團問題過程中所提出的觀點和主張，是經(jīng)過咨詢顧問獨立分析和總結(jié)而得出的，并以第三方的視角提出相對科學的建議和方案，并不具體針對某人某事，將追求實現(xiàn)企業(yè)真正價值最大化原則及追求相對科學性原則來完成整項工作。顧問在本次診斷中一方面依據(jù)科學系統(tǒng)的分析工具來分析和思考世茂集團現(xiàn)實管理問題，另一方面，采用大量問卷調(diào)查和獨立訪談等方式來量化統(tǒng)計和分析問題，以確保發(fā)現(xiàn)的問題有效和相對準確。由于世茂集團目前遇到的（以及可能將來遇到）的系列問題符合20/80的規(guī)則，因此顧問在解決問題過程中將著重解決影響世茂集團現(xiàn)在和未來的關(guān)鍵問題，以實現(xiàn)“世茂集團價值最大化”的服務目標。在整個咨詢和診斷過程中，顧問將始終遵循以下三個原則3原則一：原則二：原則三：顧問在分析和解決世茂集團問題3管理咨詢診斷報告運營管理現(xiàn)狀業(yè)務流程現(xiàn)狀知識管理運營管理體系設計業(yè)務流程優(yōu)化第一階段：第三階段：第二階段：企業(yè)環(huán)境調(diào)研項目主要分四個階段進行：知識管理規(guī)劃成本工程與采購設計其他工程標準化體系產(chǎn)品標準化體系規(guī)劃第四階段：4管理咨詢診斷報告運營管理現(xiàn)狀業(yè)務流程現(xiàn)狀知識管理運營管理體系4目錄前階段工作回顧世茂集團運營體系現(xiàn)狀世茂集團業(yè)務流程現(xiàn)狀下階段工作計劃5目錄前階段工作回顧55世茂集團和顧問共同組成了項目組，進行了良好的溝通與互動人員說明項目董事謝志華參與前期訪談、參與重要討論、控制項目總體方向和質(zhì)量項目經(jīng)理許文峰全程參與并負責控制項目進度和質(zhì)量顧問團隊鄧宇明、周繼紅、許崇偉、尚姍姍、鄭妍參與并負責具體業(yè)務分析、參與世茂集團組織結(jié)構(gòu)、人力資源和流程體系診斷分析人員說明公司領導執(zhí)行董事姚櫟女士以及人力資源副總監(jiān)邵傳祺女士等領導積極參與訪談、安排公司上下積極配合顧問工作項目協(xié)助人力資源經(jīng)理劉長勇經(jīng)理全程配合項目安排，提供項目組所需的各項支持配合團隊工作小組及其所有參與訪談和調(diào)研的對象熱情地接受訪談，并盡全力配合和提供詳盡的資料后臺支持行政人員及其他工作人員提供項目組良好后勤保障世茂集團房地產(chǎn)XX管理顧問6世茂集團和顧問共同組成了項目組，進行了良好的溝通與互動人員說6輸入轉(zhuǎn)化輸出訪談調(diào)研高層訪談中層訪談基層訪談各項管理制度問卷分析世茂集團參與調(diào)查在職員工，共計：85人診斷有效回收85份交流針對存在的問題、方案設計的思路、可行性分別與高層、中層、一般員工進行一次或多次交流組織全體參與為了收集到全面的信息，向世茂不同級別的員工發(fā)放了調(diào)查問卷研討組織項目內(nèi)部研討8次通過訪談、調(diào)研、問卷分析得出世茂集團管理診斷報告同類房地產(chǎn)企業(yè)研究世茂集團管理診斷報告7輸入轉(zhuǎn)化輸出訪調(diào)高層訪談各項管理制度問世茂集團參與調(diào)查在職員7目錄前階段工作回顧世茂集團運營體系現(xiàn)狀世茂集團業(yè)務流程現(xiàn)狀下階段工作計劃8目錄前階段工作回顧88企業(yè)內(nèi)部管理模型戰(zhàn)略與規(guī)劃目標與計劃體系業(yè)務與職能戰(zhàn)略流程體系客戶服務目標與計劃體系是戰(zhàn)略實施的基本工具項目決策設計管理職能計劃部門計劃職能目標流程體系是公司運作實現(xiàn)的方式，公司價值創(chuàng)造的機制工程/項目管理組織與職能體系組織架構(gòu)運作模式部門職能組織文化營銷管理產(chǎn)品策劃行政后勤法律事務管理財務及成本管理人力資源管理組織與職能是公司運作的基本載體，是否與公司的戰(zhàn)略及資源相匹配會決定公司整體運作的效率信息管理系統(tǒng)目標與責任機制績效管理體系管理流程與支撐體系方向性因素結(jié)構(gòu)性因素運營性因素9企業(yè)內(nèi)部管理模型戰(zhàn)略與規(guī)劃目標與計劃體系流程體系客戶服務目標92007年下半年，為適應快速發(fā)展和規(guī)模的迅速擴大，公司將管控模式調(diào)整為戰(zhàn)略管控型，業(yè)務運作中心下移到了區(qū)域中心總部為戰(zhàn)略管控中心，具體業(yè)務包括：運用系統(tǒng)管控手段和方式，通過對全集團運營事前、事中、事后的管控實現(xiàn)對集團區(qū)域/項目末端環(huán)節(jié)的實時監(jiān)控。區(qū)域為運作管控中心，具體業(yè)務包括：對項目KPI達成情況進行全程、全方位的業(yè)務監(jiān)控對所轄項目運營管理進行過程監(jiān)控，對日常工作進行業(yè)務指導；在授權(quán)范圍內(nèi)對項目進行費用審批；對授權(quán)范圍內(nèi)的項目重大工作進行決策；合理整合及分配區(qū)域內(nèi)共享資源等；項目公司是執(zhí)行一線機構(gòu)，具體業(yè)務包括：

項目公司負責嚴格執(zhí)行各項工作目標及計劃，一線管理項目的進度、品質(zhì)及成本目標控制、安全等。戰(zhàn)略管控運作管控102007年下半年，為適應快速發(fā)展和規(guī)模的迅速擴大，公司將管控10世茂集團業(yè)務部門的下放，集團管控模式由運營管控導向轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略管控導向。但是由于集團內(nèi)部管理在方向性因素上不夠明晰，導致集團職能部門在短時期內(nèi)無法適應。方向性因素結(jié)構(gòu)性因素運營性因素愿景與戰(zhàn)略目標業(yè)務與職能戰(zhàn)略組織架構(gòu)組織文化領導風格業(yè)務流程信息管理人力資源11世茂集團業(yè)務部門的下放，集團管控模式由運營管控導向轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略管11由以往的關(guān)注財務性指標為主的工作模式轉(zhuǎn)變成為關(guān)注戰(zhàn)略性指標時，集團組織文化導向需要做出改變

財務性指標保證公司的短期盈利能力。戰(zhàn)略性指標保證公司的長期盈利能力，戰(zhàn)略性指標實現(xiàn)的同時也形成了企業(yè)的核心能力，從而保持和增強了企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，也形成了穩(wěn)定的長期利潤來源?！壳?，世茂在項目管理（土地開發(fā)、現(xiàn)金流、投資回報等）方面運作模式相對成熟，所以在運營下移時轉(zhuǎn)變得比較順利，但世茂集團總部各職能部門的定位開始模糊。通過整合總部職能部門，實現(xiàn)世茂在職能戰(zhàn)略（研發(fā)、成本、資源整合、客戶關(guān)系、人力資源等）方面的實施能力，最終形成世茂核心競爭能力。12由以往的關(guān)注財務性指標為主的工作模式轉(zhuǎn)變成為關(guān)注戰(zhàn)略性指標時12企業(yè)的管理活動是圍繞戰(zhàn)略進行的，戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于企業(yè)如何在價值創(chuàng)造的過程中形成自己的核心能力。

世茂企業(yè)戰(zhàn)略的形成環(huán)節(jié)和企業(yè)戰(zhàn)略分解到職能部門的環(huán)節(jié)缺失。戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)職能戰(zhàn)略人員確定企業(yè)遠景確定企業(yè)目標在內(nèi)外部環(huán)境下，為實現(xiàn)目標確定競爭策略根據(jù)實現(xiàn)戰(zhàn)略所需職能進行機構(gòu)設置根據(jù)職能實現(xiàn)界定組織之間的關(guān)系保障組織結(jié)構(gòu)運行，制定：設計研發(fā)戰(zhàn)略；人力資源戰(zhàn)略；客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略；財務戰(zhàn)略任務分解到個人根據(jù)任務目標要求進行人員配置控制目標完成過程與結(jié)果控制、調(diào)整缺乏清晰的企業(yè)戰(zhàn)略使職能戰(zhàn)略失去方向13企業(yè)的管理活動是圍繞戰(zhàn)略進行的，戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于企業(yè)如何在價值13調(diào)研顯示，即使集團總部員工，也有不少人表示對集團戰(zhàn)略了解程度一般；而在訪談中，多數(shù)集團總層員工表示不了解集團戰(zhàn)略您了解世茂集團現(xiàn)在的戰(zhàn)略規(guī)劃嗎？（員工調(diào)查）9.521.1936.9045.247.1498.81100.0089.2952.38020406080100非常了解比較了解一般不太了解很不了解百分比累積百分比14調(diào)研顯示，即使集團總部員工，也有不少人表示對集團戰(zhàn)略了解程度14清晰的公司戰(zhàn)略能給職能部門提供明確的方向，有利于整合和有效使用企業(yè)有限的資源，更好更快的實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略領域現(xiàn)狀支持跨地域發(fā)展，構(gòu)建本土化人才隊伍；體系化解決關(guān)鍵崗位人才的吸引、選拔、培養(yǎng)和保留等問題；搭建科學績效管理系統(tǒng)，塑造高績效文化；建立系統(tǒng)化，標準化的技能及企業(yè)價值觀培訓體系；關(guān)鍵成功要素（KSF)差異化，靈活的業(yè)態(tài)組合卓越的跨地域市場開拓能力規(guī)范高效的內(nèi)部營運體系良好的融資平臺敬業(yè)的員工隊伍“十一五”目標投資收益2007年實現(xiàn)銷售額53億元，利潤3.8億元2010年實現(xiàn)銷售額127億員，利潤3.99億元，凈資產(chǎn)收益率超過行業(yè)平均水平企業(yè)規(guī)模開發(fā)面積達到100萬平米；開發(fā)面積達到500萬平米市場地位穩(wěn)步開拓長三角和東南片區(qū)，在珠三角區(qū)域擁有一定優(yōu)勢；在長三角、東南片區(qū)基本形成優(yōu)勢，成為珠三角的行業(yè)領導者客戶滿意客戶滿意度81.68分客戶滿意度持續(xù)超過80分對人力資源管理的要求某地產(chǎn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展原則：有效益擴張＋可持續(xù)發(fā)展業(yè)態(tài)組合：Shoppingmall＋住宅＋酒店業(yè)態(tài)模式：城市運營商發(fā)展區(qū)域：立足珠三角，拓展長三角，輻射閩三角，面向全中國公司愿景將某地產(chǎn)公司塑造成全國一流的房地產(chǎn)企業(yè)示例15清晰的公司戰(zhàn)略能給職能部門提供明確的方向，有利于整合和有效使15萬科未來五年規(guī)劃實施中五大職能部門（2005年初）企劃部：強化集團戰(zhàn)略管理職能（戰(zhàn)略實施跟蹤檢查）市場營銷部：強化客戶價值增值、品牌管理職能；規(guī)劃設計部：強化產(chǎn)品的標準化、系列化；強調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和住宅消費新概念上的領導能力；工程管理部：強化產(chǎn)業(yè)化研究和發(fā)展；人力資源部：公司管理變革；企業(yè)文化培養(yǎng)；強化人力資源儲備和培養(yǎng)；強調(diào)對重點區(qū)域的績效考核評估。戰(zhàn)略：企劃部品牌：市場營銷部客戶：市場營銷部產(chǎn)品：規(guī)劃設計部和工程管理部文化：人力資源部30%持續(xù)增長聚焦城市帶集約化細分價值產(chǎn)業(yè)化產(chǎn)品創(chuàng)新示例16萬科未來五年規(guī)劃實施中五大職能部門（2005年初）企劃部：強16萬科中長期規(guī)劃戰(zhàn)略對部門的分解一級職能產(chǎn)品地域客戶品牌文化企劃部項目發(fā)展項目管理和決策宏觀、微觀研究新興產(chǎn)品的發(fā)展動態(tài)；微觀市場分析中國城市帶發(fā)展的調(diào)查和監(jiān)測系統(tǒng)；區(qū)域經(jīng)濟的跟蹤研究；各地分公司的經(jīng)營能力評估和跟進?？蛻羯鐣A層性分析和跟進；人口流動性研究；城市化進程調(diào)查；戰(zhàn)略規(guī)劃市場營銷部市場研究客戶研究客戶需求研究；客戶生活習慣、價值觀等基礎研究；項目客戶研究支持；客戶需求研究；客戶需求未來發(fā)展趨勢研究；客戶細分研究；客戶定位；品牌管理銷售管理規(guī)劃設計部工程管理部人力資源部……..示例17萬科中長期規(guī)劃戰(zhàn)略對部門的分解一級職能產(chǎn)品地域客戶品牌文化企17萬科企劃部未來三年的三大重點工作（2005年）：戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實施指導和監(jiān)控聚焦區(qū)域的土地儲備區(qū)域土地儲備跟蹤和規(guī)劃聚焦區(qū)域的土地儲備跟進戰(zhàn)略實施業(yè)績檢查質(zhì)詢戰(zhàn)略實施行動改進落實跟蹤年度戰(zhàn)略規(guī)劃的滾動修訂業(yè)務戰(zhàn)略的實施指導萬科的三大戰(zhàn)略：1、聚焦城市帶2、精細化客戶細分3、產(chǎn)業(yè)化產(chǎn)品創(chuàng)新18萬科企劃部未來三年的三大重點工作（2005年）：戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略18世茂集團架構(gòu)部門職能定位問題解析

董事長世源采購投資發(fā)展部技術(shù)、設計部人力資源部酒店投資管理審計部成本管理部運營管理部營銷公司總體而言，由于集團戰(zhàn)略（在哪里競爭－區(qū)域？如何競爭－核心能力？何時競爭－開發(fā)節(jié)奏？）主要存在于高層的思想里面，集團部門缺乏明確的企業(yè)戰(zhàn)略指導，許多工作失去方向。企業(yè)在業(yè)務職能戰(zhàn)略方向不明確，各部門之間的團隊效應無法體現(xiàn)。戰(zhàn)略規(guī)劃制訂部門和戰(zhàn)略滾動修正部門缺失。運營管理部為戰(zhàn)略計劃分解部門，但本身對集團戰(zhàn)略的不理解導致工作無法正確實施。財務部公共事務部總經(jīng)理物業(yè)部IT部行政采購部法務部客服部產(chǎn)品線管理線支持服務線19世茂集團架構(gòu)部門職能定位問題解析董事長世源采購投資發(fā)展部技19世茂集團戰(zhàn)略的有效傳達才能保證業(yè)務環(huán)節(jié)的職能戰(zhàn)略的合理分解產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略成本戰(zhàn)略資源整合戰(zhàn)略客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略20世茂集團戰(zhàn)略的有效傳達才能保證業(yè)務環(huán)節(jié)的職能戰(zhàn)略的合理分解產(chǎn)20產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略：目前技術(shù)設計部沒有真正主導公司的產(chǎn)品研發(fā)，營銷公司和世源采購雖然參與產(chǎn)品研發(fā)價值鏈，但沒有太多時間顧及

董事長世源采購技術(shù)、設計部酒店投資管理成本管理部營銷公司產(chǎn)品研發(fā)的方向是什么；世茂需要在產(chǎn)品研發(fā)上形成怎樣的優(yōu)勢；設計部如何通過對設計整個流程的監(jiān)控達到該優(yōu)勢的實現(xiàn)？產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略的缺失使設計部缺乏方向感。營銷公司和世源采購根據(jù)自己的理解實際上已經(jīng)在有意無意地形成公司產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略。總經(jīng)理產(chǎn)品線在實際操作過程中，營銷公司很大一部分程度上決定了公司目前產(chǎn)品研發(fā)的方向，營銷公司甚至有專門的審圖人員，實際上承擔了設計部的職能。世源采購已經(jīng)在公司的部品部件的標準化方面做了許多工作。但是這些工作是零散的，沒有系統(tǒng)方向的。設計部并未在該方面做出指導。21產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略：目前技術(shù)設計部沒有真正主導公司的產(chǎn)品研發(fā)，營銷21中海總部設計中心不惜犧牲項目進度為代價，通過項目戶型和外立面設計的嚴格監(jiān)控實現(xiàn)中海在產(chǎn)品方面的優(yōu)勢。

董事長總部設計中心總經(jīng)理區(qū)域設計中心子公司設計部示例和設計公司對接，參與設計，并對設計結(jié)果負責關(guān)鍵設計要素的審核最關(guān)鍵設計要素（比如戶型和外立面）的審核22中?？偛吭O計中心不惜犧牲項目進度為代價，通過項目戶型和外立面22產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略不清晰使標準化體系建設失去方向部門之間協(xié)調(diào)存在一定難度建筑設計部工程管理部成本管理部財務部營銷公司產(chǎn)品的標準化體系：無法規(guī)劃23產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略不清晰使標準化體系建設失去方向部門之間協(xié)調(diào)存在一23成熟產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品標準化產(chǎn)品工廠化產(chǎn)品淘汰檢驗成熟市場檢驗成熟產(chǎn)品目錄同行產(chǎn)品標準化產(chǎn)品目錄提煉完善工廠化產(chǎn)品生產(chǎn)方式升級〔產(chǎn)品分類〕〔相互關(guān)系〕〔集團策略〕技術(shù)研究推廣應用鼓勵提倡支持引導萬科的產(chǎn)品分類管理24成熟產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品標準化產(chǎn)品工廠化產(chǎn)品淘汰檢驗成熟市場檢驗成熟24標準化產(chǎn)品體系空間尺度功能組織部品性能物理指標設備要求………居住要求使用標準性能標準技術(shù)標準部品模塊化功能模塊化戶型模塊化組團模塊化設計模塊客戶行為自我實現(xiàn)尊重歸屬安全生理需求以設計標準化為主導的標準化過程25標準化空間尺度功能組織部品性能物理指標設備要求………居住要求25成本戰(zhàn)略：目前集團在成本監(jiān)控方面是比較到位的，但是在動態(tài)成本監(jiān)控方面有提升空間。但是由于公司成本戰(zhàn)略不明確，導致業(yè)務部門間的協(xié)調(diào)不理想

董事長世源采購技術(shù)、設計部酒店投資管理成本管理部營銷公司公司在成本上的戰(zhàn)略是怎樣的？是通過標準化實現(xiàn)規(guī)模采購的方式來實現(xiàn)還是通過高品質(zhì)的產(chǎn)品和對客戶需求的精準把握來實現(xiàn)相對高的市場溢價？開發(fā)過程中在質(zhì)量、成本、速度方面如何平衡？為實現(xiàn)這樣的成本戰(zhàn)略集團需要對區(qū)域公司和項目進行怎樣的動態(tài)監(jiān)控？成本戰(zhàn)略如何結(jié)合其他業(yè)務戰(zhàn)略（研發(fā)戰(zhàn)略、合作伙伴管理等）達到成本最優(yōu)總經(jīng)理產(chǎn)品線成本戰(zhàn)略和研發(fā)戰(zhàn)略、資源整合戰(zhàn)略是一致的。目前公司在產(chǎn)品方面的思路不清晰和合作伙伴管理方面問題直接導致后續(xù)過多的設計變更或者合同談判等成本增加；項目成本管理流程未得到嚴格執(zhí)行，成本控制指導書并沒有得到應用；三級預算體系需要進一步優(yōu)化。26成本戰(zhàn)略：目前集團在成本監(jiān)控方面是比較到位的，但是在動態(tài)成本26由于總部未能形成清晰的成本策略，區(qū)域沒有可承接的成本策略去貫徹執(zhí)行，這使得區(qū)域中心未能有效的控制成本總部負責成本策略的制定區(qū)域中心負責貫徹執(zhí)行總部制定的成本策略27由于總部未能形成清晰的成本策略，區(qū)域沒有可承接的成本策略去貫27目前總部沒有形成清晰的成本策略，未來標準化與項目經(jīng)驗的知識管理將成為世茂的成本策略內(nèi)容之一標準化問題可減少設計變更，節(jié)約成本目前項目后評估沒有，沒有一個經(jīng)驗管理的數(shù)據(jù)庫供各項目公司參考從而減少再犯錯誤的幾率。知識管理系統(tǒng)的搭建可大大減少此類成本的發(fā)生盈利

水平收入成本主業(yè)收入非主業(yè)收入人工成本資本性成本運行成本薪酬體系經(jīng)營目標經(jīng)營策略和核心競爭力世茂集團成本策略績效管理流程明晰準確的戰(zhàn)略定位高效的企業(yè)文化靈活的企業(yè)機制“強強合作”企業(yè)的核心競爭力多樣的業(yè)務模式28目前總部沒有形成清晰的成本策略，未來標準化與項目經(jīng)驗的知識管28成本管理現(xiàn)狀：無法從上至下建立成本縮量體系以及動態(tài)成本監(jiān)控體系

目標成本下限

目標成本上限

集團總部

區(qū)域中心

項目部

目標成本逐級縮量分解成本動態(tài)監(jiān)控29成本管理現(xiàn)狀：無法從上至下建立成本縮量體系以及動態(tài)成本監(jiān)控體29區(qū)域中心的目標成本分解沒能及時上報到總部成本管理部，總部沒能對區(qū)域中心的成本動態(tài)變化進行有效的實時監(jiān)控總部成本管理部區(qū)域中心目標預算分解成本動態(tài)監(jiān)控

目標預算分解：總部的目標成本不能有效及時分解到區(qū)域和項目，預算目標分解的上報不及時。成本動態(tài)監(jiān)控：區(qū)域發(fā)生或即將發(fā)生的成本信息沒能實時反饋到總部，例如：PM中的造價控制表信息滯后成本信息反饋30區(qū)域中心的目標成本分解沒能及時上報到總部成本管理部，總部沒能30同時，區(qū)域中心也沒能對項目公司的成本動態(tài)變化進行有效的實時監(jiān)控目前的主要問題是非重大設計變更在項目公司就可解決，沒能及時反饋到區(qū)域成本管理部，使得成本控制工作滯后項目總監(jiān)判斷是否重大變更相關(guān)單位提出變更如是重大變更，則項目合約部測算項目總監(jiān)決定是否i變更1234上報區(qū)域總裁審批531同時，區(qū)域中心也沒能對項目公司的成本動態(tài)變化進行有效的實時監(jiān)31彌補總部成本管理部與區(qū)域中心管理監(jiān)控方面的斷層可考慮采用以下方式：增加《定位預算流程》（表單：造價控制表）完善定標作業(yè)指引，中標通知作業(yè)指引優(yōu)化供方資格管理流程增加項目后評估流程及項目經(jīng)驗知識管理指引規(guī)定區(qū)域中心在PM中的造價控制表信息發(fā)生變化時要及時更新，從而能反映成本的動態(tài)變化根據(jù)其他項目經(jīng)驗不斷調(diào)整項目成本預算總部成本管理部成本動態(tài)信息傳遞區(qū)域中心成本管理部32彌補總部成本管理部與區(qū)域中心管理監(jiān)控方面的斷層可考慮采用以下32資源整合戰(zhàn)略：目前集團沒有一個牽頭部門對合作伙伴進行戰(zhàn)略管理，合作伙伴分級系統(tǒng)不完善

董事長世源采購技術(shù)、設計部酒店投資管理成本管理部營銷公司未來企業(yè)競爭會轉(zhuǎn)換成供應鏈之間的競爭；集團對資源整合戰(zhàn)略重視程度不夠總經(jīng)理產(chǎn)品線多個區(qū)域公司部門負責人反映目前的合作伙伴管理系統(tǒng)很不完善；合作伙伴管理需要和公司產(chǎn)品戰(zhàn)略相一致；比如在產(chǎn)品標準化制定方面，某個部件是否有形成戰(zhàn)略合作伙伴的必要？集團對工程管理方面的沒有具體的責任部門，在工程規(guī)范、工程進度管理方面無法給予區(qū)域和項目公司指導和監(jiān)控合作過程中的履約評估體系不完善，得不到區(qū)域/項目公司配合世源采購和項目溝通問題，應急采購的流程33資源整合戰(zhàn)略：目前集團沒有一個牽頭部門對合作伙伴進行戰(zhàn)略管理33合作伙伴管理沒有規(guī)劃，無法形成戰(zhàn)略合作伙伴

有影響力的合作伙伴戰(zhàn)略性合作伙伴普通合作伙伴競爭性/技術(shù)性合作伙伴增值率高低

低高競爭力序評價評價指數(shù)號因素低123456789高1進貨時間短2進貨期回復3時間指定4斷貨事先通知5多品種少量配送6次品減少7無損壞配送8多頻道配送9配送時間帶的安排A企業(yè)B企業(yè)34合作伙伴管理沒有規(guī)劃，無法形成戰(zhàn)略合作伙伴

有影響力戰(zhàn)略性342005年初萬科公司的組織結(jié)構(gòu)資金管理中心財務管理部審計法務部項目管理部采購部創(chuàng)新研究部物業(yè)管理部人力資源部董事會辦公室董事會總經(jīng)理一線公司產(chǎn)品品類部企劃部辦公室2005年以前，萬科一直采取相對集權(quán)的組織架構(gòu)模式。這使萬科的專業(yè)化和標準化得到保證。2005年后，在集團總部與一線公司權(quán)限劃分上，萬科由過去的相對集權(quán)變?yōu)橄鄬Ψ謾?quán)，賦予了一線公司更大的操作空間。萬科集團定位也從整合內(nèi)部資源轉(zhuǎn)向整合行業(yè)資源。示例352005年初萬科公司的組織結(jié)構(gòu)資金管理中心財務管理部審計法務35未來萬科的資源整合目前的價值觀未來的價值觀我們是甲方，合作伙伴聽我的相互尊重，合作共贏我們只是合約關(guān)系，一切以合約為準我們是合作關(guān)系，相互理解，相互支持我是專家，我比合作伙伴更專業(yè)認可合作伙伴的專業(yè)優(yōu)勢并最大發(fā)揮最低價中標最符合企業(yè)利益為客戶創(chuàng)造最大價值才最符合企業(yè)利益合作伙伴也是商業(yè)體。。。。。。。。。。。。項目管理顧問。。。。。。工程總包設計總包分包1甲供材材料供應。。。分包2景觀設計結(jié)構(gòu)設計室內(nèi)設計。。。建筑設計示例36未來萬科的資源整合目前的價值觀未來的價值觀我們是甲方，合作伙36客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略：目前集團客戶導向文化尚未完全樹立，客戶服務部的價值沒有真正在開發(fā)鏈中體現(xiàn)。

董事長世源采購技術(shù)、設計部酒店投資管理成本管理部營銷公司圍繞客戶信息管理、客戶投訴管理、客戶體驗管理、客戶價值管理和客戶互動管理的CRM平臺尚未建立；CRM系統(tǒng)注重于存檔功能；客服部和物業(yè)部沒有真正參與產(chǎn)品的實現(xiàn)，而是充當一個救火部門；客服部和物業(yè)部如何參與設計部實現(xiàn)客戶語言到技術(shù)語言的轉(zhuǎn)變；如何參與到營銷公司，實現(xiàn)客戶關(guān)系營銷是集團需要考慮的問題；品牌戰(zhàn)略如何在項目上實現(xiàn)？目前項目推廣和集團品牌推廣脫節(jié)公共事務部總經(jīng)理物業(yè)部IT部行政采購部法務部客服部產(chǎn)品線支持服務線37客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略：目前集團客戶導向文化尚未完全樹立，客戶服務37產(chǎn)品的客戶導向不明顯，產(chǎn)品變更缺乏方向產(chǎn)品定位方向：A產(chǎn)品定位方向：B設計變更管理流程38產(chǎn)品的客戶導向不明顯，產(chǎn)品變更缺乏方向產(chǎn)品定位方向：A產(chǎn)品定38物業(yè)部和服務部定位太狹窄，無法完全發(fā)揮其作用；許多投訴已經(jīng)在客服部形成了案例庫，但是得不到其他部門重視服務需求管理服務提供過程服務質(zhì)量監(jiān)控服務質(zhì)量改進客戶投訴服務承諾客戶咨詢主動關(guān)懷投訴記錄和投訴處理銷售前期預售證辦理銷售中期交房入住，網(wǎng)簽后的所有的預售登記和產(chǎn)權(quán)辦理售后服務（維修）咨詢服務主動關(guān)懷（社區(qū)服務、業(yè)主活動、信息平臺等）服務質(zhì)量檢查客戶滿意度調(diào)查服務質(zhì)量統(tǒng)計分析服務質(zhì)量改進計劃不足不足不足39物業(yè)部和服務部定位太狹窄，無法完全發(fā)揮其作用；許多投訴已經(jīng)在39對每件細化事項確定界面部門，明確責任、提高效率，也有利于全過程的品質(zhì)提升，此過程需相關(guān)部門支持客服部的案例庫建設得不到其他部門的支持，變成擺設規(guī)范細化事項，提高對客戶投訴的第一時間反應的準確率：此過程需相關(guān)部門支持示例c40對每件細化事項確定界面部門，明確責任、提高效率，也有利于全過40客服部在管理條線上不清楚，現(xiàn)場的客服人員對項目公司負責，導致許多客服信息未必真正反映到集團41客服部在管理條線上不清楚，現(xiàn)場的客服人員對項目公司負責，導致41世茂集團在品牌推廣中的主要提升方向從的調(diào)研來看，世茂的市場營銷常常是為了產(chǎn)品而營銷，營銷的主題經(jīng)常在變動，且和世茂的品牌和服務的相關(guān)度不大。和世茂品牌的相關(guān)度；和世茂產(chǎn)品的相關(guān)度；和世茂服務的相關(guān)度。42世茂集團在品牌推廣中的主要提升方向從的調(diào)研來看，世茂的市場營42萬科識別管理示例43萬科識別管理示例4343示例44示例4444世茂集團在設計研發(fā)、成本管理、合作伙伴管理、客戶關(guān)系管理等職能戰(zhàn)略方面尚有提升空間

設計研發(fā)戰(zhàn)略合作伙伴管理

世茂核心能力成本戰(zhàn)略CRM戰(zhàn)略45世茂集團在設計研發(fā)、成本管理、合作伙伴管理、客戶關(guān)系管理等職452006年初藍光集團組織結(jié)構(gòu)

董事會總裁創(chuàng)意規(guī)劃中心營銷CRM中心經(jīng)營成本中心技術(shù)監(jiān)督中心事業(yè)一部事業(yè)二部人力資源中心監(jiān)察審計中心戰(zhàn)略管理中心綜合管理中心財務資金中心研發(fā)能力嘉寶物業(yè)管理公司戰(zhàn)略管理能力資源整合能力成本管理能力客戶關(guān)系管理能力示例462006年初藍光集團組織結(jié)構(gòu)董事會總裁創(chuàng)營經(jīng)技事事人監(jiān)戰(zhàn)46管理監(jiān)控：目前集團在管理監(jiān)控方面的流程并不健全，之前的流程變革并未過多設計這一方面

董事長投資發(fā)展部人力資源部審計部運營管理部集團之前的流程側(cè)重于業(yè)務方面，當集團向戰(zhàn)略型管控轉(zhuǎn)型時，許多管理監(jiān)控方面的流程并未建立。這將是下一步流程優(yōu)化的一個重要工作。人力資源部對區(qū)域公司甚至項目公司的監(jiān)控著重于績效考核方面，在調(diào)任、提升、任免方面的力度需要配合流程優(yōu)化得到加強，以減少項目運營風險。運營管理部目前的監(jiān)控得不到相關(guān)部門的支持，許多監(jiān)控工作并不到位，該方面的流程需要補充或者在關(guān)鍵流程里面增加這一環(huán)節(jié)。財務部總經(jīng)理管理線47管理監(jiān)控：目前集團在管理監(jiān)控方面的流程并不健全，之前的流程變47目前，總部運營管理部的職責定位無法滿足對區(qū)域中心、項目公司的有效監(jiān)督

“定位尷尬”的總部運營管理部總部運營管理部到底能做什么和不能做什么？該管什么和不該管什么？

目前總部運營管理部直接監(jiān)控項目公司的工程進度，但運營管理部對項目部的情況不如區(qū)域清楚，所以項目公司上報到運營管理部的數(shù)據(jù)并不能反映真實情況。要求運營管理部提供的KPI指標需重新審視，運營管理部不應該直接考核項目公司，應該結(jié)合區(qū)域?qū)椖康目己私Y(jié)果來對項目公司做出一個評價運營部對項目計劃的監(jiān)管職能和區(qū)域?qū)椖坑媱澋谋O(jiān)管職能的差異在哪？是否是重復工作？目前集團缺戰(zhàn)略的制定與實施監(jiān)控的部門，運營管理部的職責中要不要包括戰(zhàn)略管理？總部運營管理部項目公司績效評價計劃管理其他制度管理流程管理體系運營分析預算管理48目前，總部運營管理部的職責定位無法滿足對區(qū)域中心、項目公司的48此外，如何做到對區(qū)域和對項目公司的業(yè)務流程進行有效的動態(tài)監(jiān)控也是運營管理部目前需要解決的主要問題總部運營管理部動態(tài)監(jiān)控體系尚未完全建立項目投資管理設計管理營銷管理項目整體運作管理工程管理成本管理

目前運營管理部對所有業(yè)務流程的動態(tài)監(jiān)控這一塊是空白，目前都是采取事后審查的方式

——摘自《訪談記錄》49此外，如何做到對區(qū)域和對項目公司的業(yè)務流程進行有效的動態(tài)監(jiān)控49在明晰世茂戰(zhàn)略之后，需重新審視運營管理部的部門定位，明確能做什么和不能什么、該管什么和不該管什么，使其能適應世茂進行區(qū)域化改革后的需要，在此基礎上，細化梳理部門職責明晰運營管理部的職責范圍，連接總部與區(qū)域的斷層、總部與項目公司的斷層。加強對關(guān)鍵業(yè)務流程的抽查和巡查（總部組織多部門技術(shù)專業(yè)人員組成巡查隊并結(jié)合KPI和獎懲制度）增加運營管理部對業(yè)務流程關(guān)鍵節(jié)點的動態(tài)監(jiān)控（通過OM的方式實時反映到運營管理部）在運營管理部中增加戰(zhàn)略管理職能，或另設戰(zhàn)略管理單位在區(qū)域和項目公司增設相應的運營管理崗項目公司總部運營管理部區(qū)域中心績效評價計劃管理其他制度管理流程管理體系運營分析預算管理績效評價計劃管理其他制度管理流程管理體系運營分析預算管理50在明晰世茂戰(zhàn)略之后，需重新審視運營管理部的部門定位，明確能做50目前的信息化現(xiàn)狀會導致集團越來越缺乏對區(qū)域公司和項目的了解，決策難度加大，未來必須建立與之相符的完善的信息系統(tǒng)來減少集團的信息傳遞環(huán)節(jié)，進行快速決策。項目信息區(qū)域公司信息項目信息集團總部

信息化應用世茂集團戰(zhàn)略目標51目前的信息化現(xiàn)狀會導致集團越來越缺乏對區(qū)域公司和項目的了解，51進一步規(guī)劃集團運營管理體系是解決問題的基礎明晰企業(yè)戰(zhàn)略確定企業(yè)戰(zhàn)略制定與滾動修正部門確定關(guān)鍵部門的職能定位，完善各職能戰(zhàn)略尋找集團對區(qū)域公司的有效監(jiān)控方法1234世茂集團世茂集團、咨詢世茂集團、咨詢咨詢52進一步規(guī)劃集團運營管理體系是解決問題的基礎明晰企業(yè)戰(zhàn)略確定企52首先確定世茂集團的戰(zhàn)略發(fā)展部門（或者戰(zhàn)略委員會）

董事長世源采購投資發(fā)展部技術(shù)、設計部人力資源部酒店投資管理審計部成本管理部運營管理部營銷公司戰(zhàn)略部門（戰(zhàn)略委員會）職責：制定世茂集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略和階段實施計劃，并形成文字描述；分解集團戰(zhàn)略，組織戰(zhàn)略實施措施；對集團戰(zhàn)略實施效果進行監(jiān)控，并提出滾動修正方案；集團總體經(jīng)營狀況及業(yè)務組合（房地產(chǎn)、物業(yè)、商業(yè)經(jīng)營等）的分析與評估；確定各職能戰(zhàn)略牽頭部門，審核各職能戰(zhàn)略方案財務部公共事務部總經(jīng)理物業(yè)部IT部行政采購部法務部客服部產(chǎn)品線管理線支持服務線53首先確定世茂集團的戰(zhàn)略發(fā)展部門（或者戰(zhàn)略委員會）董事長世源53對世茂集團部門修正定位，確定業(yè)務戰(zhàn)略部門，并提出業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃

董事長世源采購投資發(fā)展部技術(shù)、設計部人力資源部酒店投資管理審計部成本管理部運營管理部營銷公司財務部公共事務部總經(jīng)理物業(yè)部IT部行政采購部法務部客服部產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略成本戰(zhàn)略資源整合戰(zhàn)略客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略54對世茂集團部門修正定位，確定業(yè)務戰(zhàn)略部門，并提出業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃54增加或者修改現(xiàn)有的業(yè)務流程，為實現(xiàn)業(yè)務戰(zhàn)略服務

董事長世源采購投資發(fā)展部技術(shù)、設計部人力資源部酒店投資管理審計部成本管理部運營管理部營銷公司財務部公共事務部總經(jīng)理物業(yè)部IT部行政采購部法務部客服部產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略成本戰(zhàn)略資源整合戰(zhàn)略客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略客戶55增加或者修改現(xiàn)有的業(yè)務流程，為實現(xiàn)業(yè)務戰(zhàn)略服務董事長世源采55確定集團對區(qū)域公司和項目公司的監(jiān)控方向，并通過增加或者修改現(xiàn)有的業(yè)務流程的關(guān)節(jié)環(huán)節(jié)、以及企業(yè)信息化手段實現(xiàn)。重點關(guān)注目標成本體系以及運營監(jiān)控體系設計。

董事長世源采購投資發(fā)展部技術(shù)、設計部人力資源部酒店投資管理審計部成本管理部運營管理部營銷公司財務部公共事務部總經(jīng)理物業(yè)部IT部行政采購部法務部客服部管理監(jiān)控線區(qū)域公司、項目公司56確定集團對區(qū)域公司和項目公司的監(jiān)控方向，并通過增加或者修改現(xiàn)56確定集團對區(qū)域公司和項目公司的監(jiān)控方向，并通過增加或者修改現(xiàn)有的業(yè)務流程的關(guān)節(jié)環(huán)節(jié)、以及企業(yè)信息化手段實現(xiàn)。重點關(guān)注目標成本體系以及運營監(jiān)控體系設計。確定職能戰(zhàn)略優(yōu)勢職能部門定位修正區(qū)域公司職能修正增加或修改職能戰(zhàn)略實施流程確定集團對區(qū)域/項目公司的監(jiān)控方向增加/修改關(guān)鍵業(yè)務流程目標成本體系設計避免：業(yè)務部門下放后集團空心化嚴重，隨著區(qū)域公司不斷強勢，最終令集團職能部門無所適從避免：職能部門定位不清晰，區(qū)域公司和集團公司邊界不清晰現(xiàn)象；公司在地產(chǎn)業(yè)務方面的核心能力得不到培養(yǎng)避免：集團職能部門相互推委，團隊協(xié)作性不強避免：各區(qū)域差異化增加，產(chǎn)品差異化增加，對世茂品牌造成負面影響避免：各區(qū)域運營管理不確定性增加，最終管理失控；財務危機57確定集團對區(qū)域公司和項目公司的監(jiān)控方向，并通過增加或者修改現(xiàn)57目錄前階段工作回顧世茂集團運營體系現(xiàn)狀世茂集團業(yè)務流程現(xiàn)狀下階段工作計劃58目錄前階段工作回顧5858作為一家業(yè)內(nèi)優(yōu)秀房地產(chǎn)集團企業(yè)，世茂集團已經(jīng)建立起了初步的業(yè)務流程管理體系59作為一家業(yè)內(nèi)優(yōu)秀房地產(chǎn)集團企業(yè)，世茂集團已經(jīng)建立起了初步的業(yè)59從問卷調(diào)研來看，員工對設計管理、工程管理和運營管理評價最低。這也反映了目前集團有必要把業(yè)務流程改造作為重點。公司職能管理體系現(xiàn)狀？得分行政管理3.64審計管理3.63人力資源管理3.61品牌管理3.50市場營銷管理3.45客戶服務管理3.36預算成本管理3.32運營管理3.24工程管理3.15設計管理3.08（1分＝很不完善，3分＝一般，5分＝非常完善，得分越高表示員工認為該方面表現(xiàn)越好）60從問卷調(diào)研來看，員工對設計管理、工程管理和運營管理評價最低。60但在關(guān)鍵流程的運行效率和風險控制方面，世茂做得不盡如人意評分范圍：1分~5分，5分為最高分，中位數(shù)為3運行效率評分：1分為最差，5分為最好；風險控制評分：1分為最差，5分為最好61但在關(guān)鍵流程的運行效率和風險控制方面，世茂做得不盡如人意評分61從職能與流程角度看，主要存在的問題項目決策產(chǎn)品策劃設計管理工程建設管理營銷管理客戶服務業(yè)務流程前期決策非市場因素影響較大可行性研究決策信息不充分可研工作不夠細致和深入項目計劃節(jié)點確定流程缺失概念設計、方案設計不夠詳盡前期產(chǎn)品策劃相關(guān)部門參與不夠工程與項目管理流程效率低流程監(jiān)控薄弱采購管理、質(zhì)量管理、工程成本管理等流程執(zhí)行力度低設計變更管理不規(guī)范，存在較多隱患設計變更過程未進行有效的成本管理營銷部在做定位策劃時如何與設計部門更好的溝通以及后續(xù)如何在項目部中落實到位？客服與品牌的職能沒有清晰界定與整合客服忙于投訴處理未能履行真正的客服職能客服資源未能有效整合缺乏細致和規(guī)范的客服體系和服務規(guī)范62從職能與流程角度看，主要存在的問題項目產(chǎn)品設計工程建營銷客戶62供方資格管理流程中的履約評估部分可操作性不強，需要重新優(yōu)化解決思路健全當?shù)爻邪堂麊螖?shù)據(jù)庫對承包商的能力進行動態(tài)評估詳細分析履約問題是哪個分公司或項目經(jīng)理，而不是因為某個分公司或項目經(jīng)理就否掉整個公司區(qū)域工程管理部供方區(qū)域總裁集團成本管理部區(qū)域成本管理部集團設計部項目總監(jiān)履約評審中標履約是否合格保持合格供方資格批準審批更新發(fā)布合格供方名單抄送備案并審計11供應商信息庫及招投標223363供方資格管理流程中的履約評估部分可操作性不強，需要重新優(yōu)化63世茂的成本管理類流程主要存在以下問題（1）2供方資格管理流程1.系統(tǒng)中，中間過程無收回功能,有錯誤也無法主動修改,必須經(jīng)項目經(jīng)理退回才行.2.中標單位和中標通知書審批過程中有退回修改時,起草人無法修改需找IT才可更改.3.有時上傳附件困難.4.退回后偶爾無法修改.5.費用項與實際的項目有些無法對應.6.新單位要先資格預審,又要填招投標單位審批表,對急于招標進度有影響，資格預審及投標單位審批是否可一次過審批？1.數(shù)據(jù)資料項目中亦可以新增供方資格審批流程,與項目管理中的供方資格預審的區(qū)別是什么？2.添加供應商時已添加完畢保存后,但提交發(fā)送后,無供應商,后收回重新添加.3.退回后無法修改.4.表單不夠詳細，可操作性不強招標管理流程13中期付款審批管理流程1.程序運行太慢4項目成本管理流程1.不能有效動態(tài)實時監(jiān)控區(qū)域成本變化情況，執(zhí)行不力，需優(yōu)化世茂的成本管理類流程主要存在以下問題（1）2供方資格管理流程64世茂的成本管理類流程主要存在以下問題（2）2項目后評估流程1執(zhí)行不力，不能有效分解到區(qū)域1.缺失項目預算編制及審核流程

13定標與中標作業(yè)指引

1.定標與中標情況不能實時反映到總部成本管理部，在中標通知書發(fā)出之前，有些人會在中標通知書內(nèi)加入其他要求，流程需完善4變更結(jié)算審批流程

1.執(zhí)行不力，待優(yōu)化6竣工結(jié)（決）算管理流程和變更結(jié)算審批流程

1.新版合同修改過但沒能被即時取用1.過程中會產(chǎn)生大量文件，但不可能全部放到PM系統(tǒng)上，如何只將必需的文件放到PM系統(tǒng)上？合同文本標準化作業(yè)指引

5世茂的成本管理類流程主要存在以下問題（2）2項目后評估流程165審圖不力、設計變更流程不完善是區(qū)域中心成本管理部急需解決的問題項目公司設計部的設計人員審圖不力營銷的定位變更時間不確定產(chǎn)生的影響：工期進度和成本設計變更管理流程：項目上發(fā)生的變更不能實時反饋到區(qū)域合約部，執(zhí)行不力，需優(yōu)化

項目公司

營銷公司審圖流程設計變更管理流程66審圖不力、設計變更流程不完善是區(qū)域中心成本管理部急需解決的66將通過優(yōu)化相關(guān)流程、建立標準化體系和知識管理體系來解決世茂面臨

的成本管理方面的問題2

13部品部件標準化（包括戶型及其他）4所有項目經(jīng)驗的知識管理框架搭建在區(qū)域設審圖中心，或?qū)椖抗镜脑O計部設置關(guān)于審圖的KPI或獎懲條例。在PM系統(tǒng)里發(fā)變更指令給工程部抄送區(qū)域成本管理部，成本管理部再做決定是否進行測算，之后項目總監(jiān)決定變不變更5統(tǒng)一規(guī)定好營銷的定位變更與設計變更管理流程之間的工作規(guī)則67將通過優(yōu)化相關(guān)流程、建立標準化體系和知識管理體系來解決世茂面67工程管理流程運行診斷要素工程管理系統(tǒng)流程體系管理監(jiān)控管理監(jiān)控管理部門是否有合適有效的手段保證管理流程的有效執(zhí)行；管理部門是否能夠及時得到需要的各種信息。運營效果成本管理質(zhì)量管理進度管理是否能有效采取技術(shù)措施控制成本和減少索賠返工等損失；是否能進行有效的事前，事中和事后質(zhì)量管理，保證工程質(zhì)量；是否能有效管理進度，保證工程按照計劃進行。診斷要點診斷問題文件系統(tǒng)執(zhí)行評估職能權(quán)責人員情況是否有合理、完整和系統(tǒng)的流程文件；是否能夠按流程執(zhí)行；是否有清晰的組織結(jié)構(gòu)和權(quán)責界定來支持流程的執(zhí)行；人員的素質(zhì)和數(shù)量是否能夠滿足執(zhí)行流程的要求。68工程管理流程運行診斷要素工程管理系統(tǒng)流程體系管理監(jiān)控管理監(jiān)控68工程管理流程運行狀況與診斷-流程體系工程管理流程體系文件基本完整，只是缺少個別流程支持事實：項目竣工后沒有“項目后評估流程”有審批節(jié)點進行有效控制的流程能夠按規(guī)定執(zhí)行，但其它的并不能在任何時候完全按照流程執(zhí)行支持事實：“簽證管理”要求承包商簽證后，先由工程師來審核，再由項目負責人審核。但是在有些項目項目負責人沒有審核，直接就報到結(jié)算處；有時候在搶工的時候材料變更也不一定按流程走區(qū)域和項目工程部有清哳的職能權(quán)責分配文件，但是部分職責執(zhí)行不到位支持事實：沒有很好進行預防管理，導致施工后木制品被劃傷總體人員素質(zhì)在行業(yè)中處于較高的水平，但有少部分工程管理人員不能適應崗位工作要求支持事實：區(qū)域工程部通知項目到現(xiàn)場質(zhì)量做檢查的時間，并要求自檢，但是項目沒有任何反饋意見，而檢查時卻發(fā)現(xiàn)很多質(zhì)量問題項目工程人員不愿意執(zhí)行該流程改進建議：把該流程補充進流程文件體系，并要求相關(guān)部門按流程執(zhí)行部分管理人員對流程重要性的認識不足；對流程執(zhí)行的監(jiān)控措施不足改進建議：加強對關(guān)鍵流程執(zhí)行情況的檢查力度并適當使用IT手段作為輔助監(jiān)督措施職責執(zhí)行能力差改進建議：區(qū)域工程部可以把一些常見工程問題形成施工指引、標準技術(shù)規(guī)范和指導文件，建立工程指引庫，作為知識文件的一部分供員工學習和執(zhí)行公司規(guī)模發(fā)展過快，人員儲備不足改進建議：應用知識管理工具，減少工作中的錯誤和加快員工成長運行狀況及支持事實原因分析及改進建議69工程管理流程運行狀況與診斷-流程體系工程管理流程體系文件基69工程管理流程運行狀況與診斷-運營效果在不出現(xiàn)變更或其它不利情況下，工程成本管理基本能達標，但是仍存在節(jié)約的空間支持事實：部分工程承包商會把工程進行轉(zhuǎn)包，從中獲取利潤項目普遍存在進度很緊張支持事實：有些項目的招標工作把時間浪費掉，到節(jié)點的最后一天才呈報到集團的設計管理部審批工程質(zhì)量管理過程基本完整，但是實施過程中存在一些問題，如施工結(jié)果與設計不一樣，施工質(zhì)量控制的執(zhí)行力存在偏差較大，細節(jié)性質(zhì)量問題不斷支持事實：某別墅工程小路施工效果與設計要求不一致各地項目本地的供應商開發(fā)不足，產(chǎn)品的可標準化和可復制性差導致招標任務重改進建議：多開發(fā)各地供應商，完善供應商管理制度，使產(chǎn)品的部品部件盡可能標準化為完成工程進度所需要的相關(guān)準備工作經(jīng)常末能按時完成改進建議：管理人員對影響整體進度的關(guān)鍵工作節(jié)點進行提前控制對現(xiàn)場質(zhì)量管理的監(jiān)督和控制不到位改進建議：加強責任管理，形成自檢和巡檢制度相結(jié)合的質(zhì)量檢查制度運行狀況及支持事實原因分析及改進建議70工程管理流程運行狀況與診斷-運營效果運行狀況及支持事實原因70工程管理流程運行狀況與診斷-管理監(jiān)控管理所需要的工程信息不能及時向上傳遞，總部管理層不能進行及時的有效監(jiān)控支持事實：某別墅工程小路施工效果與設計要求不一致的事實很長時間內(nèi)沒有上報總部靠層層上報或者IT系統(tǒng)里的信息掌握項目工程執(zhí)行情況，但實際上存在滯后往IT系統(tǒng)輸入信息和隱瞞不報的現(xiàn)象改進建議：改進IT系統(tǒng)，實現(xiàn)對關(guān)鍵流程執(zhí)行情況和重大異常信息的監(jiān)控工作運行狀況及支持事實原因分析及改進建議71工程管理流程運行狀況與診斷-管理監(jiān)控運行狀況及支持事實原因71世茂的工程管理類流程主要存在以下具體問題2現(xiàn)場簽證管理流程1.在招標時，有關(guān)的圖紙和文件不全，投標文件不能充分體現(xiàn)項目的實際情況，因為采用最低價中標，投標者為了中標，盲目壓低總價，但在實際施工過程中，不斷更改圖紙，常出現(xiàn)大量增加帳，或要求退出者，嚴重影響工程進度和質(zhì)量。2.期望在招標前，有關(guān)的圖紙和文件應盡可能齊全，根據(jù)項目定位，選定相應的材料和設備，做出較準確的預算作為標底，最接近標底者中標。1.在工程變更時，簽證者片面保護本公司的利益，只改不簽，造成乙方利益受損，就容易產(chǎn)生怠工或質(zhì)量隱患。2.期望在工程變更時，應實事求是，應及時簽證，不能只改不簽，損害乙方利益，同時，工程進度款也要及時發(fā)放，利于施工的良性運行；更不能盲目地簽，損害甲方利益。項目前期準備管理流程13材料（設備）選型定板管理流程1.在實際工程中，材料（設備）選型遲遲未定，影響投標和工程進度的情況時有發(fā)生，其結(jié)果會超出預算，造成不必要的浪費。2.期望材料（設備）的選型，應根據(jù)項目情況在招標前完成，便于投標單位針對相關(guān)材料（設備）作出較準確的方案和報價，也利施工的順利進行。4項目成本管理流程1.不能有效動態(tài)實時監(jiān)控區(qū)域成本變化情況，執(zhí)行不力，需優(yōu)化世茂的工程管理類流程主要存在以下具體問題2現(xiàn)場簽證管理流程172我們要做什么幫助改善世茂的工程管理流程？對工程管理部的流程文件進行必要的補充和修訂識別工程管理關(guān)鍵流程并提出有效監(jiān)控辦法建立知識庫架構(gòu)提出對IT系統(tǒng)的改進需求73我們要做什么幫助改善世茂的工程管理流程？對工程管理部的流程73世茂的采購管理類流程主要存在以下問題，此外，世源公司制定的采購管理標準如何與總部的標準對接是下一步需要考慮的問題2供應商資質(zhì)預審及評核流程

1.資料不齊1.操作性不強，需優(yōu)化采購申請流程

13招標管理流程1.招標責任部門不合理：例如外保溫有集團采購等類似情況世茂的采購管理類流程主要存在以下問題，此外，世源公司制定的采74世茂的設計管理類流程主要存在以下問題（1）2設計顧問管理流程

1.各類研究報告中基礎數(shù)據(jù)的溝通需加強，此外需增強對項目的實際成本的了解和增強對項目定位的了解。1.在流程中的表格管理執(zhí)行不夠，如“設計供方履約評估表”在項目完成后各方要填寫，供運營管理部優(yōu)化PM系統(tǒng)2.對設計招標定標應該更加合理可行，要定時,更新系統(tǒng),曾經(jīng)有重復的,單位名字不同,其實是同一家公司3.參與部門較多，流程表格的填寫執(zhí)行不夠，相關(guān)參與部門編入流程內(nèi)，確保設計產(chǎn)品滿足要求不推卸責任。4.整個流程在分區(qū)域后會增加部門，各部門間的分工合作還需在運行中再磨合?？傮w規(guī)劃設計流程13方案設計管理流程

1.對流程中表格的填寫執(zhí)行不夠2.權(quán)責要分清,集團建筑設計部如需要協(xié)助在設計上把關(guān),設計相關(guān)的來往文件及電郵應抄送,否則無法準確判斷及及時提醒3.參與部門較多，流程表格的填寫執(zhí)行不夠，相關(guān)參與部門編入流程內(nèi)，確保設計產(chǎn)品滿足要求不推卸責任世茂的設計管理類流程主要存在以下問題（1）2設計顧問管理流程75世茂的設計管理類流程主要存在以下問題（2）2施工圖設計管理流程

1.景觀施工質(zhì)量與設計圖要求有差距，流程執(zhí)行力不夠，建議大力加強集團（區(qū)域）對景觀施工材料的控制，以審核表的形式加以控制。

1.建議在流程中集團（區(qū)域）設計部加強對4.3.1；4.3.2；4.3.3的控制。在操作過程中以審核表的形式加強控制，例如“材料樣板審核表”。2.負責部門應該認真審核圖紙,在技術(shù),成本控制,功能,效果等方面提出意見與建議3.施工圖設計/施工牽涉進度、造價、質(zhì)量，參與部門較多，權(quán)限不清4.參與部門較多，流程表格的填寫執(zhí)行不夠，相關(guān)參與部門編入流程內(nèi)，確保設計產(chǎn)品滿足要求不推卸責任13

1.對流程中表格的填寫執(zhí)行不夠2.各相關(guān)部門的配合應更及時3.權(quán)責要分清,集團建筑設計部如需要協(xié)助在設計上把關(guān),設計相關(guān)的來往文件及電郵應抄送,否則無法準確判斷及及時提醒4.參與部門較多，流程表格的填寫執(zhí)行不夠，相關(guān)參與部門編入流程內(nèi)，確保設計產(chǎn)品滿足要求不推卸責任初步／擴初設計管理流程景觀設計管理流程

世茂的設計管理類流程主要存在以下問題（2）2施工圖設計管理流76世茂的設計管理類流程主要存在以下問題（3）1設計變更管理流程

1.流程執(zhí)行力不夠,建議加大表格的審核流程執(zhí)行力度。2.施工中的變更不僅僅是項目部控制，對材料的變更及方案的修改應報建筑設計部并確定。有關(guān)設計變更應該抄送相關(guān)的所有部門,抄送的部門不一定只是執(zhí)行部門，在設計師或應現(xiàn)場情況需要做的變更,應該要抄送管理部門,確認所牽涉的造價及時間等事宜。3.設計變更一般出現(xiàn)于施工圖設計/施工階段，牽涉進度、造價、質(zhì)量。參與部門較多，權(quán)限不清。2

1.一些項目公司對此流程不了解導致流程貫徹不暢。2.對招標圖及施工圖的質(zhì)量控制應更完善。3.權(quán)責要分清,包括以上所提.成功的設計應該結(jié)合了硬裝修,軟裝飾配套,燈光效果及成本的控制.精裝修設計管理流程

世茂的設計管理類流程主要存在以下問題（3）1設計變更管理流77世茂的營銷管理類流程主要存在以下問題（1）2營銷供應商管理流程

1集團架構(gòu)現(xiàn)在是集團--區(qū)域--項目,環(huán)節(jié)增加,所以在前期集團設計定位環(huán)節(jié)和項目實際運作推廣時內(nèi)容會有所脫節(jié),造成定位不明確.期望：集團--區(qū)域--項目對于項目前期中期的營銷策劃定位要有多次溝通,確保產(chǎn)品定位既能符合市場的需求,又能滿足公司的成本與其他技術(shù)方面的要求1.營銷供應商后期服務比較差，前期在供應商選擇上，是否能考慮到售后服務的質(zhì)量？營銷策劃管理流程13售前管理流程

1.項目前期各部門所確認的項目內(nèi)容在時效上和準確性上還需加強，盡量避免日后多次更改，對銷售及日后的交房都會帶來較大影響4裝修菜單管理作業(yè)指引1.在個別裝修菜單變更后，會出現(xiàn)變更內(nèi)容不完整，或確認后無人跟進，有脫節(jié)現(xiàn)象，會引發(fā)后續(xù)交房問題世茂的營銷管理類流程主要存在以下問題（1）2營銷供應商管理流78世茂的營銷管理類流程主要存在以下問題（2）2案前培訓作業(yè)指引1.相關(guān)售后部門，與業(yè)主后續(xù)的跟進較少，項目上業(yè)主的活動或節(jié)日的問候及禮品也極少，體現(xiàn)不出品牌魅力1.最好能安排專業(yè)的培訓公司來進行針對性的培訓課程客戶活動組織作業(yè)指引13品牌推廣作業(yè)指引1.除了營銷宣傳以外，售后服務的價值體現(xiàn)的較少，項目客戶多次提到與當?shù)仄渌椖坎罹嗪艽蟆ＯＭ吭录瘓F能通過內(nèi)部郵件，告知品牌推廣的具體情況。4銷售收款作業(yè)指引1.新進員工如：銷售會計，前期培訓不夠充分，對相關(guān)銷售節(jié)點的工作不了解。希望結(jié)合不同銷售時間節(jié)點，能對新進員工（銷售會計）做好充分的收款作業(yè)指引培訓。世茂的營銷管理類流程主要存在以下問題（2）2案前培訓作業(yè)指引79世茂的開發(fā)規(guī)劃類流程主要存在以下問題2市場研究作業(yè)指引1.職責方面做得不夠的地方:4.1.4開展商務談判主動性,獲取談判信息。期望增加財務部對付款方式及付款進度的支持1.產(chǎn)品研究與投資研究部職責重復，期望開發(fā)規(guī)劃部重組為投資發(fā)展部，而投資研究部作為投資發(fā)展部的一個小部門，負責市場研究、項目分析等工作項目論證管理流程13土地獲取作業(yè)指引1.缺乏受讓土地開發(fā)權(quán)益的流程，增加合法受讓轉(zhuǎn)讓地塊相關(guān)流程,如項目評估\規(guī)劃測算等流程4項目公司組建作業(yè)指引1.缺乏注冊公司(內(nèi)資,外資)基本流程,其中5.4混淆了與法務部的職能區(qū)分，期望增加開發(fā)部注冊公司須完善的基本流程世茂的開發(fā)規(guī)劃類流程主要存在以下問題2市場研究作業(yè)指引1.80世茂的客服類流程主要存在以下問題2客戶投訴管理流程1.陪同業(yè)主驗房的相關(guān)部門中增加總包，這樣更利于被發(fā)現(xiàn)問題的解決。2.客服對其他配合部門、物業(yè)公司進行交樓流程培訓及擬定《答客問》，根據(jù)各項目實際情況制定統(tǒng)一應答口徑。1、建議每單賠償投訴審批結(jié)束后OA系統(tǒng)默認發(fā)送至各相關(guān)執(zhí)行部門，以便完成扣款等手續(xù)。2、來訪投訴接待制度建議讓業(yè)主填寫《客戶投訴受理單》。3、關(guān)于今后施工單位扣款的證據(jù)留存沒有制度，建議整個投訴處理流程中能有所體現(xiàn)。4、媒體應對制度中應加入世茂項目網(wǎng)上業(yè)主論壇的關(guān)注。交樓管理流程1世茂的客服類流程主要存在以下問題2客戶投訴管理流程1.陪同81世茂的審計類流程主要存在以下問題2工程審計作業(yè)指引1.審計部只是發(fā)現(xiàn)問題,對問題的解決主要依賴相關(guān)執(zhí)行部門，審計部沒有執(zhí)行權(quán)，只有建議權(quán)，有的建議也不一定被采納。希望對審計提供的好的建議，相關(guān)部門應采納執(zhí)行。1.部分審計底稿格式需進一步完善，更便于現(xiàn)場審計工作，希望有相關(guān)的信息渠道或資料庫了解承包商情況及建材等市場價格。2.發(fā)現(xiàn)的問題中，主要問題和次要問題沒有被區(qū)別。希望對發(fā)現(xiàn)的問題最好區(qū)分嚴重問題和小問題。審計管理流程1世茂的審計類流程主要存在以下問題2工程審計作業(yè)指引1.審計82世茂的物業(yè)類流程主要存在以下問題1、個別部門或個人不遵守流程2、由于工期較緊項目公司和物業(yè)公司沒有時間對房屋進行仔細檢查和整改。3、維修跟進的及時率和維修質(zhì)量問題較多，希望能增加對維修的約束環(huán)節(jié)樓宇交接驗收作業(yè)指引1世茂的物業(yè)類流程主要存在以下問題1、個別部門或個人不遵守流83目錄前階段工作回顧世茂集團運營體系現(xiàn)狀世茂集團業(yè)務流程現(xiàn)狀下階段工作計劃84目錄前階段工作回顧8484下一階段主要工作內(nèi)容為運營體系的設計運營體系設計職能戰(zhàn)略定位目標成本體系設計運營監(jiān)控體系設計組織完善設計標準和產(chǎn)品庫體系完善工程管理體系完善成本信息體系建立知識管理地圖搭建標準化管理框架觀念轉(zhuǎn)變培訓推動知識轉(zhuǎn)移變革管理運營體系實施運行知識管理體系推廣調(diào)研階段標準化體系完善階段后期推廣調(diào)研及研究現(xiàn)狀審視流程運行情況調(diào)研行業(yè)標桿研究知識管理需求分析運營體系實施標準化實施項目啟動運營體系設計階段85下一階段主要工作內(nèi)容為運營體系的設計運營體系設計職能戰(zhàn)略定位85

1、最孤獨的時光，會塑造最堅強的自己。

2、把臉一直向著陽光，這樣就不會見到陰影。

3、永遠不要埋怨你已經(jīng)發(fā)生的事情，要么就改變它，要么就安靜的接受它。

4、不論你在什么時候開始，重要的是開始之后就不要停止。

5、通往光明的道路是平坦的，為了成功，為了奮斗的渴望，我們不得不努力。

6、付出了不一定有回報，但不付出永遠沒有回報。

7、成功就是你被擊落到失望的深淵之后反彈得有多高。

8、為了照亮夜空，星星才站在天空的高處。

9、我們的人生必須勵志，不勵志就仿佛沒有靈魂。

10、拼盡全力，逼自己優(yōu)秀一把，青春已所剩不多。

11、一個人如果不能從內(nèi)心去原諒別人，那他就永遠不會心安理得。

12、每個人心里都有一段傷痕，時間才是最好的療劑。

13、如果我不堅強，那就等著別人來嘲笑。

14、早晨給自己一個微笑，種下一天旳陽光。

15、沒有愛不會死，不過有了愛會活過來。

16、失敗的定義：什么都要做，什么都在做，卻從未做完過，也未做好過。

17、當我微笑著說我很好的時候，你應該對我說，安好就好。

18、人不僅要做好事，更要以準確的方式做好事。

19、我們并不需要用太華麗的語言來包裹自己，因為我們要做最真實的自己。

20、一個人除非自己有信心，否則無法帶給別人信心。

21、為別人鼓掌的人也是在給自己的生命加油。

22、失去金錢的人損失甚少，失去健康的人損失極多，失去勇氣的人損失一切。

23、相信就是強大，懷疑只會抑制能力，而信仰就是力量。

24、那些嘗試去做某事卻失敗的人，比那些什么也不嘗試做卻成功的人不知要好上多少。

25、自己打敗自己是最可悲的失敗，自己戰(zhàn)勝自己是最可貴的勝利。

26、沒有熱忱，世間便無進步。

27、失敗并不意味你浪費了時間和生命，失敗表明你有理由重新開始。

28、青春如此華美，卻在煙火在散場。

29、生命的道路上永遠沒有捷徑可言，只有腳踏實地走下去。

30、只要還有明天，今天就永遠是起跑線。

31、認真可以把事情做對，而用心卻可以做到完美。

32、如果上帝沒有幫助你那他一定相信你可以。

33、只要有信心，人永遠不會挫敗。

34、珍惜今天的美好就是為了讓明天的回憶更美好。

35、只要你在路上，就不要放棄前進的勇氣，走走停停的生活會一直繼續(xù)。

36、大起大落誰都有拍拍灰塵繼續(xù)走。

37、孤獨并不可怕，每個人都是孤獨的，可怕的是害怕孤獨。

38、寧可失敗在你喜歡的事情上，也不要成功在你所憎惡的事情上。

39、我很平凡，但骨子里的我卻很勇敢。

40、眼中閃爍的淚光，也將化作永不妥協(xié)的堅強。

41、我不去想是否能夠成功，既然選了遠方，便只顧風雨兼程。

42、寧可自己去原諒別人，莫等別人來原諒自己。

43、踩著垃圾到達的高度和踩著金子到達的高度是一樣的。

44、每天告訴自己一次：我真的很不錯。

45、人生最大的挑戰(zhàn)沒過于戰(zhàn)勝自己！

46、愚癡的人，一直想要別人了解他。有智慧的人，卻努力的了解自己。

47、現(xiàn)實的壓力壓的我們喘不過氣也壓的我們走向成功。

48、心若有陽光，你便會看見這個世界有那么多美好值得期待和向往。

49、相信自己，你能作繭自縛，就能破繭成蝶。

50、不能強迫別人來愛自己，只能努力讓自己成為值得愛的人。

51、不要拿過去的記憶，來折磨現(xiàn)在的自己。

52、汗水是成功的潤滑劑。

53、人必須有自信，這是成功的秘密。

54、成功的秘密在于始終如一地忠于目標。

55、只有一條路不能選擇――那就是放棄。

56、最后的措手不及是因為當初游刃有余的自己

57、現(xiàn)實很近又很冷，夢想很遠卻很溫暖。

58、沒有人能替你承受痛苦，也沒有人能搶走你的堅強。

59、不要拿我跟任何人比，我不是誰的影子，更不是誰的替代品，我不知道年少輕狂，我只懂得勝者為。

60、如果你看到面前的陰影，別怕，那是因為你的背后有陽光。

61、寧可笑著流淚，絕不哭著后悔。

62、覺得自己做得到和做不到，只在一念之間。

63、跌倒，撞墻，一敗涂地，都不用害怕，年輕叫你勇敢。

64、做最好的今天，回顧最好的昨天，迎接最美好的明天。

65、每件事情都必須有一個期限，否則，大多數(shù)人都會有多少時間就花掉多少時間。

66、當你被壓力壓得透不過氣來的時候，記住，碳正是因為壓力而變成閃耀的鉆石。

67、現(xiàn)實會告訴你，不努力就會被生活給踩死。無需找什么借口，一無所有，就是拼的理由。

68、人生道路，絕大多數(shù)人，絕大多數(shù)時候，人都只能靠自己。

69、不是某人使你煩惱，而是你拿某人的言行來煩惱自己。

70、當一個人真正覺悟的一刻，他放棄追尋外在世界的財富，而開始追尋他內(nèi)心世界的真正財富。

71、失敗并不意味你浪費了時間和生命，失敗表明你有理由重新開始。

72、人生應該樹立目標，否則你的精力會白白浪費。

73、山澗的泉水經(jīng)過一路曲折，才唱出一支美妙的歌。

74、時間告訴我，無理取鬧的年齡過了，該懂事了。

75、命運是不存在的，它不過是失敗者拿來逃避現(xiàn)實的借口。

76、人總是在失去了才知道珍惜！

77、要銘記在心：每天都是一年中最美好的日子。

78、生活遠沒有咖啡那么苦澀，關(guān)鍵是喝它的人怎么品味！每個人都喜歡和向往隨心所欲的生活，殊不知隨心所欲根本不是生活。

79、別拿自己的無知說成是別人的愚昧！

80、天空的高度是鳥兒飛出來的，水無論有多深是魚兒游出來的。

81、思想如鉆子，必須集中在一點鉆下去才有力量。

82、如果我堅持什么，就是用大炮也不能打倒我。

83、我們要以今天為坐標，暢想未來幾年后的自己。

84、日出時，努力使每一天都開心而有意義，不為別人，為自己。

85、有夢就去追，沒死就別停。

86、今天不為學習買單，未來就為貧窮買單。

87、因為一無所有這才是拼下去的理由。

88、只要我還有夢，就會看到彩虹!

89、你既認準這條路，又何必在意要走多久。

90、盡管社會是這樣的現(xiàn)實和殘酷，但我們還是必須往下走。

91、能把在面前行走的機會抓住的人，十有八九都會成功。

92、你能夠先知先覺地領導產(chǎn)業(yè)，后知后覺地苦苦追趕，或不知不覺地被淘汰。

93、強烈的信仰會贏取堅強的人，然后又使他們更堅強。

94、人生，不可能一帆風順，有得就有失，有愛就有恨，有快樂就會有苦惱，有生就有死，生活就是這樣。

95、好習慣的養(yǎng)成，在于不受壞習慣的誘惑。

96、凡過于把幸運之事歸功于自我的聰明和智謀的人多半是結(jié)局很不幸的。

97、如果我們一直告誡自己要開心過每一天，就是說我們并不開心。

98、天氣影響身體，身體決定思想，思想左右心情。

99、不論你在什么時候結(jié)束，重要的是結(jié)束之后就不要悔恨。

100、只要還有明天，今天就永遠是起跑線。1、最孤獨的時光，會塑造最堅強的自己。86世茂集團管理咨詢診斷報告受控文件2012年6月世茂集團受控文件2012年6月87顧問專業(yè)申明本診斷報告系XX項目組按專業(yè)工作程序和方法，在對世茂集團房地產(chǎn)開發(fā)有限公司（簡稱“世茂集團”）現(xiàn)狀研究的基礎上獨立提出的。本報告中所反映的所有咨詢意見均不特別代表世茂集團內(nèi)部或外部任何個人的觀點，咨詢意見只從管理角度分析企業(yè)的具體問題，涉及具體部門及其相關(guān)事務并非批評或指責，只是說明問題之需；管理問題出現(xiàn)并非單一因素，每個部門實際上與其橫向部門緊密相關(guān)，所以涉及具體問題的文字切不可與某個部門或人員去對應，否則，違背了分析管理問題的初衷。對于所有管理上的問題，我們本著中肯不回避的原則，站在中立客觀的角度提出了我們作為管理顧問公司的意見，但管理是一個螺旋式上升的過程，不能寄希望于一次解決所有問題。同時世茂集團擁有對本報告所提觀點、分析及結(jié)論的修改權(quán)。本報告的基礎資料來源于世茂集團提供的相關(guān)文字材料和項目組對世茂集團的深度訪談、問卷調(diào)查。XX假定世茂集團提供的所有文字材料均是真實可靠的；XX對深度訪談獲得的所有信息均認為僅屬個人觀點或認識，故只依據(jù)XX咨詢經(jīng)驗進行客觀分析后，從世茂集團管理咨詢項目需要的角度予以取舍；XX假定參與調(diào)研的世茂集團員工都真實地表達了他們的想法。88顧問專業(yè)申明本診斷報告系XX項目組按專業(yè)工作程序和方法，在對88原則一：獨立第三方視角原則二：量化分析為依據(jù)原則三：20/80原則顧問在分析和解決世茂集團問題過程中所提出的觀點和主張，是經(jīng)過咨詢顧問獨立分析和總結(jié)而得出的，并以第三方的視角提出相對科學的建議和方案，并不具體針對某人某事，將追求實現(xiàn)企業(yè)真正價值最大化原則及追求相對科學性原則來完成整項工作。顧問在本次診斷中一方面依據(jù)科學系統(tǒng)的分析工具來分析和思考世茂集團現(xiàn)實管理問題，另一方面，采用大量問卷調(diào)查和獨立訪談等方式來量化統(tǒng)計和分析問題，以確保發(fā)現(xiàn)的問題有效和相對準確。由于世茂集團目前遇到的（以及可能將來遇到）的系列問題符合20/80的規(guī)則，因此顧問在解決問題過程中將著重解決影響世茂集團現(xiàn)在和未來的關(guān)鍵問題，以實現(xiàn)“世茂集團價值最大化”的服務目標。在整個咨詢和診斷過程中，顧問將始終遵循以下三個原則89原則一：原則二：原則三：顧問在分析和解決世茂集團問題89管理咨詢診斷報告運營管理現(xiàn)狀業(yè)務流程現(xiàn)狀知識管理運營管理體系設計業(yè)務流程優(yōu)化第一階段：第三階段：第二階段：企業(yè)環(huán)境調(diào)研項目主要分四個階段進行：知識管理規(guī)劃成本工程與采購設計其他工程標準化體系產(chǎn)品標準化體系規(guī)劃第四階段：90管理咨詢診斷報告運營管理現(xiàn)狀業(yè)務流程現(xiàn)狀知識管理運營管理體系90