股權(quán)激勵(lì)合伙人制度背后的人規(guī)則、權(quán)規(guī)則及錢規(guī)則

-.z.合伙人制度背后的人規(guī)則、權(quán)規(guī)則與錢規(guī)則2018-07-23眼下有兩個(gè)比擬熱的詞組，一個(gè)是"企業(yè)平臺(tái)化〞，一個(gè)是"合伙制〞。在不少中國企業(yè)的眼中，合伙人制似乎已經(jīng)成為企業(yè)轉(zhuǎn)型和變革的"靈丹妙藥〞。短短兩三年時(shí)間，合伙人制在中國企業(yè)群體間"四面開花〞，大受青睞。**、華為、阿里巴巴、小米等企業(yè)巨頭，也都紛紛開場在部通過股權(quán)鼓勵(lì)，或者是直接送股、名義持股分紅等方式，將重要核心員工牢牢綁定在企業(yè)的戰(zhàn)車之上，加速推行合伙人制的落地和實(shí)施。透過本文，你可以看到合伙人制度背后的權(quán)規(guī)則、人規(guī)則與錢規(guī)則。一、合伙人制度背后的權(quán)規(guī)則合伙制不僅是獨(dú)特的鼓勵(lì)約束機(jī)制，更是企業(yè)持續(xù)開展的一種戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)機(jī)制，是最理想的一種企業(yè)成長與人才建立的長效機(jī)制。它變資本雇傭人才為資本與人才實(shí)現(xiàn)"共創(chuàng)共擔(dān)共享〞，共同推動(dòng)企業(yè)平臺(tái)的創(chuàng)新與開展。合伙制可以使人資關(guān)系更加嚴(yán)密，人才開發(fā)更加充分，部管理更有效率，充分激活核心團(tuán)隊(duì)，解放老板。合伙人制度背后的權(quán)規(guī)則，主要有哪些特點(diǎn)：1F保證合伙人對(duì)公司的控制權(quán)對(duì)企業(yè)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)而言，上市是一把雙刃劍。一方面，企業(yè)將有望在資本市場得到充足的融資，實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò);另一方面，反復(fù)增發(fā)新股，創(chuàng)始人股權(quán)被反復(fù)稀釋，逐漸喪失對(duì)企業(yè)的掌控力。由企業(yè)控制權(quán)歸屬問題衍生出的故事在現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)并不鮮見。投資人感興趣的是一家公司短期的回報(bào)，當(dāng)公司初創(chuàng)人或初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)股份比重太小時(shí)，企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)容易被投資者左右，做出有損企業(yè)長期開展的決策。例如，雅虎公司曾經(jīng)一度是全球互聯(lián)網(wǎng)王者，后來在華爾街的指揮棒下做出一系列短視決策，最終喪盡先機(jī)，淪為賣身的境地。而阿里合伙人制度卻能保證合伙人對(duì)阿里的控制力。阿里當(dāng)時(shí)提交的招股書顯示，馬云、蔡崇信持股總計(jì)11%左右，遠(yuǎn)不及第一大股東日本軟銀34.4%的比例。如果實(shí)行同股同權(quán)，馬云與創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)幾乎將永遠(yuǎn)喪失阿里的控制權(quán)，變相成為資本的"打工者〞。如果仿照AB股模式，比方谷歌、臉書等，規(guī)定創(chuàng)始人持有的1股可以相當(dāng)于10個(gè)、20個(gè)投票權(quán)，馬云7%左右的持股比例也很難到達(dá)或者保持長期持有50%以上的投票權(quán)，同樣會(huì)導(dǎo)致掌控力的流失。同時(shí)，AB股將企業(yè)決策大權(quán)全部系于創(chuàng)始人一人手中，無疑為企業(yè)開展帶來潛在隱患。柏明頓管理阿里合伙人的主要權(quán)利是董事會(huì)的提名權(quán)，簡單來說，合伙人擁有提名簡單多數(shù)，即超過半數(shù)董事會(huì)成員候選人的權(quán)利，從而創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)可以保證控制董事會(huì)，將企業(yè)的最高權(quán)力握在自己手中，躲避了投資人過度追求短期利益對(duì)公司經(jīng)營造成的干擾與損傷。2F確定合伙制人的標(biāo)準(zhǔn)與條件"子·謀攻"有言："上下同欲者勝〞，上下同欲，表達(dá)團(tuán)隊(duì)整體合力。共同的企業(yè)愿景，同為企業(yè)合伙人的身份，將自驅(qū)發(fā)動(dòng)工甘愿為企業(yè)付出"不亞于任何人的努力〞。公司合伙人的標(biāo)準(zhǔn)與條件，有兩條共同點(diǎn)，第一是基于使命、愿景和價(jià)值觀的企業(yè)文化傳承，第二是創(chuàng)造價(jià)值，持續(xù)奮斗的合伙人精神，不斷為公司奉獻(xiàn)力量。這兩條是構(gòu)建合伙制經(jīng)營模式的根本方向。對(duì)合伙人的一個(gè)甄選標(biāo)準(zhǔn)，就是高度認(rèn)同公司文化，品質(zhì)、行為和公司的使命、愿景和價(jià)值觀保持一致，愿意為之竭盡全力，自于持續(xù)奮斗的合伙人精神。合伙制經(jīng)營模式是否具有生命力，關(guān)鍵看企業(yè)是否建立起來一支傳承使命、引領(lǐng)文化、創(chuàng)造價(jià)值的合伙人團(tuán)隊(duì)，然后把股權(quán)鼓勵(lì)作為打造這個(gè)團(tuán)隊(duì)的環(huán)節(jié)和有效保障來實(shí)行。柏明頓合伙人制3F授權(quán)賦能授權(quán)賦能，擁有股份的合伙人拼命做業(yè)績、超目標(biāo)。企業(yè)下放經(jīng)營決策的權(quán)力給合伙人，各業(yè)務(wù)單元獨(dú)立決策、自負(fù)盈虧，合伙人享有相當(dāng)?shù)墓こ淌找妫虼斯ぷ鞣e極性高，感受自己的參與企業(yè)經(jīng)營的喜悅，使得員工從盡力而為到全力以赴。從員工轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶?，這種轉(zhuǎn)變更好地解決了投資者和員工之間的利益分享。這些股東擁有職業(yè)經(jīng)理人和合伙人二合一的身份，既為股東打工也為自己打工，與公司的利益變得一致了。合伙人有創(chuàng)業(yè)心態(tài)才會(huì)極度喜歡自己所做的事，能激發(fā)出主動(dòng)性，全力以赴的經(jīng)營。4F約束風(fēng)控機(jī)制出資要求、績效評(píng)定機(jī)制、退出機(jī)制等的設(shè)立，保證了合伙人機(jī)制始終保持活力，并幫助公司將風(fēng)險(xiǎn)控制在可以承受的圍。例如建立明確、合理的合伙人選拔與退出標(biāo)準(zhǔn)及流程，是企業(yè)合伙人資格動(dòng)態(tài)調(diào)整的根底，是幫助公司及時(shí)擇優(yōu)汰劣的重要管理工具。相應(yīng)地，合伙人在不同情況下退出時(shí)，其所持股權(quán)可通過什么方式退出、退出價(jià)格在不同情況下是否有不同標(biāo)準(zhǔn)，也應(yīng)當(dāng)在事前即有明確約定，一方面可以傳遞公司的管理導(dǎo)向，另一方面也可防止公司鼓勵(lì)資源的不必要損耗(例如防止在發(fā)生不利于公司的離職情況下，合伙人仍可按較優(yōu)價(jià)格兌現(xiàn)鼓勵(lì)收益)，也為降低公司未來面臨法律爭議的風(fēng)險(xiǎn)。二、合伙人制度背后的人規(guī)則人力資本在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代表現(xiàn)的越來越強(qiáng)勢，它的差異性越發(fā)凸顯出來，反觀資本卻不再居于強(qiáng)勢地位，在過去，開公司辦企業(yè)總要資本先行，而如今則是先聚集人才打造團(tuán)隊(duì)，人本已經(jīng)超越資本成為第一要素，如今的人本已經(jīng)可以吸引和雇傭資本。例如，**把職業(yè)經(jīng)理人升級(jí)為事業(yè)合伙人，也將它的人才理念由原來的"人才是**的第一資本〞改為"人才是**的唯一資本〞，可見人本的地位在這個(gè)時(shí)代日益重要，國家的開展需要人才，企業(yè)的開展也需要人才。合伙人制度背后的人規(guī)則，主要具有哪些特點(diǎn)：1F要帥才還是要專業(yè)合伙人目標(biāo)分類與角色定位如何安排"不同類型合伙人在哪個(gè)層面合伙"與誰合伙"……不同的企業(yè)可能有不同的答案。狹義的合伙人更偏指事業(yè)合伙人，也可以稱之為帥才。廣義的合伙人則偏指利益合伙人，或稱之為將才或?qū)２拧Ｔ谝粋€(gè)創(chuàng)新業(yè)務(wù)平臺(tái)的初創(chuàng)階段、或成熟企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型/二次創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)可能更需要帥才，希望能夠參與決策，共同思考企業(yè)開展的模式創(chuàng)新、行業(yè)資源的整合利用，并愿意共同承當(dāng)未來風(fēng)險(xiǎn)——例如阿里巴巴的湖畔合伙人;而在一家開展至成熟階段的大型企業(yè)，為了營造平等共享的文化、使員工感受到自身利益與公司利益的密切捆綁，合伙鼓勵(lì)的圍就可能更廣——例如沃爾瑪，80%員工都持有公司股票。2F通過合伙制激發(fā)人的潛能合伙制是一套戰(zhàn)略管理體系，管理的本質(zhì)是什么"就是激發(fā)人的潛能。制度決定人的行為，好的制度可以充分激發(fā)和開掘人的潛能。在過去，經(jīng)理人的主人翁態(tài)度、工作積極性、工作潛力都無法良好的激發(fā)，現(xiàn)在轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y本與人才合作，二者關(guān)系平等，人才的話語權(quán)提升，對(duì)企業(yè)剩余價(jià)值的分配權(quán)提升，利益分配更公平，這有利于人才潛能的最大化激發(fā)和釋放。3F實(shí)施合伙制才能留住人才獲取關(guān)鍵人才的要求催生合伙制經(jīng)營模式。企業(yè)通過股權(quán)鼓勵(lì)方案來改善公司治理構(gòu)造，留住人才，已是大勢所趨。具有創(chuàng)新精神與能力的關(guān)鍵人才，就成為企業(yè)爭奪的最有價(jià)值的資源。企業(yè)為什么遭遇人才荒"公司和核心人才不是合作的關(guān)系，只是簡單的雇傭關(guān)系，則員工只會(huì)把工作當(dāng)成一種工作而不是一份事業(yè);一股獨(dú)大的企業(yè)很難做大做強(qiáng)做久，優(yōu)秀人才不甘愿在這樣的企業(yè)干一輩子，長本領(lǐng)之后就會(huì)選擇創(chuàng)業(yè);總結(jié)而言就是：你不給他創(chuàng)業(yè)，他就挖人創(chuàng)業(yè);你不給他股份，他就自己找股份。實(shí)施合伙制為何能夠留住人才"實(shí)施合伙制之所以能夠留住人才，主要有如下幾點(diǎn)因素：第一，實(shí)施合伙制，采用員工持股方案，能夠讓員工把阿米巴當(dāng)成一項(xiàng)事業(yè)，而不是簡單的雇傭關(guān)系。第二，把職業(yè)經(jīng)理人變成阿米巴合伙人。企業(yè)要與員工分享企業(yè)開展帶來的紅利，把公司利益和員工的利益緊緊捆在一起，從"要我干〞轉(zhuǎn)變?yōu)?我要干〞的經(jīng)營模式。第三，從利潤分配角度來講，合伙人在收益方面擁有很大的主導(dǎo)權(quán)，企業(yè)會(huì)按照個(gè)人能力及奉獻(xiàn)度的大小進(jìn)展利潤分配，讓優(yōu)秀人才得到符合其價(jià)值的報(bào)酬，這種鼓勵(lì)模式更能穩(wěn)住人才。實(shí)施股權(quán)鼓勵(lì)機(jī)制，可以讓員工分享企業(yè)成長所帶來的收益，增強(qiáng)員工的歸屬感和認(rèn)同感，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。第四，企業(yè)致力打造的"企業(yè)平臺(tái)+阿米巴經(jīng)營+合伙人制〞模式，是期望為最優(yōu)秀員工提供一個(gè)平臺(tái)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)平臺(tái)和員工的共同成長。通過合伙人選拔機(jī)制和退出機(jī)制，確保"誰創(chuàng)造誰分享〞原則。4F合伙制有助于人才管理和效率提升每個(gè)阿米巴里，當(dāng)員工成為合伙人之后，也就實(shí)現(xiàn)"人人成為經(jīng)營者〞。這能夠激發(fā)所有員工的"老板意識(shí)〞，經(jīng)營者更愿意將他的時(shí)間、資金、智慧都奉獻(xiàn)給經(jīng)營單元，共同參與經(jīng)營，共享企業(yè)經(jīng)營成果，共同推動(dòng)企業(yè)的創(chuàng)新與開展。團(tuán)隊(duì)被激活、協(xié)調(diào)更順暢、營銷更生猛，部管理更有效率。在合伙制這種機(jī)制下，合伙人對(duì)待工作是靠心的自驅(qū)力，工作就是事業(yè)，因此不需要過多的管控和催促，能以主人翁的態(tài)度投入事業(yè)，把公司的事當(dāng)成自己的事，工作效率和效果自然提升。稻盛和夫把員工分成自燃型、點(diǎn)燃型和阻燃型，"自燃型〞的員工，不需要外界的鼓勵(lì)或者動(dòng)力就能自動(dòng)自發(fā)的把事情做到更好;"可燃型〞的員工可以通過外界的鼓勵(lì)很好的完成工作，同時(shí)，這類人也容易受到"阻燃型〞員工的影響;"阻燃型〞員工是無論怎么鼓勵(lì)都無法投入激情到工作中，他們或冷漠、或麻木，不僅自己缺乏激情，還可能奪走周圍人的熱量。而在合伙機(jī)制下，能夠把"阻燃型〞或"可燃型〞的員工進(jìn)化成為"自燃型〞，也給了"自燃型〞員工更好發(fā)揮自己力量的舞臺(tái)，不需要外界的鼓勵(lì)也不需要監(jiān)視，他們會(huì)主動(dòng)的投入到公司的事業(yè)中，把公司的事當(dāng)做自己的事，思公司之所思，想公司之所想。柏明頓合伙人制所以說，合伙制作為經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一種共創(chuàng)共享共擔(dān)機(jī)制、事業(yè)開展機(jī)制和分布式組織管理機(jī)制，它是能夠改變員工的行為的，有利于公司對(duì)人才的管理和效率提升。三、合伙人制度背后的錢規(guī)則基于能力與資源參與分配的機(jī)制，是"合伙人機(jī)制〞天然構(gòu)成中的一局部，但卻遠(yuǎn)不是全部。例如高盛的合伙人機(jī)制，在企業(yè)應(yīng)對(duì)不同業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)的過程中，不斷演進(jìn)與升級(jí)，是推動(dòng)高盛百余年開展的重要驅(qū)動(dòng)力。對(duì)大局部企業(yè)而言，往往來不及做好萬全準(zhǔn)備就得迎接合伙人機(jī)制的到來，邊實(shí)施、邊完善，被認(rèn)為是更實(shí)際的操作方式。而這也恰好是合伙人機(jī)制作為"生態(tài)系統(tǒng)進(jìn)化機(jī)制〞的一大特點(diǎn)。鼓勵(lì)作為最顯性、最直接、最便于在短期實(shí)現(xiàn)的局部，往往被許多企業(yè)選為探索"合伙人機(jī)制〞的第一步。合伙人制度背后的錢規(guī)則，主要有哪些特點(diǎn)：1F勞資合酬企業(yè)只有共享開展成果，才能做大做強(qiáng)做久，獲得持續(xù)開展。企業(yè)實(shí)施合伙制經(jīng)營模式，與員工建立互利共贏的機(jī)制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共同開展。勞資合酬，什么意思呢"作為老板，在公司承當(dāng)經(jīng)營管理的工作，就可以享受工資待遇。作為合伙人，不管出不出資，有股份，就可以作為股東按出資比例享受紅利。"勞資合酬〞，能合理表達(dá)經(jīng)營者的人力資本價(jià)值，也是投資人和經(jīng)營者各得其所的分配和鼓勵(lì)制度。勞資合酬2F出資or不出資合伙人類型、企業(yè)類型與開展階段、股東意愿與團(tuán)隊(duì)訴求、是否有可參照的行業(yè)操作慣例或標(biāo)桿案例……這些都可能影響到鼓勵(lì)模式的選擇。按合伙人類型來看，針對(duì)事業(yè)合伙人的鼓勵(lì)，通常比針對(duì)利益合伙人的鼓勵(lì)更強(qiáng)調(diào)出資捆綁——例如阿里巴巴對(duì)其一定級(jí)別以上核心員工的鼓勵(lì)，以股份獎(jiǎng)勵(lì)為主，個(gè)人無需出資;而針對(duì)湖畔合伙人的專屬鼓勵(lì)方案，則需要合伙人出資方可獲得股份。按企業(yè)類型來看，由于重資產(chǎn)公司的資本力量仍占主導(dǎo)，通常更傾向于開展利益合伙人鼓勵(lì);即使要求出資入股并占到一定份額，由于資產(chǎn)規(guī)模較大，公司也可能為合伙人配置一定資金杠桿。按企業(yè)開展階段與行業(yè)來看，例如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，通常更偏好于采用股票期權(quán)，因其可在對(duì)公司本錢影響較小的情況下，通過資本市場撬動(dòng)收益杠桿。鼓勵(lì)模式的選擇可以使用單一工具，也可以是組合工具。因此，公司搭建的合伙人級(jí)別分為幾類：第一類是創(chuàng)始合伙人，如果依然在職，可以享有其所持股權(quán)的分紅鼓勵(lì);如果退出，其股權(quán)也有相應(yīng)退出安排，但其榮譽(yù)頭銜可以保存，作為公司的精神領(lǐng)袖。第二類是作為繼任者的高級(jí)合伙人，既可以享有公司短期的現(xiàn)金利益分享，也可以參與公司的擴(kuò)股方案，成為公司股東;未來如果表現(xiàn)優(yōu)異，還可根據(jù)實(shí)際奉獻(xiàn)獲得更多的股權(quán)份額。再下一層級(jí)的初級(jí)合伙人，則更多是與公司共享共擔(dān)的利益合伙，僅分享現(xiàn)金收益?？沙鲑Y的一種方式，就是公司與核心高管合資成立阿米巴組織，共同運(yùn)營業(yè)務(wù)。根據(jù)出資額的多少確定股份比例，共同決策。合伙制經(jīng)營模式，公司有控制權(quán)，員工有經(jīng)營權(quán)和分配權(quán)，可以設(shè)置一定的期權(quán)池和鼓勵(lì)機(jī)制，公司一步步過渡股份，激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)熱情。這種模式需要員工具備一定的資金實(shí)力，或通過借貸解決。可出資還有一種方式，即員工成立阿米巴組織，母公司作為投資人，只出錢不出力，員工出力，也可出資。比方工程估值500萬元，公司投資100萬元，占股20%，年底分紅。公司也可要求確保資產(chǎn)回報(bào)率不低于多少。這種合伙制經(jīng)營模式，讓人人成為經(jīng)營者，在公司平臺(tái)部創(chuàng)業(yè)。3F利益分配如何拿捏利益分配方面，合伙制經(jīng)營模式下，資本、員工之間的利益分配更公平，能更好地滿足當(dāng)下很多人對(duì)財(cái)富包括財(cái)務(wù)自由的追求。合伙制下，員工和股東身份統(tǒng)一，有利于形成深度的利益和命運(yùn)共同體，降低企業(yè)開展成敗系于一人的風(fēng)險(xiǎn)。合伙鼓勵(lì)力度的安排，通常也會(huì)基于合伙人類型差異化：在利益合伙人的定位下，企業(yè)通常從全面薪酬的市場競爭力著手，根據(jù)全面薪酬水平市場對(duì)標(biāo)、合伙人鼓勵(lì)在全面薪酬中的占比、鼓勵(lì)本錢對(duì)公司財(cái)務(wù)報(bào)表的影響等，確定鼓勵(lì)額度;在事業(yè)合伙人的定位下，企業(yè)更多從合伙人的能力、資源與價(jià)值奉獻(xiàn)等角度，匹配相應(yīng)鼓勵(lì)力度。且相比利益合伙人的