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文檔簡介

項目管理培訓

項目管理概述人月神話

Http:///cmmi項目管理培訓

項目管理概述人月神話Http://blo項目的定義項目是為提供某項獨特的,產品,服務或成果所做的臨時性努力。臨時性 -

明確的開始和結束獨特性 -產品,服務和成果是獨特的漸進明細 -目標逐漸清晰,活動逐漸細化GOAL項目的定義項目是為提供某項獨特的,產品,服務或成果所做的臨時2項目和日常運作日常運作項目臨時的獨特的明確目標重復進行持續(xù)不斷目標漸進人,計劃,執(zhí)行,控制PO項目和日常運作日常運作項目臨時的重復進行人,計劃,執(zhí)行,控制3項目和戰(zhàn)略規(guī)劃理解機會3:客戶與市場分析4:競爭分析5:理想方案與戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略1:宗旨陳述4:五年目標決策6:計劃實施7:財務分析戰(zhàn)略實施10:項目立項8:潛在問題風險9:內外依存關系項目和戰(zhàn)略規(guī)劃理解機會3:客戶與市場分析業(yè)務戰(zhàn)略1:4項目結構樹項目組合項目組合項目項目群項目群項目項目群項目項目項目項目WBS活動任務項目結構樹項目組合項目組合項目項目群項目群項目項目群項目項目5項目和項目組合業(yè)務戰(zhàn)略活動項目決策準則項目組合優(yōu)先級和資源載量風險戰(zhàn)略平衡批準授權組合監(jiān)控項目和項目組合業(yè)務戰(zhàn)略活動項目決策準則項目組合優(yōu)先級和資源載6項目和項目群由多個項目組成的大項目組成的多個項目直接是相關的通過形成項目群獲取單個管理無法獲取收益項目群--Aprogramisagroupofrelatedprojectsmanagedinacoordinatedwaytoobtainbenefitsandcontrolnotavailablefrommanagingthemindividually.領域∟子領域∟子領域∟子領域項目∟子項目∟子項目任務∟子任務∟子任務∟子任務(步驟)項目和項目群由多個項目組成的大項目項目群--Apr7單個項目管理啟動計劃執(zhí)行控制收尾范圍時間成本綜合質量溝通風險人力采購任務書范圍定義活動定義活動排序進度計劃資源計劃費用估算費用預算計劃制定質量計劃溝通計劃風險識別風險量化應對措施團隊組建采購計劃招標計劃范圍核實計劃執(zhí)行質量保證信息發(fā)布團隊建設招標采購范圍控制進度控制成本控制整體控制質量控制風險控制合同收尾項目復盤資料歸檔單個項目管理啟動計劃執(zhí)行控制收尾范圍時間成本綜合質量溝通風險8產品和項目主機板項目顯示屏A項目顯示屏B項目軟件研制項目G300手機|—主機板O|—顯示屏AO|—手機軟件OW700手機|—主機板O|—顯示屏BO|—手機軟件O產品是靜態(tài)的概念,而項目是動態(tài)的概念,單個或多個項目輸出組合即產品。產品和項目主機板項目顯示屏A項目顯示屏B項目軟件研制項目G39項目管理的定義項目管理是把各種知識,技能,手段和工具技術應用到項目活動中,以期望項目按照預期的目標順利完成所做的所有努力。項目管理的定義項目管理是把各種知識,技能,手段和工具技術應用10項目管理的發(fā)展1900195019702000甘特圖曼哈頓計劃阿波羅奔月計劃CPMPERT敏捷項目管理金字塔都江堰水利工程PMIPMBOK公元前長城項目管理的發(fā)展1900195019702000甘特圖曼哈頓計11我國古代項目管理思想吾日三省吾身,為人謀而不忠乎?與朋友交而不信乎?傳不習乎?凡事預則立,不預則廢兵者五事-道天地將法將者五事-智信仁勇嚴治大國,若烹小鮮。為學日益,為道日損,損之又損,以至于無為。無為而無不為。為之于未有,始之于未然我國古代項目管理思想吾日三省吾身,為人謀而不忠乎?與朋友交而12項目管理四要素范圍進度成本質量項目管理四要素范圍進度成本質量13核心思想-目標管理人的因素

–成員自主,自覺,自治目標體系

–逐層分解,相互配合重視成果

–管理本質不在于知而在于行,不在于邏輯而在于成果目標難以制定和量化?核心思想-目標管理人的因素–成員自主,自覺,自治目標難以14達成目標的十途徑如果你不知道要到哪里去,給你張地圖也沒有用!明確目標切實履行經常談論白紙黑字每天都寫制定計劃每天行動經??隙ń洺徱晳c賀每個里程碑達成目標的十途徑如果你不知道要到哪里去,給你張地圖也沒有用!15核心思想-PDCA戴明環(huán)-亦稱PDCA循環(huán)。領導和管理的一種思想方法和基本工作程序,最初由美國統(tǒng)計學家戴明創(chuàng)造。人們永遠不可能通過思考而養(yǎng)成一種新的實踐習慣,而只能通過實踐來學會一種新的思考方式。

核心思想-PDCA戴明環(huán)-亦稱PDCA循環(huán)。領導和管理的16核心思想-平衡短期目標個人獨裁容忍含糊承認復雜急躁勇氣范圍長期目標團隊授權追求完美追求簡單耐心恐懼成本進度質量核心思想-平衡短期目標范圍長期目標成本進度質量17假設和制約項目計劃進度預算范圍質量范圍質量不確定現在評估條件無法確定將來發(fā)生無法確定計劃依據假設來做所有假設都是風險假設制約確定的限制條件項目四要素環(huán)境和人組織結構和方針政策方法和工具使用假設和制約項目計劃進度預算范圍質量范圍質量不確定假設制約18項目成功的衡量標準

平衡四要素–多快好省平衡干系人–客戶滿意和團隊成長戰(zhàn)略上平衡–打造可持續(xù)發(fā)展的學習型團隊項目成功的衡量標準平衡四要素–多快好省19項目管理知識體系項目管理知識體系20項目經理通用技能領導和激勵能力

溝通和談判技巧

人際交往能力

處理壓力的能力

解決問題的能力

時間管理個人自我管理個人知識管理項目經理通用技能領導和激勵能力21技能-有效的溝通

促進了解,達成共識發(fā)自內心,誠信熱忱尊重原則,適當靈活換位思考,耐心傾聽口乃心之門戶,溝通的最大障礙就是一臉死相。技能-有效的溝通促進了解,達成共識口乃心之門戶,溝通的最大22技能-領導力真心誠意,以情感人推心置腹,以誠待人開誠布公,以理服人言行一致,以信取人令行禁止,依法治人設身處地,以寬容人揚人責己,以功歸人論功行賞,以獎勵人團隊紀律領導力愿景自我決策信任DoesTheRightThing!技能-領導力真心誠意,以情感人團隊紀律領導力愿景自我決策信任23技能-問題管理得出結論進行實施找尋觀點分析數據收集數據形成假設定義問題提問的智慧–會解決問題的人都是會提問的人。問題的定義-搞清楚問題定義問題就解決了一半。5W+1H

問題的分析–分解是核心。必須透過現象看本質。

問題的解決–決策的過程更加需要以數據說話,并監(jiān)控效果。

技能-問題管理得出結論找尋觀點分析數據收集數據形成假設定義問24成熟度模型

成熟度: 完全開發(fā)的或理想狀態(tài)的

模型: 用物質,數字或計算機來表達的實體

成熟度模型: 具備了一些關鍵要素的概念性框架初始級可重復級可定義級可管理級優(yōu)化級成熟度模型成熟度: 完全開發(fā)的或理想狀態(tài)的初始級可重復級可25OPM3成熟度模型OPM3是評估組織通過單個項目或項目組合的管理來實現組織戰(zhàn)略目標能力的一種方法,同時還是幫助組織提高市場競爭力的一種工具。組織項目管理是對項目,項目群和項目組合進行系統(tǒng)管理,使之和組織戰(zhàn)略目標的成果保持一致。OPM3成熟度模型OPM3是評估組織通過單個項目或項目組合的26PMO項目管理辦公室PMO即項目管理辦公室,其核心價值即是提升組織級的項目管理成熟度。包括了組織結構,體系流程,收集和監(jiān)控,指導和支持,培訓和教練。流程框架和方法論專業(yè)的培訓和教練軟件工具提供溝通項目支持項目經理資源池組合管理項目質量保證PMO項目管理辦公室PMO即項目管理辦公室,其核心價值即是提27項目管理知識體系最早的項目管理知識InternetIPMA(1965)PMI(ProjectManagementInstitute)1969年正式成立PMBOK項目管理知識體系,PMP認證考試統(tǒng)一術語和方法論PRINCE2?1989年最早是英國政府的IT項目管理方法論其它GAPPS,AIPM,JPMA,etc.etc項目管理知識體系最早的項目管理知識28PRINCE2組織(Organization)計劃(Plans)控制(Controls)項目階段(Stages)風險管理(ManagementofRisk)配置管理(ConfigurationManagement)變更控制(ChangeControl)在項目環(huán)境中的質量(Qualityinaprojectenvironment)指導項目(DP)開始項目(SU)啟動項目(IP)計劃項目(PL)項目邊界(SB)控制階段(CS)管理交付(MP)結束項目(CP)PRINCE2組織(Organization)指導項目(29PMBOK整體管理范圍管理溝通管理時間管理人力資源成本管理采購管理質量管理風險管理范圍規(guī)劃范圍定義WBS范圍核實范圍控制PMBOK整體管理范圍管理溝通管理時間管理人力資源成本管理采30項目管理培訓

單個項目管理過程人月神話

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單個項目管理過程人月神話Http://b過程-Process過程就是為了完成一系列預先指定的產品,服務或成果而需執(zhí)行的相互聯系的行動和活動。過程是一系列為達到某既定目標的實踐;包括了工具、方法、資源和人。ABCD有技能,受過訓練的積極人員工具和設備定義任務之間關系和規(guī)程和方法過程過程-Process過程就是為了完成一系列預先指定的產品,服32項目管理五大過程組項目管理是通過應用和綜合諸如啟動、計劃、執(zhí)行、控制和收尾等項目管理過程來進行的。項目啟動計劃過程監(jiān)控過程執(zhí)行過程收尾過程項目管理五大過程組項目管理是通過應用和綜合諸如啟動、計劃、執(zhí)33過程和階段開發(fā)概念計劃驗證發(fā)布運維詳設需求概設編碼測試發(fā)布試樣概念計劃小批量批量不同項目階段可能不同,但是五大過程組一定是相同的。每個階段都可以含有五大過程組,因為每個階段都可理解為一個子項目。階段中是不可能有監(jiān)控這個階段,監(jiān)控貫穿整個項目。項目啟動計劃過程監(jiān)控過程執(zhí)行過程收尾過程過程和階段開發(fā)概念計劃驗證發(fā)布運維詳設需求概設編碼測試發(fā)布試34過程組和PDCA循環(huán)啟動過程組

-確定并核準項目或項目階段計劃過程組

-確定目標和范圍,細化分解行動路線執(zhí)行過程組

-根據計劃行動監(jiān)控過程組

-監(jiān)控行動和計劃偏差,并采取糾正措施收尾過程組

-正式驗收產品或成果。并結束項目或項目階段啟動收尾計劃執(zhí)行監(jiān)控過程過程組和PDCA循環(huán)啟動過程組 -確定并核準項目或項目階段啟35啟動過程組確定項目章程,任命項目經理確定項目初步范圍(SOW)項目的各個階段都可以有啟動過程組。特別是大型項目各階段啟動是項目開始的重要邊界(項目立項)目標初步范圍預算/人風險項目經理啟動過程組確定項目章程,任命項目經理目標初步范圍36計劃過程組計劃的計劃項目自定義過程(生命周期選擇和裁剪)確定范圍(WBS定義)估算(規(guī)模->工作量)制定進度計劃(活動定義,排序,資源,進度表)風險識別和分析其它計劃確定(人力資源計劃,質量計劃,溝通計劃,測試計劃)協(xié)商和承諾,評審和基線項目計劃計劃基線附屬計劃進度計劃資源計劃估算WBS初步范圍SOW風險識別,分析和應對計劃計劃過程組計劃的計劃計劃基線附屬計劃進度計劃估算WBS初步范37執(zhí)行過程組產出可交付成果的所有活動團隊組建和團隊建設過程信息發(fā)布和溝通活動詢價和采購活動執(zhí)行過程組產出可交付成果的所有活動38監(jiān)控過程組監(jiān)督–講項目計劃基準和實際執(zhí)行進行偏差分析控制–控制變更或對監(jiān)督中的偏差進行糾正所有知識領域都有監(jiān)控過程,有計劃就有監(jiān)控進度成本質量范圍資源(人,物)問題風險日跟蹤周跟蹤里程碑月跟蹤項目執(zhí)行項目計劃監(jiān)控過程組監(jiān)督–講項目計劃基準和實際執(zhí)行進行偏差分析進度39收尾過程組項目收尾(包括產品核實和行政收尾)合同收尾(采購審計是重要工具,整個合同完成后進行)產品產品類文檔采購審計客戶驗收外部合同合同收尾過程類文檔經驗教訓最佳實踐項目收尾團隊解散行政績效收尾過程組項目收尾(包括產品核實和行政收尾)產品采購審計外部40過程組間相互作用項目是分階段的,每個階段都有五大過程組從整個項目生命周期看,過程是迭代的過程組間相互作用項目是分階段的,每個階段都有五大過程組41過程組間三角關系過程組間三角關系4244個過程

過程組管理內容啟動過程組計劃過程組執(zhí)行過程組控制過程組收尾過程組項目集成管理制定項目章程制定項目初步范圍說明書制定項目管理計劃指導和管理項目執(zhí)行監(jiān)控項目工作整體變更控制項目收尾項目范圍管理范圍計劃、范圍定義制定工作分解結構范圍確認范圍變更控制項目時間管理作業(yè)定義、作業(yè)排序作業(yè)資源估算、作業(yè)工期估算、制定進度表進度控制項目成本管理成本估算、成本預算成本控制項目質量管理質量計劃編制質量保證質量控制人力資源管理人力資源計劃編制團隊組建、團隊建設項目團隊管理溝通溝通管理溝通、協(xié)作計劃信息發(fā)布績效報告、干系人管理項目風險管理風險管理計劃、風險識別、定性分析定量分析、應對計劃風險監(jiān)控項目采購管理采購計劃、發(fā)包計劃詢價、供方選擇合同管理合同收尾44個過程過程組啟動過程組計劃過程組執(zhí)43項目管理培訓

項目生命期與組織人月神話

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項目生命期與組織人月神話Http://b產品生命周期開發(fā)概念計劃驗證發(fā)布運行維護是產品從產生到消亡的全生命周期過程包括構思階段+研制階段+使用維護階段包括概念,計劃,開發(fā),驗證,發(fā)布,運維標準六階段清楚目標運維周期明確開始和結束產品生命周期開發(fā)概念計劃驗證發(fā)布運行維護是產品從產生到消亡的45產品生命周期過程PLM產品生命周期過程PLM46項目生命周期是項目從產生到消亡的全生命周期過程多個項目階段的組合形成項目生命周期包括CDIT四個階段(PMBOK2000)開始階段中間階段最后階段依據階段管理成果產品章程范圍說明書計劃績效驗收批準移交產品思想項目生命周期是項目從產生到消亡的全生命周期過程開始階段中間階47軟件項目生命周期模型需求分析概要設計詳細設計編碼測試發(fā)布需求規(guī)格說明書架構文檔源代碼詳設文檔測試報告產品軟件項目生命周期模型需求分析概要設計詳細設計編碼測試發(fā)布需求48業(yè)務流程的定義業(yè)務流程,英文“process”,中文也譯作“過程”。業(yè)務流程是把一個或多個輸入轉化為對顧客有價值的輸出的活動-MichaelHammer業(yè)務流程是公司以產出產品和服務為目標的一系列連貫的、有序的活動的組合,業(yè)務流程的輸出結果是為內部或外部的“客戶”所需的,并為“客戶”所接受的產品或服務。

-Prof.Dr.Dr.Dr.Dr.A.-W.ScheerHammerandChampy:Reengineeringthecorporation,1993,p.35.Scheer:ARIS–vomGesch?ftsprozesszumAnwendungssystem,3.Aufl.Berlinetal,1998.業(yè)務流程的定義業(yè)務流程,英文“process”,中文也譯作49項目生命期和階段需求設計編碼測試發(fā)布計劃輸入入口準則輸出出口準則角色,職責,參與活動,活動交互項目生命期和階段需求設計編碼測試發(fā)布計劃輸入入口準則輸出出口50階段的作用控制風險(評審,審查)目標可視(進度,成本,質量)方便監(jiān)控(里程碑)開始階段中間階段最后階段變更代價風險時間項目每個階段的結束都必須有嚴格的可交付成功或服務,而且這些成果必須得到審查和驗證,否則不允許進入下一個階段。階段的作用控制風險(評審,審查)開始階段中間階段最后階段變更51項目干系人

項目干系人是在項目生命周期中,對項目的目標或執(zhí)行過程造成直接或間接的影響的個人或組織。在現在或將來進行影響對項目目標或執(zhí)行過程造成影響消極或積極的影響項目干系人 項目干系人是在項目生命周期中,對項目的目標或執(zhí)行52項目干系人環(huán)境項目干系人環(huán)境53項目干系人網絡圖項目經理項目團隊支持團隊職能經理高層經理客戶項目出資人管理團隊政府機構實施組織施加影響者項目干系人網絡圖項目經理54項目干系人分析和管理干系人識別(確保無遺漏)干系人分析(對項目的影響,干系人之間影響,重要性排序)干系人管理(施加影響,平衡利益)平衡干系人利益是項目成功的重要保證人員角色權力影響支持度重要性期望張三出資方客戶調整范圍和資金投入項目范圍,進度和成本高高最關注進度,資金靈活性大李四王五項目干系人分析和管理干系人識別(確保無遺漏)人員角色權力影響55組織文化組織文化是指組織全體成員共同接受的價值觀念、行為準則、團隊意識、思維方式、工作作風、心理預期和團體歸屬感等群體意識的總稱。戰(zhàn)略與文化激進與保守變革和穩(wěn)定開放和封閉過程和結果精神和物質效率和公平集權和授權監(jiān)督和激勵學習和創(chuàng)新原則和靈活組織文化組織文化是指組織全體成員共同接受的價值觀念、行為準則56組織結構職能式矩陣式項目型弱矩陣平衡矩陣強矩陣項目經理權限很少或沒有有限小到中中到大很高,甚至全權可控制資源很少或沒有有限小到中中到大很高,甚至全權預算控制職能經理職能經理職能經理或項目經理項目經理項目經理項目經理角色半職半職全職全職全職項目管理行政人員半職半職半職全職全職組織結構(OrganizationalStructure)是指,對于工作任務如何進行分工、分組和協(xié)調合作。組織結構職能式矩陣式項目型弱矩陣平衡矩陣強矩陣項目經理權限很57職能型項目組織高層領導職能經理職員職員職員職能經理職員職員職員職能經理職員職員職員項目協(xié)調無項目經理,職能經理對項目進行協(xié)調資源可以集中化管理成員對項目的認同度偏低跨部門協(xié)作困難,溝通較復雜職能型項目組織高層領導職能經理職員職員職員職能經理職員職員職58項目型項目組織高層領導項目經理職員職員職員項目經理職員職員職員項目經理職員職員職員項目型組織是完全動態(tài)和臨時的項目目標感強,項目經理絕對權力項目結束后人員無歸屬責任明確,溝通效率高項目協(xié)調項目型項目組織高層領導項目經理職員職員職員項目經理職員職員職59弱矩陣和平衡矩陣項目組織高層領導職能經理職員職員職員職能經理職員職員職員職能經理職員職員職員項目協(xié)調協(xié)調員角色,協(xié)調不需要到職能經理層面弱矩陣是兼職的項目經理平衡矩陣重點的是項目經理專職化弱矩陣和平衡矩陣項目組織高層領導職能經理職員職員職員職能經理60強矩陣項目組織高層領導職能經理職員職員職員職能經理職員職員職員職能經理職員職員職員項目協(xié)調強矩陣形成了專門的項目經理部門項目經理專職化項目經理有較多的資源控制權和經費使用權項目經理部門職員職員項目經理強矩陣項目組織高層領導職能經理職員職員職員職能經理職員職員職61項目管理系統(tǒng)管理項目所用的方法,工具,技術,資源和程序所組成的一個整體。項目管理系統(tǒng)就是一整套的組織級的項目管理方法論集合。當部分內容通過IT工具實現后形成項目管理信息系統(tǒng)。進度計劃任務管理團隊協(xié)作溝通平臺資源管理成本管理項目監(jiān)控風險和問題多項目協(xié)作統(tǒng)計分析項目管理系統(tǒng)管理項目所用的方法,工具,技術,資源和程序所組成62項目管理培訓

單個項目管理過程人月神話

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單個項目管理過程人月神話Http://b過程-Process過程就是為了完成一系列預先指定的產品,服務或成果而需執(zhí)行的相互聯系的行動和活動。過程是一系列為達到某既定目標的實踐;包括了工具、方法、資源和人。ABCD有技能,受過訓練的積極人員工具和設備定義任務之間關系和規(guī)程和方法過程過程-Process過程就是為了完成一系列預先指定的產品,服64項目管理五大過程組項目管理是通過應用和綜合諸如啟動、計劃、執(zhí)行、控制和收尾等項目管理過程來進行的。項目啟動計劃過程監(jiān)控過程執(zhí)行過程收尾過程項目管理五大過程組項目管理是通過應用和綜合諸如啟動、計劃、執(zhí)65過程和階段開發(fā)概念計劃驗證發(fā)布運維詳設需求概設編碼測試發(fā)布試樣概念計劃小批量批量不同項目階段可能不同,但是五大過程組一定是相同的。每個階段都可以含有五大過程組,因為每個階段都可理解為一個子項目。階段中是不可能有監(jiān)控這個階段,監(jiān)控貫穿整個項目。項目啟動計劃過程監(jiān)控過程執(zhí)行過程收尾過程過程和階段開發(fā)概念計劃驗證發(fā)布運維詳設需求概設編碼測試發(fā)布試66過程組和PDCA循環(huán)啟動過程組

-確定并核準項目或項目階段計劃過程組

-確定目標和范圍,細化分解行動路線執(zhí)行過程組

-根據計劃行動監(jiān)控過程組

-監(jiān)控行動和計劃偏差,并采取糾正措施收尾過程組

-正式驗收產品或成果。并結束項目或項目階段啟動收尾計劃執(zhí)行監(jiān)控過程過程組和PDCA循環(huán)啟動過程組 -確定并核準項目或項目階段啟67啟動過程組確定項目章程,任命項目經理確定項目初步范圍(SOW)項目的各個階段都可以有啟動過程組。特別是大型項目各階段啟動是項目開始的重要邊界(項目立項)目標初步范圍預算/人風險項目經理啟動過程組確定項目章程,任命項目經理目標初步范圍68計劃過程組計劃的計劃項目自定義過程(生命周期選擇和裁剪)確定范圍(WBS定義)估算(規(guī)模->工作量)制定進度計劃(活動定義,排序,資源,進度表)風險識別和分析其它計劃確定(人力資源計劃,質量計劃,溝通計劃,測試計劃)協(xié)商和承諾,評審和基線項目計劃計劃基線附屬計劃進度計劃資源計劃估算WBS初步范圍SOW風險識別,分析和應對計劃計劃過程組計劃的計劃計劃基線附屬計劃進度計劃估算WBS初步范69執(zhí)行過程組產出可交付成果的所有活動團隊組建和團隊建設過程信息發(fā)布和溝通活動詢價和采購活動執(zhí)行過程組產出可交付成果的所有活動70監(jiān)控過程組監(jiān)督–講項目計劃基準和實際執(zhí)行進行偏差分析控制–控制變更或對監(jiān)督中的偏差進行糾正所有知識領域都有監(jiān)控過程,有計劃就有監(jiān)控進度成本質量范圍資源(人,物)問題風險日跟蹤周跟蹤里程碑月跟蹤項目執(zhí)行項目計劃監(jiān)控過程組監(jiān)督–講項目計劃基準和實際執(zhí)行進行偏差分析進度71收尾過程組項目收尾(包括產品核實和行政收尾)合同收尾(采購審計是重要工具,整個合同完成后進行)產品產品類文檔采購審計客戶驗收外部合同合同收尾過程類文檔經驗教訓最佳實踐項目收尾團隊解散行政績效收尾過程組項目收尾(包括產品核實和行政收尾)產品采購審計外部72過程組間相互作用項目是分階段的,每個階段都有五大過程組從整個項目生命周期看,過程是迭代的過程組間相互作用項目是分階段的,每個階段都有五大過程組73過程組間三角關系過程組間三角關系7444個過程

過程組管理內容啟動過程組計劃過程組執(zhí)行過程組控制過程組收尾過程組項目集成管理制定項目章程制定項目初步范圍說明書制定項目管理計劃指導和管理項目執(zhí)行監(jiān)控項目工作整體變更控制項目收尾項目范圍管理范圍計劃、范圍定義制定工作分解結構范圍確認范圍變更控制項目時間管理作業(yè)定義、作業(yè)排序作業(yè)資源估算、作業(yè)工期估算、制定進度表進度控制項目成本管理成本估算、成本預算成本控制項目質量管理質量計劃編制質量保證質量控制人力資源管理人力資源計劃編制團隊組建、團隊建設項目團隊管理溝通溝通管理溝通、協(xié)作計劃信息發(fā)布績效報告、干系人管理項目風險管理風險管理計劃、風險識別、定性分析定量分析、應對計劃風險監(jiān)控項目采購管理采購計劃、發(fā)包計劃詢價、供方選擇合同管理合同收尾44個過程過程組啟動過程組計劃過程組執(zhí)75項目管理培訓

項目整體管理人月神話

Http:///cmmi項目管理培訓

項目整體管理人月神話Http://blo系統(tǒng)和子系統(tǒng)由獨立的,可區(qū)分元素組成不能簡單的想象出來內部元素之間存在相互作用和依賴有邊界和輸入,輸出極其復雜的研究對象稱為系統(tǒng),即相互作用和相互依賴的若干組成部分結合成的具有特定功能的游記整體,而且這個系統(tǒng)又是它所從屬的更大系統(tǒng)的組成部分。系統(tǒng)子系統(tǒng)子系統(tǒng)模塊模塊單元單元系統(tǒng)包系統(tǒng)和子系統(tǒng)由獨立的,可區(qū)分元素組成極其復雜的研究對象稱為系77系統(tǒng)工程系統(tǒng)分析并尋求最優(yōu)方案涉及應用數學,基礎理論,經濟,管理多學科多因素協(xié)調并解決總體最優(yōu)化三維結構-時間,邏輯和知識用定量和定性相結合的系統(tǒng)思想和方法處理大型復雜系統(tǒng)的問題,無論是系統(tǒng)的設計或組織建立,還是系統(tǒng)的經營管理,都可以統(tǒng)一的看成是一類工程實踐,統(tǒng)稱為系統(tǒng)工程。系統(tǒng)工程系統(tǒng)分析并尋求最優(yōu)方案用定量和定性相結合的系統(tǒng)思想和78系統(tǒng)工程的目的一個理想的導彈應該是怎么樣的?空氣動力學推進器結構導航器生產控制器系統(tǒng)工程結果系統(tǒng)工程起膠水作用,使不同的設計/子系統(tǒng)共同運作,確保組合起來的系統(tǒng)做為一個整體具有最佳的性能。系統(tǒng)工程的目的一個理想的導彈應該是怎么樣的?空氣動力學推進器79系統(tǒng)思維今日問題來自昨日之解,顯而易見之解往往無效。補償性回饋-愈用力推,反彈力度越大。短期和長期-對策可能比問題更糟動態(tài)的思考-魚和熊掌可以兼得尋找小而有效的杠桿解考慮系統(tǒng)邊界,不可分割的整體性系統(tǒng)思考是把觀察、處理的對象看作一個系統(tǒng),不僅要看到系統(tǒng)的組成部分即要素,更要看到這些要素之間的相互關系,并從整體的角度把系統(tǒng)中的人、物、能量、信息加以處理和協(xié)調。在協(xié)調時應該既見樹木又見森林。系統(tǒng)思維今日問題來自昨日之解,顯而易見之解往往無效。系統(tǒng)思考80方法論和模式體現系統(tǒng)思維和結構化解決問題源自于恐懼,經驗必須沉淀解決某一個領域問題的方法,工具,技術,流程集合BCDE模式1模式2模式N方法論A方法論和模式體現系統(tǒng)思維和結構化解決問題BCDE模式1模式281整體管理的位置

過程組管理內容啟動過程組計劃過程組執(zhí)行過程組控制過程組收尾過程組項目整體管理制定項目章程制定項目初步范圍說明書制定項目管理計劃指導和管理項目執(zhí)行監(jiān)控項目工作整體變更控制項目收尾項目范圍管理范圍計劃、范圍定義制定工作分解結構范圍確認范圍變更控制項目時間管理作業(yè)定義、作業(yè)排序作業(yè)資源估算、作業(yè)工期估算、制定進度表進度控制項目成本管理成本估算、成本預算成本控制項目質量管理質量計劃編制質量保證質量控制人力資源管理人力資源計劃編制團隊組建、團隊建設項目團隊管理溝通溝通管理溝通、協(xié)作計劃信息發(fā)布績效報告、干系人管理項目風險管理風險管理計劃、風險識別、定性分析定量分析、應對計劃風險監(jiān)控項目采購管理采購計劃、發(fā)包計劃詢價、供方選擇合同管理合同收尾整體管理的位置過程組啟動過程組計劃過程82最小項目管理活動集啟動-制定項目章程并確定初步范圍計劃-制定項目管理計劃執(zhí)行-制導和管理項目的執(zhí)行活動監(jiān)控-監(jiān)控項目執(zhí)行并進行整體變更控制收尾-項目收尾和結束整體管理核心是將項目管理過程組形成一個整體。因為目標驅動的任何一項活動或問題解決都涉及到諸多過程聯動。同時整體管理是一個最小化的項目管理活動集。最小項目管理活動集啟動-制定項目章程并確定初步范圍整體管理核83過程和接口制定項目章程制定項目初步范圍制定項目管理計劃指導和管理項目執(zhí)行監(jiān)控項目工作整體變更控制項目收尾5.2范圍定義5-12各相關子計劃12.6合同收尾12.5合同管理合同+SOW產品服務或成果過程和接口制定項目章程制定項目初步范圍制定項目管理計劃指導和844.1制定項目章程依據1.合同2.工作說明書(SOW)3.事業(yè)環(huán)境因素4.組織過程資產工具和技術1.項目選擇方法2.項目管理方法系3.項目管理信息系統(tǒng)4.專家判斷成果1.項目章程項目章程是實施項目組織外部發(fā)起的,正式批準項目的文件。該文件授權項目經理在項目活動中動用組織的資源。因此項目章程的一個重點是委派和確定項目經理。4.1制定項目章程依據1.合同工具和技術1.項目選擇方法成85工作說明書工作說明書SOW(statementofwork)是客戶招標文件的一部分。一般也是合同文件的一個副本。其核心是對產品范圍的描述,是后續(xù)客戶驗收的一個重要依據文件。經營需要-需求的來源是什么?產品范圍說明書-是PBS產品結構分解的依據戰(zhàn)略計劃-在做項目選擇決策時候會參考?工作說明書工作說明書SOW(statementofwo86事業(yè)環(huán)境因素存在于項目的周圍,對項目的目標造成影響的所有企業(yè)內部和外部環(huán)境。核心仍然在說明項目運作不能脫離了內外環(huán)境,很多環(huán)境因素都會對項目造成影響和制約。企業(yè)文化和企業(yè)的組織結構政府或行業(yè)標準基礎設施現有的人力資源和人員技能情況市場情況商業(yè)數據庫(標準估算數據和行業(yè)風險)項目管理信息系統(tǒng)事業(yè)環(huán)境因素存在于項目的周圍,對項目的目標造成影響的所有企業(yè)87組織過程資產是一個組織級的項目管理知識庫總體的方針,政策各個過程的規(guī)范,模板,指導書和參考教材風險庫最佳實踐庫歷史項目過程數據積累庫體現的是組織級項目管理成熟度。體現了組織級一整套的關于項目管理方法論的文檔化,包括總體方針政策,各個項目管理過程的規(guī)范,模板,指導書,參考教材,培訓手冊。以及項目執(zhí)行后總結的最佳實踐和風險??傮w方針政策標準項目管理過程定義規(guī)程,模板,指導書,培訓手冊最佳實踐庫,風險庫組織過程資產是一個組織級的項目管理知識庫體現的是組織級項目管88項目選擇方法項目選擇是組合項目管理中的項目組合分析的一個重要內容。在PMBOK并沒有詳細介紹。方法主要分為效益測定方法和數學模型方法。效益測定方法比較法–Comparativeapproaches評分模型–Scoringmodels收益貢獻–Benefitcontribution經濟模型–

Economicmodels數學模型方法線性–Linear非線性–

Non-linear動態(tài)–

Dynamic整數–

Integer多目標編程算法–

Multi-objectiveprogrammingalgorithms比較目標建模項目選擇方法項目選擇是組合項目管理中的項目組合分析的一個重要89經濟模型從經濟的角度通過財務分析來確定項目的可行性和回報情況。是項目可行性分析的重要內容。投資回收期(多久能收回成本)收益成本比率凈現值(制定年限內成本和收益折算到現在之后)內部收益率IRR(大于基點利率即可取)資金是有時間價值的!經濟模型從經濟的角度通過財務分析來確定項目的可行性和回報情況90通過經濟模型選擇項目

項目A項目B項目C年限費用回報凈值費用回報凈值費用回報凈值17000-70020050-15025050-2002250100-150200100-100250100-1503502802301000200-8002503005045800795090090025095070055120011950130013002501150900總計101023801370140025501150125025501300PV(8%)¥909¥1,712¥803¥1,150¥1,837¥686¥998¥1,851¥852BCR1.88

1.6

1.85

IRR35%

44%

66%

NPV必須和IRR結合一起進行分析,同時考慮時間周期真正的組合分析還必須考慮對風險的模擬和平衡通過經濟模型選擇項目項目A項目B項目C年限費用回報凈值費91項目評分法$APPEALS要素權重產品A產品B產品C價格30%867供貨(可獲得性)2%777外觀因素(包裝)3%888功能(性能)30%978技術(易用性)10%878擔憂(保修)10%888維護成本10%889影響(社會)5%978總分

8.336.937.78確定決策因子和權重,并進行加權平均最基本的結構化決策方法項目評分法$APPEALS要素權重產品A產品B產品C價格3092項目章程的主要內容項目名稱CRM軟件開發(fā)成立時間2007-1-1項目發(fā)起人沃爾特項目客戶李四項目經理張三立項理由結合**公司多年的銷售和營銷經驗,**公司已經形成了一批潛在的客戶群,**公司已經有成熟的軟件體系架構項目目標以標準的客戶關系管理理論為指導,結合公司的營銷經驗,在6個月時間里開發(fā)完成具備客戶管理,市場管理,銷售管理,服務管理,統(tǒng)計分析和CallCenter六大功能CRM客戶管理管理軟件。預算6個月投入為50萬人民幣。項目成員1.沃爾特:項目發(fā)起人和贊助人,負責監(jiān)督項目2.張三:項目經理,負責計劃,監(jiān)控項目,對項目質量負責3.李四:IT部門經理,負責為項目提供適當資源和培訓4.王五:業(yè)務接口人,負責為項目提供業(yè)務需求項目里程碑里程碑1-(07.1-07.6):完成客戶管理和市場管理里程碑2-(07.7-07.12):完成服務管理等其它功能項目產出可運行的軟件影響程序和配套文檔項目章程的主要內容項目名稱CRM軟件開發(fā)成立時間2007-193專家判斷專家判斷是選擇選擇和決策的一種方式,但是更多的依據的是專家本身的經驗積累。最正規(guī)的專家判斷-德爾菲法(Delphi)組成專家小組給專家介紹背景資料專家背靠背預測通過方差計算進行擬合,無法擬合進入下一輪綜合處理專家判斷專家判斷是選擇選擇和決策的一種方式,但是更多的依據的944.2制定項目初步范圍說明書依據1.項目章程2.工作說明書(SOW)3.事業(yè)環(huán)境因素4.組織過程資產工具和技術1.項目管理方法系2.項目管理信息系統(tǒng)3.專家判斷成果1.項目初步范圍說明書充分說明了在項目啟動時候就要明確初步范圍。核心內容是項目的邊界和項目的驗收標準。在范圍定義過程中轉化為項目范圍說明書。4.2制定項目初步范圍說明書依據1.項目章程工具和技術1.95項目初步范圍說明書內容項目和產品目標產品要求和驗收準則項目邊界項目假設和制約因素項目可交付成果初步識別的風險(再次說明風險管理活動在啟動階段就已經啟動)初步WBS分解進度里程碑量級費用估算項目初步范圍說明書內容項目和產品目標964.3制定項目管理計劃依據1.項目初步范圍說明書2.項目管理各過程3.事業(yè)環(huán)境因素4.組織過程資產工具和技術1.項目管理方法系2.項目管理信息系統(tǒng)3.專家判斷成果1.項目管理計劃所有在項目執(zhí)行,監(jiān)控和結束過程中的所有項目活動都應該事先有計劃。同時確定,協(xié)調和整合所有子計劃。4.3制定項目管理計劃依據1.項目初步范圍說明書工具和技術97WhyPlan?恐懼WhyPlan?恐懼98一個人的計劃待辦事宜工作日歷和行事日程工作計劃任務分解活動安排,任務委派進度跟蹤和差距分析改進行動計劃關閉和結束一個人的計劃待辦事宜99一個人的計劃-GTD收集(工作籃-InBox)定義(行動定義)整理(屬性定義)執(zhí)行(任務分解和跟蹤)評估(閉環(huán)關閉)一個人的計劃-GTD收集(工作籃-InBox)100一個人的計劃-GTD刪除委派(等待并跟蹤)回應預約執(zhí)行(延遲還是ASAP)一個人的計劃-GTD刪除101項目管理計劃組成目標初步WBS假設約束可交付成果驗收準則量級估算初步風險進度計劃風險管理計劃WBS任務活動質量計劃成本估算成本預算溝通計劃人力資源計劃采購計劃成本管理計劃范圍管理計劃里程碑列表風險登記冊質量基準范圍說明書初步范圍成本基準項目管理計劃不僅僅是進度計劃核心輸入是項目初步范圍核心作用是形成計劃指導執(zhí)行,形成基準指導監(jiān)控項目管理計劃組成目標初步WBS假設約束可交付成果驗收準則量級102軟件項目計劃流程用戶需求產品立項目標和范圍生命周期自定義過程過程資產需求分解WBS模板估算活動任務進度計劃資源需求團隊組建技能評估資源PDB資源計劃質量計劃成本計劃溝通計劃SOW風險管理過程和計劃測試計劃配置計劃質量保證計劃評審基于CMMI三級強調組織項目管理成熟度注意估算的作用體現IPM集成項目管理軟件項目計劃流程用戶需求產品立項目標和范圍生命周期自定義過程103里程碑和基線計劃需求設計編碼測試需求里程碑發(fā)布里程碑里程碑針對階段,是時間點;基線針對一個或多個工件,是受控標志。基線和里程碑有可能同時出現,也可能分開出現里程碑的重點是項目狀態(tài)審查,確定是否可以進入下一個階段基線重點是保持工件一致性,而且受控A.1B.1變更申請評審評審BL_2009_0109里程碑和基線計劃需求設計編碼測試需求里程碑發(fā)布里程碑里程碑針1044.4指導和管理項目執(zhí)行依據1.項目管理計劃2.批準的糾正措施3.批準的預防措施4.批準的缺陷補救5.確認的缺陷補救6.行政收尾程序工具和技術1.項目管理方法系2.項目管理信息系統(tǒng)成果1.可交付成果2.請求的變更3.實施的變更請求4.實施的糾正措施5.實施的預防措施6.實施的缺陷補救7.工作績效信息為了達成項目的目標,采取多種可能的方式或行動來執(zhí)行項目管理計劃,完成項目范圍說明書中明確的工作。4.4指導和管理項目執(zhí)行依據1.項目管理計劃工具和技術1.105可交付成果任何在項目管理規(guī)劃文件中記錄,并為了完成項目而必須生成和提交的獨特的可以核實的產品,成果或提供服務的能力。項目收尾過程的依據和輸入可交付成果一定是可以驗證和核實的驗收的可交付成果(和客戶期望一致)確認的可交付成果(和質量目標一致)可交付成果任何在項目管理規(guī)劃文件中記錄,并為了完成項目而必須106糾正措施和預防措施問題分析診斷經驗庫糾正措施跟蹤效果問題關閉根源分析征兆回顧預防措施風險庫問題杜絕通過根源分析有效的制定預防措施,從根本杜絕問題才是問題管理價值。糾正措施和預防措施問題分析診斷經驗庫糾正措施跟蹤效果問題關閉107工作績效信息為了完成項目工作而進行的執(zhí)行項目活動的工作狀態(tài)和中間輸出。進度的進展情況質量的績效情況成本的消耗情況資源的利用情況中間階段的各種產出工件和狀態(tài)報告經驗教訓的積累工作績效信息為了完成項目工作而進行的執(zhí)行項目活動的工作狀態(tài)和1084.5監(jiān)控項目工作依據1.項目管理計劃2.工作績效信息3.否決的變更請求工具和技術1.項目管理方法系2.項目管理信息系統(tǒng)3.掙值技術EV4.專家判斷成果1.推薦的糾正措施2.推薦的預防措施3.預測4.推薦的缺陷補救5.請求的變更為了達成項目的目標,通過收集,測量,分析,評價和實施改進等多種方式來監(jiān)督項目執(zhí)行,及時發(fā)現偏差并采取糾正措施。4.5監(jiān)控項目工作依據1.項目管理計劃工具和技術1.項目管109預測凡事預則立,不預則廢計劃本身就是對目標的預測現代預測更強調基于歷史數據和模型監(jiān)控的高級層次即是預測現代預測學科學的研究無所不在的不確定性,旨在控制隨機性以及減少無知的程度。預測學通過開發(fā)數學模型和程序:制定事物未來發(fā)展的可靠預測揭示過去發(fā)生事件的準確結果。預測現代預測學科學的研究無所不在的不確定性,旨在控制隨機性以1104.6整體變更控制依據1.項目管理計劃2.請求的變更3.工作績效信息4.推薦的預防措施5.推薦的糾正措施6.推薦的缺陷補救7.可交付成果工具和技術1.項目管理方法系2.項目管理信息系統(tǒng)3.專家判斷成果1.批準的變更請求2.否決的變更請求3.項目管理計劃(更新)4.項目范圍說明書(更新)5.批準的糾正措施6.批準的預防措施7.確認的缺陷補救8.可交付成果為了達成目標,需要對變更形成正式的規(guī)范和流程。首先是確定是否能夠變更,然后是確定如何變更,最好是跟蹤驗證和關閉變更。4.6整體變更控制依據1.項目管理計劃工具和技術1.項目管111配置管理配置管理是一門應用技術、管理和監(jiān)督相結合的學科,通過標識和文檔來記錄配置項的功能和物理特性,控制這些特性的變更,記錄和報告變更的過程和狀態(tài),并驗證它們與需求是否一致。項目和產品目標識別配置項建立和維護配置管理計劃建立和維護配置/變更管理系統(tǒng)建立/發(fā)布基線變更管理配置狀態(tài)報告配置審核識別記錄控制配置管理配置管理是一門應用技術、管理和監(jiān)督相結合的學科,通過112配置項的概念配置項是配置管理的基本單元,它是指受配置管理的一個或一組工作產品的組合,它有自己的一些物理屬性和功能屬性。項目產出物是可計劃和事先規(guī)劃好的從頂向下清晰看到每個產品的組成方便對需求的跟蹤和任務完成檢查配置審核和變更基礎產品結構配置項配置項配置項的概念配置項是配置管理的基本單元,它是指受配置管理的一113變更管理變更管理是配置管理中最容易見到的活動。這是一個管理提交項目的變更和對于受影響的配置項進行修訂的準備、評估、協(xié)調、部署并實施的過程。ChangeRequestChangeOrderChangeActivityAnalysisActivityChangeEvaluationECR:請求解決問題ECE:評估問題EAA:分析并提出解決方案ECO:組織解決問題ECA:解決問題可選項變更管理變更管理是配置管理中最容易見到的活動。這是一個管理提114變更流程變更請求CCB分析變更活動變更活動產品構建MM修改后工件驗證和確認閉環(huán)的流程變更的對象是基線后的配置項

CCB作用是變更影響分析和確定變更活動變更流程變更請求CCB分析變更活動變更活動產品構建MM修改后1154.7項目收尾依據1.項目管理計劃2.合同文件3.事業(yè)環(huán)境因素4.組織過程資產5.工作績效信息6.可交付成果工具和技術1.項目管理方法系2.項目管理信息系統(tǒng)3.專家判斷成果1.行政收尾程序2.合同收尾程序3.最好的產品服務成果4.組織過程資產(更新)了結所有項目管理過程組完成的所有活動,正式結束項目或項目階段,移交已經完成或取消的項目。4.7項目收尾依據1.項目管理計劃工具和技術1.項目管理方116行政收尾和合同收尾項目收尾行政收尾資料歸檔經驗教訓總結工作績效信息每階段都可做合同收尾屬于采購過程組輸入是采購文件產品核實采購審計項目完全結束做資源釋放和團隊解散行政收尾行政收尾和合同收尾項目收尾行政收尾資料歸檔合同收尾屬于采購過117產品范圍和項目范圍產品范圍-某項產品,服務或成果所具備的特性或功能項目范圍-為交付具有特定特性的產品,服務或成果說必須完成的工作項目范圍管理包括確保項目做且只做完成項目所需的全部工作的過程??蛇\行的系統(tǒng)ABCDEF安裝使用手冊需求設計文檔需求設計編碼測試管理活動(評審,會議,風險,監(jiān)控)項目范圍-強調過程產品范圍-強調結果產品范圍和項目范圍產品范圍-某項產品,服務或成果所具備的特性1185.1收集需求輸入1.項目章程2.干系人登記冊工具和技術1.訪談2.焦點小組會議3.引導式研討會4.群體創(chuàng)新技術5.群體決策技術6.問卷調查7.觀察8.原型法輸出1.需求文件2.需求管理計劃3.需求跟蹤矩陣需求是干系人已量化的需要和期望。收集需求就是為實現項目目標定義和記錄干系人的需求,需求是工作分解結構的基礎。5.1收集需求輸入1.項目章程工具和技術1.訪談輸出1.需119訪談用戶訪談是最簡單直接的一種需求收集方式,幾乎適合任何商務場合。利:直接有效、形式靈活、交流深入,應該做為主要的需求捕獲技術弊:占用時間長、面窄而容易造成信息的片面性。訪談前

訪談中訪談后訪談目的用戶背景調研問題清單文檔資料準備訪談時間和地點封閉式問題啟發(fā)式問題

以傾聽為主

訪談內容和節(jié)奏控制訪談結果確認

復查筆記

進一步確認問題域

確認需求優(yōu)先級訪談用戶訪談是最簡單直接的一種需求收集方式,幾乎適合任何商務120問卷調查通過設計書面問題,向為數眾多的受訪者快速收集信息。如果受眾眾多、需要快速完成調查,并想要使用統(tǒng)計分析方法,就適宜采用問卷或調查方法。確定調查針對的問題準備調查問卷分發(fā)調查表收集和分析調查表確定下一步的工作問卷調查通過設計書面問題,向為數眾多的受訪者快速收集信息。如121QFD-質量功能展開質量功能展開(QualityFunctionDeployment,QFD)是一種立足于在產品開發(fā)過程中最大限度地滿足顧客需求的系統(tǒng)化、用戶驅動式的質量保證方法。QFD于70年代初起源于日本,QFD的關鍵是將顧客需求轉換成產品開發(fā)過程具體的技術要求和質量控制要求。通過對這些技術和質量控制要求的實現來滿足顧客的需求。關系矩陣顧客需求競爭分析技術特性技術評估屋頂誰在使用產品(who)使用產品做什么(what)產品在何處被使用(where)產品在何時被使用(when)為什么顧客選擇了這種產品(why)顧客怎么使用產品(how)QFD-質量功能展開質量功能展開(QualityFunct122QFD舉例-軟件開發(fā)系統(tǒng)使用速度慢的5W+1H分析What-在系統(tǒng)中進行財務數據的統(tǒng)計匯總Why

-每月或每周都需要出相關的統(tǒng)計報表向領導匯報When-在周末和月末的時候Where-使用系統(tǒng)的統(tǒng)計查詢->財務月匯總帳查詢Who

-財務相關人員How

-僅按照時間段為查詢條件進行查詢QFD舉例-軟件開發(fā)系統(tǒng)使用速度慢的5W+1H分析What123頭腦風暴妄加評論的負面影響明確闡述問題主持人在看板上記錄小組成員提出見解會后評價頭腦風暴三個階段用于產生大量觀點或可選方案的方法嘗試充分運用所有員工的創(chuàng)造力維持批判精神的群體決策方法可以打破群體思維的方法要求參加者具有較高的聯想思維頭腦風暴妄加評論的負面影響明確闡述問題主持人在看板上記錄小組124思維導圖促進右腦思維天然的放射性結構,只有一個根導圖工具使用思維導圖促進右腦思維125Kano模型卡諾(NoritakiKano)博士將顧客需求分為三種類型,即基本型、期望型和興奮型。這種分類有助于對顧客需求的理解、分析和整理。

基本需求:最基本的需求,滿足了也不會表現出滿意,但不滿足則會特別不滿意期望需求:提供的越多越滿意興奮需求:不提供顧客也不會特別不滿意,但興奮需求會轉化為基本需求Kano模型卡諾(NoritakiKano)博士將顧客需求126原型法原型法是一種啟發(fā)式的需求調研方法,適用于新系統(tǒng)或大型復雜系統(tǒng),目的是進一步挖掘客戶需求并和客戶快速達成一致。可操作性:實際執(zhí)行提供“外觀和感覺”的特性集中性:目標單一,排除額外的執(zhí)行能力快速性:利用CASE工具快速建立和更改原型原型法原型法是一種啟發(fā)式的需求調研方法,適用于新系統(tǒng)或大型復127原型開發(fā)工具AxureRP快速原型制作軟件-線框圖,原型,規(guī)格文檔Visio2003繪制流程圖等多種繪圖工具BalsamiqMockups手繪風格的原型圖繪制工具PencilProject原型圖繪制工具ExpressionBlend微軟發(fā)布的原型開發(fā)工具Cacoo在線原型圖繪制工具mockingbird在線原型圖繪制工具OmniGraffleforMacMac下的原型和流程圖繪制軟件原型開發(fā)工具AxureRP快速原型制作軟件-線框圖,128$APPEALS方法$APPEALS是一種市場需求和收集的方法,一般是使用在市場規(guī)劃和產品規(guī)劃的細分市場中,因為可以從多個維度,不同的權重來分析需求。$-產品價格(Price)A-可獲得性(Availability)P-包裝(Packaging)P-性能(Performance)E-易用性(Easytouse)A-保證程度(Assurances)L-生命周期成本(Lifecycleofcost)S-社會接受程度(Socialacceptance)$APPEALS方法$APPEALS是一種市場需求和收集的方129需求和項目關系需求處理子活動需求收集需求分析、決策需求分配需求實現需求填報需求過濾、分發(fā)組織論證分析流程接受、拒絕、掛起?需求排序需求早期確認納入路標規(guī)劃規(guī)劃到新版本在研版本上變更需求客戶驗證、反饋需求研發(fā)過程跟蹤深入理解客戶問題和應用場合需求和項目關系子需求收集需求分析、決策需求分配需求填報需求過130需求之間關系原始需求用戶需求產品需求軟件需求分類整理抽象提取開發(fā)挖掘原始需求–項目啟動或立項前的溝通交流,用戶目標和期望用戶需求–體現到SOW和項目建議書里面,明確項目建設范圍產品需求–自身產品化需求,對共性進行提取和抽象,體現在產品規(guī)劃

軟件需求–對需求進行分析和挖掘,形成完整文檔,指導設計和開發(fā)需求之間關系原始需求用戶需求產品需求軟件需求分類整理抽象提取131需求全生命周期需求全生命周期132需求工程需求工程133需求工程推薦實踐需求工程推薦實踐134需求說明書內容需求名稱需求描述觸發(fā)條件輸入處理步驟輸出流程數據字典權限業(yè)務規(guī)則安全性能易用性可靠性可維護性可測試性健壯性接口需求用例編號用例名稱使用場景執(zhí)行者觸發(fā)條件基本流擴展流業(yè)務規(guī)則假設和約束界面原型用戶需求非功能需求軟件用例需求需求說明書內容需求名稱需求描述觸發(fā)條件輸入處理步驟輸出流程數135需求追蹤用戶需求到產品需求的追蹤用戶需求到軟件需求用例的追蹤用例到設計類的追蹤軟件需求到測試用例的追蹤變更影響分析防止需求遺漏或鍍金協(xié)作項目執(zhí)行和跟蹤需求追蹤用戶需求到產品需求的追蹤變更影響分析1365.2定義范圍輸入1.項目章程2.需求文件3.組織過程資產工具和技術1.專家判斷2.產品分析3.備選方案識別輸出1.項目范圍說明書2.項目文件(更新)定義范圍是制定項目和產品詳細描述的過程。詳細項目范圍說明書的編制,對項目成功至關重要。應該根據項目啟動過程中記載的主要可交付成果,假設條件和制約因素,來編制項目范圍說明書。5.2定義范圍輸入1.項目章程工具和技術1.專家判斷輸出1137范圍定義目的持續(xù)不斷的檢查以保證能夠完成所有需要完成工作不經過CCB不能讓干系人隨便修改項目范圍確保所有的變更都是符合項目章程定義和控制哪些應該,哪些不應該包含在項目中防止范圍的蔓延和鍍金范圍定義目的持續(xù)不斷的檢查以保證能夠完成所有需要完成工作138范圍定義依據對現狀的認識:基礎設施/人力資源/工具技能/組織對歷史的總結:組織過程資產/歷史經驗數據三要素平衡:范圍/目標進度/資源成本費用最直接輸入:前期調研和討論,用戶需求優(yōu)先級排序范圍定義依據對現狀的認識:基礎設施/人力資源/工具技能/組織139產品分析-產品分解產品結構-按一定原則組織的零部件集合,包括BOM清單(報表方式)和產品結構樹。描述產品的物料組成。反映產品的功能和結構劃分由部件和文檔組成樹狀結構化的展開形式可逐級展開的多層結構產品分析-產品分解產品結構-按一定原則組織的零部件集合,140產品分析-系統(tǒng)工程一個理想的導彈應該是怎么樣的?空氣動力學推進器結構導航器生產控制器系統(tǒng)工程結果系統(tǒng)工程起膠水作用,使不同的設計/子系統(tǒng)共同運作,確保組合起來的系統(tǒng)做為一個整體具有最佳的性能。產品分析-系統(tǒng)工程一個理想的導彈應該是怎么樣的?空氣動力學推141產品分析-價值工程價值工程主要思想是通過對選定研究對象的功能及費用分析,提高對象的價值。這里的價值,指的是反映費用支出與獲得之間的比例。提高功能,降低成本,大幅度提高價值功能不變,降低成本,提高價值功能有所提高,成本不變,提高價值功能略有下降,成本大幅度降低,提高價值提高功能,適當提高成本,大幅度提高功能,從而提高價值方案名稱功能評價系數成本系數成本系數最優(yōu)選擇FCV=F/CA0.2840.4010.71B0.4270.3351.27最優(yōu)C0.2900.2751.05產品分析-價值工程價值工程主要思想是通過對選定研究對象的功能142項目范圍說明書項目范圍說明書詳細描述項目的可交付成果,以及為提交這些可交付成功而必須開展的工作。項目范圍說明書也表明項目干系人就項目范圍所達成的共識。描述項目要做和不要做的工作詳細程度,決定著項目管理團隊控制項目范圍的有效程度。項目目標(可測量,時間費用和進度)產品范圍說明書項目要求說明書項目邊界項目可交付成果產品驗收準則項目假設(先說斷后不亂)項目約束(現狀分析)項目組織初步確定風險初步里程碑資金費用估算配置管理要求技術規(guī)定說明書批準要求跟項目主計劃區(qū)別?項目范圍說明書項目范圍說明書詳細描述項目的可交付成果,以及為143軟件項目計劃流程用戶需求產品立項目標和范圍生命周期自定義過程過程資產需求分解WBS模板估算活動任務進度計劃資源需求團隊組建技能評估資源PDB資源計劃質量計劃成本計劃溝通計劃SOW風險管理過程和計劃測試計劃配置計劃質量保證計劃評審基于CMMI三級強調組織項目管理成熟度注意估算的作用體現IPM集成項目管理軟件項目計劃流程用戶需求產品立項目標和范圍生命周期自定義過程144里程碑和基線計劃需求設計編碼測試需求里程碑發(fā)布里程碑里程碑針對階段,是時間點;基線針對一個或多個工件,是受控標志。基線和里程碑有可能同時出現,也可能分開出現里程碑的重點是項目狀態(tài)審查,確定是否可以進入下一個階段基線重點是保持工件一致性,而且受控A.1B.1變更申請評審評審BL_2009_0109里程碑和基線計劃需求設計編碼測試需求里程碑發(fā)布里程碑里程碑針1455.3創(chuàng)建工作分解結構輸入1.項目范圍說明書2.需求文件3.組織過程資產工具和技術1.分解2.WBS模板輸出1.WBS2.WBS字典3.范圍基準定義范圍是制定項目和產品詳細描述的過程。詳細項目范圍說明書的編制,對項目成功至關重要。應該根據項目啟動過程中記載的主要可交付成果,假設條件和制約因素,來編制項目范圍說明書。5.3創(chuàng)建工作分解結構輸入1.項目范圍說明書工具和技術1.146什么是WBS面向可交付成果的對項目工作的層次化分解有機的組織和定義項目整個范圍將項目工作分解為較小的,易于管理的多項工作每分解下一層代表對項目跟詳細的定義按階段分解按成果分解什么是WBS面向可交付成果的對項目工作的層次化分解按階段分解147什么是工作包工作包-WorkPackage(工作細目)WBS的最底層可交付成果能夠對工作包進行進度安排,成本估算,監(jiān)視和控制要求-邏輯上不可再分,<80h,易于估算,明確責任人項目階段子項目交付成果階段成果工作包成果工作包工作包什么是工作包工作包-WorkPackage(工作細目)項目148WBS分解原則最底層必須是工作包,有明確責任人滿足估算需求,80小時原則,不滿足可在此循環(huán)建議先基于階段,再基于成果適應組織管理的需要大型項目可以先分解為子項目,再進行階段和產出分解WBS分解原則最底層必須是工作包,有明確責任人149WBS詞典帳戶編碼工作描述負責組織里程碑清單進度活動所需資源成本估算質量要求驗收標準參考文獻合同信息WBS詞典帳戶編碼150賬目編碼和賬目表賬目表(chartofaccounts)–會計科目表,擁有成本管理和成本核算賬目編碼(codeofaccounts)–用于唯一標識WBS的組成部分會計科目表一般是工作包上層,多個工作包可以屬于同一會計科目賬目編碼和賬目表賬目表(chartofaccounts)151WBS與集成項目管理成本估算和核算以WBS為單位,并進行歸集掙值管理以WBS工作包為最小單位產品結構和WBS模板為WBS生成的基礎文檔輸出以產品結構為掛接點WBS與集成項目管理成本估算和核算以WBS為單位,并進行歸集152范圍基準范圍說明書+WBS+WBS字典范圍基準范圍說明書+WBS+WBS字典1535.4范圍核實輸入1.項目管理計劃2.需求文件3.需求跟蹤矩陣4.可交付成果工具和技術1.檢查輸出1.驗收的可交付成果2.變更請求3.項目文件(更新)范圍核實是正式驗收項目已完成的可交付成果的過程。核實范圍包括與客戶或發(fā)起人一起審查可交付成功,確??山桓冻晒褕A滿完成,并獲得客戶或發(fā)起人的正式驗收。5.4范圍核實輸入1.項目管理計劃工具和技術1.檢查輸出11545.5范圍控制輸入1.項目管理計劃2.工作績效信息3.需求文件4.需求跟蹤矩陣5.組織過程資產工具和技術1.偏差分析輸出1.工作績效測量2.組織過程資產(更新)3.變更請求4.項目管理計劃(更新)5.項目文件(更新)范圍控制是監(jiān)督項目和產品的范圍狀態(tài),管理范圍基準變更的過程。對項目范圍進行控制,就必須確保所請求的變更,推薦的糾正措施或預防措施都經過整體管理中整體變更控制的處理。5.5范圍控制輸入1.項目管理計劃工具和技術1.偏差分析輸155范圍控制數據流圖輸出的變更請求是整體變更控制的輸入需求跟蹤矩陣檢查是否有遺漏或鍍金計劃是基準和目標,執(zhí)行是實際,兩者進行偏差分析范圍控制數據流圖輸出的變更請求是整體變更控制的輸入156范圍核實和范圍控制參與人–核實客戶必須參與,控制客戶不必參與時間點–核實在關鍵的階段完成點,控制在項目執(zhí)行全過程內容–核實只關注最終交付成果,控制關注所有執(zhí)行過程中間輸出范圍核實和范圍控制參與人–核實客戶必須參與,控制客戶不必157范圍蔓延和范圍鍍金范圍蔓延–客戶提出新需求,超出了范圍基準范圍鍍金–客戶沒有提新需求,項目自己做了額外客戶不需要工作范圍基準范圍蔓延范圍鍍金一開始范圍就未基線需求挖掘不夠無變更控制程序成員自我表現項目對需求未理解范圍控制的基礎范圍蔓延和范圍鍍金范圍蔓延–客戶提出新需求,超出了范圍基158變更管理變更管理是配置管理中最容易見到的活動。這是一個管理提交項目的變更和對于受影響的配置項進行修訂的準備、評估、協(xié)調、部署并實施的過程。ChangeRequestChangeOrderChangeActivity

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