組織管理與團(tuán)隊(duì)建設(shè)課件

組織管理與團(tuán)隊(duì)建設(shè)1組織管理與團(tuán)隊(duì)建設(shè)1課堂的要求將手機(jī)打到震動(dòng)檔；需要接聽電話請(qǐng)到教室外面；不要遲到和早退，課間休息要按時(shí)回來；需向講師或工作人員請(qǐng)假；積極參與課堂討論2坐能論道起能行之課堂的要求將手機(jī)打到震動(dòng)檔；2坐能論道起能行之課程的序曲選舉出桌長(zhǎng)確定小組的隊(duì)名做好小組討論的準(zhǔn)備

3坐能論道起能行之課程的序曲選舉出桌長(zhǎng)3坐能論道起能行之植物成長(zhǎng)需要基本元素只要基本元素足夠，植物的生長(zhǎng)是自動(dòng)的影響植物發(fā)展的是某一短缺元素增加這個(gè)短缺元素能引發(fā)植物的生長(zhǎng)，缺少它即使增加再多其它元素也無效增加短缺元素，其功效比增加幾噸的肥料都大短缺元素永遠(yuǎn)在變化之中成長(zhǎng)原理4坐能論道起能行之植物成長(zhǎng)需要基本元素成長(zhǎng)原理4坐能論道起能行之一、組織行為與組織管理任何組織都以某種形式的權(quán)力為基礎(chǔ)，沒有某種形式的權(quán)力，任何組織都不能實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。------馬克思·韋伯行政組織化是人類社會(huì)不可避免的進(jìn)程，組織對(duì)行政人員的作用是雙重的：一方面，他們自己的行為受其約束；另一方面，他們有權(quán)力監(jiān)督其他成員服從于這些規(guī)則。5坐能論道起能行之一、組織行為與組織管理任何組織都以某種形式的權(quán)力為基礎(chǔ)，沒有（一）組織行為的認(rèn)識(shí)：組織存在的理由：組織運(yùn)行的依據(jù)：組織運(yùn)行的指針：組織運(yùn)行的行為：組織運(yùn)行的保障

目標(biāo)規(guī)則計(jì)劃執(zhí)行監(jiān)督6坐能論道起能行之（一）組織行為的認(rèn)識(shí)：組織存在的理由目標(biāo)6坐能論道起能行（二）組織配備的考慮因素1、成本因素2、功能因素3、績(jī)效因素4、戰(zhàn)略需求------沒有標(biāo)準(zhǔn)的組織，只有合適的組織不同階段的企業(yè)選擇不同特點(diǎn)的組織因時(shí)因勢(shì)制宜7坐能論道起能行之（二）組織配備的考慮因素1、成本因素沒有標(biāo)準(zhǔn)的組織，只有合適（三）變革企業(yè)的組織管理困惑變得快而且變得多“統(tǒng)”與“放”難以處理“人治”與“法治”難以處理“務(wù)虛”與“務(wù)實(shí)”難以處理管理人員經(jīng)驗(yàn)不足，組織觀念不強(qiáng)

------8坐能論道起能行之（三）變革企業(yè)的組織管理困惑變得快而且變得多8坐能論道起（四）組織變革與個(gè)人發(fā)展9坐能論道起能行之（四）組織變革與個(gè)人發(fā)展9坐能論道起能行之（四）組織變革與個(gè)人發(fā)展組織變革個(gè)人發(fā)展績(jī)效提高推動(dòng)推動(dòng)激勵(lì)服從激勵(lì)服從組織是在變革中不斷發(fā)展的10坐能論道起能行之（四）組織變革與個(gè)人發(fā)展組織變革個(gè)人發(fā)展績(jī)效提高推動(dòng)推動(dòng)激勵(lì)（五）管理人員常見思維誤區(qū)結(jié)果好便一切都好不犯錯(cuò)誤就是勝利面子是命根子資歷比規(guī)矩大你死我活投機(jī)大于投資------11坐能論道起能行之（五）管理人員常見思維誤區(qū)結(jié)果好便一切都好11坐能論道起（六）討論：在企業(yè)變革中，我們應(yīng)該怎么做？必須怎么做？12坐能論道起能行之（六）討論：在企業(yè)變革中，我們應(yīng)該怎么做？12坐能論道起（七）小結(jié)發(fā)展產(chǎn)生變革，變革推動(dòng)發(fā)展變革無法完美，員工也有缺點(diǎn)沒有完美的企業(yè)，只有敬業(yè)的員工13坐能論道起能行之（七）小結(jié)發(fā)展產(chǎn)生變革，變革推動(dòng)發(fā)展13坐能論道起能行之二、團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知一流的組織用團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)是一種意識(shí)，更是一種精神我們擁有團(tuán)隊(duì)嗎？14坐能論道起能行之二、團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知一流的組織用團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)是一種意識(shí)，更是一種精神我討論（一）我們的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在重要的團(tuán)隊(duì)決策、工作分配和個(gè)人評(píng)估方面是否分擔(dān)責(zé)任？他們自己是否在做“真正的工作”？團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在行動(dòng)和耐心之間有沒有達(dá)到良好的平衡?他們是否激發(fā)了建設(shè)性的沖突和解決方案？他們是否鼓勵(lì)信任并為其他人創(chuàng)造機(jī)會(huì)？他們是否清晰地闡明了一個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，推進(jìn)該目標(biāo)，并為其分擔(dān)責(zé)任？在業(yè)績(jī)不佳時(shí)他們分擔(dān)責(zé)任嗎？15坐能論道起能行之討論（一）我們的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在重要的團(tuán)隊(duì)決策、工作分配和個(gè)人評(píng)估討論我們的團(tuán)隊(duì)是否足夠小，以便可以經(jīng)常地會(huì)面，很容易地進(jìn)行溝通？我們的成員是否了解彼此在團(tuán)隊(duì)中的作用和技能？團(tuán)隊(duì)的成員是否展示了足夠的互補(bǔ)技能?如果現(xiàn)在還沒有，或是尚未顯示出來，這些技能是否在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部得以提升？我們是否引進(jìn)所需要的新技能？團(tuán)隊(duì)的成員是否擁有一個(gè)真正有意義的共同目標(biāo)？他們是否都以同樣的方式來定義、理解和闡明這一目標(biāo)？16坐能論道起能行之討論我們的團(tuán)隊(duì)是否足夠小，以便可以經(jīng)常地會(huì)面，很容易地進(jìn)行溝討論我們的團(tuán)隊(duì)是否已確立了一個(gè)具體的目標(biāo)或一系列目標(biāo)？該目標(biāo)是否清晰、簡(jiǎn)潔、可以量度？是否所有的成員都一致同意該目標(biāo)？該目標(biāo)是否足夠的遠(yuǎn)大，能夠確保團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)先地位？目標(biāo)現(xiàn)實(shí)嗎？它是否要求得出一個(gè)具體的工作成果或是一系列的指導(dǎo)建議？為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，是否每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都已同意執(zhí)行一種具體、清晰、能夠被充分理解的工作方法？這個(gè)方法是否利用或提升了成員的技能？它是否為團(tuán)隊(duì)成員提供了開放的互動(dòng)的環(huán)境和結(jié)果導(dǎo)向的評(píng)估？目標(biāo)是否可修改，并隨著時(shí)間不斷改進(jìn)？是否系統(tǒng)地尋找了最新數(shù)據(jù)？17坐能論道起能行之討論我們的團(tuán)隊(duì)是否已確立了一個(gè)具體的目標(biāo)或一系列目標(biāo)？該目標(biāo)討論（二）：我們需要什么樣的團(tuán)隊(duì)？18坐能論道起能行之討論（二）：我們需要什么樣的團(tuán)隊(duì)？18坐能論道起能行之討論（三）：高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的特征？1）成員有共同的愿景，認(rèn)同團(tuán)隊(duì)目標(biāo)并充分了解公司方針策略2）成員建立自己團(tuán)隊(duì)的工作哲學(xué)3）以達(dá)成任務(wù)為共同的使命4）保持心情上輕松的工作氣氛5）溝通管道順暢，建立無障礙職場(chǎng)，培養(yǎng)成員有話直說的習(xí)慣6）團(tuán)隊(duì)中成員人人平等，彼此信賴，領(lǐng)導(dǎo)者角色隨任務(wù)屬性而轉(zhuǎn)換7）對(duì)外界信息敏銳并充分公開交流8）樂于以挑戰(zhàn)極限的心態(tài)檢討得失9）容忍錯(cuò)誤，成員可從團(tuán)隊(duì)整體運(yùn)作中學(xué)習(xí)10）彼此欣賞，相互激勵(lì)

19坐能論道起能行之討論（三）：高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的特征？1）成員有共同的愿景，認(rèn)同團(tuán)三、了解你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格20坐能論道起能行之三、了解你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格20坐能論道起能行之（一）自我評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)行為描述性測(cè)試領(lǐng)導(dǎo)方式測(cè)試個(gè)人評(píng)估組織評(píng)估工作性格評(píng)估21坐能論道起能行之（一）自我評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)行為描述性測(cè)試21坐能論道起能行之（二）討論您自認(rèn)為是那一類型的員工?在您帶領(lǐng)的同仁中,您印象最深刻的同仁是那一類型?您是如何帶領(lǐng)他,并讓他有所施展發(fā)揮?22坐能論道起能行之（二）討論您自認(rèn)為是那一類型的員工?22坐能論道起能行之四、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)與組織推動(dòng)技巧23坐能論道起能行之四、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)與組織推動(dòng)技巧23坐能論道起能行之（一）團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)階段

形成階段

風(fēng)暴階段

規(guī)范階段

表現(xiàn)階段

不成熟（解決權(quán)力與角色問題）成熟（解決人的問題）24坐能論道起能行之（一）團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)階段

（二）團(tuán)隊(duì)直屬主管的職責(zé)與角色為團(tuán)隊(duì)解說公司的政策方針，讓成員清楚成立團(tuán)隊(duì)的目的實(shí)時(shí)傳送最新信息、知識(shí)及技能給團(tuán)隊(duì)成員樹立團(tuán)隊(duì)行為典范，協(xié)助建立良好的團(tuán)隊(duì)工作環(huán)境及工作態(tài)度建立良好溝通管道，提供支持并爭(zhēng)取資源深入了解團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式，引導(dǎo)并配合團(tuán)隊(duì)文化發(fā)展的方向擔(dān)任團(tuán)隊(duì)顧問，協(xié)助解決團(tuán)隊(duì)的沖突協(xié)助團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)與激勵(lì)士氣，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)獨(dú)立運(yùn)作的能力建立團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)及提供實(shí)時(shí)回饋向更高階溝通團(tuán)隊(duì)進(jìn)度及成果

25坐能論道起能行之（二）團(tuán)隊(duì)直屬主管的職責(zé)與角色為團(tuán)隊(duì)解說公司的政策方針，讓（三）團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)與角色組織團(tuán)隊(duì)，確定每個(gè)成員所擔(dān)負(fù)之不同功能建立團(tuán)隊(duì)內(nèi)部運(yùn)作模式，并提供支持協(xié)調(diào)成員觀點(diǎn)，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)共識(shí)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)溝通，鼓勵(lì)成員充分參與討論代表團(tuán)隊(duì)對(duì)外溝通協(xié)助團(tuán)隊(duì)成員以建設(shè)性的方式解決問題及處理彼此沖突強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)成員責(zé)任感，培養(yǎng)自主管理能力促進(jìn)團(tuán)隊(duì)互信互賴，建立利害與共，榮辱一體的信念爭(zhēng)取團(tuán)隊(duì)成員自我發(fā)揮的空間觀察成員的需求，以塑造共同的愿景26坐能論道起能行之（三）團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)與角色組織團(tuán)隊(duì)，確定每個(gè)成員所擔(dān)負(fù)之（四）團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)避免的事項(xiàng)時(shí)常和團(tuán)隊(duì)成員爭(zhēng)辯，壓制成員發(fā)表意見未能充分準(zhǔn)備及投入，輕忽自己的職責(zé)角色主觀意識(shí)強(qiáng)烈，操弄團(tuán)隊(duì)運(yùn)作自我膨脹，矮化其它成員角色忽視團(tuán)隊(duì)成員的需求，自私自利把成員分類，造成不當(dāng)小團(tuán)體過度強(qiáng)勢(shì)，權(quán)力欲太重未能以身作則，違反團(tuán)隊(duì)規(guī)則消極悲觀怯懦，打擊團(tuán)隊(duì)士氣不實(shí)的回饋與過度社交化

27坐能論道起能行之（四）團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)避免的事項(xiàng)時(shí)常和團(tuán)隊(duì)成員爭(zhēng)辯，壓制成員發(fā)（五）組織推動(dòng)技巧評(píng)估計(jì)劃的績(jī)效預(yù)期績(jī)效績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行計(jì)劃時(shí)的妥善決策評(píng)估實(shí)際績(jī)效和詢問是否有績(jī)效落差折衷實(shí)際和預(yù)期績(jī)效差異以減少任何績(jī)效落差28坐能論道起能行之（五）組織推動(dòng)技巧評(píng)估計(jì)劃的績(jī)效28坐能論道起能行之（六）成功推動(dòng)組織目標(biāo)之條件協(xié)議：在預(yù)期、感受、意義上相似程度。精確：精確了解觀點(diǎn)之差異尊重：是協(xié)議、精確充分互動(dòng)的結(jié)果信賴：是和他人共事和長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)累積的結(jié)果29坐能論道起能行之（六）成功推動(dòng)組織目標(biāo)之條件協(xié)議：在預(yù)期、感受、意義上相似（七）績(jī)效的溝通

是否真的有績(jī)效問題？

是「不會(huì)做」還是「不想做」的問題

會(huì)做,想做會(huì)做,不想做不會(huì)做,想做不會(huì)做,不想做訓(xùn)練和輔導(dǎo)部屬

30坐能論道起能行之（七）績(jī)效的溝通是否真的有績(jī)效問題？30坐能論道起能五、團(tuán)隊(duì)溝通技巧與沖突管理31坐能論道起能行之五、團(tuán)隊(duì)溝通技巧與沖突管理31坐能論道起能行之（一）影響團(tuán)隊(duì)績(jī)效的主要因素共同愿景信任凝聚力團(tuán)隊(duì)規(guī)范專長(zhǎng)有效溝通最主要因素是？？？有效溝通32坐能論道起能行之（一）影響團(tuán)隊(duì)績(jī)效的主要因素共同愿景最主要因素是？？？有效溝（二）有效的溝通發(fā)訊人收訊人

原意編碼發(fā)訊回饋?zhàn)g碼接收障礙：傾聽、表達(dá)關(guān)鍵：同理心33坐能論道起能行之（二）有效的溝通發(fā)訊人收訊人

原意編碼發(fā)訊回饋?zhàn)g碼接收障礙：（三）現(xiàn)代的團(tuán)隊(duì)沖突觀念

傳統(tǒng)的沖突觀現(xiàn)代的沖突觀

沖突是應(yīng)該避免的

任何有效的組織中，沖突是無法避免的

沖突會(huì)妨礙正常運(yùn)作，破壞團(tuán)隊(duì)關(guān)系沖突可能阻礙運(yùn)作，但也可能提升績(jī)效

團(tuán)隊(duì)和諧是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的前提

最佳績(jī)效的產(chǎn)生，有賴適度沖突的存在

管理者的主要任務(wù)在于維護(hù)單位內(nèi)部的和諧

管理者的任務(wù)是將沖突維持在適當(dāng)?shù)乃疁?zhǔn)34坐能論道起能行之（三）現(xiàn)代的團(tuán)隊(duì)沖突觀念傳統(tǒng)的沖突觀現(xiàn)代的沖突觀（四）團(tuán)隊(duì)沖突的處理要點(diǎn)

建立規(guī)范以預(yù)防不必要的沖突發(fā)生

確立公平處理沖突的原則

工作職權(quán)劃分清楚

成立處理沖突的調(diào)解委員會(huì)加強(qiáng)主管人員的沖突處理技巧

35坐能論道起能行之（四）團(tuán)隊(duì)沖突的處理要點(diǎn)建立規(guī)范以預(yù)防不必要的沖突發(fā)生35組織管理與團(tuán)隊(duì)建設(shè)36組織管理與團(tuán)隊(duì)建設(shè)1課堂的要求將手機(jī)打到震動(dòng)檔；需要接聽電話請(qǐng)到教室外面；不要遲到和早退，課間休息要按時(shí)回來；需向講師或工作人員請(qǐng)假；積極參與課堂討論37坐能論道起能行之課堂的要求將手機(jī)打到震動(dòng)檔；2坐能論道起能行之課程的序曲選舉出桌長(zhǎng)確定小組的隊(duì)名做好小組討論的準(zhǔn)備

38坐能論道起能行之課程的序曲選舉出桌長(zhǎng)3坐能論道起能行之植物成長(zhǎng)需要基本元素只要基本元素足夠，植物的生長(zhǎng)是自動(dòng)的影響植物發(fā)展的是某一短缺元素增加這個(gè)短缺元素能引發(fā)植物的生長(zhǎng)，缺少它即使增加再多其它元素也無效增加短缺元素，其功效比增加幾噸的肥料都大短缺元素永遠(yuǎn)在變化之中成長(zhǎng)原理39坐能論道起能行之植物成長(zhǎng)需要基本元素成長(zhǎng)原理4坐能論道起能行之一、組織行為與組織管理任何組織都以某種形式的權(quán)力為基礎(chǔ)，沒有某種形式的權(quán)力，任何組織都不能實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。------馬克思·韋伯行政組織化是人類社會(huì)不可避免的進(jìn)程，組織對(duì)行政人員的作用是雙重的：一方面，他們自己的行為受其約束；另一方面，他們有權(quán)力監(jiān)督其他成員服從于這些規(guī)則。40坐能論道起能行之一、組織行為與組織管理任何組織都以某種形式的權(quán)力為基礎(chǔ)，沒有（一）組織行為的認(rèn)識(shí)：組織存在的理由：組織運(yùn)行的依據(jù)：組織運(yùn)行的指針：組織運(yùn)行的行為：組織運(yùn)行的保障

目標(biāo)規(guī)則計(jì)劃執(zhí)行監(jiān)督41坐能論道起能行之（一）組織行為的認(rèn)識(shí)：組織存在的理由目標(biāo)6坐能論道起能行（二）組織配備的考慮因素1、成本因素2、功能因素3、績(jī)效因素4、戰(zhàn)略需求------沒有標(biāo)準(zhǔn)的組織，只有合適的組織不同階段的企業(yè)選擇不同特點(diǎn)的組織因時(shí)因勢(shì)制宜42坐能論道起能行之（二）組織配備的考慮因素1、成本因素沒有標(biāo)準(zhǔn)的組織，只有合適（三）變革企業(yè)的組織管理困惑變得快而且變得多“統(tǒng)”與“放”難以處理“人治”與“法治”難以處理“務(wù)虛”與“務(wù)實(shí)”難以處理管理人員經(jīng)驗(yàn)不足，組織觀念不強(qiáng)

------43坐能論道起能行之（三）變革企業(yè)的組織管理困惑變得快而且變得多8坐能論道起（四）組織變革與個(gè)人發(fā)展44坐能論道起能行之（四）組織變革與個(gè)人發(fā)展9坐能論道起能行之（四）組織變革與個(gè)人發(fā)展組織變革個(gè)人發(fā)展績(jī)效提高推動(dòng)推動(dòng)激勵(lì)服從激勵(lì)服從組織是在變革中不斷發(fā)展的45坐能論道起能行之（四）組織變革與個(gè)人發(fā)展組織變革個(gè)人發(fā)展績(jī)效提高推動(dòng)推動(dòng)激勵(lì)（五）管理人員常見思維誤區(qū)結(jié)果好便一切都好不犯錯(cuò)誤就是勝利面子是命根子資歷比規(guī)矩大你死我活投機(jī)大于投資------46坐能論道起能行之（五）管理人員常見思維誤區(qū)結(jié)果好便一切都好11坐能論道起（六）討論：在企業(yè)變革中，我們應(yīng)該怎么做？必須怎么做？47坐能論道起能行之（六）討論：在企業(yè)變革中，我們應(yīng)該怎么做？12坐能論道起（七）小結(jié)發(fā)展產(chǎn)生變革，變革推動(dòng)發(fā)展變革無法完美，員工也有缺點(diǎn)沒有完美的企業(yè)，只有敬業(yè)的員工48坐能論道起能行之（七）小結(jié)發(fā)展產(chǎn)生變革，變革推動(dòng)發(fā)展13坐能論道起能行之二、團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知一流的組織用團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)是一種意識(shí)，更是一種精神我們擁有團(tuán)隊(duì)嗎？49坐能論道起能行之二、團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知一流的組織用團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)是一種意識(shí)，更是一種精神我討論（一）我們的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在重要的團(tuán)隊(duì)決策、工作分配和個(gè)人評(píng)估方面是否分擔(dān)責(zé)任？他們自己是否在做“真正的工作”？團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在行動(dòng)和耐心之間有沒有達(dá)到良好的平衡?他們是否激發(fā)了建設(shè)性的沖突和解決方案？他們是否鼓勵(lì)信任并為其他人創(chuàng)造機(jī)會(huì)？他們是否清晰地闡明了一個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，推進(jìn)該目標(biāo)，并為其分擔(dān)責(zé)任？在業(yè)績(jī)不佳時(shí)他們分擔(dān)責(zé)任嗎？50坐能論道起能行之討論（一）我們的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在重要的團(tuán)隊(duì)決策、工作分配和個(gè)人評(píng)估討論我們的團(tuán)隊(duì)是否足夠小，以便可以經(jīng)常地會(huì)面，很容易地進(jìn)行溝通？我們的成員是否了解彼此在團(tuán)隊(duì)中的作用和技能？團(tuán)隊(duì)的成員是否展示了足夠的互補(bǔ)技能?如果現(xiàn)在還沒有，或是尚未顯示出來，這些技能是否在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部得以提升？我們是否引進(jìn)所需要的新技能？團(tuán)隊(duì)的成員是否擁有一個(gè)真正有意義的共同目標(biāo)？他們是否都以同樣的方式來定義、理解和闡明這一目標(biāo)？51坐能論道起能行之討論我們的團(tuán)隊(duì)是否足夠小，以便可以經(jīng)常地會(huì)面，很容易地進(jìn)行溝討論我們的團(tuán)隊(duì)是否已確立了一個(gè)具體的目標(biāo)或一系列目標(biāo)？該目標(biāo)是否清晰、簡(jiǎn)潔、可以量度？是否所有的成員都一致同意該目標(biāo)？該目標(biāo)是否足夠的遠(yuǎn)大，能夠確保團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)先地位？目標(biāo)現(xiàn)實(shí)嗎？它是否要求得出一個(gè)具體的工作成果或是一系列的指導(dǎo)建議？為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，是否每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都已同意執(zhí)行一種具體、清晰、能夠被充分理解的工作方法？這個(gè)方法是否利用或提升了成員的技能？它是否為團(tuán)隊(duì)成員提供了開放的互動(dòng)的環(huán)境和結(jié)果導(dǎo)向的評(píng)估？目標(biāo)是否可修改，并隨著時(shí)間不斷改進(jìn)？是否系統(tǒng)地尋找了最新數(shù)據(jù)？52坐能論道起能行之討論我們的團(tuán)隊(duì)是否已確立了一個(gè)具體的目標(biāo)或一系列目標(biāo)？該目標(biāo)討論（二）：我們需要什么樣的團(tuán)隊(duì)？53坐能論道起能行之討論（二）：我們需要什么樣的團(tuán)隊(duì)？18坐能論道起能行之討論（三）：高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的特征？1）成員有共同的愿景，認(rèn)同團(tuán)隊(duì)目標(biāo)并充分了解公司方針策略2）成員建立自己團(tuán)隊(duì)的工作哲學(xué)3）以達(dá)成任務(wù)為共同的使命4）保持心情上輕松的工作氣氛5）溝通管道順暢，建立無障礙職場(chǎng)，培養(yǎng)成員有話直說的習(xí)慣6）團(tuán)隊(duì)中成員人人平等，彼此信賴，領(lǐng)導(dǎo)者角色隨任務(wù)屬性而轉(zhuǎn)換7）對(duì)外界信息敏銳并充分公開交流8）樂于以挑戰(zhàn)極限的心態(tài)檢討得失9）容忍錯(cuò)誤，成員可從團(tuán)隊(duì)整體運(yùn)作中學(xué)習(xí)10）彼此欣賞，相互激勵(lì)

54坐能論道起能行之討論（三）：高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的特征？1）成員有共同的愿景，認(rèn)同團(tuán)三、了解你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格55坐能論道起能行之三、了解你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格20坐能論道起能行之（一）自我評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)行為描述性測(cè)試領(lǐng)導(dǎo)方式測(cè)試個(gè)人評(píng)估組織評(píng)估工作性格評(píng)估56坐能論道起能行之（一）自我評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)行為描述性測(cè)試21坐能論道起能行之（二）討論您自認(rèn)為是那一類型的員工?在您帶領(lǐng)的同仁中,您印象最深刻的同仁是那一類型?您是如何帶領(lǐng)他,并讓他有所施展發(fā)揮?57坐能論道起能行之（二）討論您自認(rèn)為是那一類型的員工?22坐能論道起能行之四、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)與組織推動(dòng)技巧58坐能論道起能行之四、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)與組織推動(dòng)技巧23坐能論道起能行之（一）團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)階段

形成階段

風(fēng)暴階段

規(guī)范階段

表現(xiàn)階段

不成熟（解決權(quán)力與角色問題）成熟（解決人的問題）59坐能論道起能行之（一）團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)階段

（二）團(tuán)隊(duì)直屬主管的職責(zé)與角色為團(tuán)隊(duì)解說公司的政策方針，讓成員清楚成立團(tuán)隊(duì)的目的實(shí)時(shí)傳送最新信息、知識(shí)及技能給團(tuán)隊(duì)成員樹立團(tuán)隊(duì)行為典范，協(xié)助建立良好的團(tuán)隊(duì)工作環(huán)境及工作態(tài)度建立良好溝通管道，提供支持并爭(zhēng)取資源深入了解團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式，引導(dǎo)并配合團(tuán)隊(duì)文化發(fā)展的方向擔(dān)任團(tuán)隊(duì)顧問，協(xié)助解決團(tuán)隊(duì)的沖突協(xié)助團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)與激勵(lì)士氣，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)獨(dú)立運(yùn)作的能力建立團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)及提供實(shí)時(shí)回饋向更高階溝通團(tuán)隊(duì)進(jìn)度及成果

60坐能論道起能行之（二）團(tuán)隊(duì)直屬主管的職責(zé)與角色為團(tuán)隊(duì)解說公司的政策方針，讓（三）團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)與角色組織團(tuán)隊(duì)，確定每個(gè)成員所擔(dān)負(fù)之不同功能建立團(tuán)隊(duì)內(nèi)部運(yùn)作模式，并提供支持協(xié)調(diào)成員觀點(diǎn)，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)共識(shí)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)溝通，鼓勵(lì)成員充分參與討論代表團(tuán)隊(duì)對(duì)外溝通協(xié)助團(tuán)隊(duì)成員以建設(shè)性的方式解決問題及處理彼此沖突強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)成員責(zé)任感，培養(yǎng)自主管理能力促進(jìn)團(tuán)隊(duì)互信互賴，建立利害與共，榮辱一體的信念爭(zhēng)取團(tuán)隊(duì)成員自我發(fā)揮的空間觀察成員的需求，以塑造共同的愿景61坐能論道起能行之（三）團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)與角色組織團(tuán)隊(duì)，確定每個(gè)成員所擔(dān)負(fù)之（四）團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)避免的事項(xiàng)時(shí)常和團(tuán)隊(duì)成員爭(zhēng)辯，壓制成員發(fā)表意見未能充分準(zhǔn)備及投入，輕忽自己的職責(zé)角色主觀意識(shí)強(qiáng)烈，操弄團(tuán)隊(duì)運(yùn)作自我膨脹，矮化其它成員角色忽視團(tuán)隊(duì)成員的需求，自私自利把成員分類，造成不當(dāng)小團(tuán)體過度強(qiáng)勢(shì)，權(quán)力欲太重未能以身作則，違反團(tuán)隊(duì)規(guī)則消極悲觀怯懦，打擊團(tuán)隊(duì)士氣不實(shí)的回饋與過度社交化

62坐能論道起能行之（四）團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)避免的事項(xiàng)時(shí)常和團(tuán)隊(duì)成員爭(zhēng)辯，壓制成員發(fā)（五）組織推動(dòng)技巧評(píng)估計(jì)劃的績(jī)效預(yù)期績(jī)效績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行計(jì)劃時(shí)的妥善決策評(píng)估實(shí)際績(jī)效和詢問是否有績(jī)效落差折衷實(shí)際和預(yù)期績(jī)效差異以減少任何績(jī)效落差63坐能論