XX集團母子公司管控培訓(xùn)課件

天能集團母子公司管控培訓(xùn)上海華彩咨詢白萬綱XX集團母子公司管控培訓(xùn)課件白萬綱資深管理顧問上海華彩管理咨詢公司董事廣州聯(lián)合安達科技公司董事咨詢方向：發(fā)展戰(zhàn)略與組織績效個人專著：《咨詢的力量》《組織智商》《母子公司治理》《總裁修煉》……系列音像教材：《總裁修煉》，《組織智商》，《母子公司管控》授課者簡介白萬綱咨詢方向：發(fā)展戰(zhàn)略與組織績效授目錄母子公司管控的模式母子公司管控界面母子公司管控的三大核心－戰(zhàn)略，人力資源，財務(wù)管控母子公司管理的實現(xiàn)－－一墻一網(wǎng)四條線四個組織兩個管理一個環(huán)境－戰(zhàn)略績效與預(yù)警管理，母子管控的沖突管控有哪些模式模式各有何特點案例目錄母子公司管控的模式母子管控的沖突廣義的母子公司管控母子公司－有核心企業(yè)的產(chǎn)權(quán)或長期合同關(guān)聯(lián)的企業(yè)群體。母子公司管控－對子公司和協(xié)作企業(yè)進行的管理與控制廣義的母子公司管控母子公司－有核心企業(yè)的產(chǎn)權(quán)或長期合同關(guān)聯(lián)的各種特點不同的母子公司以專業(yè)化為特點的——萬科，臺積電，SAP相關(guān)多元化和協(xié)同的——順馳、迪斯尼,新奧離散多元化——復(fù)星、長實，日韓商社行業(yè)強勢地位為樞紐的——寶潔，路易威登，以控制資源而具有強勢地位的——可口可樂，豐田多品牌為特點的——歐萊雅產(chǎn)融混合型的－三菱，招商局集團簡化，可復(fù)制的母子公司管控各種特點不同的母子公司以專業(yè)化為特點的——萬科，臺積電，SA集團公司管控之難跨越集團公司管控的八道難關(guān)系統(tǒng)之難集分之難整合之難機制之難復(fù)制之難結(jié)構(gòu)之難驅(qū)動之難審勢之難管控點紛繁復(fù)雜。千變?nèi)f化，若隱若現(xiàn)，如何統(tǒng)攬全局？掌控關(guān)鍵？不遣瑣碎？集權(quán)制之弊在于無法調(diào)動下屬單位經(jīng)營者的積極性。使業(yè)務(wù)單位管理總有不受信任和掣肘之感，而分權(quán)制之弊則是使得總部對下屬單位沒有有效管控，在整體戰(zhàn)略上有分道揚鑣的風(fēng)險，不利于長期的集團公司整體發(fā)展。如何適時而動？分寸如何掌握？如何用總部的資源云浮活化眾多分部的大資源？如何用總部的優(yōu)勢去放大分部的經(jīng)營績效？如何打造一種既不能直接插手日常經(jīng)營又能把偏差和風(fēng)險控制住的機制？如何有效分工，各得其所？集團如何把一套簡化實用的管控體制，無縫地復(fù)制到各個業(yè)務(wù)單位，在不失主旨的前提下同時又能因地制宜、因時制宜？總部與分部的權(quán)利邊界如何劃分？何種治理架構(gòu)和組織架構(gòu)能適應(yīng)管控的需要？其它的一些支持系統(tǒng)應(yīng)如何配合設(shè)置？如何才能驅(qū)動下屬單位積極地完成集團總體的預(yù)算目標(biāo)？如何對業(yè)務(wù)層實現(xiàn)有效的激勵與約束？突發(fā)情況下的管控措施如何與日常的管控措施相組合，做到收發(fā)自如？集團公司管控之難跨越集團公司管控的八道難關(guān)系統(tǒng)之難管控體系成員忠誠度是集團公司管控的目標(biāo)，是集團公司管控成敗與否的衡量標(biāo)準(zhǔn)；集團邊界明確了集團公司管控的最大范圍，以及影響這一邊界的關(guān)鍵因素；集團功能定位界定了在管控景框中總部與分部各自的定位、功能、職責(zé)分工和相互合作；管控模式是集團公司管控的綱要方針，是總部對分部的管理模式，把管控策略具體化。成員忠誠度管控模式集團功能定位集團邊界管控休系管控體系成員忠誠度是集團公司管控的目標(biāo)，是集團公司管控成敗成員企業(yè)忠誠的四種狀態(tài)忠誠態(tài)度取向高行為取向高虛假忠誠態(tài)度取向低行為取向高潛在忠誠態(tài)度取向高行為取向低不忠誠態(tài)度取向低行為取向低成員企業(yè)忠誠的四種狀態(tài)忠誠虛假忠誠潛在忠誠不忠誠創(chuàng)建成員企業(yè)忠誠的原則面向成員企業(yè)，以管控服務(wù)為中心持續(xù)改進，追求卓越與完善全過程控制、改善與提高定期測定成員企業(yè)忠誠度發(fā)揮團隊協(xié)作精神創(chuàng)建成員企業(yè)忠誠重視集團與成員企業(yè)接觸點由高管層為主導(dǎo)，直接參與創(chuàng)建成員企業(yè)忠誠的原則面向成員企業(yè)，以管控服務(wù)持續(xù)改進，追求母子公司管控的難題來源多元化跨地域高速度是當(dāng)今母子公司管控問題的關(guān)鍵難題母子公司管控的難題來源多元化母子公司管控的難題來源多元化跨地域高速度是當(dāng)今母子公司管控問題的關(guān)鍵難題母子公司管控的難題來源多元化公司產(chǎn)業(yè)性質(zhì)組合策略---解決多元化問題退出性產(chǎn)業(yè)風(fēng)險投資性產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)財務(wù)性產(chǎn)業(yè)公司產(chǎn)業(yè)性質(zhì)組合策略---解決多元化問題退出性產(chǎn)業(yè)風(fēng)險投資性母子公司管控的難題來源多元化跨地域高速度是當(dāng)今母子公司管控問題的關(guān)鍵難題母子公司管控的難題來源多元化

競爭者 敏感性 股東關(guān)系 資金充足性 金融市場

災(zāi)難性損失 獨立／政治 法律 行政管理 行業(yè)

環(huán)境風(fēng)險信息技術(shù)風(fēng)險使用權(quán)完整性 相關(guān)性可得到性基礎(chǔ)設(shè)施 財務(wù)風(fēng)險貨幣 利率流動性 結(jié)算再投資 信用雙邊關(guān)系現(xiàn)金轉(zhuǎn)移或流速改變 廉政風(fēng)險管理欺詐 雇員欺詐非法行為 無授權(quán)使用商譽 授權(quán)風(fēng)險領(lǐng)導(dǎo)力 權(quán)力限制 表現(xiàn)激勵溝通 營運風(fēng)險客戶滿意 人力資源產(chǎn)品開發(fā) 效率能力 表現(xiàn)差異循環(huán)時間 資源商品定價 過失或損失符合性 業(yè)務(wù)中斷健康和安全 環(huán)境產(chǎn)品或服務(wù)失敗商標(biāo)或產(chǎn)品名侵蝕流程風(fēng)險 營運價格 合同投入衡量結(jié)盟 完整性和精確性管理報告決策信息風(fēng)險 財務(wù)預(yù)算和計劃 完整性和精確性會計信息 財務(wù)報告評價稅收 養(yǎng)老基金投資評估 管理報告戰(zhàn)略環(huán)境檢視 業(yè)務(wù)組合價值衡量 組織結(jié)構(gòu)資源分配 計劃生命周期跨地域風(fēng)險放大，整合效應(yīng)困難，管理損耗大 競爭者 敏感性 股東關(guān)系 資金充足性 金融市場 災(zāi)難性損管控跨地域的解決之道，必須進行分級分層管理集團事業(yè)部業(yè)務(wù)單元機制共性專業(yè)化協(xié)同化集中管理差異化的產(chǎn)品個性化的競爭策略管控跨地域的解決之道，必須進行分級分層管理集團事業(yè)部業(yè)務(wù)單元企業(yè)的跨區(qū)域成長帶來的整合效應(yīng)總部地區(qū)中心產(chǎn)品中心職能中心企業(yè)的跨區(qū)域成長帶來的整合效應(yīng)總部地區(qū)中心產(chǎn)品中心職能中心母子公司管控本質(zhì)的難題來源多元化跨地域高速度是當(dāng)今母子公司管控問題的關(guān)鍵難題母子公司管控本質(zhì)的難題來源多元化漩渦效應(yīng)機遇頭口水政策空間資金,人才,特殊關(guān)系等等高速發(fā)展意味著機遇放大高速使頭口水迅速變現(xiàn)高速使得特殊事項發(fā)生發(fā)展中地區(qū)，速度是占有更多稀缺資源的關(guān)鍵那么,我們管控高速成長的手段是什么?漩渦效應(yīng)機遇頭口水政策空間資金,人才,特殊關(guān)系等等高速發(fā)展意企業(yè)管理模式問題又放大了這個難題！缺乏機制組織能力缺位資源攤薄跨管理模式又放大了這個難題！企業(yè)管理模式問題又放大了這個難題！缺乏機制管理問題的解決之道！缺乏機制組織能力缺位資源攤薄跨管理模式管理模式及制度界面劃分及控制戰(zhàn)略管理及業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)管控平臺管理問題的解決之道！缺乏機制管理模式及制度界面劃分及控制戰(zhàn)略母子公司管控體系框架母公司治理結(jié)構(gòu)職能定位控制系統(tǒng)業(yè)務(wù)管理評估激勵子公司子公司跨行業(yè)跨地域高速度組織能力缺位資源攤薄缺乏機制跨管理模式投資與產(chǎn)業(yè)組合管理分層次協(xié)同管理管理模式及制度內(nèi)部控制界面劃分及控制戰(zhàn)略管理及業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)管控平臺母子公司管控體系框架母公司治理職能控制業(yè)務(wù)評估子公司子公司跨三種管理模式類型三種管理模式類型中，集團總部對下屬企業(yè)的控制方面及程度：財務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型操作管控型審查、備案下屬企業(yè)戰(zhàn)略計劃審批下屬企業(yè)戰(zhàn)略計劃，必要時進行指導(dǎo)為下屬企業(yè)制定戰(zhàn)略計劃集權(quán)分權(quán)戰(zhàn)略計劃投資計劃經(jīng)營計劃HR計劃為下屬企業(yè)制定詳細的人力資源規(guī)劃，并監(jiān)督執(zhí)行不參與下屬企業(yè)的投資決策，提供資金支持，關(guān)注投資回報率審批下屬企業(yè)的投資計劃，并控制資金使用為下屬企業(yè)制定投資計劃，并控制資金使用為下屬企業(yè)制定財務(wù)目標(biāo)，不參與經(jīng)營管理為下屬企業(yè)制定財務(wù)目標(biāo)和重大經(jīng)營目標(biāo)，并對其考核制定詳盡的財務(wù)目標(biāo)和重經(jīng)營目標(biāo)，并對其考核，參與經(jīng)營只對下屬企業(yè)的一把手進行管理和考核對下屬企業(yè)的高層管理人員和核心技術(shù)、管理人員進行考核三種管理模式類型三種管理模式類型中，集團總部對下屬企業(yè)的控制母子公司管控模式選擇的主要因素多種經(jīng)營化程度業(yè)務(wù)的國際化程度經(jīng)營業(yè)務(wù)重點日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)比重業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理與總部的關(guān)聯(lián)性程度集團的資源整合要求財務(wù)管理控股戰(zhàn)略管理控股操作管理控股控股形式影響因素純財務(wù)保留操作高全球低資產(chǎn)

經(jīng)營低低本地高商品

經(jīng)營高母子公司管控模式選擇的主要因素多種經(jīng)營化程度業(yè)務(wù)的國際化程度春蘭集團全資子公司（10）控股子公司（9家）參股子公司（2）春蘭空調(diào)器廠維修服務(wù)公司春蘭壓縮機廠進出口公司春蘭特種空調(diào)器廠春蘭摩托車廠春蘭銷售公司春蘭制冷設(shè)備股份有限公司春蘭動力制造有限公司春蘭電子有限公司春蘭摩托車有限公司春蘭機械制造有限公司春蘭冷凍設(shè)備有限公司春蘭空調(diào)器有限公司春蘭除濕設(shè)備有限公司樂金春蘭家用電器有限公司春蘭集團全資子公司（10）控股子公司（9家）參股子公春蘭集團公司（母公司）

（決策中心與投資中心）集團戰(zhàn)略規(guī)劃、資本經(jīng)營、資產(chǎn)運作、利潤分配、重大投資項目、主要產(chǎn)品與科技開發(fā)、市場營銷戰(zhàn)略與策略、管理體制與重要規(guī)章制度、主要管理人員任命、重大人力資源開發(fā)、工資總額審定、對外經(jīng)貿(mào)合作、對外投資。子公司（管理職責(zé)與實施職責(zé)）高度集中的決策權(quán)與相對分散的執(zhí)行權(quán)春蘭集團公司（母公司）集團戰(zhàn)略規(guī)劃、資本經(jīng)營、資產(chǎn)運作、利潤①春蘭集團公司每年向子公司下達指令性生產(chǎn)計劃，各子公司在完成計劃的前提下可作計劃外生產(chǎn)的開發(fā)；計劃內(nèi)產(chǎn)品由春蘭集團的銷售公司按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格統(tǒng)一收購，計劃外產(chǎn)品可由各子公司自銷；②集團公司下?lián)苡媱潈?nèi)的生產(chǎn)、科研資金，而計劃外的生產(chǎn)、科研費用由子公司自籌；③子公司的正經(jīng)理由集團公司任命，副經(jīng)理由經(jīng)理提名報集團公司審定；④招工權(quán)歸集團公司，選拔和解除權(quán)歸子公司；⑤工資總額由集團公司審定，工資分配方案由各子公司自主決定；⑥稅后利潤中屬于集團公司按股比應(yīng)得的部分，上繳集團；⑦各子公司獨立核算，之間往來均執(zhí)行集團制定的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格①春蘭集團公司每年向子公司下達指令性生產(chǎn)計劃，各子公司在完為什么是管控？

單純的管理解決不了母子公司的跨層次問題管理必須配合控制進行

為什么是管控？

單純的管理解決不了母子公司管控的概念管理控制對應(yīng)的范圍戰(zhàn)略流程績效決策，組織程序，權(quán)限人員，財務(wù)發(fā)生時間事中事前、事后實現(xiàn)手段職能部門管理會議體系體系設(shè)計審計與稽核管控的概念管理控制對應(yīng)的范圍戰(zhàn)略決策，組織發(fā)生時間事中事集團公司管控托起集團化業(yè)務(wù)資金再循環(huán)庇護效應(yīng)外部交易內(nèi)部化價值鏈優(yōu)勢通過戰(zhàn)略、組織、營運、流程、業(yè)務(wù)等途徑提升價值，經(jīng)營業(yè)務(wù)單位業(yè)績的改善和提高，對經(jīng)營資源的充分運用和共享，降低管理運作成本、分散經(jīng)營風(fēng)險等。獨立企業(yè)往往需要直接面對產(chǎn)品市場和資本市場；而在集團公司中，子公司往往無須直接面對資本市場，有時甚至連產(chǎn)品市場也只須部分面對。子公司可借助集團總部的實力超常規(guī)發(fā)展業(yè)務(wù)，還可在母公司的“保護傘”下有效抵御敵意收購。集團集中的權(quán)力使在投資超出下屬業(yè)務(wù)單位實力的項目、避免低效再投資、集中管理資金等方面，具有單體公司無法比擬的優(yōu)勢。產(chǎn)生業(yè)務(wù)融資放大效應(yīng)，一方面母公司可以賃借合并財務(wù)報表的實力承攬業(yè)務(wù)或融資；另一方面子公司能獲得母公司再分配的業(yè)務(wù)或資金。集團公司管控托起集團化業(yè)務(wù)資金再循環(huán)庇護效應(yīng)外部交易內(nèi)部化管控核心原則的建立抓兩頭，帶中間戰(zhàn)略，計劃，預(yù)算過程下放審計，稽核更好的產(chǎn)業(yè)分析更好的管控手法更好的投資，產(chǎn)業(yè)組合更好的預(yù)測更好的管控與激勵評級公布統(tǒng)計數(shù)字設(shè)計標(biāo)竿多種調(diào)查手段中介機構(gòu)的設(shè)立制度化流程化專業(yè)化管控核心原則的建立抓兩頭，帶中間戰(zhàn)略，計劃，預(yù)算過程下放審計集團管理模式一：財務(wù)管理型的特點管理手段核心功能是資產(chǎn)管理。將注意力放在財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大產(chǎn)權(quán)決策，以達到資本控制的目的。財務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務(wù)管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進行指導(dǎo)、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場的信息，進行符合投資回報目標(biāo)的兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓應(yīng)用企業(yè)母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營，財務(wù)管理型控股公司也沒有一個特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對子公司進行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè)三菱、三井等母子公司關(guān)系以財務(wù)指標(biāo)進行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門舉例經(jīng)營目標(biāo)以追求投資回報、資本增值為唯一目標(biāo)，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化集團管理模式一：財務(wù)管理型的特點管理手段核心功能是資產(chǎn)管理。財務(wù)管理型主要針對投資的科學(xué)性、風(fēng)險性和投資回報進行管理，對所投資企業(yè)的具體業(yè)務(wù)一般不進行直接管理，屬于分權(quán)型管理組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析集團公司總經(jīng)理投資管理部財務(wù)部人力資源法律、稅收信息管理中心公司總部主要起到投資決策、戰(zhàn)略指導(dǎo)和目標(biāo)管理的作用財務(wù)部則通過財務(wù)目標(biāo)體系和財務(wù)報告體系對下屬子公司進行財務(wù)監(jiān)控下屬公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心對其經(jīng)營活動享有較高的權(quán)力下屬公司投資規(guī)劃與監(jiān)控部門財務(wù)管理型主要針對投資的科學(xué)性、風(fēng)險性和投資回報進行管理，對財務(wù)管理型集團管理模式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點母公司的投資機制靈活有效。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，母子公司之間矛盾減少缺點控制距離過長，信息反饋不順暢母公司與子公司之間信息不對稱，難以實施有效的控制子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實上的內(nèi)部人控制母子公司的目標(biāo)容易不一致，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢財務(wù)管理型集團管理模式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點母公司的投資機制靈活有三菱商事的組織機構(gòu)圖董事會總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室總括擔(dān)當(dāng)役員會議基本問題委員會總經(jīng)理室辦公室監(jiān)查部綜合企劃委員會人事委員會投融資委員會職能部門A職能部門B情報產(chǎn)業(yè)部門燃料部門金屬部門機械部門化學(xué)品部門生活產(chǎn)業(yè)部門廣報部總務(wù)部法務(wù)部人事部業(yè)務(wù)部企劃部運輸、保險部物流事業(yè)部流通開發(fā)部國際運輸部Terminal事業(yè)部主計部SAP項目室財務(wù)部外匯部企業(yè)投資部事業(yè)統(tǒng)括部投融資審查部System總括部System技術(shù)部情報產(chǎn)業(yè)本部A情報產(chǎn)業(yè)本部B情報產(chǎn)業(yè)本部C燃料第一本部燃料第二本部燃料第三本部LNG事業(yè)本部鋼鐵第一本部鋼鐵第二本部鋼鐵原料本部非鐵金屬本部重電機本部Plant船舶本部自動車第一本部自動車第二本部產(chǎn)業(yè)機械本部開發(fā)和建設(shè)本部通用化學(xué)品第一本部通用化學(xué)品第二本部特殊化學(xué)品本部糧食本部食品本部纖維本部資材本部各地區(qū)事務(wù)所(辦事處)說明：事業(yè)部制(產(chǎn)業(yè)部門均為事業(yè)部、利潤中心、獨立核算，但不是法人)職能部室并不精煉舉例三菱商事的組織機構(gòu)圖董事會總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室總括擔(dān)當(dāng)役員會議集團管理模式二：戰(zhàn)略管理型的特點管理手段核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置，與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、業(yè)務(wù)指導(dǎo)與協(xié)調(diào)、財務(wù)控制、人事控制和服務(wù)而建立。母公司不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動應(yīng)用企業(yè)母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)總部的發(fā)展豐田、松下、奔馳等母子公司關(guān)系以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理舉例經(jīng)營目標(biāo)追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)集團管理模式二：戰(zhàn)略管理型的特點管理手段核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略管理模式的管理重點一般集中于戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)指導(dǎo)與協(xié)調(diào)、財務(wù)監(jiān)控、人事控制與服務(wù)職能上行政人事財務(wù)市場經(jīng)營部研發(fā)生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析集團公司總經(jīng)理規(guī)劃發(fā)展部財務(wù)部人力資源部辦公室信息中心下屬公司總經(jīng)理規(guī)劃與監(jiān)控部門服務(wù)部門公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)指導(dǎo)與協(xié)調(diào)、財務(wù)監(jiān)控、人事控制與服務(wù)等職能公司將通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對下屬公司總經(jīng)理進行考核，但考核一般不到下屬公司的職能部門下屬公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心將對其經(jīng)營活動享有高度的自主權(quán)業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略管理模式的管理重點一般集中于戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)指導(dǎo)與協(xié)調(diào)、財戰(zhàn)略管理型集團管理模式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點母子公司的機制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，母子公司目標(biāo)明確，可以實現(xiàn)子公司的激勵母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部優(yōu)勢相對扁平的組織架構(gòu)，可以減少決策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實現(xiàn)快速復(fù)制式的規(guī)模擴張這種管理模式一般用于管理體系相對健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對市場變化作出快速反應(yīng)的子公司進行的管理缺點信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會造成母子公司矛盾扁平的組織架構(gòu)應(yīng)與相應(yīng)的決策流程和母子公司的治理體系相結(jié)合才能發(fā)揮真正的作用戰(zhàn)略管理型集團管理模式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點母子公司的機制是決策和中國強勢管控的典范招商局集團有限公司招商局輪船股份有限公司招商局集團（香港）有限公司招商局國際有限公司香港明華船務(wù)有限公司招商局工業(yè)集團有限公司招商局金融集團有限公司香港海通有限公司招商局蛇口工業(yè)區(qū)有限公司華建交通經(jīng)濟開發(fā)中心中國交通進出口總公司重慶交通科研設(shè)計院招商局漳州開發(fā)區(qū)有限公司中國招商國際旅游管理總公司北京辦事處上海辦事處廣州辦事處中國強勢管控的典范招商局集團有限公司招商局國際有限公司香港明集團管理模式三：操作管理型的特點管理手段核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理功能。通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的營銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運作進行直接管理，強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長應(yīng)用企業(yè)母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營，母子公司關(guān)系密切，人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期AT＆T、沃爾瑪?shù)饶缸庸娟P(guān)系通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行直接管理舉例經(jīng)營目標(biāo)追求戰(zhàn)略實施和經(jīng)營思路的嚴(yán)格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)集團管理模式三：操作管理型的特點管理手段核心功能為資產(chǎn)管理和操作管理模式要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對下屬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進行對口管理，其考核重心將下延至下屬公司的職能部室組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析公司總經(jīng)理項目管理銷售財務(wù)人力資源市場下屬公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門行政控制與服務(wù)部門項目策劃戰(zhàn)略研發(fā)市場綜合財務(wù)人事公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能總部的業(yè)務(wù)部門將對下屬分公司的對口部門進行業(yè)務(wù)管理，并通過對其進行業(yè)務(wù)考核的方式來強化管理下屬公司可以作為利潤中心進行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃操作管理模式要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對下屬公司的相關(guān)操作管理型集團管理模式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視由于母公司的職能部門與子公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系，控制距離短，母公司能夠及時得到子公司的經(jīng)營活動信息，并及時進行反饋控制，控制力度大這種模式對于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對總部中新建的子公司可以起到很好的管控作用缺點母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母公司的風(fēng)險增大集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，若處理不當(dāng)會削弱整個組織的協(xié)調(diào)一致性由于管理部門重疊設(shè)置，管理線路多，會導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加隨著子公司的不斷擴張使總部相應(yīng)的職能部門工作負擔(dān)逐漸加重，對子公司的有效管理和考核越來越難，擴張至一定階段后工作效率反而下降，反應(yīng)時間滯后，弱化甚至抵消原有的效益操作管理型集團管理模式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母操作管理型實例：seven－eleven便利店組織結(jié)構(gòu)社長資金部證券部會計部人事部培訓(xùn)部廣告部各地管理部及分店地區(qū)綜合部食品部雜貨部銷售促進部設(shè)備部建筑管理部建筑部會計管理部事物管理部會計支持部法律部行政部涉外部經(jīng)營委托部招聘支持部第一招聘部第二招聘部物流部品質(zhì)管理部會計管理本部總務(wù)本部業(yè)務(wù)本部招聘本部運作本部物流管理本部商品本部信息系統(tǒng)本部建筑設(shè)施本部財務(wù)本部預(yù)算部營業(yè)企劃部對外關(guān)系部經(jīng)營企劃部企劃室監(jiān)察室系統(tǒng)企劃部營業(yè)系統(tǒng)部訂貨會計系統(tǒng)部操作管理型實例：seven－eleven便利店組織結(jié)構(gòu)社長資三種管理模式的混合運用管理模式是一個層級概念，企業(yè)可根據(jù)自身發(fā)展?fàn)顩r和目標(biāo)愿景，進行合理選擇：總部運營主體運營主體三種管理模式多層混合運用總部運營主體運營單元運營主體運營單元運營單元運營單元三種管理模式三種管理模式三種管理模式兩層運用三種管理模式的混合運用管理模式是一個層級概念，企業(yè)可根據(jù)自身目錄母子公司管控的模式母子公司管控界面母子公司管控的三大核心－戰(zhàn)略，人力資源，財務(wù)管控母子公司管理的實現(xiàn)－－一墻一網(wǎng)四條線四個組織兩個管理一個環(huán)境－戰(zhàn)略績效與預(yù)警管理，界面如何劃分？管理的平臺如何搭建對子公司管些什么目錄母子公司管控的模式界面如何劃分？中國企業(yè)的母子公司管控必須解決子公司的法律地位問題1，母公司的干預(yù)是否有法理依據(jù)？2，子公司是否具有完整的決策權(quán)？3，對子公司干預(yù)的實際困難何在？一股就靈，一包就靈的神話！中國企業(yè)的母子公司管控必須解決子公司的法律地位問題1，母公司總部（母公司）子公司全資子公司控股公司參股子公司資本關(guān)系出資人經(jīng)營層首先，總部（母公司）就是股東、出資人！總部（母公司）子公司全資子公其次母公司是戰(zhàn)略運籌和宏觀調(diào)控者股東會董事會經(jīng)理層委托委托執(zhí)行董事長（CEO)非執(zhí)行－董事長CEO執(zhí)行總經(jīng)理（常務(wù)）股東會集團子公司委托委托執(zhí)行－戰(zhàn)略，營運非執(zhí)行－財務(wù)管控戰(zhàn)略執(zhí)行單元戰(zhàn)略制定單元其次母公司是戰(zhàn)略運籌和宏觀調(diào)控者股東會董事會經(jīng)理層委托委托執(zhí)第三，戰(zhàn)略管理構(gòu)成多層次利潤模式產(chǎn)品利潤，企業(yè)利潤和集團利潤產(chǎn)品利潤－－差價，企業(yè)利潤－－產(chǎn)品組合，周轉(zhuǎn)，管理集團利潤－－多種產(chǎn)業(yè)，商業(yè)模式的組合第三，戰(zhàn)略管理構(gòu)成多層次利潤模式產(chǎn)品利潤，企業(yè)利潤和集團利潤例如－wal-mart利潤結(jié)構(gòu)設(shè)計第一層次；銷售毛利，團體會員,賣場費用，展示與銷售功能第二層次：商品組合，賣場立體化，連鎖效應(yīng)第三層次：帳期理財，消費貸款第四層次：商業(yè)地產(chǎn)第五層次：物流集中，物流地產(chǎn)第六層次：自有商品，買斷產(chǎn)品，獨家代理第七層次：代客采購，成為進出口商第八層次：投資銀行功能，咨詢功能第九層次：多種賣場組合第十層次：知識與信息流動，數(shù)據(jù)挖掘例如－wal-mart利潤結(jié)構(gòu)設(shè)計第一層次；銷售毛利，團體會集團總部的核心職能定位核心職能集團總部上層宏觀調(diào)控中心戰(zhàn)略管控中心投融資決策中心戰(zhàn)略投資制定戰(zhàn)略規(guī)劃，決定公司發(fā)展方向進行投融資管理，協(xié)調(diào)企業(yè)在資本市場的運作根據(jù)業(yè)務(wù)邏輯批準(zhǔn)有戰(zhàn)略意義的決定保證實現(xiàn)利潤最大化，關(guān)注凈資產(chǎn)回報率（ROE）管理投資者關(guān)系/法律/稅務(wù)/審計/公關(guān)財務(wù)管理從集團整體出發(fā)、從財務(wù)分析到目標(biāo)的制定和分解加強集團范圍內(nèi)各運作層次的審計監(jiān)察工作建立規(guī)范的商業(yè)化平臺，優(yōu)化集團范圍內(nèi)資金運作人力資源明確人力資源管理框架制度對事業(yè)部高層人員進行考核和任免信息負責(zé)信息管理統(tǒng)一規(guī)劃，對具有通用性的應(yīng)用系統(tǒng)和技術(shù)進行統(tǒng)一選型集團總部的核心職能定位核心職能集團上層宏觀調(diào)控中心戰(zhàn)略投資事業(yè)部的核心職能定位核心職能事業(yè)部資源配置中心業(yè)務(wù)決策中心業(yè)務(wù)管理中心利潤中心連接總部和的紐下屬公司紐帶公司利益在本事業(yè)部的代表業(yè)務(wù)決策分析本事業(yè)部業(yè)務(wù)經(jīng)營情況，確定業(yè)務(wù)組合匯總審核下屬公司的年度經(jīng)營計劃并形成本事業(yè)部的年度經(jīng)營計劃匯總評估下屬公司投資需求，制定事業(yè)部投資計劃負責(zé)本事業(yè)部市場拓展本事業(yè)部資源的規(guī)劃和獲取，人財物的調(diào)配業(yè)務(wù)管理制定具體財務(wù)目標(biāo)，執(zhí)行總部的財務(wù)制度分解各下屬公司經(jīng)營預(yù)算指標(biāo)，進行預(yù)算審核，跟蹤和考核預(yù)算執(zhí)行進行事業(yè)部財務(wù)分析制定事業(yè)部的人力資源管理制度，下屬公司高層任免、績效指標(biāo)制定并考核、組織和培訓(xùn)規(guī)劃檢查監(jiān)督下屬單位的執(zhí)行情況重大事項報批信息明確事業(yè)部獨有的系統(tǒng)需求，進行相應(yīng)的系統(tǒng)選型事業(yè)部的核心職能定位核心職能事業(yè)部資源配置中心業(yè)務(wù)決策下屬公司的核心職能定位核心職能下屬公司業(yè)務(wù)運作層利潤分解指標(biāo)考核成本中心/考核業(yè)務(wù)運作執(zhí)行本公司經(jīng)營計劃落實日常運營進行日常的信息系統(tǒng)運行維護、管理和支持優(yōu)化資產(chǎn)運行，控制運行成本確保運營安全保證員工隊伍的穩(wěn)定下屬公司的核心職能定位核心職能下屬業(yè)務(wù)運作層業(yè)務(wù)運作目錄母子公司管控的模式母子公司管控界面母子公司管控的三大核心－戰(zhàn)略，人力資源，財務(wù)管控母子公司管理的實現(xiàn)－－一墻一網(wǎng)四條線四個組織兩個管理一個環(huán)境－戰(zhàn)略績效與預(yù)警管理，，戰(zhàn)略怎么管人力資源怎么管財務(wù)怎么管目錄母子公司管控的模式戰(zhàn)略怎么管母子公司管控財務(wù)管控戰(zhàn)略管控人力資源管控母子公司管控財務(wù)管控戰(zhàn)略管控人力資源管控母公司戰(zhàn)略

事業(yè)部戰(zhàn)略

子公司戰(zhàn)略

三者之間的關(guān)系是什么？戰(zhàn)略管控母公司戰(zhàn)略

事業(yè)部戰(zhàn)略

子公司戰(zhàn)略

三者之間的關(guān)系是什么？各層次戰(zhàn)略計劃的側(cè)重點各不相同公司事業(yè)部業(yè)務(wù)單元遠景目標(biāo)長期/財務(wù)目標(biāo)事業(yè)部組合投資分配大型發(fā)展機遇業(yè)務(wù)單元組合投資分配相關(guān)增長機遇創(chuàng)造和利用協(xié)同效應(yīng)發(fā)展何種產(chǎn)品，在哪個市場，哪個地域競爭如何競爭價值定位競爭優(yōu)勢來源相關(guān)增長機遇各層次戰(zhàn)略計劃的側(cè)重點各不相同公司事業(yè)部業(yè)務(wù)單元遠景目標(biāo)業(yè)務(wù)公司產(chǎn)業(yè)性質(zhì)組合策略---解決多元化問題退出性產(chǎn)業(yè)風(fēng)險投資性產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)財務(wù)性產(chǎn)業(yè)公司產(chǎn)業(yè)性質(zhì)組合策略---解決多元化問題退出性產(chǎn)業(yè)風(fēng)險投資性和記黃埔七個產(chǎn)業(yè)之間的互補94年95年96年99年2001年2002年20032004年能源業(yè)務(wù)電訊業(yè)務(wù)財務(wù)與投資物業(yè)發(fā)展與控股整體表現(xiàn)零售及其他產(chǎn)業(yè)港口業(yè)務(wù)基建業(yè)務(wù)和記黃埔七個產(chǎn)業(yè)之間的互補94年95年96年99年2001年中信泰富的產(chǎn)業(yè)投資周期94年95年96年99年2001年2002年20032004年住宅業(yè)務(wù)基建業(yè)務(wù)電訊業(yè)務(wù)中信泰富的產(chǎn)業(yè)投資周期94年95年96年99年2001年20交互的戰(zhàn)略規(guī)劃過程保證了總部目標(biāo)與各業(yè)務(wù)單元目標(biāo)的一致性由上至下公司總部首先制定整個公司的未來戰(zhàn)略方向及長遠目標(biāo)公司總部將整體戰(zhàn)略目標(biāo)根據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)先順序分解到各個事業(yè)部公司將分解目標(biāo)傳達給各事業(yè)部，由各事業(yè)部根據(jù)規(guī)劃制定事業(yè)部的戰(zhàn)略事業(yè)部再將戰(zhàn)略分解到各業(yè)務(wù)單元，由各業(yè)務(wù)單元制定本單元戰(zhàn)略規(guī)劃公司最高領(lǐng)導(dǎo)層 資料來源：華彩公司事業(yè)部由下至上各業(yè)務(wù)單元將業(yè)務(wù)單元規(guī)劃輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并接受事業(yè)部的審核各事業(yè)部將各中心規(guī)劃向最高領(lǐng)導(dǎo)層匯報，接受指導(dǎo)和審查最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)審核各事業(yè)部的戰(zhàn)略，確保各事業(yè)部戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)一致業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元交互的戰(zhàn)略規(guī)劃過程保證了總部目標(biāo)與各業(yè)務(wù)單元目標(biāo)的一致性由上高層領(lǐng)導(dǎo)以事實及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，對業(yè)務(wù)單

元的戰(zhàn)略規(guī)劃的各個方面提出質(zhì)詢XX業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃他提出的這些戰(zhàn)略設(shè)想是否真有新意？是否可行？這個業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)層的目標(biāo)是不是夠高？雄心夠不夠大？他對其業(yè)務(wù)單元短期內(nèi)可采用的舉措是否都已了解并做過分析？他對其自身的競爭優(yōu)勢以及該優(yōu)勢的來源是否了解透徹？他對其所處的行業(yè)可能出現(xiàn)的各種變化、發(fā)展是否都已經(jīng)考慮周到？這個業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)層是否真有能力來實施這個方案？他對提出的戰(zhàn)略舉措的實施時間表及資源需求是不是過于樂觀？他似乎對規(guī)劃的內(nèi)容不了解，很明顯這個規(guī)劃不是他主持做的，而是由規(guī)劃部門“代筆”的！高層領(lǐng)導(dǎo)以事實及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，對業(yè)務(wù)單

元的戰(zhàn)略規(guī)劃的各個方面財務(wù)管控財務(wù)政策與制度全面預(yù)算管理核算網(wǎng)路管理會計偏差分析與審計財務(wù)管控財務(wù)政策與制度財務(wù)報告與分析資金管理模式內(nèi)部控制體系集團財務(wù)管控模式預(yù)算與業(yè)績評價體系財務(wù)職能定位是定位在集團的統(tǒng)一財務(wù)管理平臺還是業(yè)務(wù)單元各自為政最佳實踐表明預(yù)算和業(yè)績管理是實現(xiàn)戰(zhàn)略的有效方式，如何采用如何保證分散主業(yè)下真實、統(tǒng)一的會計語言，如何通過規(guī)范報告體系和財務(wù)分析提供決策支持財務(wù)部門應(yīng)當(dāng)采用怎樣組織形式，履行哪些職能，與各業(yè)務(wù)單元財務(wù)職責(zé)如何劃分？是統(tǒng)籌管理還是分散運行，統(tǒng)籌管理下如何實現(xiàn)流動、安全、盈利、時效這四大關(guān)鍵點如何保證整個集團在業(yè)務(wù)和管理上規(guī)范運作，規(guī)避風(fēng)險確立正確的財務(wù)管理模式是實現(xiàn)集團有效管理的最主要手段，關(guān)鍵在于符合集團總體管控模式以及促進戰(zhàn)略實現(xiàn)財務(wù)管控模式財務(wù)報告與分析資金管理模式內(nèi)部控制體系集團財務(wù)管控模式預(yù)算與一，集團公司集權(quán)式財務(wù)管理體制的框架設(shè)計

1,集團母公司的財權(quán)配置a,分割財權(quán)的主體是董事會（或經(jīng)理辦公會）——總經(jīng)理——財務(wù)副總經(jīng)理——財務(wù)經(jīng)理（財務(wù)部）及財務(wù)職能處室，四個層級行使財權(quán)董事會享有的財權(quán)是對重大財務(wù)事項，如重大投資、籌資、資本及資產(chǎn)變動、利潤分配等行使最終決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)等。b,總經(jīng)理享有執(zhí)行董事會所授予的財權(quán)，即作為公司行政總負責(zé)人的財務(wù)管理權(quán)限。c,總經(jīng)理把專職財務(wù)管理權(quán)授予財務(wù)副總經(jīng)理，同時把部分財權(quán)授予其他副總經(jīng)理。d,財務(wù)副總經(jīng)理行使部分日常財務(wù)決策權(quán)、指揮權(quán)和控制權(quán)，并授權(quán)財務(wù)經(jīng)理行使日常財務(wù)管理權(quán)。e,總經(jīng)理對財務(wù)副總經(jīng)理、財務(wù)副總經(jīng)理對財務(wù)經(jīng)理依法進行財權(quán)的制衡和監(jiān)督f,財務(wù)副總經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理對其他領(lǐng)域如生產(chǎn)、銷售、人事、研究與開發(fā)等以及下屬子公司的主管領(lǐng)導(dǎo)進行專職財務(wù)約束和監(jiān)督。g,另外，監(jiān)事會享有對董事會和經(jīng)營班子的財務(wù)監(jiān)督權(quán)。

一，集團公司集權(quán)式財務(wù)管理體制的框架設(shè)計

1,集團母公司在集權(quán)式財務(wù)管理模式下，母公司憑借其原始資本的權(quán)力，將子公司的重大財權(quán)集中到母公司，并把母公司的財務(wù)管理權(quán)力滲透和延伸到子公司：（1）母公司應(yīng)牢牢把握以下融資決策權(quán)：重大投資項目的融資，超過資產(chǎn)負債率安全線的舉債融資，導(dǎo)致母公司股份比例變動的融資，增加子公司注冊資本的融資，子公司的并購融資與租賃融資，發(fā)行債券、發(fā)行股票，以及子公司改制中所涉及的融資問題。母公司在集中重大融資權(quán)的同時，賦予子公司的融資決策權(quán)僅限于：在資產(chǎn)負債率安全線內(nèi)的限額舉債、提存的折舊費、稅后利潤留成、與自行決策的投資相配合的融資，如流動資金借款、撥改借款；子公司自行決策的融資項目，則應(yīng)由母公司審查或備案。（2）投資決策權(quán)。全資子公司、控股子公司沒有對外投資決策權(quán)。對內(nèi)投資決策可采用集權(quán)基礎(chǔ)上的適當(dāng)分權(quán)，流動資產(chǎn)投資決策權(quán)以及簡單再生產(chǎn)范圍內(nèi)的技術(shù)改造權(quán)利完全交與子公司；在擴大再生產(chǎn)范圍內(nèi)的固定資產(chǎn)投資，應(yīng)給予子公司限額投資決策權(quán)，超過限額的投資項目必須由母公司審批，或者按子公司自有資本的一定比例確定內(nèi)部投資權(quán)；在一定時期內(nèi)，無論投資項目多大或投資額多少，只要投資總計不超過比例，子公司都可以投資，超過比例無論項目大小都不能再投資。（3）資產(chǎn)處置權(quán)。子公司的對外長期投資、無形資產(chǎn)、關(guān)鍵設(shè)備、成套設(shè)備、重要建筑物、限額以上的資產(chǎn)、資產(chǎn)重組涉及的資產(chǎn)處置必須經(jīng)母公司審批，流動資產(chǎn)及其余資產(chǎn)的處置可由子公司自主決定，但需報母公司備案。子公司擁有資產(chǎn)的日常管理權(quán)。母公司對子公司重要資產(chǎn)的處置擁有監(jiān)控權(quán)。

2.集團母子公司間的財權(quán)分割在集權(quán)式財務(wù)管理模式下，母公司憑借其原始資本的權(quán)力，將（4）資本運營權(quán)。子公司的對外投資、合并、分立、轉(zhuǎn)讓、改制等資本運營活動決策權(quán)限集中在母公司，各子公司一般沒有這一權(quán)限。集團公司財務(wù)部應(yīng)該擁有更大的資本運營管理權(quán)限，以適應(yīng)集團發(fā)展對財務(wù)管理提出的新要求。（5）資金管理權(quán)。母公司實行集團內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理。具體來說，就是將集團內(nèi)部的資金結(jié)算、各子公司超過限額的對外資金支付、子公司在銀行開設(shè)賬戶、子公司的資金收入以及子公司間的資金調(diào)劑等事項由母公司統(tǒng)一辦理和審批。子公司主要負責(zé)資金的日常管理、制定資金內(nèi)部管理辦法、編制資金收支計劃、組織資金收支平衡、進行資金收支業(yè)務(wù)的核算。為保證子公司經(jīng)營的靈活性和零星開支需要，母公司應(yīng)該給予子公司限額以內(nèi)的資金支付權(quán)。（6）成本費用管理權(quán)。集團母公司通過預(yù)算控制手段（下達預(yù)算——檢查進度——考核結(jié)果）對各子公司和下屬單位的成本費用進行間接管理。另外，集團子公司和下屬單位所計提的各項稅金、基金及附加費、保險費應(yīng)集中匯繳至母公司，由母公司統(tǒng)一對外繳納、統(tǒng)一管理和監(jiān)督。（7）收益分配權(quán)。在集權(quán)方式下，全資子公司的可分配利潤應(yīng)該由母公司統(tǒng)一支配、調(diào)度，但從子公司的持續(xù)發(fā)展角度考慮，有必要給予子公司一定比例的利潤留成，全資子公司的收益分配方案由子公司董事會制訂，上報母公司審批后執(zhí)行。而對于控股、參股子公司，其收益分配方案由董事會制定，并經(jīng)子公司的股東大會或股東會審議通過。（4）資本運營權(quán)。子公司的對外投資、合并、分立、轉(zhuǎn)讓、改制等二、集團公司集權(quán)式財務(wù)管理體制的模式構(gòu)建在集權(quán)式財務(wù)管理體制下，集團公司財務(wù)管理應(yīng)該采用“七大中心”的模式。1.投資管理中心2.融資管理中心3.資金結(jié)算中心4.資本運營監(jiān)控中心5.稅費管理中心6.財務(wù)預(yù)算控制中心7.財務(wù)會計管理中心

二、集團公司集權(quán)式財務(wù)管理體制的模式構(gòu)建三、集團公司集權(quán)式財務(wù)管理體制的運行保證

為確保集權(quán)式財務(wù)管理體制能夠有效運行，集團公司必須從財務(wù)組織機構(gòu)、財務(wù)機制、財務(wù)制度等方面進行改革和創(chuàng)新，制定并實施相關(guān)的保證措施。1.盡快完善集團財務(wù)組織機構(gòu)2.全面實行財務(wù)人員委派制3.建立健全集團財務(wù)監(jiān)控機制4.建設(shè)集團統(tǒng)一財務(wù)會計制度5.母公司對子公司的各類財權(quán)配置應(yīng)具靈活性6,縮短財務(wù)管理的鏈條。7,完善對下屬企業(yè)的激勵方式。8,努力協(xié)調(diào)財務(wù)集權(quán)與生產(chǎn)經(jīng)營分權(quán)。

三、集團公司集權(quán)式財務(wù)管理體制的運行保證

為確保集權(quán)式財人力資源管控總部和分子公司高層的勝任與盡職

總部與分子公司高層績效管理

人才梯隊的建設(shè)，繼任計劃

人力資本的管理

人力資源管控總部和分子公司高層的勝任與盡職

總部與分子公司高選育用留人力資本增值職業(yè)發(fā)展能力提升忠誠度提升招聘管理接班人管理晉升管理考核管理培訓(xùn)管理薪酬管理人力資源規(guī)劃（年度計劃）分析未來人力資源供需關(guān)系確定人力資源補充、調(diào)整、素質(zhì)提升方案人才評價體系：確定業(yè)績與員工素質(zhì)匹配關(guān)系，建立素質(zhì)模型提出戰(zhàn)略性改善路徑職業(yè)化行為能力評價體系劃分職類、職種、職級建立各類各級晉升標(biāo)準(zhǔn)建立崗位說明書薪酬體系制定價值分配基本原則和工資政策確定價值等級、工資結(jié)構(gòu)和支付方式考核體系：確立各中心、各部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定進行考核制度（方式、方法及應(yīng)用）培訓(xùn)體系依據(jù)人力資源戰(zhàn)略設(shè)計培訓(xùn)體系結(jié)合職業(yè)發(fā)展制定員工培訓(xùn)計劃人力資源管理體系設(shè)計將重點圍繞“選、用、育、留”四個方面展開選育用留人力資本增值招聘管理接班人管理晉升管理考核管理培訓(xùn)管集團本部人力資源管理的功能定位政策中心管理中心服務(wù)中心擬定集團統(tǒng)一的人力資源管理政策并監(jiān)督實施以人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與執(zhí)行為核心，實現(xiàn)“選”“育”“用”“留”的戰(zhàn)略性管理職能面向集團管理層、集團本部員工及集團控股公司，提供共享的和專業(yè)的人力資源服務(wù)XX集團人力資源管理在戰(zhàn)略性人力資源管理的基本前提下，集團的人力資源管理功能將更加多元化，并對專業(yè)化的管理提出了更高的要求集團本部人力資源管理的功能定位政策中心管理中心服務(wù)中心擬定集集團人力資源管理與控股公司的關(guān)系,應(yīng)符合控股公司治理結(jié)構(gòu)的制度安排XX集團集團控股公司董事會集團控股公司總經(jīng)理控股公司人力資源部集團人力資源管理指導(dǎo)服務(wù)支持政策中心管理中心服務(wù)中心管理組織及職能關(guān)系集團對控股公司人力資源管理的職能管理中心政策中心服務(wù)中心集團人力資源管理政策及制度體系對下屬公司有指導(dǎo)意義由于集團控股公司業(yè)務(wù)的多元性，集團不直接干預(yù)控股公司人力資源政策制定，但可對控股公司人力資源管理政策體系的建設(shè)提供指導(dǎo)和支持為集團決策層選拔控股公司總經(jīng)理提供決策支持控股公司總經(jīng)理的績效評價及薪酬水平由控股公司董事會決定，集團人力資源部會同運營管理部提出決策意見控股公司副總的設(shè)置由控股公司總經(jīng)理提出，集團人力資源審核并出具意見，交由控股公司董事會表決集團派出的財務(wù)總監(jiān)的績效評價和薪酬水平，由控股公司董事會決定，集團人力資源部會同財務(wù)部提出決策意見集團對控股公司的人力資源戰(zhàn)略、人員規(guī)模及薪酬總額進行評估，為控股公司董事會決定上述事項提出決策意見服務(wù)范圍及內(nèi)容取決于控股公司的需求及集團的服務(wù)能力，在下述方面的服務(wù)可為控股公司創(chuàng)造價值政策及制度建設(shè)、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)與支持共享的招聘與培訓(xùn)服務(wù)，專業(yè)技能的培訓(xùn)和指導(dǎo)指導(dǎo)、協(xié)助控股公司進行人力資源管理信息系統(tǒng)的建設(shè)集團人力資源管理與控股公司的關(guān)系,應(yīng)符合控股公司治理結(jié)構(gòu)的制建立公司人才發(fā)展規(guī)劃公司人員發(fā)展規(guī)劃個人發(fā)展計劃重點人才培養(yǎng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)指導(dǎo)員工本人制定個人發(fā)展計劃，明確發(fā)展方向。年末評估衡量每位干部/員工的能力/技能；生涯計劃讓專業(yè)員工了解和拓寬自己的發(fā)展方向，同時可以為企業(yè)保留人才針對員工需求所設(shè)計的培訓(xùn)，讓員工獲得更多專業(yè)/管理知識企業(yè)文化與戰(zhàn)略培訓(xùn)管理技能培訓(xùn)職業(yè)技能培訓(xùn)專業(yè)培訓(xùn)崗位后備計劃以加強對關(guān)鍵職位管理，進一步促進人員發(fā)展重點培養(yǎng)人才，為各級人才提供特殊提撥渠道建立公司人才發(fā)展規(guī)劃公司人員發(fā)展規(guī)劃個人發(fā)展計劃重點人才培養(yǎng)管理的組織和人力總部執(zhí)委各專業(yè)戰(zhàn)略/投資管理部非SBU…多元化橫向發(fā)展專業(yè)化縱向發(fā)展戰(zhàn)略投資組合各專業(yè)戰(zhàn)略/投資管理部總經(jīng)理人力資源組合總經(jīng)理型人才專業(yè)技術(shù)型人才財務(wù)會計型人才金融投資型人才信息管理型人才整合管理型人才SBUSBU綜合素質(zhì)的人才管理的組織和人力總部執(zhí)委各專業(yè)戰(zhàn)略/投資管理部非SBU…多元CEO姓名-級別職位姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名合格后備人選名稱職稱級別職位姓名職位姓名職位姓名職位姓名職位姓名職位姓名后備人選已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名現(xiàn)任1-2年后合格者職稱級別名稱現(xiàn)任繼任計劃表管理框架推行精要CEO姓名-級別職位姓名已合格1-2年后合格者合格后備人選目錄母子公司管控的模式母子公司管控界面母子公司管控的三大核心－戰(zhàn)略，人力資源，財務(wù)管控母子公司管理的實現(xiàn)－－一墻一網(wǎng)四條線四個組織兩個管理一個環(huán)境－戰(zhàn)略績效與預(yù)警管理，，管控如何實現(xiàn)？管理的平臺如何搭建如何管理子公司目錄母子公司管控的模式管控如何實現(xiàn)？母子公司管控操作模型－－11442模型母公司協(xié)同管理一個墻，一個網(wǎng)四條線四個組織兩個管理總部功能事業(yè)部功能子公司功能玻璃墻風(fēng)險網(wǎng)管理模式接軌信息通暢權(quán)限－決策，匯報，報備風(fēng)險顯形化風(fēng)險管控機制公司內(nèi)外部治理線職能線總裁議事規(guī)則線監(jiān)控線四個組織兩個管理管理中心推模小組績效管理預(yù)警管理審計與稽核小組職能派駐集團型戰(zhàn)略母子公司管控操作模型－－11442模型母公司協(xié)同管理一個墻，管控平臺的價值第一層次獲得更高的回報或燙平周期波動和風(fēng)險第二層次積累獨特的適合集團公司管理的資源第三層次獲得長遠的戰(zhàn)略優(yōu)勢第四層次獲得戰(zhàn)略控制力第五層次獲得制度和流程的優(yōu)勢管控平臺的價值第一層次獲得更高的回報或燙平周期波動和風(fēng)玻璃墻

基于戰(zhàn)略，人力資源，財務(wù)管控建立基礎(chǔ)運作平臺

通過信息管理與報告體系建立信息流

通過流程管理控制點

通過信息日報建立信息對稱基于戰(zhàn)略，人力資源，財務(wù)管控建立基礎(chǔ)運作平臺

通過信息管理與風(fēng)險網(wǎng)

XX集團母子公司管控培訓(xùn)課件

競爭者 敏感性 股東關(guān)系 資金充足性 金融市場

災(zāi)難性損失 獨立／政治 法律 行政管理 行業(yè)

環(huán)境風(fēng)險信息技術(shù)風(fēng)險使用權(quán)完整性 相關(guān)性可得到性基礎(chǔ)設(shè)施 財務(wù)風(fēng)險貨幣 利率流動性 結(jié)算再投資 信用雙邊關(guān)系現(xiàn)金轉(zhuǎn)移或流速改變 廉政風(fēng)險管理欺詐 雇員欺詐非法行為 無授權(quán)使用商譽 授權(quán)風(fēng)險領(lǐng)導(dǎo)力 權(quán)力限制 表現(xiàn)激勵溝通 營運風(fēng)險客戶滿意 人力資源產(chǎn)品開發(fā) 效率能力 表現(xiàn)差異循環(huán)時間 資源商品定價 過失或損失符合性 業(yè)務(wù)中斷健康和安全 環(huán)境產(chǎn)品或服務(wù)失敗商標(biāo)或產(chǎn)品名侵蝕流程風(fēng)險 營運價格 合同投入衡量結(jié)盟 完整性和精確性管理報告決策信息風(fēng)險 財務(wù)預(yù)算和計劃 完整性和精確性會計信息 財務(wù)報告評價稅收 養(yǎng)老基金投資評估 管理報告戰(zhàn)略環(huán)境檢視 業(yè)務(wù)組合價值衡量 組織結(jié)構(gòu)資源分配 計劃生命周期母子公司管控中的風(fēng)險管理體系 競爭者 敏感性 股東關(guān)系 資金充足性 金融市場 災(zāi)難性損四條線公司內(nèi)外部治理線職能線總裁議事規(guī)則線監(jiān)控線四條線公司內(nèi)外部治理線職能線總裁議事規(guī)則線監(jiān)控線AA集團董事會將集團日常管理權(quán)力委托給集團總裁全權(quán)處理，集團總裁可通過以下議事規(guī)則對集團公司及各子公司事務(wù)進行直接管理一、集團年度工作會議：各職能中心匯報自己的年度工作總結(jié)和明年工作計劃；討論集團年度工作總結(jié)，和明年工作計劃草案，以向董事會匯報。二、集團總裁辦公會：這是AA集團級別僅次于董事會的重要會議，主要是討論處理集團內(nèi)部日常事務(wù)，每月1次，一年12次。主要議題有：子公司總經(jīng)理匯報本月工作，集團本月運行情況和出現(xiàn)問題通報研討，子公司之間工作協(xié)調(diào)；財務(wù)、委派人員工作匯報，及問題研討；集團下月工作計劃研討下達；董事會下達工作的落實等。三、季度述職規(guī)定：子公司董事長、總經(jīng)理、財務(wù)委派人員、審計委派人員每季末向集團總裁述職（集團總裁兼集團董事長，所以不必分別再向董事長述職）四、書面報告制度：子公司每月根據(jù)集團制度規(guī)定，向集團總部上報各類報表和報告。五、子公司調(diào)研：除正常的管理稽核以外，集團總裁可不定期或定期組織專人或?qū)ｉT工作小組到各子公司調(diào)研，實地了解一線工作情況，和集團布置工作的執(zhí)行落實情況。AA集團董事會將集團日常管理權(quán)力委托給集團總裁全權(quán)處理，集團四個組織管理中心推模小組審計與稽核小組職能派駐四個組織管理中心推模小組審計與稽核小組職能派駐目錄母子公司管控的模式母子公司管控界面母子公司管控的三大核心－戰(zhàn)略，人力資源，財務(wù)管控母子公司管理的實現(xiàn)－－一墻一網(wǎng)四條線四個組織兩個管理一個環(huán)境－戰(zhàn)略績效與預(yù)警管理，，運行控制的重心目錄母子公司管控的模式運行控制績效的三個層次管理重點戰(zhàn)略是否達成,為什么,下一步怎么辦?怎么評價高中層在其中的貢獻?戰(zhàn)略績效個人績效組織績效各個部門的服務(wù)能力,行政能力,培養(yǎng)能力,優(yōu)化流程的能力提升沒有?個人在公司達成績效的過程中,有那些貢獻,如何評價,如何對他進行激勵?績效的三個層次管理重點戰(zhàn)略是否達成,為什么,下一步怎么辦?怎通過戰(zhàn)略模板產(chǎn)生的子公司的目標(biāo)體系由四個組成部分關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)類別關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)量化目標(biāo)效益類指標(biāo)營運類指標(biāo)組織類指標(biāo)銷售額（或利潤額）投資資本回報率資金周轉(zhuǎn)（存貨周轉(zhuǎn)）人均創(chuàng)利關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重2006年下達指標(biāo)50％新市場（產(chǎn)品）占總體比率客戶開發(fā)市場占有率20％10％各種增長率人力資源類指標(biāo)員工滿意度繼任計劃（梯隊培養(yǎng)）10％示例除此之外，還有定性指標(biāo)，比如流程與制度建設(shè)，人力資源管理體系優(yōu)化，信息化建設(shè)，重大技術(shù)突破與創(chuàng)新等等。通過戰(zhàn)略模板產(chǎn)生的子公司的目標(biāo)體系由四個組成部分關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)風(fēng)險與收益自控的目標(biāo)時間樂觀估計基本估計悲觀估計利潤風(fēng)險與收益自控的目標(biāo)時間樂觀估計基本估計悲觀估計利潤每季第一個月－－審閱會議的內(nèi)容安排一舉例目的討論集中在--不良業(yè)績的根源---如何改善而不是---誰的錯誤---借口---或其它針對每位受約人時間評估結(jié)果--關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)結(jié)果與目標(biāo)對比--新觀念/目標(biāo)/行動的進展評估中的特例并討論與目標(biāo)不一致的原因（無論是超過目標(biāo)還是未達到目標(biāo)）--外部市場--戰(zhàn)略計劃的改變--出乎預(yù)期的情況討論具體的行動以提高下一階段的業(yè)績?yōu)橄乱淮卧u估設(shè)立預(yù)期結(jié)果或目標(biāo)，包括預(yù)期的全年結(jié)果十分鐘十分鐘二十分鐘五分鐘每人總計時間四十五分鐘每季第一個月－－審閱會議的內(nèi)容安排一舉例目的針對每位受約每季第二個月－－－進程匯報及指導(dǎo)會的內(nèi)容安排目的討論集中在--改進業(yè)績的措施---經(jīng)驗教訓(xùn)---未來提高的手段而不是---借口---抱怨---或其它針對每位受約人時間二十分鐘二十分鐘十分鐘三十分鐘總計時間九十分鐘匯報上一次會后所采取的重要舉措根據(jù)業(yè)績合同衡量目前的達成情況綜合考慮歷史業(yè)績并對是否達到關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)作出合理判斷提出改進業(yè)績的行動方案有關(guān)的重大的戰(zhàn)略/內(nèi)部管理議題十分鐘每季第二個月－－－進程匯報及指導(dǎo)會的內(nèi)容安排目的針對每位受約季度末/年度末業(yè)績考核會---會議議程及目的會議目的：對前一季度公司各專業(yè)群/業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營及財務(wù)計劃目標(biāo)完成情況進行考核，及時發(fā)現(xiàn)解決在營中潛在問題，確保在營/預(yù)算計劃的實現(xiàn)，或必要時修訂經(jīng)營/預(yù)算計劃，以適應(yīng)處部市場的變化參加人員：總裁、財務(wù)總監(jiān)、公司戰(zhàn)略發(fā)展、及人力資源部門負責(zé)人，財務(wù)部相關(guān)人員（列席）。各業(yè)務(wù)群總裁，及事業(yè)部下屬業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理（只在質(zhì)詢中心計劃時列席）時間：季度考核：四、七、十月下旬，六—八小時年度考核：一月下旬，一天半會議議程：議題時間（小時）財務(wù)總監(jiān)介紹上季度公司總體目標(biāo)完成情況及主要差距，以及主要差距的來源逐一對各專業(yè)集團、業(yè)務(wù)單元的上季度計劃完成情況進行考核，揭示問題，責(zé)成解決財務(wù)總監(jiān)總結(jié)會議達成的需解決的問題，明確改進目標(biāo)總裁總結(jié)，宣布閉會11X50.50.57小時季度末/年度末業(yè)績考核會---會議議程及目的參加人員：時間：預(yù)警系統(tǒng)：針對不同偏離程度的管理措施上限自控標(biāo)準(zhǔn)下限自控標(biāo)準(zhǔn)偏離戰(zhàn)略目標(biāo)非常嚴(yán)重的：責(zé)令子公司董事長和總經(jīng)理到總部述職，總部派專家小組駐點整改偏離戰(zhàn)略目標(biāo)嚴(yán)重的，責(zé)令分子公司高管層述職，總部派專家小組駐點整改偏離戰(zhàn)略目標(biāo)較嚴(yán)重的，責(zé)令高管層述職，總部派專門小組駐點協(xié)助整改偏離戰(zhàn)略目標(biāo)一般的，責(zé)令高管層述職，并限期整改偏離戰(zhàn)略目標(biāo)較輕的，限期整改偏離戰(zhàn)略目標(biāo)輕微的，子公司向總部作出調(diào)查報告，發(fā)生原因以及整頓措施注：偏離程度的判斷標(biāo)準(zhǔn)，由各分子公司的實際情況，和經(jīng)營計劃目標(biāo)以及整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求確定。

預(yù)警管理預(yù)警系統(tǒng)：針對不同偏離程度的管理措施上限自控標(biāo)準(zhǔn)下限自控標(biāo)準(zhǔn)問題與解答問題與解答強強攜手共創(chuàng)雙贏Mars.bay強攜手共創(chuàng)雙贏Mars.bay@天能集團母子公司管控培訓(xùn)上海華彩咨詢白萬綱XX集團母子公司管控培訓(xùn)課件白萬綱資深管理顧問上海華彩管理咨詢公司董事廣州聯(lián)合安達科技公司董事咨詢方向：發(fā)展戰(zhàn)略與組織績效個人專著：《咨詢的力量》《組織智商》《母子公司治理》《總裁修煉》……系列音像教材：《總裁修煉》，《組織智商》，《母子公司管控》授課者簡介白萬綱咨詢方向：發(fā)展戰(zhàn)略與組織績效授目錄母子公司管控的模式母子公司管控界面母子公司管控的三大核心－戰(zhàn)略，人力資源，財務(wù)管控母子公司管理的實現(xiàn)－－一墻一網(wǎng)四條線四個組織兩個管理一個環(huán)境－戰(zhàn)略績效與預(yù)警管理，母子管控的沖突管控有哪些模式模式各有何特點案例目錄母子公司管控的模式母子管控的沖突廣義的母子公司管控母子公司－有核心企業(yè)的產(chǎn)權(quán)或長期合同關(guān)聯(lián)的企業(yè)群體。母子公司管控－對子公司和協(xié)作企業(yè)進行的管理與控制廣義的母子公司管控母子公司－有核心企業(yè)的產(chǎn)權(quán)或長期合同關(guān)聯(lián)的各種特點不同的母子公司以專業(yè)化為特點的——萬科，臺積電，SAP相關(guān)多元化和協(xié)同的——順馳、迪斯尼,新奧離散多元化——復(fù)星、長實，日韓商社行業(yè)強勢地位為樞紐的——寶潔，路易威登，以控制資源而具有強勢地位的——可口可樂，豐田多品牌為特點的——歐萊雅產(chǎn)融混合型的－三菱，招商局集團簡化，可復(fù)制的母子公司管控各種特點不同的母子公司以專業(yè)化為特點的——萬科，臺積電，SA集團公司管控之難跨越集團公司管控的八道難關(guān)系統(tǒng)之難集分之難整合之難機制之難復(fù)制之難結(jié)構(gòu)之難驅(qū)動之難審勢之難管控點紛繁復(fù)雜。千變?nèi)f化，若隱若現(xiàn)，如何統(tǒng)攬全局？掌控關(guān)鍵？不遣瑣碎？集權(quán)制之弊在于無法調(diào)動下屬單位經(jīng)營者的積極性。使業(yè)務(wù)單位管理總有不受信任和掣肘之感，而分權(quán)制之弊則是使得總部對下屬單位沒有有效管控，在整體戰(zhàn)略上有分道揚鑣的風(fēng)險，不利于長期的集團公司整體發(fā)展。如何適時而動？分寸如何掌握？如何用總部的資源云浮活化眾多分部的大資源？如何用總部的優(yōu)勢去放大分部的經(jīng)營績效？如何打造一種既不能直接插手日常經(jīng)營又能把偏差和風(fēng)險控制住的機制？如何有效分工，各得其所？集團如何把一套簡化實用的管控體制，無縫地復(fù)制到各個業(yè)務(wù)單位，在不失主旨的前提下同時又能因地制宜、因時制宜？總部與分部的權(quán)利邊界如何劃分？何種治理架構(gòu)和組織架構(gòu)能適應(yīng)管控的需要？其它的一些支持系統(tǒng)應(yīng)如何配合設(shè)置？如何才能驅(qū)動下屬單位積極地完成集團總體的預(yù)算目標(biāo)？如何對業(yè)務(wù)層實現(xiàn)有效的激勵與約束？突發(fā)情況下的管控措施如何與日常的管控措施相組合，做到收發(fā)自如？集團公司管控之難跨越集團公司管控的八道難關(guān)系統(tǒng)之難管控體系成員忠誠度是集團公司管控的目標(biāo)，是集團公司管控成敗與否的衡量標(biāo)準(zhǔn)；集團邊界明確了集團公司管控的最大范圍，以及影響這一邊界的關(guān)鍵因素；集團功能定位界定了在管控景框中總部與分部各自的定位、功能、職責(zé)分工和相互合作；管控模式是集團公司管控的綱要方針，是總部對分部的管理模式，把管控策略具體化。成員忠誠度管控模式集團功能定位集團邊界管控休系管控體系成員忠誠度是集團公司管控的目標(biāo)，是集團公司管控成敗成員企業(yè)忠誠的四種狀態(tài)忠誠態(tài)度取向高行為取向高虛假忠誠態(tài)度取向低行為取向高潛在忠誠態(tài)度取向高行為取向低不忠誠態(tài)度取向低行為取向低成員企業(yè)忠誠的四種狀態(tài)忠誠虛假忠誠潛在忠誠不忠誠創(chuàng)建成員企業(yè)忠誠的原則面向成員企業(yè)，以管控服務(wù)為中心持續(xù)改進，追求卓越與完善全過程控制、改善與提高定期測定成員企業(yè)忠誠度發(fā)揮團隊協(xié)作精神創(chuàng)建成員企業(yè)忠誠重視集團與成員企業(yè)接觸點由高管層為主導(dǎo)，直接參與創(chuàng)建成員企業(yè)忠誠的原則面向成員企業(yè)，以管控服務(wù)持續(xù)改進，追求母子公司管控的難題來源多元化跨地域高速度是當(dāng)今母子公司管控問題的關(guān)鍵難題母子公司管控的難題來源多元化母子公司管控的難題來源多元化跨地域高速度是當(dāng)今母子公司管控問題的關(guān)鍵難題母子公司管控的難題來源多元化公司產(chǎn)業(yè)性質(zhì)組合策略---解決多元化問題退出性產(chǎn)業(yè)風(fēng)險投資性產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)財務(wù)性產(chǎn)業(yè)公司產(chǎn)業(yè)性質(zhì)組合策略---解決多元化問題退出性產(chǎn)業(yè)風(fēng)險投資性母子公司管控的難題來源多元化跨地域高速度是當(dāng)今母子公司管控問題的關(guān)鍵難題母子公司管控的難題來源多元化

競爭者 敏感性 股東關(guān)系 資金充足性 金融市場

災(zāi)難性損失 獨立／政治 法律 行政管理 行業(yè)

環(huán)境風(fēng)險信息技術(shù)風(fēng)險使用權(quán)完整性 相關(guān)性可得到性基礎(chǔ)設(shè)施 財務(wù)風(fēng)險貨幣 利率流動性 結(jié)算再投資 信用雙邊關(guān)系現(xiàn)金轉(zhuǎn)移或流速改變 廉政風(fēng)險管理欺詐 雇員欺詐非法行為 無授權(quán)使用商譽 授權(quán)風(fēng)險領(lǐng)導(dǎo)力 權(quán)力限制 表現(xiàn)激勵溝通 營運風(fēng)險客戶滿意 人力資源產(chǎn)品開發(fā) 效率能力 表現(xiàn)差異循環(huán)時間 資源商品定價 過失或損失符合性 業(yè)務(wù)中斷健康和安全 環(huán)境產(chǎn)品或服務(wù)失敗商標(biāo)或產(chǎn)品名侵蝕流程風(fēng)險 營運價格 合同投入衡量結(jié)盟 完整性和精確性管理報告決策信息風(fēng)險 財務(wù)預(yù)算和計劃 完整性和精確性會計信息 財務(wù)報告評價稅收 養(yǎng)老基金投資評估 管理報告戰(zhàn)略環(huán)境檢視 業(yè)務(wù)組合價值衡量 組織結(jié)構(gòu)資源分配 計劃生命周期跨地域風(fēng)險放大，整合效應(yīng)困難，管理損耗大 競爭者 敏感性 股東關(guān)系 資金充足性 金融市場 災(zāi)難性損管控跨地域的解決之道，必須進行分級分層管理集團事業(yè)部業(yè)務(wù)單元機制共性專業(yè)化協(xié)同化集中管理差異化的產(chǎn)品個性化的競爭策略管控跨地域的解決之道，必須進行分級分層管理集團事業(yè)部業(yè)務(wù)單元企業(yè)的跨區(qū)域成長帶來的整合效應(yīng)總部地區(qū)中心產(chǎn)品中心職能中心企業(yè)的跨區(qū)域成長帶來的整合效應(yīng)總部地區(qū)中心產(chǎn)品中心職能中心母子公司管控本質(zhì)的難題來源多元化跨地域高速度是當(dāng)今母子公司管控問題的關(guān)鍵難題母子公司管控本質(zhì)的難題來源多元化漩渦效應(yīng)機遇頭口水政策空間資金,人才,特殊關(guān)系等等高速發(fā)展意味著機遇放大高速使頭口水迅速變現(xiàn)高速使得特殊事項發(fā)生發(fā)展中地區(qū)，速度是占有更多稀缺資源的關(guān)鍵那么,我們管控高速成長的手段是什么?漩渦效應(yīng)機遇頭口水政策空間資金,人才,特殊關(guān)系等等高速發(fā)展意企業(yè)管理模式問題又放大了這個難題！缺乏機制組織能力缺位資源攤薄跨管理模式又放大了這個難題！企業(yè)管理模式問題又放大了這個難題！缺乏機制管理問題的解決之道！缺乏機制組織能力缺位資源攤薄跨管理模式管理模式及制度界面劃分及控制戰(zhàn)略管理及業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)管控平臺管理問題的解決之道！缺乏機制管理模式及制度界面劃分及控制戰(zhàn)略母子公司管控體系框架母公司治理結(jié)構(gòu)職能定位控制系統(tǒng)業(yè)務(wù)管理評估激勵子公司子公司跨行業(yè)跨地域高速度組織能力缺位資源攤薄缺乏機制跨管理模式投資與產(chǎn)業(yè)組合管理分層次協(xié)同管理管理模式及制度內(nèi)部控制界面劃分及控制戰(zhàn)略管理及業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)管控平臺母子公司管控體系框架母公司治理職能控制業(yè)務(wù)評估子公司子公司跨三種管理模式類型三種管理模式類型中，集團總部對下屬企業(yè)的控制方面及程度：財務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型操作管控型審查、備案下屬企業(yè)戰(zhàn)略計劃審批下屬企業(yè)戰(zhàn)略計劃，必要時進行指導(dǎo)為下屬企業(yè)制定戰(zhàn)略計劃集權(quán)分權(quán)戰(zhàn)略計劃投資計劃經(jīng)營計劃HR計劃為下屬企業(yè)制定詳細的人力資源規(guī)劃，并監(jiān)督執(zhí)行不參與下屬企業(yè)的投資決策，提供資金支持，關(guān)注投資回報率審批下屬企業(yè)的投資計劃，并控制資金使用為下屬企業(yè)制定投資計劃，并控制資金使用為下屬企業(yè)制定財務(wù)目標(biāo)，不參與經(jīng)營管理為下屬企業(yè)制定財務(wù)目標(biāo)和重大經(jīng)營目標(biāo)，并對其考核制定詳盡的財務(wù)目標(biāo)和重經(jīng)營目標(biāo)，并對其考核，參與經(jīng)營只對下屬企業(yè)的一把手進行管理和考核對下屬企業(yè)的高層管理人員和核心技術(shù)、管理人員進行考核三種管理模式類型三種管理模式類型中，集團總部對下屬企業(yè)的控制母子公司管控模式選擇的主要因素多種經(jīng)營化程度業(yè)務(wù)的國際化程度經(jīng)營業(yè)務(wù)重點日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)比重業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理與總部的關(guān)聯(lián)性程度集團的資源整合要求財務(wù)管理控股戰(zhàn)略管理控股操作管理控股控股形式影響因素純財務(wù)保留操作高全球低資產(chǎn)

經(jīng)營低低本地高商品

經(jīng)營高母子公司管控模式選擇的主要因素多種經(jīng)營化程度業(yè)務(wù)的國際化程度春蘭集團全資子公司（10）控股子公司（9家）參股子公司（2）春蘭空調(diào)器廠維修服務(wù)公司春蘭壓縮機廠進出口公司春蘭特種空調(diào)器廠春蘭摩托車廠春蘭銷售公司春蘭制冷設(shè)備股份有限公司春蘭動力制造有限公司春蘭電子有限公司春蘭摩托車有限公司春蘭機械制造有限公司春蘭冷凍設(shè)備有限公司春蘭空調(diào)器有限公司春蘭除濕設(shè)備有限公司樂金春蘭家用電器有限公司春蘭集團全資子公司（10）控股子公司（9家）參股子公春蘭集團公司（母公司）

（決策中心與投資中心）集團戰(zhàn)略規(guī)劃、資本經(jīng)營、資產(chǎn)運作、利潤分配、重大投資項目、主要產(chǎn)品與科技開發(fā)、市場營銷戰(zhàn)略與策略、管理體制與重要規(guī)章制度、主要管理人員任命、重大人力資源開發(fā)、工資總額審定、對外經(jīng)貿(mào)合作、對外投資。子公司（管理職責(zé)與實施職責(zé)）高度集中的決策權(quán)與相對分散的執(zhí)行權(quán)春蘭集團公司（母公司）集團戰(zhàn)略規(guī)劃、資本經(jīng)營、資產(chǎn)運作、利潤①春蘭集團公司每年向子公司下達指令性生產(chǎn)計劃，各子公司在完成計劃的前提下可作計劃外生產(chǎn)的開發(fā)；計劃內(nèi)產(chǎn)品由春蘭集團的銷售公司按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格統(tǒng)一收購，計劃外產(chǎn)品可由各子公司自銷；②集團公司下?lián)苡媱潈?nèi)的生產(chǎn)、科研資金，而計劃外的生產(chǎn)、科研費用由子公司自籌；③子公司的正經(jīng)理由集團公司任命，副經(jīng)理由經(jīng)理提名報集團公司審定；④招工權(quán)歸集團公司，選拔和解除權(quán)歸子公司；⑤工資總額由集團公司審定，工資分配方案由各子公司自主決定；⑥稅后利潤中屬于集團公司按股比應(yīng)得的部分，上繳集團；⑦各子公司獨立核算，之間往來均執(zhí)行集團制定的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格①春蘭集團公司每年向子公司下達指令性生產(chǎn)計劃，各子公司在完為什么是管控？

單純的管理解決不了母子公司的跨層次問題管理必須配合控制進行

為什么是管控？

單純的管理解決不了母子公司管控的概念管理控制對應(yīng)的范圍戰(zhàn)略流程績效決策，組織程序，權(quán)限人員，財務(wù)發(fā)生時間事中事前、事后實現(xiàn)手段職能部門管理會議體系體系設(shè)計審計與稽核管控的概念管理控制對應(yīng)的范圍戰(zhàn)略決策，組織發(fā)生時間事中事集團公司管控托起集團化業(yè)務(wù)資金再循環(huán)庇護效應(yīng)外部交易內(nèi)部化價值鏈優(yōu)勢通過戰(zhàn)略、組織、營運、流程、業(yè)務(wù)等途徑提升價值，經(jīng)營業(yè)務(wù)單位業(yè)績的改善和提高，對經(jīng)營資源的充分運用和共享，降低管理運作成本、分散經(jīng)營風(fēng)險等。獨立企業(yè)往往需要直接面對產(chǎn)品市場和資本市場；而在集團公司中，子公司往往無須直接面對資本市場，有時甚至連產(chǎn)品市場也只須部分面對。子公司可借助集團總部的實力超常規(guī)發(fā)展業(yè)務(wù)，還可在母公司的“保護傘”下有效抵御敵意收購。集團集中的權(quán)力使在投資超出下屬業(yè)務(wù)單位實力的項目、避免低效再投資、集中管理資金等方面，具有單體公司無法比擬的優(yōu)勢。產(chǎn)生業(yè)務(wù)融資放大效應(yīng)，一方面母公司可以賃借合并財務(wù)報表的實力承攬業(yè)務(wù)或融資；另一方面子公司能獲得母公司再分配的業(yè)務(wù)或資金。集團公司管控托起集團化業(yè)務(wù)資金再循環(huán)庇護效應(yīng)外部交易內(nèi)部化管控核心原則的建立抓兩頭，帶中間戰(zhàn)略，計劃，預(yù)算過程下放審計，稽核更好的產(chǎn)業(yè)分析更好的管控手法更好的投資，產(chǎn)業(yè)組合更好的預(yù)測更好的管控與激勵評級公布統(tǒng)計數(shù)字設(shè)計標(biāo)竿多種調(diào)查手段中介機構(gòu)的設(shè)立制度化流程化專業(yè)化管控核心原則的建立抓兩頭，帶中間戰(zhàn)略，計劃，預(yù)算過程下放審計集團管理模式一：財務(wù)管理型的特點管理手段核心功能是資產(chǎn)管理。將注意力放在財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大產(chǎn)權(quán)決策，以達到資本控制的目的。財務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務(wù)管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進行指導(dǎo)、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場的信息，進行符合投資回報目標(biāo)的兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓應(yīng)用企業(yè)母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營，財務(wù)管理型控股公司也沒有一個特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對子公司進行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè)三菱、三井等母子公司關(guān)系以財務(wù)指標(biāo)進行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門舉例經(jīng)營目標(biāo)以追求投資回報、資本增值為唯一目標(biāo)，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化集團管理模式一：財務(wù)管理型的特點管理手段核心功能是資產(chǎn)管理。財務(wù)管理型主要針對投資的科學(xué)性、風(fēng)險性和投資回報進行管理，對所投資企業(yè)的具體業(yè)務(wù)一般不進行直接管理，屬于分權(quán)型管理組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析集團公司總經(jīng)理投資管理部財務(wù)部人力資源法律、稅收信息管理中心公司總部主要起到投資決策、戰(zhàn)略指導(dǎo)和目標(biāo)管理的作用財務(wù)部則通過財務(wù)目標(biāo)體系和財務(wù)報告體系對下屬子公司進行財務(wù)監(jiān)控下屬公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心對其經(jīng)營活動享有較高的權(quán)力下屬公司投資規(guī)劃與監(jiān)控部門財務(wù)管理型主要針對投資的科學(xué)性、風(fēng)險性和投資回報進行管理，對財務(wù)管理型集團管理模式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點母公司的投資機制靈活有效。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，母子公司之間矛盾減少缺點控制距離過長，信息反饋不順暢母公司與子公司之間信息不對稱，難以實施有效的控制子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實上的內(nèi)部人控制母子公司的目標(biāo)容易不一致，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢財務(wù)管理型集團管理模式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點母公司的投資機制靈活有三菱商事的組織機構(gòu)圖董事會總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室總括擔(dān)當(dāng)役員會議基本問題委員會總經(jīng)理室辦公室監(jiān)查部綜合企劃委員會人事委員會投融資委員會職能部門A職能部門B情報產(chǎn)業(yè)部門燃料部門金屬部門機械部門化學(xué)品部門生活產(chǎn)業(yè)部門廣報部總務(wù)部法務(wù)部人事部業(yè)務(wù)部企劃部運輸、保險部物流事業(yè)部流通開發(fā)部國際運輸部Terminal事業(yè)部主計部SAP項目室財務(wù)部外匯部企業(yè)投資部事業(yè)統(tǒng)括部投融資審查部System總括部System技術(shù)部情報產(chǎn)業(yè)本部A情報產(chǎn)業(yè)本部B情報產(chǎn)業(yè)本部C燃料第一本部燃料第二本部燃料第三本部LNG事業(yè)本部鋼鐵第一本部鋼鐵第二本部鋼鐵原料本部非鐵金屬本部重電機本部Plant船舶本部自動車第一本部自動車第二本部產(chǎn)業(yè)機械本部開發(fā)和建設(shè)本部通用化學(xué)品第一本部通用化學(xué)品第二本部特