定編定員實操培訓(xùn)教材課件

定編定員實操培訓(xùn)定編定員實操培訓(xùn)目錄2二、定編理論方法及應(yīng)用實例一、講師介紹三、地鐵運(yùn)營公司幾類典型崗位的定編介紹四、如何有效開展定編目錄2二、定編理論方法及應(yīng)用實例一、講師介紹三、地鐵運(yùn)營公司目錄3二、定編理論方法及應(yīng)用實例一、講師簡介三、公司幾類典型崗位的定編介紹四、如何有效開展定編理論方法應(yīng)用實例目錄3二、定編理論方法及應(yīng)用實例一、講師簡介三、公司幾類典型什么是定編定員4各崗位配備多少人員定編（定編定員）各崗位配備什么素質(zhì)的人員定編定員是一種科學(xué)的用人標(biāo)準(zhǔn)。它根據(jù)公司的業(yè)務(wù)方向和規(guī)模,在一定的時間內(nèi)和一定的技術(shù)條件下,本著精簡機(jī)構(gòu),節(jié)約用人,提高工作效率的原則,規(guī)定各類人員必須配備的數(shù)量。什么是定編定員4各崗位配備定編各崗位配備定編定員是一種科學(xué)的定編的兩組概念理解5宏觀定編微觀定編》編制數(shù)量編制標(biāo)準(zhǔn)》“自上而下”“類別總數(shù)”正確性“自下而上”“崗位編制”精確性“123人”日均生產(chǎn)123件/人定編的兩組概念理解5宏觀定編微觀定編》編制數(shù)量編制標(biāo)準(zhǔn)》“自定編整體思路6員工總體數(shù)量結(jié)構(gòu)人力資源總體規(guī)劃人才隊伍建設(shè)重點關(guān)鍵人員隊伍劃分A部門數(shù)量結(jié)構(gòu)B部門數(shù)量結(jié)構(gòu)C部門數(shù)量結(jié)構(gòu)D部門數(shù)量結(jié)構(gòu)微觀定編發(fā)展戰(zhàn)略工作分析人力資源配置規(guī)律內(nèi)外部環(huán)境基本假設(shè)組織目標(biāo)宏觀定編確定目標(biāo)：針對組織目前的發(fā)展階段，分析目前組織對于人力資源配置需求的側(cè)重點；工作分析：從組織目前的核心任務(wù)目前出發(fā)，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境的變化情況與人力資源配置規(guī)律，確定各類崗位的定編影響因素，作為設(shè)計基礎(chǔ)；定編整體思路6員工總體數(shù)量結(jié)構(gòu)人力資源總體規(guī)劃人才隊伍建設(shè)重7常見宏觀定編方法7常見宏觀定編方法1.1宏觀定編—經(jīng)驗預(yù)測法（粗）8經(jīng)驗預(yù)測法是人力資源預(yù)測方法中最簡單的一種方法，就是用以往的經(jīng)驗（考慮現(xiàn)有的人員數(shù)量、業(yè)務(wù)規(guī)模、市場/產(chǎn)品/服務(wù)等變化因素）推測未來的人員數(shù)量需求。部門A部門B部門C20人25人32人2007年2008年部門A部門B部門C22人？27人？35人？1.1宏觀定編—經(jīng)驗預(yù)測法（粗）8經(jīng)驗預(yù)測法是人力資源預(yù)測9優(yōu)點缺點基本假設(shè)適用單位或部門操作簡便、方法簡單準(zhǔn)確性較差不能適應(yīng)企業(yè)的新業(yè)務(wù)與新崗位等組織變化無法與企業(yè)的戰(zhàn)略與價值創(chuàng)造聯(lián)系只考慮企業(yè)內(nèi)部的變化因素在一定的時期內(nèi)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r沒有方向性的變化一般適用于職能部門1.1宏觀定編—經(jīng)驗預(yù)測法（粗）9優(yōu)點缺點基本假設(shè)適用單位或部門操作簡便、方法簡單準(zhǔn)確性1.2宏觀定編—預(yù)算控制法（粗~細(xì)）10預(yù)算控制法：歐美企業(yè)流行的定編方法，它通過人工成本預(yù)算控制在崗人數(shù)，而不是對某一部門內(nèi)的某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。部門負(fù)責(zé)人對本部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)和崗位設(shè)置和員工人數(shù)負(fù)責(zé)，在獲得批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)。由于企業(yè)的資源總是有限的，并且是與產(chǎn)出密切相關(guān)的，因此，預(yù)算控制對企業(yè)各部門人數(shù)的擴(kuò)展有著嚴(yán)格地約束。$$$$$$$總公司預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)1.2宏觀定編—預(yù)算控制法（粗~細(xì)）10預(yù)算控制法：歐美企1.2宏觀定編—預(yù)算控制法:人工費用舉例115000元/月業(yè)務(wù)量(月)5000元/月5000元/月5000元/月6000元/月6000元/月6000元/月人工費用人工費用合計:2萬/月(4人)合計:1.8萬/月(3人)用較少的人數(shù)完成同樣的業(yè)務(wù)量以減少費用成本同時對于單個員工，個人的收入得到了提升1.2宏觀定編—預(yù)算控制法:人工費用舉例115000元/1.3宏觀定編—經(jīng)濟(jì)模型法（精）12模型法是通過數(shù)據(jù)模型對真實情況進(jìn)行試驗的一種方法。模型法首先要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的歷史數(shù)據(jù)通過數(shù)據(jù)分析建立數(shù)學(xué)模型，根據(jù)模型確定人員編制與經(jīng)濟(jì)指標(biāo)之間的關(guān)系。經(jīng)營指標(biāo)：營業(yè)收入/管網(wǎng)長度/用戶數(shù)/人員總量1.3宏觀定編—經(jīng)濟(jì)模型法（精）12模型法是通過數(shù)據(jù)模型對1.3宏觀定編—經(jīng)濟(jì)模型法（精）13函數(shù)假設(shè)示例_定員定額模型應(yīng)能夠體現(xiàn)公司發(fā)展導(dǎo)向和人力資源使用效率提升要求，因此通常情況下，定員定額函數(shù)以等量增長或增量遞減的形式為多，如一元線形函數(shù)、冪指數(shù)函數(shù)、對數(shù)函數(shù)、反函數(shù)等；從企業(yè)提倡管理應(yīng)用角度，多以線性函數(shù)為主、可配合指數(shù)函數(shù)、對數(shù)函數(shù)使用。管理思路_公司的各項宏觀經(jīng)營性指標(biāo)（如用戶數(shù)量、業(yè)務(wù)收入、利潤等）與企業(yè)人員總量之間具有內(nèi)在的規(guī)律性。此外，各類效益指標(biāo)以及與各基準(zhǔn)崗位密切相關(guān)的業(yè)務(wù)量指標(biāo)（如業(yè)務(wù)受理數(shù)量、服務(wù)客戶數(shù)量等），均與相關(guān)領(lǐng)域人員配置數(shù)量存在密切關(guān)聯(lián)，可用作預(yù)測人員數(shù)量的自變量。技術(shù)原理_假設(shè)各指標(biāo)與人員總量之間存在某種函數(shù)關(guān)系，通過將效益指標(biāo)（或業(yè)務(wù)量指標(biāo)）及人員配置的歷史數(shù)據(jù)代入假設(shè)函數(shù)進(jìn)行回歸探索分析與驗證，尋找業(yè)務(wù)發(fā)展需求與人力資源投入之間的內(nèi)在匹配關(guān)系；如果回歸分析顯示上述兩類數(shù)據(jù)之間確實存在穩(wěn)定的、顯著的內(nèi)在函數(shù)關(guān)系，則可建立相應(yīng)的回歸模型（效率標(biāo)準(zhǔn)模型）。操作工具_(dá)Excel、SPSS、Matlab等統(tǒng)計工具。線形關(guān)系對數(shù)關(guān)系冪函數(shù)關(guān)系……1.3宏觀定編—經(jīng)濟(jì)模型法（精）13管理思路_公司的各項宏1.3宏觀定編—經(jīng)濟(jì)模型法（以水務(wù)企業(yè)為例）14人員編制規(guī)劃-人員編制總量-管理人員占比-職能人員占比-生產(chǎn)人員占比-管網(wǎng)人員占比-客服營業(yè)人員占比-……類型1——決策函數(shù)水司人員編制總量函數(shù)-模型通過人員編制總量與各個運(yùn)營指標(biāo)的相關(guān)性分析，得出售水量與人員編制總量的相關(guān)系數(shù)最高，相關(guān)性達(dá)89%；通過數(shù)據(jù)擬合，形成售水量和人員編制總量之間的函數(shù)關(guān)系如下。1.3宏觀定編—經(jīng)濟(jì)模型法（以水務(wù)企業(yè)為例）14人員編制規(guī)1.3宏觀定編—經(jīng)濟(jì)模型法（以水務(wù)企業(yè)為例）15人員編制規(guī)劃-人員編制總量-管理人員占比-職能人員占比-生產(chǎn)人員占比-管網(wǎng)人員占比-客服營業(yè)人員占比-……類型1——決策函數(shù)對于個體水司而言，結(jié)合當(dāng)前所處位置以及預(yù)期的售水量目標(biāo)，可以進(jìn)一步明確未來在人力資源發(fā)展或人員規(guī)?？刂粕系姆秶核救藛T編制總量函數(shù)-應(yīng)用假如A企業(yè)在2015年售水量能夠達(dá)到100萬噸，那么根據(jù)函數(shù)模型，建議人員編制總量范圍為1050人至1500人之間。但具體編制總量的選擇還取決于售水量增長原因、人均工作效率的增長等因素，需要結(jié)合具體的分析做出最終決策。1.3宏觀定編—經(jīng)濟(jì)模型法（以水務(wù)企業(yè)為例）15人員編制規(guī)1.3宏觀定編—經(jīng)濟(jì)模型法（精）16優(yōu)點缺點基本假設(shè)適用單位或部門預(yù)測結(jié)果比較精確，可信性強(qiáng)可以根據(jù)數(shù)學(xué)模型進(jìn)行多種變量的敏感性分析較難確定影響各變量因素與人員增長率的關(guān)系不易在管理實踐中應(yīng)用難度大，需時長影響人員編制應(yīng)該時涉及企業(yè)內(nèi)外部多個因素的公司整體人力資源預(yù)測和三五年規(guī)劃人均利潤（銷售額）法等，是經(jīng)濟(jì)模型法的一種簡單形式特例。1.3宏觀定編—經(jīng)濟(jì)模型法（精）16優(yōu)點缺點基本假設(shè)適用單1.4宏觀定編—標(biāo)桿對比法（實）17標(biāo)桿分析法主要根據(jù)行業(yè)中有關(guān)服務(wù)/產(chǎn)品相近的企業(yè)的人員編制數(shù)據(jù)進(jìn)行標(biāo)桿分析，并根據(jù)標(biāo)桿分析結(jié)果進(jìn)行人力資源預(yù)測的方法。競爭者A競爭者B市場1.4宏觀定編—標(biāo)桿對比法（實）17標(biāo)桿分析法主要根據(jù)行業(yè)1.4宏觀定編—標(biāo)桿對比法（實）18優(yōu)點缺點基本假設(shè)適用單位或部門關(guān)注企業(yè)外部的競爭環(huán)境因素是檢驗企業(yè)綜合競爭力的有效診斷工具沒有考慮不同企業(yè)的組織架構(gòu)、工作流程的不同沒有考慮不同企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)種類不同行業(yè)中的競爭對手是可以比的存在較強(qiáng)的市場/產(chǎn)品規(guī)范部門和崗位1.4宏觀定編—標(biāo)桿對比法（實）18優(yōu)點缺點基本假設(shè)適用單19常見微觀定編方法勞動定額法比例定編法19常見微觀定編方法勞動定額法2.1微觀定編—勞動定額法—工時、產(chǎn)量、設(shè)備、服務(wù)定額法20勞動定額的基本原理是按照生產(chǎn)工作量確定人數(shù)，指在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，預(yù)先規(guī)定勞動者生產(chǎn)某種產(chǎn)品或完成某項工作的必要勞動消耗量的標(biāo)準(zhǔn)。定額標(biāo)準(zhǔn)=（實際）工作產(chǎn)出量/人員數(shù)量人員定編=（計劃）工作產(chǎn)出量/定額標(biāo)準(zhǔn)基本公式：2.1微觀定編—勞動定額法—工時、產(chǎn)量、設(shè)備、服務(wù)定額法22.1微觀定編—勞動定額法—工時、產(chǎn)量、設(shè)備、服務(wù)定額法21以產(chǎn)量表示的產(chǎn)量定額。即在單位時間內(nèi)應(yīng)完成合格產(chǎn)品的數(shù)量。以服務(wù)量表示的服務(wù)定額。即規(guī)定在單位時間內(nèi)應(yīng)完成服務(wù)項目的數(shù)量。以時間表示的工時定額。即規(guī)定生產(chǎn)單位合格產(chǎn)品或完成某項工作所必需消耗的時間ACORECOMPETENCIES以看管機(jī)器設(shè)備的數(shù)量表示的看管定額。即在單位時間內(nèi)一個工人或一組工人同時看管機(jī)器設(shè)備的臺數(shù)。勞動定額工時定額產(chǎn)量定額設(shè)備定額服務(wù)定額2.1微觀定編—勞動定額法—工時、產(chǎn)量、設(shè)備、服務(wù)定額法22.1微觀定編—勞動定額法22優(yōu)點缺點基本假設(shè)適用范圍有關(guān)生產(chǎn)任務(wù)總量、員工定額產(chǎn)量等數(shù)據(jù)容易獲取計算比較容易容易根據(jù)產(chǎn)品/服務(wù)變化制定定編模型容易與管理實踐相結(jié)合沒有考慮規(guī)模和組織結(jié)構(gòu)因素不容易在計算過程中反映無法確定的變量過分依賴定額工作量數(shù)據(jù)的獲取員工在任何組織中、任何環(huán)境中具有同樣的工作效率生產(chǎn)任務(wù)性質(zhì)重復(fù)性、標(biāo)準(zhǔn)化程度較高工作相對穩(wěn)定的部門2.1微觀定編—勞動定額法22優(yōu)點缺點基本假設(shè)適用范圍有關(guān)2.1微觀定編—勞動定額法—工時定額法23工時定額法的基本原理是按照標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)工作量確定生產(chǎn)人員數(shù)量。具體指將完成某一項工作的工作量予以數(shù)量化、標(biāo)準(zhǔn)化，從而制定勞動生產(chǎn)率標(biāo)準(zhǔn)。在人力資源配置中，勞動生產(chǎn)率標(biāo)準(zhǔn)是算工作量與人員編制的基本依據(jù)。工作分析1工作分析調(diào)研工作流程優(yōu)化工作內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化工作量標(biāo)準(zhǔn)建立2寫實及數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)統(tǒng)計標(biāo)準(zhǔn)工時計算編制分析3業(yè)務(wù)規(guī)劃編制確定總工作量預(yù)計布置工作的時間作業(yè)時間休息時間標(biāo)準(zhǔn)工時計算2.1微觀定編—勞動定額法—工時定額法23工時定額法的基本2.1微觀定編—勞動定額法—設(shè)備或工藝定編通過設(shè)備定制或工藝定員圖、結(jié)合產(chǎn)量與生產(chǎn)節(jié)拍確定一定產(chǎn)量下的人員定編規(guī)劃。242.1微觀定編—勞動定額法—設(shè)備或工藝定編通過設(shè)備定制或工2.1微觀定編—勞動定額法—制定方法25制定勞動定額的方法具體內(nèi)容優(yōu)點缺點經(jīng)驗估算法根據(jù)內(nèi)部或外部歷史數(shù)據(jù)及實踐經(jīng)驗，考慮目前的工作條件，來估算勞動定額方法簡便準(zhǔn)確性較差類推比較法以同類典型工作或產(chǎn)品的勞動定額作為參數(shù)依據(jù)，進(jìn)行比較分析后制定勞動定額較為簡便，有一定的技術(shù)依據(jù)適用范圍有限，不適用于差異性較大的工作或產(chǎn)品工作分析法工作寫實法分析工作流程與工作條件，應(yīng)用工作現(xiàn)場觀察或?qū)憣嵱涗浶畔碇贫▌趧佣~準(zhǔn)確性較高方法復(fù)雜、工作量最大，花費時間長標(biāo)準(zhǔn)要素法分析工作流程，在建立合理的工作流程與工作條件的基礎(chǔ)上，應(yīng)用各種時間標(biāo)準(zhǔn)與工藝參數(shù)標(biāo)準(zhǔn)來制定勞動定額準(zhǔn)確性高，有利于提高工作效率方法復(fù)雜，工作量大，未考慮個體差異2.1微觀定編—勞動定額法—制定方法25制定勞動定額的方法2.1微觀定編—勞動定額法—制定方法—工作分析示例26姓名部室/名稱崗位名稱兼職崗位名稱工作地點上下班時間：上午～；下午～；共小時同本人“日常具體工作”關(guān)聯(lián)最為緊密的崗位有：序號工作要項（真實地反映工作的性質(zhì)和非常具體和明確的工作內(nèi)容）實際使用時間（分鐘）完成本項任務(wù)的具體時間區(qū)間（_時_分_～_時_分）任務(wù)性質(zhì)（打√選擇）最終工作成果名稱及相關(guān)描述成果數(shù)量調(diào)研人簽名獨立完成協(xié)助他人完成指導(dǎo)他人完成123～2.1微觀定編—勞動定額法—制定方法—工作分析示例26姓名2.2微觀定編—比例定編27是指按照生產(chǎn)系統(tǒng)各部門或某一類人員總數(shù)的比例來確定崗位人數(shù)的方法。在本行業(yè)中，由于專業(yè)化分工和協(xié)作的要求，某一類人員與另一類人員之間總是存在一定的比例關(guān)系，并且隨著后者的變化而變化。如計算公式：某類人員總數(shù)M=T*RM=某類人員總數(shù)；T=服務(wù)對象人員總數(shù)；R=定員比例2.2微觀定編—比例定編27是指按照生產(chǎn)系統(tǒng)各部門或某2.3微觀定編—按機(jī)構(gòu)、職責(zé)和業(yè)務(wù)分工定編28 －管理人員個人的因素：本人的能力，下屬的能力，受教育程度等； －工作因素：工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度，工作的復(fù)雜程度，下屬工作之間的關(guān)連程度； －環(huán)境因素：技術(shù)，地點，組織結(jié)構(gòu)等等。

事實上，世界上不同企業(yè)對于管理人員的定編，都沒有一個定數(shù)，都是根據(jù)自己企業(yè)當(dāng)時的實際情況確定出來的。按機(jī)構(gòu)、職責(zé)和業(yè)務(wù)分工定編一般是先確定組織機(jī)構(gòu)，明確各項業(yè)務(wù)分工及職責(zé)范圍以后，根據(jù)業(yè)務(wù)工作量的大小和復(fù)雜程度測算崗位的定額時間，結(jié)合管理人員和工程技術(shù)人員的工作能力和技術(shù)水平確定崗位人數(shù)的方法。其中管理人員的定編受很多因素的影響：2.3微觀定編—按機(jī)構(gòu)、職責(zé)和業(yè)務(wù)分工定編28 －管理人2.3微觀定編—其他方法29標(biāo)桿對比法經(jīng)濟(jì)模型法2.3微觀定編—其他方法29標(biāo)桿對比法定編的方法適用性分析30業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度（內(nèi)部導(dǎo)向）組織市場化程度（外部導(dǎo)向）信息可獲取難度（歷史數(shù)據(jù)導(dǎo)向）高高高通常在一個組織中幾種定編方法混合使用通常在使用一種定編方法時，會根據(jù)實際情況，結(jié)合其他定編方法的思想經(jīng)濟(jì)模型法標(biāo)桿分析法勞動定額法經(jīng)驗預(yù)測法人均利潤法財務(wù)預(yù)算法專家預(yù)測法定編的方法適用性分析30業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度組織市場化程度信息可獲目錄31二、定編理論方法及應(yīng)用實例一、講師簡介三、公司幾類典型崗位的定編介紹四、如何有效開展定編理論方法應(yīng)用實例目錄31二、定編理論方法及應(yīng)用實例一、講師簡介三、公司幾類典廣東電信定編案例—定編背景32定編背景-全業(yè)務(wù)運(yùn)營背景下，新業(yè)務(wù)、新技術(shù)領(lǐng)域人員配置缺口較大；如何通過建立明確的定員定額標(biāo)準(zhǔn)，確保人員配置既能夠有效支撐新業(yè)務(wù)的有效開展，又能夠保證資源投入可控。-服務(wù)于公司業(yè)務(wù)增長目標(biāo)，確保公司人力資源及相關(guān)資源配置向戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度高、直接影響公司價值創(chuàng)造的核心崗位傾斜（如市場運(yùn)營線條的市場類及銷售類崗位、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營線條核心技術(shù)崗位等-公司管理模式的變化，如市場運(yùn)營線條成立客戶群中心、產(chǎn)品開發(fā)中心、基層營銷渠道轉(zhuǎn)型，網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營線條開展基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)及業(yè)務(wù)平臺統(tǒng)一規(guī)劃、等，相應(yīng)帶來較大范圍和程度的崗位設(shè)置、崗位職責(zé)及運(yùn)營流程的調(diào)整，需要重新建立各崗位定員定額標(biāo)準(zhǔn)，以適應(yīng)管理模式的調(diào)整。廣東電信定編案例—定編背景32定編背景-全業(yè)務(wù)運(yùn)營背景下廣東電信定編案例—編制現(xiàn)狀33標(biāo)準(zhǔn)管理數(shù)量管理現(xiàn)狀未來動態(tài)管理靜態(tài)管理現(xiàn)狀未來編制管理編制管理崗位-編制現(xiàn)狀-整體而言，廣東公司人員隊伍結(jié)構(gòu)不合理，存在結(jié)構(gòu)性缺員現(xiàn)象；人力資源使用效率仍有較大的提升空間，各地市水平差異較大。-市場運(yùn)營線條人員配置整體不足；網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營線條人員配置整體偏高；服務(wù)管控線條人員配置整體偏高定員定額管理現(xiàn)狀-“數(shù)量管理”而非“標(biāo)準(zhǔn)管理”：更多是基于崗位目錄的人員數(shù)量管理；缺乏對公司關(guān)鍵崗位定員定額策略、方法及標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一規(guī)劃，各地市對同類崗位編制管理的標(biāo)準(zhǔn)不一。-“靜態(tài)管理”而非“動態(tài)管理”：各機(jī)構(gòu)人員配置與人均效益之間缺乏動態(tài)關(guān)聯(lián)，部分機(jī)構(gòu)人員數(shù)量增長未能體現(xiàn)“規(guī)模效益”導(dǎo)向。廣東電信定編案例—編制現(xiàn)狀33標(biāo)準(zhǔn)管理數(shù)量管理現(xiàn)狀未來動態(tài)管廣東電信定編案例—定編的意義34為支持公司未來業(yè)務(wù)發(fā)展與管理提升需要，廣東電信需要為各崗位人力資源配置建立明確的導(dǎo)向和管理標(biāo)準(zhǔn)，以人力資源使用效率為關(guān)鍵撬動點，牽引業(yè)務(wù)部門管理者自發(fā)地關(guān)注成本效益，通過持續(xù)優(yōu)化內(nèi)部資源的配置和使用效率，來提升業(yè)績產(chǎn)出。根據(jù)公司管理要求、借助內(nèi)外部效率標(biāo)桿，建立一套可衡量的崗位—編制標(biāo)準(zhǔn)，作為編制管理的基本依據(jù)和方向。目標(biāo)現(xiàn)狀人力資源使用效率提升定員定額模型及標(biāo)準(zhǔn)廣東電信定編案例—定編的意義34為支持公司未來業(yè)務(wù)發(fā)展與管理廣東電信定編案例—定編目標(biāo)及原則35相對精確-結(jié)合基準(zhǔn)崗位編制管理重點，對崗位體系進(jìn)行分類規(guī)劃，建立相對精確的、可量化的定員定額標(biāo)準(zhǔn)，并制定與之相配套的實施操作方法與動態(tài)調(diào)整機(jī)制，支持精細(xì)化管理要求。提升效率-定員定額標(biāo)準(zhǔn)必須體現(xiàn)人力資源投入產(chǎn)出效率的持續(xù)、合理增長，推動業(yè)務(wù)創(chuàng)新，通過標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)機(jī)制的動態(tài)應(yīng)用，促進(jìn)人力資源使用效率的不斷提升。對人力資源配置現(xiàn)狀、人力資源效率分析等進(jìn)行分析，支持”精確化管理”“控制總量、調(diào)整結(jié)構(gòu)”，總量上嚴(yán)格控制增長，結(jié)構(gòu)上逐步向優(yōu)化比例靠近建立定員定額管理體系發(fā)展導(dǎo)向-基于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段的管理要求來思考和構(gòu)建定員定額標(biāo)準(zhǔn)，不僅著眼于短期的定員定額標(biāo)準(zhǔn)，而是建立以“價值”為導(dǎo)向的資源配置標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)注對資源需求的分析和系統(tǒng)規(guī)劃，確保資源配置和儲備圍繞公司戰(zhàn)略重點進(jìn)行，實現(xiàn)有限資源的最優(yōu)配置。整體規(guī)劃目標(biāo)基本原則廣東電信定編案例—定編目標(biāo)及原則35相對精確提升效率對人力資廣東電信崗位定員定額整體思路動態(tài)應(yīng)用，動態(tài)管理整體規(guī)劃，形成體系分類管理，建立標(biāo)準(zhǔn)123編制及人力資源效率現(xiàn)狀盤點基準(zhǔn)崗位定員定額分類管理規(guī)劃三大線條基準(zhǔn)崗位定員定額模型及標(biāo)準(zhǔn)一線業(yè)務(wù)崗位-管理/支撐崗位定員定額模型及標(biāo)準(zhǔn)總體測算、驗證和修訂，提出整體結(jié)構(gòu)建議資源投入管理定位定員定額策略定員定額技術(shù)方法外部標(biāo)桿企業(yè)人員效率內(nèi)部標(biāo)桿單位人員效率歷史人均效率水平外部標(biāo)桿企業(yè)人員結(jié)構(gòu)內(nèi)部標(biāo)桿單位人員結(jié)構(gòu)定員定額動態(tài)管理機(jī)制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理定期監(jiān)控及評估效率-資源動態(tài)調(diào)整廣東電信崗位定員定額整體思路動態(tài)應(yīng)用，動態(tài)管理人力資源效率調(diào)研_信息收集要點公司管理要求外部標(biāo)桿職責(zé)及人員配置業(yè)務(wù)模式關(guān)鍵產(chǎn)出考核導(dǎo)向1、機(jī)構(gòu)及崗位設(shè)置、關(guān)鍵職責(zé)及分工；2、與分工匹配的人員配置情況、用工情況；3、與其他崗位之間的界面、流程、接口等；4、與其他崗位人員配置之間的關(guān)系；1、本崗位(相關(guān)崗位)業(yè)務(wù)運(yùn)作及管理模式；2、行業(yè)/企業(yè)所規(guī)定的業(yè)務(wù)規(guī)范或從業(yè)準(zhǔn)則；3、適用于特殊環(huán)境的工作模式；4、公司發(fā)展規(guī)劃和行業(yè)發(fā)展預(yù)測；1、衡量本崗位（相關(guān)崗位）的核心業(yè)務(wù)量；2、上述指標(biāo)的歷史水平、人均效率水平；3、影響上述指標(biāo)總量變化的宏觀指標(biāo)或者因素、影響方式；4、影響人均效率變化的因素、影響方式；1、公司對本崗位的考核要求或考核指標(biāo)；2、上述指標(biāo)的歷史水平、完成情況等；1、同類企業(yè)/競爭對手如何做？實際的效果如何？2、業(yè)務(wù)模式、人員效率、人員結(jié)構(gòu)有何特點？3、可對比的歷史數(shù)據(jù)?，F(xiàn)階段需要調(diào)整優(yōu)化、或正處于調(diào)整的內(nèi)容信息調(diào)研崗位分類效率盤點人力資源效率調(diào)研_信息收集要點公司管理要求外部標(biāo)桿職責(zé)及人員人力資源效率盤點-問題導(dǎo)向盤點內(nèi)容人員總量和產(chǎn)出管理人員數(shù)量及比例綜合事務(wù)類人員數(shù)量及比例輔助崗位人員數(shù)量及比例各層級管理者實際配比和管理幅度市場運(yùn)營線條、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營線條人員數(shù)量和配比一線生產(chǎn)崗位和生產(chǎn)支撐崗位人員數(shù)量和配比轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)人才的數(shù)量及比例內(nèi)部潛在的轉(zhuǎn)型人才資源分布（數(shù)量和比例）問題指向組織架構(gòu)調(diào)整后，市場運(yùn)營線條、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營線條人員數(shù)量和比例分配不明確盤點反映出服務(wù)管控線條人員數(shù)量偏多，其中綜合事務(wù)類、輔助崗位人員數(shù)量偏多盤點反映出市場運(yùn)營線條人員總量不足，直銷渠道人員和客戶服務(wù)人員配置不足，但同時工作效率仍有較大提升空間盤點反映出網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營線條人員總量偏多，其中簡單操作性崗位人員配置偏多，專業(yè)要求較高的設(shè)備維護(hù)人員整體配置比例偏低，新專業(yè)領(lǐng)域人員配置較低關(guān)鍵轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)（3G、ICT、號百、互增等）人才的數(shù)量、結(jié)構(gòu)配比是否合理，人員素質(zhì)狀況是否合理調(diào)研發(fā)現(xiàn)圍繞轉(zhuǎn)型主要有5類業(yè)務(wù)（IT、NGN、移動通信、高級市場營銷、內(nèi)容整合與開發(fā)）人才相對缺乏信息調(diào)研崗位分類效率盤點人力資源效率盤點-問題導(dǎo)向盤點內(nèi)容人員總量和產(chǎn)出問題指向組織轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)（3G、IT、無線網(wǎng)絡(luò)）人才儲備IT相關(guān)人員約1200人，約占員工總量的1.8%，IT人員整體配置不足，且整體能力素質(zhì)低于行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)，相當(dāng)部分人員是計算機(jī)終端維護(hù)人員。移動業(yè)務(wù)相關(guān)社會渠道人員配置不足，現(xiàn)各地市并無明確的配置標(biāo)準(zhǔn)。無線網(wǎng)絡(luò)維護(hù)及優(yōu)化人員配置逐步到位。圖公司3G、NGN人才儲備情況人力資源效率盤點_數(shù)據(jù)說話轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)（3G、IT、無線網(wǎng)絡(luò)）人才儲備圖公司3G、N人力資源效率盤點_數(shù)據(jù)說話客戶經(jīng)理數(shù)量（人）人均產(chǎn)出廣東省與其他省市比較，整體用戶規(guī)模、人均效率等與集團(tuán)模型所采用的測算標(biāo)準(zhǔn)比較偏差較大，特別在廣、深等人均GDP水平較高、經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的地市，與中小地市比較在人均效率方面差異顯著，采用統(tǒng)一的定員定額標(biāo)準(zhǔn)難以適用于不同地市差異以政企客戶業(yè)務(wù)領(lǐng)域為例，根據(jù)營銷服務(wù)中心政企客戶收入測算，廣、深的政企客戶銷售人員人均產(chǎn)出達(dá)到300萬-500萬/人·年，少數(shù)營銷服務(wù)中心甚至可達(dá)到800-1000萬/人·年以上；珠海、河源等地市營銷服務(wù)中心人均產(chǎn)出僅在30萬~50萬/人·年（注：數(shù)據(jù)來自于07年營銷服務(wù)中心完成業(yè)務(wù)收入考核口徑）收入規(guī)模（萬元）人均產(chǎn)出（萬元）收入規(guī)模（萬元）人力資源效率盤點_數(shù)據(jù)說話客戶經(jīng)理數(shù)量（人）人均產(chǎn)出收入規(guī)模定員定額管理策略規(guī)劃_不同崗位類別，管理價值大小不同基于崗位類別特點和人員編制現(xiàn)狀，運(yùn)用崗位對公司的管理價值（戰(zhàn)略相關(guān)度、轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度、職責(zé)變化程度、資源管控力度）和崗位所需的人員數(shù)量分析模型，明確公司對于不同崗位類別的定員定額策略：人力資源投入應(yīng)符合戰(zhàn)略導(dǎo)向，即資源的配置必須圍繞公司戰(zhàn)略重點進(jìn)行，核心的、優(yōu)質(zhì)的資源應(yīng)向關(guān)鍵領(lǐng)域進(jìn)行傾斜，因此管理價值越高的崗位，定員定額的精細(xì)化要求越高；人力資源投入還應(yīng)符合效益導(dǎo)向，即“成本—效益”是決定是否應(yīng)該投入資源的根本依據(jù)，因此對資源管理要求越高的崗位，定員定額的精細(xì)化要求越高。公司與用人單位根據(jù)崗位要求，在資源允許的條件下，重點培養(yǎng)員工的專業(yè)能力，而非編制的控制，如營銷管理崗、渠道管理崗等公司重點管控人員編制，如客戶經(jīng)理、渠道經(jīng)理等通過配比關(guān)系等方式定編，如綜合事務(wù)等公司提出人員使用建議，用人單位選擇用工方式、人員數(shù)量，如巡檢人員、值機(jī)人員等大小管理價值少多人員數(shù)量ABCD微觀定編方式為主聚類定編方式為主聚類定編結(jié)合微觀定編微觀定編：以基準(zhǔn)崗位為定編對象聚類定編：以基準(zhǔn)崗位類為定編對象微觀定編方式為主定員定額管理策略規(guī)劃_不同崗位類別，管理價值大小不同基于崗位部門名稱價值定位人員編制配置管理策略企業(yè)發(fā)展部、財務(wù)部、人力資源部、審計部經(jīng)營管理性機(jī)構(gòu)關(guān)鍵詞：編制總體控制＋選擇性增加，結(jié)構(gòu)重心上移根據(jù)部門職能調(diào)整進(jìn)行相應(yīng)人員編制調(diào)整，適當(dāng)控制總體人員編制，堅決減少事務(wù)性工作人員編制，增加專業(yè)性人員編制工會、黨群工作部、安全保衛(wèi)部保障服務(wù)性機(jī)構(gòu)關(guān)鍵詞：人員編制控制＋減少根據(jù)部門職能調(diào)整進(jìn)行相應(yīng)人員編制調(diào)整，嚴(yán)格保持或大幅減少總體人員編制，堅決減少事務(wù)性工作人員編制，增加專業(yè)性人員編制，必要時以工作量指標(biāo)，如生產(chǎn)量和外部市場通常人員配比規(guī)律作為參考依據(jù)?？蛻羧褐行臉I(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略功能機(jī)構(gòu)關(guān)鍵詞：編制擴(kuò)張，充實一線營銷團(tuán)隊加大總體人員編制，尤其是高級銷售人員數(shù)量，不對人員編制進(jìn)行嚴(yán)格控制，重點在于人員編制擴(kuò)充、結(jié)構(gòu)優(yōu)化。無線網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營中心/產(chǎn)品研發(fā)中心業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略功能機(jī)構(gòu)關(guān)鍵詞：編制擴(kuò)張，形成后備人才梯隊加大總體人員編制，尤其是高級技術(shù)人員數(shù)量，整體人員編制只求多不求少，不對人員編制進(jìn)行嚴(yán)格控制，重點在于人員編制擴(kuò)充、結(jié)構(gòu)優(yōu)化。市場部、客戶服務(wù)中心業(yè)務(wù)單元核心功能機(jī)構(gòu)關(guān)鍵詞：人員編制總體控制，人員結(jié)構(gòu)重心前移、上移嚴(yán)格保持或適度減少總體人員編制，堅決減少生產(chǎn)事務(wù)輔助人員編制，優(yōu)化生產(chǎn)操作人員結(jié)構(gòu)，可適度增加高級專業(yè)性人員編制。定員定額管理策略規(guī)劃_不同發(fā)展階段，編制規(guī)劃管理指向不同部門名稱價值定位人員編制配置管理策略企業(yè)發(fā)展部、財務(wù)部、人力通常在一個組織中幾種管理方法混合使用；在使用一種管理方法時，會根據(jù)實際情況，結(jié)合其他方法的思想經(jīng)濟(jì)模型/人均產(chǎn)出法比例配置法/專家預(yù)測法配比定額/結(jié)構(gòu)對標(biāo)法配比定額/結(jié)構(gòu)對標(biāo)法管理人員勞動定額/工時分析法示例_典型崗位選擇編制規(guī)劃技術(shù)方法一線業(yè)務(wù)生產(chǎn)崗位高級技術(shù)崗位一線業(yè)務(wù)支持崗位專業(yè)職能支持崗位/綜合事務(wù)崗位配比定額法經(jīng)濟(jì)模型/人均產(chǎn)出法通常在一個組織中幾種管理方法混合使用；在使用一種管理方法時，示例：定員定額策略及技術(shù)方法規(guī)劃清單基準(zhǔn)崗位/崗位類戰(zhàn)略價值管控要求人員規(guī)模定員定額策略工作產(chǎn)出性質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)化程度定員定額方法5．客戶服務(wù)

5.1客戶服務(wù)管理

5.1.1服務(wù)規(guī)劃、客戶忠誠度管理、服務(wù)質(zhì)量管理高低少聚類定編間接產(chǎn)出低經(jīng)濟(jì)模型法5.1.2服務(wù)管理中低少聚類定編間接產(chǎn)出低經(jīng)濟(jì)模型法/配比定額法5.2實體渠道客戶服務(wù)5.2.1實體渠道管理高中少微觀定編間接產(chǎn)出低勞動定額法5.2.2營業(yè)管理低高中等微觀定編間接產(chǎn)出低配比定額法5.2.3營業(yè)代表低高多微觀定編直接產(chǎn)出高經(jīng)濟(jì)模型法/勞動定額法5.2.4營業(yè)支撐低高多微觀定編直接產(chǎn)出高配比定額法/勞動定額法5.3客戶服務(wù)支撐5.3.1客戶資料管理、營收稽核、客戶帳務(wù)處理、客戶帳務(wù)服務(wù)中中中等聚類定編直接產(chǎn)出低經(jīng)濟(jì)模型法/勞動定額法示例：定員定額策略及技術(shù)方法規(guī)劃清單基準(zhǔn)崗位/崗位類戰(zhàn)略價值45廣東電信定編案例—網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營類崗位定編示例45廣東電信定編案例—網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營類崗位定編示例廣東電信定編案例—社區(qū)經(jīng)理定編示例46采取回歸預(yù)測法，對四類營銷服務(wù)中心社區(qū)經(jīng)理人員數(shù)量進(jìn)行進(jìn)行預(yù)測分析，則：假設(shè)一，選擇用戶數(shù)量（Ｙ）及業(yè)務(wù)收入（S）作為回歸參數(shù)方程1：Zy=4.0146×Y^0.7746×S^0.0221÷（1-s%）÷（1+x%）（R2=0.628）假設(shè)二，選擇用戶數(shù)量（Y）作為回歸參數(shù)方程1：Zy=4.6183×Y^0.7961÷（1-s%）÷（1+x%）（R2=0.628）社區(qū)經(jīng)理定員（人）本地用戶數(shù)量（萬戶）營銷服務(wù)中心社區(qū)經(jīng)理定員定額模型，選取用戶數(shù)量作為定員定額核心參數(shù)，該模型作為宏觀定編中控制編制總量廣東電信定編案例—社區(qū)經(jīng)理定編示例46采取回歸預(yù)測法，對四類定編是一項系統(tǒng)工程，若無決心將難以成功47領(lǐng)導(dǎo)缺乏足夠的重視，只當(dāng)是人力資源管理部門的事；缺乏溝通沒有依據(jù)現(xiàn)實及目的進(jìn)行定編文化方法忽視價值和利益問題；固守組織、環(huán)境邊界，獨立王國；對變革管理缺乏準(zhǔn)備就事論事，缺乏整體視角拘泥于傳統(tǒng)的做法，思維定勢失敗因素成功因素給予足夠的重視，作為整個企業(yè)的重要管理手段；充分溝通；根據(jù)需要及發(fā)展目的進(jìn)行定編對阻力有準(zhǔn)備；理順職責(zé)不清的崗位；對積極的沖突有準(zhǔn)備多問幾個為什么使用系統(tǒng)方法破除原有界線ManagingOperatingDeliv-eringPlann-ing定編是一項系統(tǒng)工程，若無決心將難以成功47領(lǐng)導(dǎo)缺乏足夠的重視目錄48二、定編理論方法及應(yīng)用情境一、講師簡介三、公司幾類典型崗位的定編介紹四、如何有效開展定編目錄48二、定編理論方法及應(yīng)用情境一、講師簡介三、公司幾類典1.定編目標(biāo)策略分析49組織發(fā)展?fàn)顟B(tài)定編策略新建起步戰(zhàn)略調(diào)整穩(wěn)定發(fā)展規(guī)模收縮保證基本配置構(gòu)建人才基礎(chǔ)體現(xiàn)戰(zhàn)略重點優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)組建核心梯隊合理控制冗員提高生產(chǎn)效率有效分流裁剪控制負(fù)面影響由于企業(yè)在不同發(fā)展階段下對于編制管理的策略不同，因此，確定崗位編制必須首先明確企業(yè)在當(dāng)前所處階段下對人力資源配置的具體需求。1.定編目標(biāo)策略分析49組織發(fā)展?fàn)顟B(tài)定編策略新建起步戰(zhàn)略調(diào)2.外部數(shù)據(jù)分析50南京地鐵1期工程基礎(chǔ)數(shù)據(jù)要素內(nèi)容里程21.72公里每公里配員46人車站數(shù)16座各車站人員平均配比22人職能部門人數(shù)占總?cè)藬?shù)比9.5%生產(chǎn)部門人數(shù)占總?cè)藬?shù)比90.5%南京地鐵1期工程各部門編制情況部門編制數(shù)比例公司領(lǐng)導(dǎo)60.6%控制中心404.0%客運(yùn)部46146.2%物資設(shè)施部26526.6%車輛部13713.7%技術(shù)部111.1%安全保衛(wèi)部212.1%辦公室282.8%人力資源部121.2%計劃財務(wù)部171.7%合計998100.0%南京地鐵1期工程各類崗位編制分析崗位類人數(shù)比例領(lǐng)導(dǎo)管理類424.2%維保技術(shù)類13013.0%調(diào)度類424.2%行車類727.2%一線操作類27827.9%客運(yùn)服務(wù)類35936.0%職能事務(wù)類212.1%專業(yè)支持類545.4%合計998100.0%南京地鐵運(yùn)營分公司2003年底成立，1號線2005年5月進(jìn)入試運(yùn)營；由于本地資源的有效利用，部分工作通過委外的形式完成，整體人員編制較為精簡。2.外部數(shù)據(jù)分析50南京地鐵1期工程基礎(chǔ)數(shù)據(jù)要素內(nèi)容里程22.外部數(shù)據(jù)分析51深圳地鐵1期工程基礎(chǔ)數(shù)據(jù)要素內(nèi)容里程21.866公里每公里配員66人車站數(shù)19座各車站人員平均配比29人職能部門人數(shù)占總?cè)藬?shù)比6.1%生產(chǎn)部門人數(shù)占總?cè)藬?shù)比93.9%深圳地鐵1期工程各部門編制情況部門編制數(shù)比例公司領(lǐng)導(dǎo)60.4%車務(wù)部80355.6%車輛部1379.5%維修工程部42529.4%安全技術(shù)部171.2%物資部171.2%人力資源部120.8%綜合部181.2%企劃部181.2%合計1453100.6%深圳地鐵1期工程各類崗位編制分析崗位類編制數(shù)比例領(lǐng)導(dǎo)管理類473.2%維保技術(shù)類1409.6%調(diào)度類614.2%行車類1178.1%一線操作類40027.5%客運(yùn)服務(wù)類55738.3%職能事務(wù)類775.3%專業(yè)支持類543.7%合計1453100.0%深圳地鐵運(yùn)營分公司2004年4月正式成立，除財務(wù)部人員由集團(tuán)派駐外，共設(shè)立9部、26車間，人員編制基本能夠滿足運(yùn)營需求。2.外部數(shù)據(jù)分析51深圳地鐵1期工程基礎(chǔ)數(shù)據(jù)要素內(nèi)容里程22.外部數(shù)據(jù)分析52廣州地鐵1期工程基礎(chǔ)數(shù)據(jù)要素內(nèi)容里程18.48公里每公里配員97人車站數(shù)16座車站人員配比33人職能部門人數(shù)占總?cè)藬?shù)比13.1%生產(chǎn)部門人數(shù)占總?cè)藬?shù)比86.9%廣州地鐵1期工程各類崗位編制分析崗位類編制數(shù)比例領(lǐng)導(dǎo)管理類533.0%維保技術(shù)類1669.3%調(diào)度類512.8%行車類814.5%一線操作類68138.0%客運(yùn)服務(wù)類52429.2%職能事務(wù)類1558.6%專業(yè)支持類814.5%合計1792100%廣州地鐵運(yùn)營事業(yè)總部前身為運(yùn)營管理處、運(yùn)營有限公司，2000年11月正式成立，作為總公司的一個利潤中心，2001年3月在職員工共1792人。廣州地鐵1期工程各部門編制情況部門編制數(shù)比例公司領(lǐng)導(dǎo)70.4%綜合部1005.6%黨群工作部120.7%人力資源部221.2%營銷調(diào)控部221.2%技術(shù)安全部321.8%票務(wù)稽查部110.6%物資部281.6%車務(wù)部68037.9%車輛部23913.3%維修工程部63935.7%合計1792100.0%2.外部數(shù)據(jù)分析52廣州地鐵1期工程基礎(chǔ)數(shù)據(jù)要素內(nèi)容里程12.外部數(shù)據(jù)對比分析53各單位主要業(yè)務(wù)人均配比對比分析地區(qū)業(yè)務(wù)單元南京深圳廣州公里數(shù)（公里）21.7221.86618.48車站數(shù)（個）161916每公里配員（人）466697每公里維修配員（人）192546每車站客運(yùn)服務(wù)配員（人）222933注1.每公里配員為各運(yùn)營單位總編制數(shù)與1期工程公里數(shù)之比；2.每公里維修配員為各運(yùn)營單位技術(shù)工程師與一線工人的總數(shù)與1期工程公里數(shù)之比；3.每車站客運(yùn)服務(wù)配員為各運(yùn)營單位客運(yùn)服務(wù)類人員總數(shù)與1期工程車站數(shù)之比。2.外部數(shù)據(jù)對比分析53各單位主要業(yè)務(wù)人均配比對比分析3.1分析宏觀編制總量54定編要項定編依據(jù)宏觀定編結(jié)果人員總數(shù)評審標(biāo)準(zhǔn)：結(jié)合國家標(biāo)準(zhǔn)及專家評審意見，在車站較少，平均站距在2公里以內(nèi)的線路配員為每公里80-100人；標(biāo)桿經(jīng)驗：由于運(yùn)營模式及委外合作的不同，每公里配員為45-100人；配備原則：考慮XX地鐵1號線線路較長，且屬初次運(yùn)營，需在保證基本人員需求的基礎(chǔ)上分階段逐步配員，最低配員應(yīng)不低于65人/公里3100人-3800人宏觀數(shù)量編制是在當(dāng)前業(yè)務(wù)模式及發(fā)展?fàn)顟B(tài)的基礎(chǔ)上，運(yùn)用人均效益法和標(biāo)桿分析法，參照行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及外部標(biāo)桿數(shù)據(jù)對編制總量進(jìn)行的估算。3.1分析宏觀編制總量54定編要項定編依據(jù)宏觀定編結(jié)果人3.2分析分類數(shù)量結(jié)構(gòu)55典型崗位宏觀定編分析典型崗位/人員職能部門人員業(yè)務(wù)部門人員車站服務(wù)及管理人員客車司機(jī)維修人員（技術(shù)及一線人員）參考依據(jù)占總?cè)藬?shù)的5%-10%占總?cè)藬?shù)的90%-95%25-35人/站5-6人/列20-40人/公里定編結(jié)果155-380人2790-3610人775-1085人240-288人960-1919人其它配員參考標(biāo)準(zhǔn)線路、供電、信號配員：參考鐵路、電力等行業(yè)每公里巡檢的配員參考標(biāo)準(zhǔn)0.14人/公里，綜合考慮各系統(tǒng)的檢修規(guī)程要求，以10-20的調(diào)整系數(shù)進(jìn)行修正；房屋維修配員：參照相關(guān)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，按照2人/萬平方米的參考標(biāo)準(zhǔn)配員；機(jī)電、通信配員：按照預(yù)測的故障率、沒起故障的處理時間，測定每套設(shè)備的配員參考標(biāo)準(zhǔn)為0.05人/套，綜合綜合考慮各系統(tǒng)的檢修規(guī)程要求，以5-10的調(diào)整系數(shù)進(jìn)行修正；技術(shù)人員配員：按一線人員的20%，后勤及職能人員按一線和技術(shù)人員的10%，管理人員按前三項人員之和的5%配置；儲備系數(shù)：配員參考標(biāo)準(zhǔn)時在假定系統(tǒng)功能比較完備的情況下測定的，考慮到具體實施過程中的不可預(yù)見因素及未來發(fā)展需要，按照20%的比例進(jìn)行人員儲備。3.2分析分類數(shù)量結(jié)構(gòu)55典型崗位宏觀定編分析典型崗位/人3.3分析層級數(shù)量結(jié)構(gòu)56崗位層級宏觀比例分析業(yè)務(wù)人員（技術(shù)）業(yè)務(wù)支持人員（專業(yè)支持）頂端技術(shù)專家：1-2名中堅技術(shù)骨干：40%-50%后備技術(shù)人員：40%-50%高層次專業(yè)人員：20%-30%獨立專業(yè)人員：50%-60%專業(yè)助理人員：20%-30%業(yè)務(wù)人員（生產(chǎn)操作）業(yè)務(wù)支持人員（非專業(yè)支持）高級技師：10%技術(shù)工人：20%-30%一般工人：60%-70%主管人員：10%-20%操作人員：80%-90%小金字塔型正態(tài)分布型大金字塔型大金字塔型3.3分析層級數(shù)量結(jié)構(gòu)56崗位層級宏觀比例分析業(yè)務(wù)人員（技4.1微觀定編—分析地鐵公司價值創(chuàng)造流程57質(zhì)量安全及環(huán)保管理業(yè)務(wù)分析與規(guī)劃行政后勤保障愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)人力資源管理財務(wù)管理企業(yè)策劃與管理技術(shù)支持與問題處理行車調(diào)度客運(yùn)服務(wù)車輛工程維護(hù)系統(tǒng)設(shè)備維護(hù)從運(yùn)營公司內(nèi)部各項職能的定位分析各類工作的價值產(chǎn)出及相關(guān)聯(lián)系，為區(qū)分各類典型崗位提供依據(jù)。4.1微觀定編—分析地鐵公司價值創(chuàng)造流程57質(zhì)量安全及環(huán)保4.2微觀定編—分析地鐵公司的典型崗位及定編特點58根據(jù)價值創(chuàng)造分析，結(jié)合崗位對任職者的不同要求，劃分八個職位類——客運(yùn)服務(wù)類、行車類、調(diào)度類、維保技術(shù)類、一線操作類、專業(yè)支持類、職能事務(wù)類?？瓦\(yùn)服務(wù)類售檢票/客運(yùn)服務(wù)類崗位行車類客車/工程車司機(jī)及司機(jī)班組長崗位調(diào)度類OCC/車間/車場調(diào)度類崗位一線操作類維修技術(shù)工人維保技術(shù)類各專業(yè)技術(shù)工程師/技術(shù)管理類崗位專業(yè)支持類質(zhì)量安全/法律/人力資源/財務(wù)類崗位職能事務(wù)類綜合事務(wù)/后勤支持類崗位巡檢技術(shù)工人以上崗位主要圍繞著售票點、站點、列車、機(jī)器等開展工作，可采取設(shè)備定編法以下崗位工作可以標(biāo)準(zhǔn)化、量化，取決于維修數(shù)量及維修效率，可采取工時定編法以上崗位工作難以標(biāo)準(zhǔn)化、量化，取決于巡檢長度及頻率，建議借鑒行業(yè)經(jīng)驗或歷史數(shù)據(jù)以下崗位可根據(jù)工作特殊要求執(zhí)行以上崗位更多考慮配比業(yè)務(wù)人員，部分崗位需要特殊考慮，如安全監(jiān)控類崗位必須設(shè)置4.2微觀定編—分析地鐵公司的典型崗位及定編特點584.3微觀定編—地鐵公司定編影響因素59在進(jìn)行定編分析時，須提前考慮影響定編的如下因素：影響因素分析：從人力資源的角度出發(fā)，分析一般情況下影響各類崗位定編的關(guān)鍵因素，如工作時間、法規(guī)政策、一般缺勤率等。工作時間：全年制度工作時間=[365天-104天（休息日）-11天（法定節(jié)假日）]×8（小時）＝2000（小時）工作時間調(diào)節(jié)系數(shù)：考慮除國家規(guī)定休息日外的休假、病假、出勤等影響因素，全年工作時間調(diào)節(jié)系數(shù)（出勤率系數(shù)）為0.9，全年工作時間為2000*0.9=1800（小時）人員儲備調(diào)節(jié)系數(shù)：為確保自身人才培養(yǎng)及為后續(xù)線路運(yùn)營儲備，設(shè)定人員儲備調(diào)節(jié)系數(shù)為1.05-1.24.3微觀定編—地鐵公司定編影響因素59在進(jìn)行定編分析時，4.4微觀定編—設(shè)備(工位)定編法—司機(jī)定編-本質(zhì)也是工時法（但無法趕工時）60客運(yùn)服務(wù)類售檢票/客運(yùn)服務(wù)類崗位行車類客車/工程車司機(jī)及司機(jī)班組長崗位調(diào)度類OCC/車間/車場調(diào)度類崗位考慮共有多少車輛，包括運(yùn)行中的、備用的

車輛數(shù)考慮列車總共運(yùn)行多少時間

列車運(yùn)行時間考慮單個司機(jī)一年有效在崗工作時間

司機(jī)有效工作時間運(yùn)行時間：每列車全天運(yùn)行總時間；客車數(shù)量：運(yùn)行中客車的數(shù)量；運(yùn)行時間×客車數(shù)量×365天：所有列車全年所需的總工時；2000小時×0.9：2000指一個司機(jī)除去休息日、法定節(jié)假日的全年工作時間，0.9指考慮到休假、生理原因預(yù)留的調(diào)節(jié)系數(shù)，最后匯總為一個司機(jī)全年有效工作時間；調(diào)節(jié)系數(shù)：考慮到備用司機(jī)、人才培養(yǎng)等因素預(yù)留的空間，范圍為1.05-1.2之間；特殊用途：某些特定條件下需要的編制。司機(jī)類崗位定編=運(yùn)行時間×客車數(shù)量×365天÷（2000小時×0.9）×調(diào)節(jié)系數(shù)+特殊用途4.4微觀定編—設(shè)備(工位)定編法—司機(jī)定編-本質(zhì)也是工時4.4微觀定編—設(shè)備(工位)定編法—客運(yùn)服務(wù)人員定編61客運(yùn)服務(wù)類售檢票/客運(yùn)服務(wù)類崗位行車類客車/工程車司機(jī)及司機(jī)班組長崗位調(diào)度類OCC/車間/車場調(diào)度類崗位共有多少個站點車站數(shù)根據(jù)客流情況對每站點配備一定人數(shù)每站配備人數(shù)工作站點運(yùn)營時間站點運(yùn)營時間考慮工作人員一年有效在崗工作時間個人有效工作時間平均每站人員配備數(shù)量：根據(jù)大站、小站等客流因素配備人數(shù)；車站數(shù)：地鐵車站數(shù)；運(yùn)行時間×365天：地鐵全年運(yùn)營總時間。客運(yùn)服務(wù)類崗位定編=平均每站人員配備數(shù)量×車站數(shù)×運(yùn)營時間×365天÷（2000小時×0.9）4.4微觀定編—設(shè)備(工位)定編法—客運(yùn)服務(wù)人員定編61客4.4微觀定編—設(shè)備(工位)定編法—調(diào)度人員定編62客運(yùn)服務(wù)類售檢票/客運(yùn)服務(wù)類崗位行車類客車/工程車司機(jī)及司機(jī)班組長崗位調(diào)度類OCC/車間/車場調(diào)度類崗位共需調(diào)度的地鐵線路總里程調(diào)度總?cè)藬?shù)平均每人調(diào)度控制的里程數(shù)人均調(diào)度控制里程地鐵運(yùn)營期間共需調(diào)度總時間需調(diào)度時間考慮工作人員一年有效在崗工作時間個人有效工作時間全線里程數(shù)：地鐵線路總里程；人均調(diào)度控制里程數(shù)：需考慮不同專業(yè)工程師的配合（如可能同時要有行車、電力、環(huán)控等三人）；24小時×365天：調(diào)度全年運(yùn)轉(zhuǎn)。調(diào)度類崗位定編=（全線里程數(shù)/人均調(diào)度控制里程數(shù)）×24小時×365天÷（2000小時×0.9）×調(diào)節(jié)系數(shù)4.4微觀定編—設(shè)備(工位)定編法—調(diào)度人員定編62客運(yùn)服4.5微觀定編—工時定編法—維修人員定編63一線操作類維修技術(shù)工人巡檢技術(shù)工人考慮維修單個產(chǎn)品所需時間工作內(nèi)容區(qū)分小修、中修和大修的時間差異維修規(guī)程作業(yè)期間不同專業(yè)人員的配合要求專業(yè)配備考慮工作人員一年有效在崗工作時間在崗時間維修技工崗位定編=XX維修工崗位編制=各類相關(guān)修程所需人工時÷（2000小時×0.9）×調(diào)節(jié)系數(shù)=XX維修工班長編制=該類技術(shù)工人編制÷每班組編制數(shù)×調(diào)節(jié)系數(shù)各類相關(guān)修程所需人工時：考慮不同維修規(guī)程、專業(yè)配備和工作內(nèi)容等因素，形成標(biāo)準(zhǔn)工作單元，并計算標(biāo)準(zhǔn)動作單元的時間，乘以總工作量得出總工時；示例：小修作為一個標(biāo)準(zhǔn)工作單元，小修一次需1小時，全年小修次數(shù)300次，總工時為300小時。維修工班長編制：采取配比維修工數(shù)量的方式，如10名維修工配比一名維修工班長。4.5微觀定編—工時定編法—維修人員定編63一線操作類維4.6微觀定編—行業(yè)標(biāo)桿法—巡檢人員定編64一線操作類維修技術(shù)工人巡檢技術(shù)工人一個巡檢班組所需人數(shù)巡檢班組人數(shù)既設(shè)定的合理巡檢頻次、養(yǎng)護(hù)周期巡檢頻次需巡檢的線路總里程巡檢總里程平均每人巡檢的里程長度人均巡檢里程巡檢崗位定編=巡檢班組人數(shù)×巡檢頻次×巡檢總里程÷人均巡檢里程×調(diào)節(jié)系數(shù)建議巡檢頻次、人均巡檢里程數(shù)據(jù)參照行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，或參考多次歷史優(yōu)秀經(jīng)驗數(shù)據(jù)；調(diào)節(jié)系數(shù)：考慮設(shè)備、路線使用新舊；巡檢路線信息化水平（預(yù)測事故、加快響應(yīng)速度）等可顯著提升巡檢速度。4.6微觀定編—行業(yè)標(biāo)桿法—巡檢人員定編64一線操作類維4.7微觀定編—比例定編法—職能人員定編65所在崗位的工作量強(qiáng)度工作強(qiáng)度考慮不同崗位的專業(yè)要求和需要專業(yè)分工出于管控目的的需要管控需要考慮行業(yè)、歷史等經(jīng)驗數(shù)據(jù)經(jīng)驗數(shù)據(jù)職能人員崗位定編=服務(wù)對象總?cè)藬?shù)×配比比例根據(jù)不同的專業(yè)分工、管控需要、經(jīng)驗數(shù)據(jù)等因素設(shè)定配比比例專業(yè)支持類質(zhì)量安全/法律/人力資源/財務(wù)類崗位職能事務(wù)類綜合事務(wù)/后勤支持類崗位4.7微觀定編—比例定編法—職能人員定編65所在崗位的工目錄66二、定編理論方法及應(yīng)用情境一、講師簡介三、公司幾類典型崗位的定編介紹四、如何有效開展定編目錄66二、定編理論方法及應(yīng)用情境一、講師簡介三、公司幾類典科學(xué)定編需要“數(shù)據(jù)+方法”67定員定額管理需要哪些數(shù)據(jù)支持？數(shù)據(jù)類型包含內(nèi)容跟蹤時間至少應(yīng)包含以下數(shù)據(jù)如可能，可進(jìn)一步精細(xì)分析……歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)①關(guān)鍵財務(wù)性指標(biāo)，如收入、利潤、費用、細(xì)分領(lǐng)域收入、收入結(jié)構(gòu)等；②關(guān)鍵業(yè)務(wù)量指標(biāo)，如線路里程、客流量等，應(yīng)針對不同基準(zhǔn)崗位選擇相應(yīng)的業(yè)務(wù)量指標(biāo)；①影響因素指標(biāo)，如人均GDP、地域面積、地域環(huán)境、人口密度、市場競爭環(huán)境等；②關(guān)鍵崗位的業(yè)務(wù)量詳細(xì)信息，如維護(hù)人員的故障工單數(shù)量，以及對應(yīng)的人均效率水平等；3~5年內(nèi)數(shù)據(jù)歷史人員數(shù)據(jù)①各機(jī)構(gòu)崗位設(shè)置、人員定崗及職責(zé)（含借調(diào)、派遣用工）；②崗位定員情況，包括數(shù)量（12月）、用工情況；①人員詳細(xì)信息，如人員層級結(jié)構(gòu)、年齡、學(xué)歷、專業(yè)對口情況等；②人員儲備及流動情況、流動原因等分析。2~3年內(nèi)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)劃數(shù)據(jù)①企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域中長期戰(zhàn)略規(guī)劃；②針對第一類數(shù)據(jù)相關(guān)業(yè)務(wù)指標(biāo)，企業(yè)年度滾動發(fā)展規(guī)劃；—每年外部標(biāo)桿數(shù)據(jù)①針對第一、二類數(shù)據(jù)，同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展或人員效率歷史數(shù)據(jù)，如收入、盈利能力、人均勞產(chǎn)率等，對標(biāo)數(shù)據(jù)應(yīng)確保真實性及連續(xù)性；2~3年內(nèi)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計的規(guī)范①應(yīng)按照統(tǒng)一的數(shù)據(jù)統(tǒng)計周期及模版，建立動態(tài)管理的數(shù)據(jù)庫；②各機(jī)構(gòu)數(shù)據(jù)統(tǒng)計應(yīng)統(tǒng)一下發(fā)及提交，原則上提交時間相差不應(yīng)超過15天?？茖W(xué)定編需要“數(shù)據(jù)+方法”67定員定額管理需要哪些數(shù)據(jù)支持？收集數(shù)據(jù)的方式68員工自我寫實第三方現(xiàn)場寫實后端支持、人力資源部等跟蹤寫實收集充足的數(shù)據(jù)，為工作量標(biāo)準(zhǔn)測算奠定基礎(chǔ)從各個層面審視現(xiàn)有工作模式和工作流程寫實數(shù)據(jù)更客觀、可靠進(jìn)行全方位、多角度的工作寫實，提高寫實數(shù)據(jù)的客觀性與可靠性。數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)記錄內(nèi)部勞動競賽數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)的方式68員工自我寫實第三方現(xiàn)場寫實后端支持、人力資69中國電信工時池建立案例—整體思路分類匯總數(shù)據(jù)統(tǒng)計生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)工作量預(yù)計方案制定人員培訓(xùn)現(xiàn)場寫實生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)建立工時池建立23工作寫實數(shù)據(jù)收集1編制確定總工時池建立69中國電信工時池建立案例—整體思路分類匯總數(shù)據(jù)統(tǒng)計生產(chǎn)力標(biāo)70子目錄工作寫實數(shù)據(jù)收集單個工作任務(wù)生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)建立工時池建立70子目錄工作寫實數(shù)據(jù)收集制定相關(guān)模板_《標(biāo)準(zhǔn)用語、事例簡易表》部分一級二級三級裝移機(jī)固話裝移機(jī)提單，預(yù)約客戶，機(jī)房打線，跳線，皮線布放，裝終端，測試，竣工回單寬帶裝移機(jī)（有承載電話）提單，預(yù)約客戶，機(jī)房打線，設(shè)備安裝，測試，竣工回單寬帶裝移機(jī)（專線）提單，預(yù)約客戶，機(jī)房打線，跳線，皮線布放，設(shè)備安裝，測試，竣工回單修障固話修障提單，預(yù)約客戶，修障處理，測試，竣工回單寬帶修障提單，預(yù)約客戶，修障處理，（線路維護(hù)協(xié)同處理，轉(zhuǎn)派，測試儀表領(lǐng)取），測試，竣工回單日常維護(hù)交接箱維護(hù)，線路維護(hù)拆機(jī)拆機(jī)提單，交接箱跳線，皮線拆除，竣工回單其它工作輔助項目晨會，路途，同時提多張單，同時預(yù)約多個用戶，培訓(xùn)，電話咨詢，線路資料錄入，優(yōu)惠資料錄入，營銷工作無關(guān)項目就餐，無單等待，處理私人事務(wù)，其它事項注：生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)建立沒有考慮批量安裝、批量拆機(jī)的情況寬帶維修下線路維護(hù)協(xié)同處理，轉(zhuǎn)派，測試儀表領(lǐng)取等步驟非常規(guī)步驟，在實際操作中多數(shù)情況不會發(fā)生制定相關(guān)模板_《標(biāo)準(zhǔn)用語、事例簡易表》部分一級二級三級裝移機(jī)72制定相關(guān)模板_《工作寫實表》社區(qū)經(jīng)理工作寫實表社區(qū)經(jīng)理：組別：聯(lián)系電話：寫實人：聯(lián)系電話：寫實日期：序號開始時間結(jié)束時間總歷時記錄事項（二級）記錄分項（三級）服務(wù)號碼作業(yè)地點過程描述故障類型備注1精確到分鐘精確到分鐘裝機(jī)號碼故障號碼拆機(jī)號碼詳細(xì)至街道、門牌號工作內(nèi)容、材料名稱、原因等其它23472制定相關(guān)模板_《工作寫實表》社區(qū)經(jīng)理工作寫實表社區(qū)經(jīng)理：73制定相關(guān)模板_《當(dāng)日工作整理表》方案制定人員培訓(xùn)現(xiàn)場寫實當(dāng)日工作整理表編號服務(wù)號碼固話裝移機(jī)固話拆機(jī)固話查障ADSL安移ADSL查障12345********6********此表可幫助寫實人員理清當(dāng)日工作思路每做完一項任務(wù)，即在此表記錄下此項任務(wù)的服務(wù)號碼，不要等全天工作結(jié)束再一并填寫每一行只能填寫一個服務(wù)號碼若寫實表與此項表的內(nèi)容有出入，說明寫實工作出現(xiàn)了問題，需再次核定寫實表，并與社區(qū)經(jīng)理進(jìn)行回顧確認(rèn)73制定相關(guān)模板_《當(dāng)日工作整理表》方案制定人員培訓(xùn)現(xiàn)場寫實74對相關(guān)工作人員進(jìn)行集體培訓(xùn)、過程輔導(dǎo)集體培訓(xùn)寫實跟蹤過程輔導(dǎo)人員培訓(xùn)對工作寫實項目相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)，其中公眾客戶部3人，社區(qū)維護(hù)經(jīng)理15人，寬帶維護(hù)10人，寫實人員11人，錄入人員11人，其它部門2人強(qiáng)調(diào)寫實中要求使用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)用語對模擬寫實過程進(jìn)行現(xiàn)場跟蹤，并對出現(xiàn)的普遍問題進(jìn)行指導(dǎo)、修正根據(jù)模擬寫實中出現(xiàn)的問題，調(diào)整模板，進(jìn)行再次培訓(xùn)對正式寫實進(jìn)行過程監(jiān)控，并對個別寫實人員、錄入人員進(jìn)行針對性輔導(dǎo)每日早晚召開兩次總結(jié)會議，總結(jié)當(dāng)日寫實情況74對相關(guān)工作人員進(jìn)行集體培訓(xùn)、過程輔導(dǎo)集體培訓(xùn)寫實跟蹤過程75進(jìn)行社區(qū)經(jīng)理現(xiàn)場寫實社區(qū)經(jīng)理工作寫實表社區(qū)經(jīng)理：×××片區(qū)：×××聯(lián)系電話：8080×××寫實日期：2006.11.11寫實人員姓名：×××聯(lián)系電話：1355074××××序號開始時間結(jié)束時間總歷時記錄事項（二級）記錄分項（三級）服務(wù)號碼作業(yè)地點過程描述故障類型備注19:309:4313工作輔助項目晨會

電信公司辦公室寫實具體安排，并提單

29:439:485工作輔助項目提單電信公司辦公室提單2張、領(lǐng)料

39:4810:1022工作輔助項目路途東興區(qū)建設(shè)街鳳凰小區(qū)3單元5號電動車確認(rèn)客戶是否在家510:1010:2515ADSL安裝機(jī)房打線社區(qū)機(jī)房

610:2510:4015ADSL安裝機(jī)房打線社區(qū)機(jī)房協(xié)同………………………………………………2417:5217:586工作輔助項目路途社區(qū)機(jī)房--辦公室電動車2517:5818:1719固話查障竣工回單辦公室集體回單

2618:1719:0043工作無關(guān)項目無單等待辦公室

注：為了保證工時池建立數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，建議工作寫實時間在30天以上，樣本量在300人次以上75進(jìn)行社區(qū)經(jīng)理現(xiàn)場寫實社區(qū)經(jīng)理工作寫實表社區(qū)經(jīng)理：×××76子目錄工作寫實數(shù)據(jù)收集單個工作任務(wù)生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)建立工時池建立76子目錄工作寫實數(shù)據(jù)收集77按照三級劃分對寫實數(shù)據(jù)進(jìn)行分類匯總一級二級三級日期服務(wù)號碼開始時間完成時間總歷時（分鐘）裝移機(jī)……………………………………維修固話修障提單11.69:159:321711.1211:0511:061…………………………預(yù)約客戶11.611:0611:08211.1213:2613:282…………………………修障處理11.614:3015:4717…………………………測試11.610:0310:063…………………………竣工回單11.610:0710:103…………………………寬帶修障………………………………拆機(jī)……………………………………77按照三級劃分對寫實數(shù)據(jù)進(jìn)行分類匯總一級二級三級日期服務(wù)號78確定工作任務(wù)步驟（三級）的標(biāo)準(zhǔn)時間統(tǒng)計、分析、確定三級步驟的生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)時間，主要運(yùn)用頻率集中法、累積百分比法、經(jīng)驗估計法在確定三級工作步驟生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)時間時，應(yīng)注意結(jié)合實際情況、管理意圖，也可以對工作流程進(jìn)行優(yōu)化頻率集中法：2分鐘，單項占總量的34%累積百分比法：4分鐘，累積占總量的60%78確定工作任務(wù)步驟（三級）的標(biāo)準(zhǔn)時間統(tǒng)計、分析、確定三級步79確定工作任務(wù)（二級）的標(biāo)準(zhǔn)時間二級工作任務(wù)步驟（分鐘）工作任務(wù)時間（分鐘）裝移機(jī)固話裝移機(jī)50提單2預(yù)約客戶2皮線布放20裝移機(jī)跳線10裝終端10固話測試4竣工回單2寬帶裝移機(jī)（有承載電話）32提單2預(yù)約客戶2設(shè)備安裝19寬帶測試7竣工回單2寬帶裝移機(jī)（專線）62提單2預(yù)約客戶2皮線布放20裝移機(jī)跳線10設(shè)備安裝19寬帶測試7竣工回單2維修固話修障30提單2預(yù)約客戶2修障處理21固話測試4竣工回單2寬帶修障45提單2預(yù)約客戶2修障處理32寬帶測試7竣工回單2拆機(jī)拆機(jī)19提單2拆機(jī)跳線5皮線拆除10竣工回單279確定工作任務(wù)（二級）的標(biāo)準(zhǔn)時間二級工作任務(wù)步驟（分鐘）工80把各工作任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)時間轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)工單工作任務(wù)時間（分鐘）標(biāo)準(zhǔn)工單系數(shù)（個標(biāo)準(zhǔn)工單）固話裝移機(jī)501.7寬帶裝移機(jī)（有承載電話）321.1寬帶裝移機(jī)（專線）622.1固話修障301.0寬帶修障451.5拆機(jī)190.6固話、寬帶同裝652.2批量安裝1＋（n-1）×0.6（ｎ>=3）固話裝移機(jī)標(biāo)準(zhǔn)工單系數(shù)＝固話裝移機(jī)工作任務(wù)時間÷固話修障工作任務(wù)時間＝50分鐘÷30分鐘＝1.7個標(biāo)準(zhǔn)工單注：固話修障的工作量約占總工作量的50%，為便于計算，因此選取1個固話修障作為1個標(biāo)準(zhǔn)工單鑒于實際中固話和寬帶同裝的情況較多，根據(jù)實際步驟計算出固話、寬帶同裝的工作任務(wù)時間批量安裝是指同時安裝3個以上固話、寬帶的情況80把各工作任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)時間轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)工單工作任務(wù)時間（分鐘）標(biāo)81計算工作寫實總各工作任務(wù)（二級）的總時間寫實項目寫實總時間（分鐘）所占比例比例總計固話裝移機(jī)39015.4%57.6%寬帶裝移機(jī)（有承載電話）9001.3%寬帶裝移機(jī)（專線）23583.3%固話修障1132415.8%寬帶修障863612.0%拆機(jī)1380.2%路途1403919.6%其它（晨會、營銷、無單等待等）3043042.4%42.4%81計算工作寫實總各工作任務(wù)（二級）的總時間寫實項目寫實總時82確定生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)建立和日工作量當(dāng)前條件下工作任務(wù)有效時間率＝工作任務(wù)總時間÷（工作任務(wù)總時間＋路途總時間）＝27257分鐘÷（27257分鐘＋14039分鐘）＝66%當(dāng)前條件下生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)時間＝固話修障工作任務(wù)時間÷當(dāng)前條件下工作任務(wù)有效時間率＝30分鐘÷66%＝46分鐘社區(qū)經(jīng)理日工作量＝（日工作時間－晨會時間）÷生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)時間＝（480分鐘－15分鐘）÷46分鐘＝10.2個標(biāo)準(zhǔn)工單工作任務(wù)有效時間率生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)時間（分鐘）社區(qū)經(jīng)理日工作量（個標(biāo)準(zhǔn)工單）實行工時池后66%4610.2注：社區(qū)經(jīng)理日工作量標(biāo)準(zhǔn)是針對其完成工作任務(wù)的必要工作時間計算的，其日工作時間為8小時1個固話修障的工作任務(wù)時間為30分鐘82確定生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)建立和日工作量當(dāng)前條件下工作任務(wù)有效時間率83子目錄工作寫實數(shù)據(jù)收集單個工作任務(wù)生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)建立工時池建立83子目錄工作寫實數(shù)據(jù)收集84預(yù)計來年總工作量_歷史數(shù)據(jù)推算法工作任務(wù)06年歷史數(shù)據(jù)的工作量（個）07年預(yù)計工作量（個）1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月平均每天固話裝移機(jī)1098798106310501079117712311087129596835.613009寬帶裝移機(jī)87359258655759179694266964558522.58202固話修障3125319834532922308736064115335638463222111.740760寬帶修障105310061313129814341672234418351507162049.518060拆機(jī)132010841255119110661198126111601284120439.614437注：歷史數(shù)據(jù)推算法得出的工作量是根據(jù)以往的歷史數(shù)據(jù)，在沒有超過故障率、流失率目標(biāo)的實際情況下進(jìn)行趨勢遞推確定的，由此確定的人員編制偏緊；主要適用于在各工作任務(wù)的工作量比較平穩(wěn)的情況每年年底對本年度各工作任務(wù)工作量有統(tǒng)計，可根據(jù)統(tǒng)計的歷史數(shù)據(jù)推算來年社區(qū)經(jīng)理的工作量84預(yù)計來年總工作量_歷史數(shù)據(jù)推算法工作任務(wù)06年歷史數(shù)據(jù)的85預(yù)計來年總工作量_工作計劃預(yù)計法市場部年初會下達(dá)用戶凈增值、故障率、流失率計劃，可根據(jù)計劃預(yù)計本年度社區(qū)經(jīng)理的工作量工作任務(wù)工作計劃預(yù)計項07年預(yù)計工作量（個）固話裝移機(jī)固話預(yù)計凈增值＋固話預(yù)計移機(jī)值××××寬帶裝移機(jī)寬帶預(yù)計凈增值＋寬帶預(yù)計移機(jī)值××××固話修障（現(xiàn)有固話用戶數(shù)＋固話預(yù)計凈增值－現(xiàn)有固話用戶數(shù)×預(yù)計流失率）×預(yù)計固話故障率××××寬帶修障（現(xiàn)有寬帶用戶數(shù)＋寬帶預(yù)計凈增值－現(xiàn)有寬帶用戶數(shù)×預(yù)計流失率）×預(yù)計寬帶故障率××××拆機(jī)現(xiàn)有固話用戶數(shù)×預(yù)計固話流失率＋現(xiàn)有寬帶用戶數(shù)×預(yù)計寬帶流失率＋固話預(yù)計移機(jī)值＋寬帶預(yù)計移機(jī)值××××注：工作計劃預(yù)計法得出的工作量是根據(jù)市場部的工作計劃，是在故障率、流失率警界線上確定的，因此確定的人員編制偏松；主要適用于在年初各項計劃較為準(zhǔn)確的情況85預(yù)計來年總工作量_工作計劃預(yù)計法市場部年初會下達(dá)用戶凈增86工時池建立工作任務(wù)07年預(yù)計工作量（個）生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)工單（個標(biāo)準(zhǔn)工單）07年預(yù)計工時池（個標(biāo)準(zhǔn)工單）固話裝移機(jī)130091.722115寬帶裝移機(jī)82021.19022固話修障407601.040760寬帶修障180601.527090拆機(jī)144370.68662合計107650注：以上的07年預(yù)計工作量是用歷史數(shù)據(jù)推算法得出；在實際預(yù)計工作量時，可以結(jié)合歷史數(shù)據(jù)推算法和工作計劃預(yù)計法進(jìn)行預(yù)計預(yù)計的寬帶裝移機(jī)工作量屬于專線的情況僅占總量的1%，所以寬帶裝移機(jī)工時池是按有承載電話的情況建立的07年預(yù)計固話裝移機(jī)工時池＝07年預(yù)計固話裝移機(jī)工作量×固話裝移機(jī)生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)工單系數(shù)＝13009個×1.7個標(biāo)準(zhǔn)工單＝22115個標(biāo)準(zhǔn)工單07年預(yù)計總工時池＝Σ07年預(yù)計各工作任務(wù)工時池＝107650個標(biāo)準(zhǔn)工單86工時池建立工作任務(wù)07年預(yù)計工作量（個）生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)工單087工時池建立_編制確定07年預(yù)計社區(qū)經(jīng)理編制＝總工時池÷社區(qū)經(jīng)理日工作量÷年工作日＝107650個÷10.2個標(biāo)準(zhǔn)工單÷313天＝34人注：社區(qū)經(jīng)理年工作日為313天（每周休息1天）07年預(yù)計總工時池（個標(biāo)準(zhǔn)工單）日工作量（個標(biāo)準(zhǔn)工單）編制（人）實行工時池后10765010.23487工時池建立_編制確定07年預(yù)計社區(qū)經(jīng)理編制＝總工時池÷社88通過流程重組優(yōu)化編制_集中派單模式：

分析效率現(xiàn)狀、縮短在途時間88通過流程重組優(yōu)化編制_集中派單模式：

分析效率現(xiàn)狀、結(jié)束語：卓有成效的定編管理系統(tǒng)全面梳理目標(biāo)及現(xiàn)狀科學(xué)精細(xì)的操作流程優(yōu)化改變運(yùn)作模式提升人員工作效率外包形式89定編是一項長期的系統(tǒng)工程，一方面定編需要前提，如系統(tǒng)分析、流程優(yōu)化等，另一方面定編也與其他模塊緊密相關(guān)，如人員激勵、能力提升等，雖只作為一項基礎(chǔ)性工作，卻牽一發(fā)而動全身。一個卓有成效的定編還需考慮如下因素：結(jié)束語：卓有成效的定編管理系統(tǒng)全面梳理目標(biāo)及現(xiàn)狀89定編是一1、有時候讀書是一種巧妙地避開思考的方法。12月-2212月-22Friday,December16,20222、閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。17:22:2317:22:2317:2212/16/20225:22:23PM3、越是沒有本領(lǐng)的就越加自命不凡。12月-2217:22:2317:22Dec-2216-Dec-224、越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。17:22:2317:22:2317:22Friday,December16,20225、知人者智，自知者明。勝人者有力，自勝者強(qiáng)。12月-2212月-2217:22:2317:22:23December16,20226、意志堅強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。16十二月20225:22:23下午17:22:2312月-227、最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。。十二月225:22下午12月-2217:22December16,20228、業(yè)余生活要有意義，不要越軌。2022/12/1617:22:2317:22:2316December20229、一個人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。5:22:23下午5:22下午17:22:2312月-2210、你要做多大的事情，就該承受多大的壓力。12/16/20225:22:23PM17:22:2316-12月-2211、自己要先看得起自己，別人才會看得起你。12/16/20225:22PM12/16/20225:22PM12月-2212月-2212、這一秒不放棄，下一秒就會有希望。16-Dec-2216December202212月-2213、無論才能知識多么卓著，如果缺乏熱情，則無異紙上畫餅充饑，無補(bǔ)于事。Friday,December16,202216-Dec-2212月-2214、我只是自己不放過自己而已，現(xiàn)在我不會再逼自己眷戀了。12月-2217:22:2316December202217:22謝謝大家1、有時候讀書是一種巧妙地避開思考的方法。12月-2212月90定編定員實操培訓(xùn)定編定員實操培訓(xùn)目錄92二、定編理論方法及應(yīng)用實例一、講師介紹三、地鐵運(yùn)營公司幾類典型崗位的定編介紹四、如何有效開展定編目錄2二、定編理論方法及應(yīng)用實例一、講師介紹三、地鐵運(yùn)營公司目錄93二、定編理論方法及應(yīng)用實例一、講師簡介三、公司幾類典型崗位的定編介紹四、如何有效開展定編理論方法應(yīng)用實例目錄3二、定編理論方法及應(yīng)用實例一、講師簡介三、公司幾類典型什么是定編定員94各崗位配備多少人員定編（定編定員）各崗位配備什么素質(zhì)的人員定編定員是一種科學(xué)的用人標(biāo)準(zhǔn)。它根據(jù)公司的業(yè)務(wù)方向和規(guī)模,在一定的時間內(nèi)和一定的技術(shù)條件下,本著精簡機(jī)構(gòu),節(jié)約用人,提高工作效率的原則,規(guī)定各類人員必須配備的數(shù)量。什么是定編定員4各崗位配備定編各崗位配備定編定員是一種科學(xué)的定編的兩組概念理解95宏觀定編微觀定編》編制數(shù)量編制標(biāo)準(zhǔn)》“自上而下”“類別總數(shù)”正確性“自下而上”“崗位編制”精確性“123人”日均生產(chǎn)123件/人定編的兩組概念理解5宏觀定編微觀定編》編制數(shù)量編制標(biāo)準(zhǔn)》“自定編整體思路96員工總體數(shù)量結(jié)構(gòu)人力資源總體規(guī)劃人才隊伍建設(shè)重點關(guān)鍵人員隊伍劃分A部門數(shù)量結(jié)構(gòu)B部門數(shù)量結(jié)構(gòu)C部門數(shù)量結(jié)構(gòu)D部門數(shù)量結(jié)構(gòu)微觀定編發(fā)展戰(zhàn)略工作分析人力資源配置規(guī)律內(nèi)外部環(huán)境基本假設(shè)組織目標(biāo)宏觀定編確定目標(biāo)：針對組織目前的發(fā)展階段，分析目前組織對于人力資源配置需求的側(cè)重點；工作分析：從組織目前的核心任務(wù)目前出發(fā)，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境的變化情況與人力資源配置規(guī)律，確定各類崗位的定編影響因素，作為設(shè)計基礎(chǔ)；定編整體思路6員工總體數(shù)量結(jié)構(gòu)人