企業(yè)項(xiàng)目管理實(shí)務(wù)(上部)課件

實(shí)用項(xiàng)目管理（上部）

左美云中國(guó)人民大學(xué)副教授管理學(xué)博士中國(guó)信息經(jīng)濟(jì)學(xué)會(huì)常務(wù)理事zuomeiyun@263.net北京市科委人才交流中心1實(shí)用項(xiàng)目管理（上部）一、時(shí)代背景2一、時(shí)代背景2現(xiàn)代管理的兩個(gè)熱點(diǎn)項(xiàng)目管理戰(zhàn)略管理3現(xiàn)代管理的兩個(gè)熱點(diǎn)項(xiàng)目管理戰(zhàn)略管理3為什么有那么多的豆腐渣工程?獻(xiàn)禮工程（進(jìn)度）偷工減料（成本）層層轉(zhuǎn)包（采購(gòu)）為什么銀行的貸款收不回來(lái)？風(fēng)險(xiǎn)管理為什么那么多的信息化項(xiàng)目都失敗了？骨干跳槽、調(diào)動(dòng)（人力））需求經(jīng)常變動(dòng)（范圍）為什么？4為什么有那么多的豆腐渣工程?為什么？4項(xiàng)目管理培訓(xùn)熱項(xiàng)目管理證書(shū)熱（PMP）項(xiàng)目管理軟件熱熱？真熱！5項(xiàng)目管理培訓(xùn)熱熱？真熱！5

“我們的企業(yè)要兩條腿走路，一個(gè)是科學(xué)技術(shù)，一個(gè)是項(xiàng)目

管理。”——華羅庚6——華羅庚6

實(shí)踐證明，越是關(guān)系國(guó)民經(jīng)濟(jì)命脈和國(guó)防安全的重大科技與建設(shè)項(xiàng)目，越要實(shí)施嚴(yán)格的科學(xué)管理，始終注重質(zhì)量管理；越是高科技，越要加強(qiáng)管理，講求質(zhì)量和效益，這樣才能取得成功?！瓭擅瘛?jié)選自《在表彰為研制“兩彈一星”做出突出貢獻(xiàn)的科技專家大會(huì)上的講話》7實(shí)踐證明，越是關(guān)系國(guó)民經(jīng)濟(jì)命脈和國(guó)防安全的重大科

信息化，不能搞形象工程，不能搞沒(méi)有效益的信息化，不能為了信息化而信息化?！扉F基8——朱镕基8項(xiàng)目管理成為潮流—

在國(guó)際上，項(xiàng)目管理已獲得了廣泛應(yīng)用，從最初的國(guó)防和航天領(lǐng)域迅速發(fā)展到目前的電子、通訊、計(jì)算機(jī)、軟件開(kāi)發(fā)、建筑業(yè)、制藥業(yè)、金融業(yè)等行業(yè)甚至政府機(jī)關(guān)等眾多領(lǐng)域。—

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)日益深刻地融入全球市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)企業(yè)已越來(lái)越多地開(kāi)始采用項(xiàng)目管理模式。項(xiàng)目管理的應(yīng)用也已從國(guó)內(nèi)最早開(kāi)始應(yīng)用的建筑、工程行業(yè)，逐漸擴(kuò)展到各行各業(yè)，如航空航天業(yè)、建筑行業(yè)、IT行業(yè)、及制造業(yè)等9項(xiàng)目管理成為潮流9

1984年云南魯布革水電站是我國(guó)第一個(gè)聘用外國(guó)專家，采用國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用項(xiàng)目管理進(jìn)行建設(shè)的水電站。大亞灣核電站工程各種航空、航天項(xiàng)目的實(shí)施101984年云南魯布革水電站是我國(guó)第一個(gè)聘用外國(guó)專家，采用國(guó)1965年，國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)IPMA成立(29個(gè)成員)。我國(guó)在1991年6月成立了“項(xiàng)目管理學(xué)術(shù)研究委員會(huì)”，并成為IPMA之團(tuán)體會(huì)員。其前身是華羅庚教授親自創(chuàng)建的“統(tǒng)籌法－優(yōu)選法學(xué)會(huì)”。IPMP考試（A,B,C,D）111965年，國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)IPMA成立(29個(gè)成員)。11969年，美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)(PMI)成立。全球最大的項(xiàng)目管理組織—近年來(lái)在我國(guó)的推廣力度很強(qiáng)。目前，國(guó)內(nèi)有若干分支機(jī)構(gòu)。—PMP考試121969年，美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)(PMI)成立。全球最大的項(xiàng)目管常見(jiàn)的項(xiàng)目管理研究機(jī)構(gòu)13常見(jiàn)的項(xiàng)目管理研究機(jī)構(gòu)13IPMP的四個(gè)級(jí)別14IPMP的四個(gè)級(jí)別14項(xiàng)目管理作為一門學(xué)科出現(xiàn)的標(biāo)志—

1984年美國(guó)WesternCarolina大學(xué)正式設(shè)立了項(xiàng)目管理碩士學(xué)位。其畢業(yè)生常常比MBA更受到各大公司的歡迎。三大熱門管理學(xué)科教育：MBA—工商管理碩士MPA—公共管理碩士項(xiàng)目管理—目前還無(wú)學(xué)位，但準(zhǔn)備開(kāi)設(shè)。15項(xiàng)目管理作為一門學(xué)科出現(xiàn)的標(biāo)志15美國(guó)Standish集團(tuán)在1994年對(duì)

8400余個(gè)項(xiàng)目的研究表明：

—16%的項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)了其目標(biāo)

—50%的項(xiàng)目需要補(bǔ)救—34%的項(xiàng)目徹底失敗

1616看作是完整的一套工作流程。立項(xiàng)、計(jì)劃編制、執(zhí)行、控制和結(jié)束收尾看作是為解決實(shí)際問(wèn)題而創(chuàng)建的工作氛圍。職能化管理矩陣化管理項(xiàng)目化管理看作是一套完整的技能和手段的合集（PMBOK）。范圍、時(shí)間、費(fèi)用、質(zhì)量人力資源、溝通、風(fēng)險(xiǎn)、采購(gòu)、綜合如何看待項(xiàng)目管理？17看作是完整的一套工作流程。如何看待項(xiàng)目管理？17項(xiàng)目管理的精髓系統(tǒng)受控18項(xiàng)目管理的精髓系統(tǒng)受控18客戶的需求經(jīng)常變動(dòng)怎么辦？人手不夠如何辦？項(xiàng)目成員跳槽怎么辦？進(jìn)度拖延怎么辦？項(xiàng)目的進(jìn)程如何監(jiān)控？實(shí)際成本低于預(yù)算就一定好？項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)如何防范？項(xiàng)目成員的經(jīng)驗(yàn)如何共享？項(xiàng)目管理的問(wèn)題19客戶的需求經(jīng)常變動(dòng)怎么辦？項(xiàng)目管理的問(wèn)題19學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理的意義考試應(yīng)用20學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理的意義考試應(yīng)用20

項(xiàng)目管理不但要熱起來(lái)，還要用起來(lái)！21項(xiàng)目管理不但要熱起來(lái)，還要用起來(lái)！21二、項(xiàng)目與項(xiàng)目管理22二、項(xiàng)目與項(xiàng)目管理22以下哪些是項(xiàng)目？每天接待客戶的投訴？接待并解決王五的投訴？信息系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)與維護(hù)？信息系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)？信息系統(tǒng)的維護(hù)？23以下哪些是項(xiàng)目？每天接待客戶的投訴？23項(xiàng)目的含義項(xiàng)目是指為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)而進(jìn)行的一次性努力。一次性一次性不意味著項(xiàng)目歷時(shí)短。項(xiàng)目所提供的產(chǎn)品或服務(wù)通常不是一次性的。建造人民英雄紀(jì)念碑。市場(chǎng)機(jī)會(huì)稍縱即逝——一次性項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的臨時(shí)性。獨(dú)特性：一張圖紙兩棟樓房，兩個(gè)項(xiàng)目？漸進(jìn)明細(xì)廠房布置項(xiàng)目：工藝設(shè)計(jì)、工程設(shè)計(jì)、平面設(shè)計(jì)24項(xiàng)目的含義項(xiàng)目是指為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)而進(jìn)行的一次性努力。Project與Operation比較共同點(diǎn)：由人來(lái)實(shí)施受制于有限的資源需要計(jì)劃、實(shí)施和控制25Project與Operation比較共同點(diǎn)：25項(xiàng)目的分類26項(xiàng)目的分類26項(xiàng)目先后銜接的各個(gè)階段的全體一般稱為項(xiàng)目生命期。項(xiàng)目生命期一般歸納為五個(gè)過(guò)程組（階段）啟動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行控制收尾不同的項(xiàng)目類型可以具體化為不同的階段子項(xiàng)目也可以具有不同的項(xiàng)目生命周期。項(xiàng)目階段和生命期27項(xiàng)目先后銜接的各個(gè)階段的全體一般稱為項(xiàng)目生命期。項(xiàng)目階段和國(guó)防項(xiàng)目生命期示例28國(guó)防項(xiàng)目生命期示例28建筑項(xiàng)目生命期示例29建筑項(xiàng)目生命期示例29醫(yī)藥項(xiàng)目生命期示例30醫(yī)藥項(xiàng)目生命期示例30軟件開(kāi)發(fā)的生命期31軟件開(kāi)發(fā)的生命期31軟件開(kāi)發(fā)的瀑布模型32軟件開(kāi)發(fā)的瀑布模型32進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃找站交規(guī)劃書(shū)獲得站址做土建準(zhǔn)備土建實(shí)施電信實(shí)施系統(tǒng)集成準(zhǔn)備完畢通過(guò)驗(yàn)收初步開(kāi)通最后開(kāi)通電信網(wǎng)絡(luò)工程33進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃找站交獲得做土建準(zhǔn)備土建實(shí)施電信實(shí)施系統(tǒng)集成準(zhǔn)備根據(jù)項(xiàng)目定義和項(xiàng)目特征，找出你曾做過(guò)的項(xiàng)目，看它是否符合項(xiàng)目定義。列出你所做項(xiàng)目的階段，得出各行業(yè)項(xiàng)目的階段模板。分組進(jìn)行，每組給出2個(gè)以上行業(yè)項(xiàng)目的歸納。練習(xí)34根據(jù)項(xiàng)目定義和項(xiàng)目特征，找出你曾做過(guò)的項(xiàng)目，看它是否符合項(xiàng)目總結(jié)項(xiàng)目意識(shí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)意識(shí)項(xiàng)目管理意識(shí)進(jìn)度意識(shí)質(zhì)量意識(shí)分工意識(shí)層次意識(shí)實(shí)用意識(shí)作業(yè)：請(qǐng)各組組長(zhǎng)與班長(zhǎng)一起形成最終系列模板，23日之前上交。35總結(jié)項(xiàng)目意識(shí)35與項(xiàng)目有利害相關(guān)的人或組織項(xiàng)目經(jīng)理顧客或用戶項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目發(fā)起人（Sponsor）其它的利害相關(guān)者項(xiàng)目相干者的目標(biāo)往往是沖突的。未辨識(shí)的相干者及其目標(biāo)可能是風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源。項(xiàng)目干系人（Stakeholders）36與項(xiàng)目有利害相關(guān)的人或組織項(xiàng)目干系人（Stakeholder37373838啟動(dòng)階段結(jié)束時(shí)，批準(zhǔn)可行性研究報(bào)告，這是第一個(gè)里程碑；計(jì)劃階段結(jié)束時(shí)，批準(zhǔn)項(xiàng)目計(jì)劃，這是第二個(gè)里程碑；執(zhí)行階段結(jié)束時(shí)，項(xiàng)目完工，這是第三個(gè)里程碑；收尾階段結(jié)束，項(xiàng)目交接，這是最后一個(gè)里程碑。項(xiàng)目的里程碑39啟動(dòng)階段結(jié)束時(shí)，批準(zhǔn)可行性研究報(bào)告，這是第一個(gè)里程碑；項(xiàng)目的費(fèi)用和人力投入開(kāi)始比較低，然后逐漸升高，在項(xiàng)目的實(shí)施、控制階段，達(dá)到最高峰。此后逐漸下降，直到項(xiàng)目的終止。項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)風(fēng)險(xiǎn)和不確定性最高，隨著任務(wù)一項(xiàng)項(xiàng)的完成，不確定因素逐漸減少，項(xiàng)目成功完成的概率將會(huì)逐漸增加。隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，項(xiàng)目變更和改正錯(cuò)誤所需要的花費(fèi)將隨著項(xiàng)目生命期的推進(jìn)而激增。項(xiàng)目干系人的影響逐步降低。項(xiàng)目生命期的特點(diǎn)40費(fèi)用和人力投入開(kāi)始比較低，然后逐漸升高，在項(xiàng)目的實(shí)施、控制階項(xiàng)目管理要素之間的關(guān)系41項(xiàng)目管理要素之間的關(guān)系41目的(客戶滿意度)范圍組織時(shí)間成本質(zhì)量項(xiàng)目管理的六要素42目的范圍組織時(shí)間成本質(zhì)量項(xiàng)目管理的六要素42項(xiàng)目管理的特點(diǎn)復(fù)雜性項(xiàng)目經(jīng)理專業(yè)組織創(chuàng)造性系統(tǒng)性43項(xiàng)目管理復(fù)雜性項(xiàng)目經(jīng)理專業(yè)組織創(chuàng)造性系統(tǒng)性43網(wǎng)絡(luò)與軟件…2、項(xiàng)目生命期與項(xiàng)目階段5、組織機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目管理3、知識(shí)領(lǐng)域和技術(shù)方法4、應(yīng)用領(lǐng)域的特性知識(shí)O1、項(xiàng)目管理的概念范疇和原則啟動(dòng)計(jì)劃實(shí)施收尾YX建設(shè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)咨詢項(xiàng)目技術(shù)改造項(xiàng)目……科學(xué)研究項(xiàng)目軍事項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理綜合管理時(shí)間管理范圍管理Z項(xiàng)目管理知識(shí)體系綱要結(jié)構(gòu)44網(wǎng)絡(luò)與軟件…2、項(xiàng)目生命期5、組織機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目管理3、知識(shí)領(lǐng)域單位制訂決議成果表實(shí)際狀態(tài)－－－－－－－－目的或目標(biāo)系統(tǒng)級(jí)別公司級(jí)別預(yù)算時(shí)間費(fèi)用項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度統(tǒng)籌法和關(guān)鍵路線法系統(tǒng)報(bào)告反饋時(shí)間成本效能可靠性可維修性效率主要的進(jìn)度時(shí)間或成本和績(jī)效跟蹤工作說(shuō)明和指導(dǎo)規(guī)范工作說(shuō)明工作分類項(xiàng)目計(jì)劃和控制系統(tǒng)45單位制訂決議成果表實(shí)際狀態(tài)－－－－目的或目標(biāo)系統(tǒng)級(jí)別預(yù)算時(shí)間項(xiàng)目管理知識(shí)體系46項(xiàng)目管理知識(shí)體系46是指為確保項(xiàng)目各要素之間相互協(xié)調(diào)而所需要付出的努力。項(xiàng)目管理從其本質(zhì)上講，是一個(gè)不斷整合和平衡的過(guò)程。盡管項(xiàng)目管理所包含的各知識(shí)點(diǎn)看似相對(duì)獨(dú)立，但它們對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行的影響彼此間是相互作用的。另外，項(xiàng)目的綜合管理還體現(xiàn)在如何運(yùn)用管理技巧、手段將企業(yè)文化、公司標(biāo)準(zhǔn)融入到項(xiàng)目組環(huán)境中。只有項(xiàng)目組全體成員接受并遵循這些理念，才可能更加容易地彼此溝通、提高決策效率、減少人事沖突，真正依靠團(tuán)隊(duì)合作精神來(lái)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的最終目標(biāo)。項(xiàng)目綜合管理47是指為確保項(xiàng)目各要素之間相互協(xié)調(diào)而所需要付出的努力。項(xiàng)目管理項(xiàng)目范圍管理是指為保證項(xiàng)目完成并僅僅完成全部要求的工作，以便成功完成項(xiàng)目所需要的工作流程。在項(xiàng)目概念中，“范圍”的概念包含產(chǎn)品范圍和項(xiàng)目范圍兩方面。產(chǎn)品范圍(ProductScope)指的是附屬于產(chǎn)品或服務(wù)上的屬性、特征或功能。它的完成依據(jù)具體的需求(Requirement)來(lái)衡量。項(xiàng)目范圍(ProjectScope)指的是為交付項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)所必須做的工作。它的完成依據(jù)事先制定的計(jì)劃(Plan)來(lái)衡量。項(xiàng)目范圍管理48項(xiàng)目范圍管理是指為保證項(xiàng)目完成并僅僅完成全部要求的工作，以項(xiàng)目時(shí)間管理是指為保證項(xiàng)目按時(shí)完成所必要的過(guò)程。它包括：工序的定義工序的排序工期估計(jì)制定進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)度控制。其中前三項(xiàng)屬于計(jì)劃編制的范疇，最后一項(xiàng)屬于控制范疇。項(xiàng)目時(shí)間管理49項(xiàng)目時(shí)間管理是指為保證項(xiàng)目按時(shí)完成所必要的過(guò)程。它包括：項(xiàng)目項(xiàng)目成本管理涉及如何確保在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項(xiàng)目所需要付諸的努力。例如，限制設(shè)計(jì)時(shí)的審查次數(shù)可以降低項(xiàng)目實(shí)施時(shí)的費(fèi)用，但可能增加日后運(yùn)營(yíng)成本。故費(fèi)用管理的這種廣義觀點(diǎn)常被稱為“全壽命期成本計(jì)算”。項(xiàng)目成本管理包括對(duì)資源利用的規(guī)劃、費(fèi)用的估算、費(fèi)用預(yù)算和費(fèi)用控制四個(gè)方面。費(fèi)用預(yù)算的概念是將總費(fèi)用估算分配到各單項(xiàng)工作上的過(guò)程，由此得出費(fèi)用基準(zhǔn)方案(CostBaseline)，作為費(fèi)用控制的依據(jù)。項(xiàng)目成本管理50項(xiàng)目成本管理涉及如何確保在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項(xiàng)目所需要付諸的與項(xiàng)目范圍管理圍繞解決做什么的問(wèn)題相對(duì)應(yīng)，項(xiàng)目質(zhì)量管理則為如何做才能保證達(dá)到預(yù)期的質(zhì)量要求提供保障。項(xiàng)目質(zhì)量管理包含：項(xiàng)目執(zhí)行質(zhì)量計(jì)劃的編制質(zhì)量保證體系的審查監(jiān)控具體項(xiàng)目執(zhí)行結(jié)果以確定整改方案項(xiàng)目質(zhì)量管理51與項(xiàng)目范圍管理圍繞解決做什么的問(wèn)題相對(duì)應(yīng)，項(xiàng)目質(zhì)量管理則為如項(xiàng)目人力資源管理是指為有效地利用涉及項(xiàng)目的各方人員所付諸的努力。它包括：人員組織責(zé)任的界定分配人員的招聘隊(duì)伍開(kāi)發(fā)項(xiàng)目上的人力資源管理有其特殊性：項(xiàng)目的臨時(shí)性意味著人員和組織結(jié)構(gòu)通常是暫時(shí)和嶄新的；不同階段時(shí)隊(duì)伍的建設(shè)、矛盾的處理都應(yīng)有所不同。項(xiàng)目人力資源管理52項(xiàng)目人力資源管理是指為有效地利用涉及項(xiàng)目的各方人員所付諸的努項(xiàng)目溝通管理包括保證及時(shí)、適當(dāng)?shù)禺a(chǎn)生、收集、發(fā)布、儲(chǔ)存和最終處理項(xiàng)目信息所需要付諸的努力。參與項(xiàng)目的每一個(gè)人都必須做好以項(xiàng)目“語(yǔ)言”溝通的準(zhǔn)備，必須明白他們以個(gè)人身份涉及的信息將如何影響整個(gè)項(xiàng)目。項(xiàng)目溝通管理涉及對(duì)項(xiàng)目利益相關(guān)者信息和溝通需求的分析、編制溝通計(jì)劃、及時(shí)傳遞相關(guān)項(xiàng)目信息到各利益相關(guān)者手里、收集整理項(xiàng)目執(zhí)行報(bào)告，以及項(xiàng)目收尾時(shí)的文檔整理。項(xiàng)目溝通管理53項(xiàng)目溝通管理包括保證及時(shí)、適當(dāng)?shù)禺a(chǎn)生、收集、發(fā)布、儲(chǔ)存和最終項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理包括對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、分析和應(yīng)對(duì)所需付諸的努力。它關(guān)心如何將事件正面效果最大化，以及將負(fù)面效果最小化。對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與評(píng)估，在項(xiàng)目進(jìn)行的各個(gè)階段都要進(jìn)行。風(fēng)險(xiǎn)預(yù)計(jì)的貨幣價(jià)值＝風(fēng)險(xiǎn)事件的概率×風(fēng)險(xiǎn)事件的實(shí)際價(jià)值對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)通常采用規(guī)避、減緩和接受三種方式。采用投保、項(xiàng)目外采購(gòu)和尋找替代方案的方式可以起到規(guī)避或減輕風(fēng)險(xiǎn)作用。編制應(yīng)急計(jì)劃則是主動(dòng)接受風(fēng)險(xiǎn)的明智舉措。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理54項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理包括對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、分析和應(yīng)對(duì)所需付諸的努力。項(xiàng)目采購(gòu)管理是指需要從項(xiàng)目執(zhí)行組織以外獲得所需產(chǎn)品或服務(wù)所付諸的努力。項(xiàng)目采購(gòu)管理是按照一般工程招投標(biāo)的模式，從編制決定何時(shí)采購(gòu)何物的采購(gòu)計(jì)劃開(kāi)始，一直到買賣雙方合同關(guān)閉為止。這其中涉及招標(biāo)文件的起草，投標(biāo)商的鱗選，合同執(zhí)行時(shí)的管理，以及最后正式驗(yàn)收時(shí)的合同歸檔。項(xiàng)目采購(gòu)管理55項(xiàng)目采購(gòu)管理是指需要從項(xiàng)目執(zhí)行組織以外獲得所需產(chǎn)品或服務(wù)所付項(xiàng)目分組的原則優(yōu)先權(quán)類別生命期復(fù)雜程度工期和資源多項(xiàng)目管理56項(xiàng)目分組的原則優(yōu)先權(quán)類別生命期復(fù)雜程度工期和資源多項(xiàng)目管理5項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)時(shí)間管理質(zhì)量控制資料管理合同變更通知函電會(huì)議記錄文件圖紙分發(fā)記錄人力控制管理激勵(lì)培訓(xùn)提高招聘聘用采購(gòu)管理領(lǐng)用材料登記管理進(jìn)料驗(yàn)收供應(yīng)商選擇成本控制財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)成本預(yù)算現(xiàn)場(chǎng)會(huì)計(jì)57項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)時(shí)間管理質(zhì)量控制資料管理合同變項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)積極參與高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持明確的目標(biāo)和范圍優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理客戶的全程參與分包商的良好溝通與合作嚴(yán)密而靈活的計(jì)劃隨時(shí)監(jiān)控和反饋正確的技術(shù)項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素58項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)積極參與高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持明確的目標(biāo)和范圍優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)三、項(xiàng)目的選擇與評(píng)價(jià)59三、項(xiàng)目的選擇與評(píng)價(jià)59措施后果原因軟件廠家宣傳深入人心，電腦普及便于學(xué)習(xí)軟件大學(xué)生網(wǎng)絡(luò)技術(shù)培訓(xùn)者不多課程安排使大學(xué)生偏重于學(xué)習(xí)和掌握軟件網(wǎng)絡(luò)廠家宣傳不夠，設(shè)備不普及大學(xué)生錢不夠項(xiàng)目提出：增加網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的職業(yè)培訓(xùn)項(xiàng)目支持：進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)技術(shù)市場(chǎng)推廣講座項(xiàng)目準(zhǔn)備：增強(qiáng)財(cái)務(wù)管理變革力度項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)：培訓(xùn)項(xiàng)目的收支容易失衡有效的市場(chǎng)和客戶需求調(diào)查改進(jìn)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)措施可能影響到項(xiàng)目的成功度增強(qiáng)大學(xué)生網(wǎng)絡(luò)技術(shù)培訓(xùn)（問(wèn)題樹(shù)）（目標(biāo)樹(shù)）結(jié)果項(xiàng)目識(shí)別--問(wèn)題樹(shù)與目標(biāo)樹(shù)60措施后果原因軟件廠家宣傳深入人心，電腦普及便于學(xué)習(xí)軟件大學(xué)生Specific：具體Measurable：可測(cè)量Achievable：可實(shí)現(xiàn)Relevant：相關(guān)性Traceable：可追蹤項(xiàng)目目標(biāo)：SMART61Specific：具體項(xiàng)目目標(biāo)：SMART61項(xiàng)目設(shè)想初步質(zhì)量描述質(zhì)量要求投資計(jì)劃進(jìn)度計(jì)劃粗略投資估算基本進(jìn)度設(shè)想項(xiàng)目質(zhì)量技術(shù)要求和標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目概算及資金流量預(yù)測(cè)進(jìn)度計(jì)劃及初步工作安排項(xiàng)目手冊(cè)及功能描述書(shū)項(xiàng)目預(yù)算及資金使用計(jì)劃進(jìn)度計(jì)劃及詳細(xì)工作計(jì)劃項(xiàng)目決策層項(xiàng)目管理上層項(xiàng)目管理基層項(xiàng)目管理人員項(xiàng)目實(shí)施層Ⅱ項(xiàng)目輪廓Ⅲ項(xiàng)目框架Ⅳ項(xiàng)目主體Ⅴ項(xiàng)目全貌項(xiàng)目發(fā)起者Ⅰ項(xiàng)目萌芽項(xiàng)目目標(biāo)的層次性62項(xiàng)目設(shè)想初步質(zhì)量描述質(zhì)量要求投資計(jì)劃進(jìn)度計(jì)劃粗略投資估算基本項(xiàng)目實(shí)施是為了：滿足某種需要解決某種問(wèn)題考慮一下兩個(gè)構(gòu)成項(xiàng)目需求的重要問(wèn)題：我們了解本項(xiàng)目的目的（出發(fā)點(diǎn)）嗎？項(xiàng)目的最終結(jié)果（落腳點(diǎn)）明確嗎？項(xiàng)目需求63項(xiàng)目實(shí)施是為了：項(xiàng)目需求63吸收利用新的科研成果和技術(shù)進(jìn)步成果對(duì)現(xiàn)狀不滿意，試圖向好的方面改進(jìn)客戶的要求競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化專家領(lǐng)導(dǎo)的建議創(chuàng)新：一種靈感（突發(fā)奇想）項(xiàng)目需求的來(lái)源64吸收利用新的科研成果和技術(shù)進(jìn)步成果項(xiàng)目需求的來(lái)源64客戶自己對(duì)需求的忽略動(dòng)態(tài)的需求過(guò)早地確定解決方案需求的張冠李戴不懂又不好意思多問(wèn)需求定義中的誤區(qū)65客戶自己對(duì)需求的忽略需求定義中的誤區(qū)65之所以重要是因?yàn)椋阂坏╉?xiàng)目確定下來(lái)，即意味著資源的投入如果隨意地做出決定，將來(lái)可能會(huì)受到懲罰。項(xiàng)目需求的重要性66之所以重要是因?yàn)椋喉?xiàng)目需求的重要性66需求的生命周期需求的產(chǎn)生功能要求的建立需求的清晰表達(dá)需求的確認(rèn)技術(shù)要求的清楚表達(dá)67需求的生命周期需求的產(chǎn)生功能要求的建立需求的清晰表達(dá)需求的確1、找出使用者2、建立初步需求3、撰寫(xiě)需求草稿4、取得意見(jiàn)反饋5、修訂、優(yōu)化草稿6、直到用戶滿意7、擬定終稿8、納入需求變動(dòng)管理系統(tǒng)需求開(kāi)發(fā)步驟示例681、找出使用者需求開(kāi)發(fā)步驟示例68頭腦風(fēng)暴法會(huì)議評(píng)審德?tīng)柗品椒ㄍ型ㄐ旁u(píng)議要素加權(quán)分析法定性與定量的結(jié)合獲利能力指標(biāo)內(nèi)部收益率投資回收期項(xiàng)目選擇的方法69頭腦風(fēng)暴法項(xiàng)目選擇的方法69頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法（集思廣益法）通過(guò)創(chuàng)造一個(gè)無(wú)批評(píng)的自由的會(huì)議環(huán)境，使與會(huì)者暢所欲言、充分交流、互相啟迪，產(chǎn)生出大量創(chuàng)造性的意見(jiàn)。頭腦風(fēng)暴的作用打破思維定勢(shì)，鼓勵(lì)開(kāi)放性的思考發(fā)揮集體智慧，在他人的看法上建立自己的意見(jiàn)打破交流障礙，形成團(tuán)隊(duì)精神防止少數(shù)人控制會(huì)議70頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法（集思廣益法）70頭腦風(fēng)暴的做法將頭腦風(fēng)暴的中心議題寫(xiě)在白板、膠片或掛圖上。提示：確保每個(gè)人都充分理解中心議題的含義。項(xiàng)目組成員輪流發(fā)言，任何意見(jiàn)都會(huì)得到肯定。提示：輪流的過(guò)程鼓勵(lì)大家參與，但任何人如果沒(méi)想好可以隨時(shí)跳過(guò)。將每一條意見(jiàn)用大號(hào)字寫(xiě)在膠片或掛圖上。提示：用原話記錄每條意見(jiàn)，不作任何解釋。繼續(xù)輪流發(fā)言，直到每個(gè)人都曾跳過(guò)（沒(méi)意見(jiàn)）為止。提示：此過(guò)程一般持續(xù)5-20分鐘，視議題復(fù)雜程度而定.復(fù)查意見(jiàn)記錄，去除完全重復(fù)的條目提示：小心識(shí)別并保留在用詞上有極細(xì)微差別的意見(jiàn)。71頭腦風(fēng)暴的做法將頭腦風(fēng)暴的中心議題寫(xiě)在白板、膠片或掛圖上。7頭腦風(fēng)暴法應(yīng)用舉例議題：如何將新產(chǎn)品的順序開(kāi)發(fā)改為并行開(kāi)發(fā)，以縮短項(xiàng)目生命周期新創(chuàng)意：新樣品材料申請(qǐng)不必在立項(xiàng)批準(zhǔn)和設(shè)計(jì)完成以后進(jìn)行，可以在立項(xiàng)的同時(shí)進(jìn)行，這樣將項(xiàng)目周期有效地縮短了12天。適用范圍適用于問(wèn)題簡(jiǎn)單和目標(biāo)明確的項(xiàng)目。復(fù)雜決策的問(wèn)題首先需要進(jìn)行分解72頭腦風(fēng)暴法應(yīng)用舉例議題：72想象力的訓(xùn)練一個(gè)和尚上山與下山早晨出發(fā)一天上山，一天下山問(wèn)：兩天中有無(wú)這樣的時(shí)刻與地點(diǎn)：在同一時(shí)刻經(jīng)過(guò)同一地點(diǎn)？若有，如何證明？73想象力的訓(xùn)練一個(gè)和尚上山與下山737474要素加權(quán)分析方法的舉例75要素加權(quán)分析方法的舉例75優(yōu)選矩陣的結(jié)構(gòu)76優(yōu)選矩陣的結(jié)構(gòu)76優(yōu)選矩陣的舉例77優(yōu)選矩陣的舉例77技術(shù)可行性運(yùn)營(yíng)可行性考慮項(xiàng)目的實(shí)施是否會(huì)給公司帶來(lái)負(fù)面影響。進(jìn)度安排可行性其一，所設(shè)定的項(xiàng)目進(jìn)度是否合理可行？其二，是否存在關(guān)鍵時(shí)間指標(biāo)。（如夏季旅游）成本可行性規(guī)章制度可行性大多數(shù)項(xiàng)目必須遵守各種相關(guān)規(guī)章制度，如土地使用和規(guī)劃法規(guī)、環(huán)境、衛(wèi)生、安全標(biāo)準(zhǔn)、人力資源規(guī)定、營(yíng)業(yè)許可、著作權(quán)等方面規(guī)章制度。其他方面如是否涉及道德觀念問(wèn)題，如與外國(guó)企業(yè)合作可行性分析包括哪些內(nèi)容？78技術(shù)可行性可行性分析包括哪些內(nèi)容？78管理或投資機(jī)構(gòu)客戶承約商實(shí)施部門承約商項(xiàng)目建議書(shū)或可行性研究報(bào)告項(xiàng)目需求、期望需求建議書(shū)項(xiàng)目初始文件移交解決方案常見(jiàn)的啟動(dòng)模式79管理或投資機(jī)構(gòu)客戶承約商實(shí)施部門承約商項(xiàng)目建議書(shū)或項(xiàng)目需求、投資回收期80投資回收期808181凈現(xiàn)值法NPV——表示凈現(xiàn)值；At——表示第t年的凈現(xiàn)金流量；CI——表示第t年的收入額；CO——表示第t年的支出額；n——表示項(xiàng)目壽命期；i0——表示期望的投資收益率或折現(xiàn)率82凈現(xiàn)值法NPV——表示凈現(xiàn)值；82凈現(xiàn)值（NetPresentValue-NPV）漏掉第一年收益20083凈現(xiàn)值（NetPresentValue-NPV）漏掉投資回收期法84投資回收期法84靜態(tài)投資回收期法85靜態(tài)投資回收期法85動(dòng)態(tài)投資回收期法86動(dòng)態(tài)投資回收期法86投資回收期法實(shí)例計(jì)算87投資回收期法實(shí)例計(jì)算87獲利能力指標(biāo)是總收益的現(xiàn)值和總成本的現(xiàn)值之間的比率。獲利能力指標(biāo)（PI）可通過(guò)凈現(xiàn)值分析所得數(shù)據(jù)計(jì)算得到。上述例子中PI的值為1.1954（$2,390,800/$2,000,000）?？筛鶕?jù)各項(xiàng)目的獲利能力指標(biāo)排列出項(xiàng)目的優(yōu)劣順序。另外，還可用PI與最低合格水平進(jìn)行比較，如果PI低于該水平，則應(yīng)立即放棄該項(xiàng)目。從PI的公式中顯而易見(jiàn)，如果凈現(xiàn)值為正，則PI>1，若凈現(xiàn)值為負(fù)，則PI<1。獲利能力指標(biāo)(ProfitabilityIndex-PI)88獲利能力指標(biāo)是總收益的現(xiàn)值和總成本的現(xiàn)值之間的比率。獲利能內(nèi)部收益率法89內(nèi)部收益率法89有無(wú)效益年份O圖a有無(wú)效益年份O圖c效益年份O有無(wú)圖b有無(wú)對(duì)比法的三種情況前后對(duì)比法與有無(wú)對(duì)比法90有無(wú)效益年份O圖a有無(wú)效益年份O圖c效益年份O有無(wú)圖b前后對(duì)組織評(píng)標(biāo)委員會(huì)申請(qǐng)公證未中標(biāo)單位收回招標(biāo)文件，退還投標(biāo)保證金組織招標(biāo)班子編招標(biāo)文件和標(biāo)底招標(biāo)公告、資格預(yù)審發(fā)招標(biāo)文件答疑、接收投標(biāo)文件開(kāi)標(biāo)、詢標(biāo)、評(píng)標(biāo)決標(biāo)、與中標(biāo)單位簽訂合同中標(biāo)單位履行合同項(xiàng)目的招投標(biāo)91組織評(píng)標(biāo)委員會(huì)申請(qǐng)公證未中標(biāo)單位收回招標(biāo)文件，退還投標(biāo)保證金四、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與溝通92四、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與溝通929393確定項(xiàng)目目標(biāo)設(shè)事設(shè)機(jī)構(gòu)設(shè)人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)實(shí)施定職責(zé)授權(quán)分層次定制度目標(biāo)劃分工作劃分機(jī)構(gòu)及職責(zé)劃分人員及權(quán)責(zé)確定檢查及反饋組織運(yùn)用否是項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)94確定項(xiàng)目目標(biāo)設(shè)事設(shè)機(jī)構(gòu)設(shè)人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)實(shí)施定職責(zé)授權(quán)分層目標(biāo)統(tǒng)一性原則穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則統(tǒng)一指揮原則分工協(xié)作原則適當(dāng)管理寬度原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則權(quán)力、職責(zé)對(duì)稱性原則精干高效原則均衡性原則整體性原則項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)原則項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)的原則95目標(biāo)統(tǒng)一性原則穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則統(tǒng)一指揮原則分工協(xié)作原技術(shù)(Technology)——特定部門的核心是某一特定領(lǐng)域的專業(yè)技術(shù)。例如，軟件行業(yè)就可能被分為若干部門。職能角色(FunctionalRole)——可根據(jù)各自的職能和責(zé)任劃分來(lái)成立各部門。如銷售部門、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部門、研究開(kāi)發(fā)部門、設(shè)計(jì)部門、產(chǎn)品更新部門等?？蛻羧?CustomerGroup)——根據(jù)不同的客戶類型、具體的生產(chǎn)線及地理位置等特征建立各個(gè)部門。工藝流程(Process)——根據(jù)工藝流程中的各環(huán)節(jié)組建工作部門。在軟件公司中，系統(tǒng)分析、編程、測(cè)試、推廣應(yīng)用、培訓(xùn)以及技術(shù)支持等部門對(duì)特定的流程負(fù)責(zé)。明確項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)96技術(shù)(Technology)——特定部門的核心是某一特定領(lǐng)域?yàn)榱苏f(shuō)明職能型、項(xiàng)目型和矩陣型組織結(jié)構(gòu)的概念，我們采用一個(gè)從事專業(yè)建筑設(shè)計(jì)的工程公司的例子。建筑設(shè)計(jì)流程的每一步都需要用到公司的各個(gè)專業(yè)工作組——建筑設(shè)計(jì)師、機(jī)械力學(xué)工程師、電機(jī)工程師以及結(jié)構(gòu)力學(xué)工程師。各工作組之間的密切合作十分重要，因?yàn)橐唤M的進(jìn)度會(huì)影響到其他組。與建筑公司和最終消費(fèi)者（可能是客戶）保持經(jīng)常的溝通也是十分必要的。項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的舉例97為了說(shuō)明職能型、項(xiàng)目型和矩陣型組織結(jié)構(gòu)的概念，我們采用一個(gè)從9898提高了專業(yè)指揮的質(zhì)量。在人員的使用上具有較大的靈活性。同一部門的專業(yè)人員在一起易于交流知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。職能型組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)99提高了專業(yè)指揮的質(zhì)量。職能型組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)99精力集中于本職能部門的活動(dòng)，部門的利益被置于項(xiàng)目目標(biāo)之上。職能部門有它自己的日常工作，項(xiàng)目及客戶的利益往往得不到優(yōu)先考慮。項(xiàng)目經(jīng)理只是起協(xié)調(diào)作用，沒(méi)有足夠的權(quán)力控制項(xiàng)目的進(jìn)展。職能型組織結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)100精力集中于本職能部門的活動(dòng)，部門的利益被置于項(xiàng)目目標(biāo)之上。101101項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)，享有最大限度的自主權(quán)，可以充分調(diào)用項(xiàng)目?jī)?nèi)的資源。項(xiàng)目組成員能夠明確理解并集中致力于項(xiàng)目目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)精神得以充分發(fā)揮。權(quán)力的集中使決策的速度得以加快，能夠?qū)蛻舻男枨蠛透邔拥囊鈭D做出更快的響應(yīng)。結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，易于操作，在進(jìn)度、成本和質(zhì)量等方面的控制比較有效。項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)102項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)，享有最大限度的自主權(quán)，可以充分調(diào)用項(xiàng)由于每個(gè)項(xiàng)目要匯集大量專業(yè)人才，不適于人才匱乏或規(guī)模較小的企業(yè)。由于項(xiàng)目各階段的工作重心不同，會(huì)使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)各個(gè)成員的工作出現(xiàn)忙閑不均的現(xiàn)象，這樣一方面影響了員工工作的積極性，另一方面也造成了人才的浪費(fèi)。這種結(jié)構(gòu)不利于項(xiàng)目與外界溝通，設(shè)備和人員不能在項(xiàng)目間共享，不同的項(xiàng)目組很難共享知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。項(xiàng)目成員缺乏一種事業(yè)上的連續(xù)性和保障。舉例：申奧項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)103由于每個(gè)項(xiàng)目要匯集大量專業(yè)人才，不適于人才匱乏或規(guī)模較小的企104104項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的行政事務(wù)，職能部門經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的技術(shù)問(wèn)題，發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)。資源的重復(fù)減至最少，減少人員冗余。項(xiàng)目組成員在項(xiàng)目完成后仍然在職能部門，不用擔(dān)心被解散。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)105項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的行政事務(wù)，職能部門經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的技術(shù)問(wèn)題，每個(gè)項(xiàng)目成員都有兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)。責(zé)任不清。多個(gè)項(xiàng)目共享資源時(shí)，容易引起項(xiàng)目經(jīng)理之間的爭(zhēng)斗。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)106每個(gè)項(xiàng)目成員都有兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)。責(zé)任不清。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)107107員工B1B部門經(jīng)理總經(jīng)理A部門經(jīng)理員工A1員工C1C部門經(jīng)理項(xiàng)目總經(jīng)理丙項(xiàng)目經(jīng)理乙項(xiàng)目經(jīng)理甲項(xiàng)目經(jīng)理1/3員工2/3員工2/5員工1/2員工1/2員工3/5員工復(fù)合型組織結(jié)構(gòu)108員工B1B部門經(jīng)理總經(jīng)理A部門經(jīng)理員工A1員工C1C部門經(jīng)理109109項(xiàng)目經(jīng)理的有效管理模式管理者的素質(zhì)水平管理方式被管理者的成熟程度項(xiàng)目經(jīng)理的成功管理項(xiàng)目經(jīng)理的有效管理110項(xiàng)目經(jīng)理的管理者的管理方式被管理者項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目經(jīng)理的有效管項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)計(jì)劃建立辦公室制訂制度控制組織激勵(lì)項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)111項(xiàng)目經(jīng)理計(jì)劃建立辦公室制訂制度控制組織激勵(lì)項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)11厘定工作計(jì)劃組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)分配工作任務(wù)評(píng)估項(xiàng)目成員業(yè)績(jī)高層與項(xiàng)目組之間的溝通為項(xiàng)目成員提供信息和協(xié)調(diào)資源培養(yǎng)成員的獻(xiàn)身精神指導(dǎo)和培訓(xùn)項(xiàng)目成員項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù)112厘定工作計(jì)劃項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù)112既要計(jì)劃，又要變化既要見(jiàn)林，又要見(jiàn)木既要冷靜分析，又要相信直覺(jué)既要有原則性，又要有靈活性綿里藏針項(xiàng)目經(jīng)理的辯證法113既要計(jì)劃，又要變化項(xiàng)目經(jīng)理的辯證法113項(xiàng)目經(jīng)理需具備的能力知識(shí)領(lǐng)域管理能力素質(zhì)技術(shù)領(lǐng)域有效的管理與領(lǐng)導(dǎo)114項(xiàng)目經(jīng)理需具備的能力知識(shí)領(lǐng)域管理能力素質(zhì)技術(shù)領(lǐng)域有效的管理1素質(zhì)素質(zhì)有效的管理與領(lǐng)導(dǎo)職業(yè)道德創(chuàng)新精神領(lǐng)導(dǎo)才能和影響力尊重人115素質(zhì)素質(zhì)有效的管理職業(yè)道德115管理能力有效的管理與領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)能力溝通與傾聽(tīng)能力解決問(wèn)題的能力處理壓力的能力管理時(shí)間的能力管理能力116管理能力有效的管理領(lǐng)導(dǎo)能力管理能力116知識(shí)領(lǐng)域知識(shí)領(lǐng)域有效的管理與領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)技術(shù)知識(shí)心理學(xué)常識(shí)市場(chǎng)知識(shí)管理學(xué)知識(shí)117知識(shí)領(lǐng)域知識(shí)領(lǐng)域有效的管理專業(yè)技術(shù)知識(shí)117技術(shù)領(lǐng)域技術(shù)領(lǐng)域有效的管理與領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)技術(shù)知識(shí)專業(yè)實(shí)際經(jīng)驗(yàn)專業(yè)技術(shù)市場(chǎng)專業(yè)技術(shù)發(fā)展118技術(shù)領(lǐng)域技術(shù)領(lǐng)域有效的管理專業(yè)技術(shù)知識(shí)118優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力快速的應(yīng)變能力良好的人際交往能力高效的時(shí)間管理能力高效的激勵(lì)能力非凡的溝通能力項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備的能力運(yùn)用項(xiàng)目管理知識(shí)和技術(shù)能力項(xiàng)目經(jīng)理必備的具體能力119優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力快速的應(yīng)變能力良好的人際交往能力高效的時(shí)間管理最低授權(quán)度最高授權(quán)度調(diào)查問(wèn)題，告訴項(xiàng)目經(jīng)理可行的其他方案并推薦一種，項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)進(jìn)行評(píng)價(jià)并做出決定調(diào)查問(wèn)題，告訴項(xiàng)目經(jīng)理你可能采取什么行動(dòng)，需要項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)。調(diào)查問(wèn)題，告訴項(xiàng)目經(jīng)理你會(huì)采取什么行動(dòng)，如果項(xiàng)目經(jīng)理不反對(duì)，就執(zhí)行調(diào)查問(wèn)題并采取行動(dòng)，讓項(xiàng)目經(jīng)理知道你是怎么做的。調(diào)查問(wèn)題并采取行動(dòng)，是否向項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告由你決定。調(diào)查問(wèn)題，告訴項(xiàng)目經(jīng)理所有的情況，項(xiàng)目經(jīng)理決定作什么、怎樣做？項(xiàng)目經(jīng)理與有效授權(quán)120最低授權(quán)度最高授權(quán)度調(diào)查問(wèn)題，告訴項(xiàng)目經(jīng)理可行的其他方案并推賦權(quán)分析矩陣121賦權(quán)分析矩陣121(選拔對(duì)象)確定項(xiàng)目特征調(diào)查研究無(wú)目標(biāo)人員的物色（職務(wù)分析）職務(wù)說(shuō)明職務(wù)要求大范圍目標(biāo)座談、民意測(cè)驗(yàn)“定性”發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)若干選拔對(duì)象德才測(cè)評(píng)績(jī)效考核“定量”考察考察若干選拔對(duì)象培訓(xùn)及任職鍛煉（能力檢驗(yàn)）業(yè)務(wù)培訓(xùn)任職鍛煉檢驗(yàn)選拔對(duì)象的勝任程度人員的綜合評(píng)價(jià)（擇優(yōu)聘用）綜合分析選拔排序擇優(yōu)聘用一名項(xiàng)目經(jīng)理(選拔程序)(選拔方法)選拔項(xiàng)目經(jīng)理的程序和方法122(選拔對(duì)象)確定項(xiàng)目特征調(diào)查研究無(wú)目標(biāo)人員的物色（職務(wù)分析）獲取經(jīng)驗(yàn)尋求別人的反應(yīng)自我批評(píng)總結(jié)交流探討參加團(tuán)體活動(dòng)閱讀參加培訓(xùn)參加自愿活動(dòng)項(xiàng)目經(jīng)理如何提升能力項(xiàng)目經(jīng)理提高能力的方法123獲取經(jīng)驗(yàn)尋求別人的反應(yīng)自我批評(píng)總結(jié)交流探討參加團(tuán)體活動(dòng)閱讀參項(xiàng)目經(jīng)理承包商委托人顧問(wèn)買主業(yè)主監(jiān)理單位供應(yīng)單位分包單位設(shè)計(jì)單位施工單位社區(qū)項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目干系人124承包商委托人顧問(wèn)買主業(yè)主監(jiān)理單位供應(yīng)單位分包單位設(shè)計(jì)單位施工專業(yè)領(lǐng)域技術(shù)編制表125專業(yè)領(lǐng)域技術(shù)編制表125項(xiàng)目組成員責(zé)任表126項(xiàng)目組成員責(zé)任表126分組練習(xí)分組繪制各組的知識(shí)地圖。形成后由各組派代表上來(lái)講解。127分組練習(xí)分組繪制各組的知識(shí)地圖。127每小組（部門）繪制組內(nèi)（部門）知識(shí)地圖每小組各派1至2名代表參與討論班級(jí)（企業(yè)）知識(shí)點(diǎn)代表將反饋意見(jiàn)帶回組內(nèi)，調(diào)整組內(nèi)知識(shí)點(diǎn)各組代表再牽頭形成班級(jí)知識(shí)地圖知識(shí)地圖出來(lái)后，放在企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)上按照知識(shí)點(diǎn)（主題）的不同，形成若干個(gè)虛擬社區(qū)一周或一月后，由個(gè)人申報(bào)（3）、對(duì)其他成員打分（4）、主管打分（3）形成知識(shí)點(diǎn)的專家順序列出個(gè)人在各知識(shí)點(diǎn)的興趣定期審查知識(shí)地圖知識(shí)地圖的繪制方法128每小組（部門）繪制組內(nèi)（部門）知識(shí)地圖知識(shí)地圖的繪制方法12項(xiàng)目成員的任務(wù)是由項(xiàng)目經(jīng)理分配好呢還是成員自動(dòng)申請(qǐng)好？承諾129項(xiàng)目成員的任務(wù)是由項(xiàng)目經(jīng)理分配好呢還是成員自項(xiàng)目的任務(wù)如何分派？集中項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)各任務(wù)難度系數(shù)先打分，并規(guī)定挑選規(guī)則民主項(xiàng)目成員挑任務(wù)，信息披露和承諾的過(guò)程集中項(xiàng)目經(jīng)理調(diào)配任務(wù)，風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)的過(guò)程130項(xiàng)目的任務(wù)如何分派？集中130項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)與激勵(lì)131項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)與激勵(lì)131成員的個(gè)性特征團(tuán)隊(duì)凝聚力信息溝通狀況團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)結(jié)構(gòu)團(tuán)隊(duì)規(guī)范的性質(zhì)團(tuán)隊(duì)規(guī)模的大小團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)方式團(tuán)隊(duì)的地位團(tuán)隊(duì)與外部的關(guān)系影響團(tuán)隊(duì)凝聚力的因素132成員的個(gè)性特征信息溝通狀況團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)結(jié)構(gòu)團(tuán)隊(duì)規(guī)范的性質(zhì)團(tuán)隊(duì)規(guī)凝聚力與生產(chǎn)率的關(guān)系133凝聚力與生產(chǎn)率的關(guān)系133過(guò)程監(jiān)控

被考核人：完成工作目標(biāo)考核人：激勵(lì)、輔導(dǎo)、反饋目標(biāo)設(shè)計(jì)

主要職責(zé)工作目標(biāo)工作行為描述激勵(lì)發(fā)展薪酬調(diào)整培訓(xùn)與發(fā)展或淘汰出局實(shí)現(xiàn)考核

工作目標(biāo)結(jié)果工作行為表現(xiàn)項(xiàng)目成員績(jī)效的管理134過(guò)程監(jiān)控目標(biāo)設(shè)計(jì)激勵(lì)發(fā)展實(shí)現(xiàn)考核項(xiàng)目成員績(jī)效的管理134激勵(lì)的含義激勵(lì)，顧名思義，它是“激”和“勵(lì)”的組合。我們可以定義為：通過(guò)調(diào)整外因來(lái)調(diào)動(dòng)內(nèi)因從而使得被激勵(lì)者向著激勵(lì)預(yù)期的方向發(fā)展。從這個(gè)定義可以看出，‘激’即誘發(fā)動(dòng)機(jī)，‘勵(lì)’即強(qiáng)化行為，所以激勵(lì)實(shí)質(zhì)上是一個(gè)外部引導(dǎo)行為來(lái)激發(fā)內(nèi)部動(dòng)機(jī)的過(guò)程?？梢愿爬橄旅孢@個(gè)公式：激發(fā)動(dòng)機(jī)（內(nèi)部）＋引導(dǎo)行為（外部）＝激勵(lì)135激勵(lì)的含義激勵(lì)，顧名思義，它是“激”和“勵(lì)”的組合。我們可以“心理轉(zhuǎn)變”理論第一階段：“依從”。對(duì)發(fā)出的要求或者命令勉強(qiáng)接受，是一種迫于形勢(shì)或其他客觀條件的接受。第二階段：“認(rèn)同”。對(duì)要求的發(fā)出者的接受，而并非對(duì)要求或者命令本身的接受，因而是對(duì)人的認(rèn)同，而不一定是對(duì)要求的認(rèn)同。第三階段：“內(nèi)化”。對(duì)要求本身的接受，是出自自身利益的考慮接受了要求或命令，也就是說(shuō)要求本身符合被激勵(lì)者的利益取向。136“心理轉(zhuǎn)變”理論第一階段：“依從”。136激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的一般理論內(nèi)容型激勵(lì)理論過(guò)程型激勵(lì)理論行為改造型激勵(lì)理論委托人-代理人理論137激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的一般理論內(nèi)容型激勵(lì)理論過(guò)程型激勵(lì)理論行為改造型

生理需要：高薪；獨(dú)立的工作空間；浴室；空調(diào)；公家車；班車；不加班；便宜的住房。

安全需要：醫(yī)療保險(xiǎn)；定期體檢；安全工作環(huán)境；高津貼；穩(wěn)定的工作；產(chǎn)假。

社交需要：聚會(huì)；生日禮物；旅游；與同事相處融洽；公司內(nèi)氣氛和諧。

自尊：成就感；承認(rèn)；公平待遇；他人崇拜。

自我實(shí)現(xiàn)：責(zé)任、挑戰(zhàn)、參與決策、與上下級(jí)的良好溝通。馬斯洛激勵(lì)模式在中國(guó)：138生理需要：高薪；獨(dú)立的工作生理需要

高薪；浴室；空調(diào)；公家車；班車；獨(dú)立的工作空間；不加班；便宜的住房。139生理需要高薪；139安全需要高津貼；醫(yī)療保險(xiǎn)；穩(wěn)定的工作；定期體檢；產(chǎn)假；安全的工作環(huán)境。140安全需要高津貼；140社交需要

聚會(huì)；生日禮物；旅游；與同事相處融洽；公司內(nèi)氣氛和諧。141社交需要聚會(huì)；141自尊

承認(rèn)；成就感；公平待遇；有他人崇拜。142自尊142自我實(shí)現(xiàn)

責(zé)任；參與決策；工作有挑戰(zhàn)性；上下級(jí)的良好溝通。143自我實(shí)現(xiàn)143“復(fù)合因素(hygienefactors)”和“激勵(lì)因素(motivators)”是赫茨伯格定理的基礎(chǔ)。復(fù)合因素——工作環(huán)境，組織政策，工作保障，監(jiān)管類型等。復(fù)合因素是物質(zhì)基礎(chǔ)。激勵(lì)因素，也被稱為增長(zhǎng)因素(growthfactors)，是指創(chuàng)造積極的動(dòng)力或吸引力的因素——個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，挑戰(zhàn)性的任務(wù)，被公認(rèn)的好工作等。激勵(lì)因素是上層建筑。項(xiàng)目的激勵(lì)手段——挑戰(zhàn)性的任務(wù)，要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，需要跨越的里程碑等等——在許多項(xiàng)目中廣泛存在，并且充分使用。同時(shí)，為了確保項(xiàng)目成功，對(duì)那些構(gòu)成復(fù)合因素的事件也要保持警覺(jué)，并時(shí)刻準(zhǔn)備努力加以控制。赫茨伯格激勵(lì)定理144“復(fù)合因素(hygienefactors)”和“激勵(lì)因素(雙因素理論145雙因素理論145雙因素理論的特點(diǎn)146雙因素理論的特點(diǎn)146過(guò)程型激勵(lì)理論期望理論認(rèn)為激勵(lì)將取決于對(duì)行為和行為結(jié)果引起的滿足感的期望。期望理論認(rèn)為：激勵(lì)的水平＝效價(jià)×期望。公平理論認(rèn)為員工會(huì)把自己的投入產(chǎn)出比與別人的投入產(chǎn)出比進(jìn)行比較，以此來(lái)決定激勵(lì)的效果。目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為，人的價(jià)值觀和目標(biāo)影響他們的績(jī)效，人們的價(jià)值觀使人們得到他們認(rèn)為有價(jià)值的東西（如工資的提高、晉升等），這種價(jià)值觀影響他們?cè)O(shè)立目標(biāo)，而這些目標(biāo)的設(shè)置又將重新影響他們的最初決定。147過(guò)程型激勵(lì)理論期望理論認(rèn)為激勵(lì)將取決于對(duì)行為和行為結(jié)果引起的行為改造型激勵(lì)理論強(qiáng)化理論有四種類型：正強(qiáng)化，也稱積極強(qiáng)化即獎(jiǎng)酬；負(fù)強(qiáng)化，也稱消極強(qiáng)化，如在公司對(duì)銷售人員根據(jù)其業(yè)績(jī)實(shí)行末位“淘汰制”；懲罰；忽視或衰減。歸因理論是根據(jù)人的外部行為推斷內(nèi)部心理狀態(tài)的過(guò)程。成功失敗歸因模型認(rèn)為人的成功或者失敗主要?dú)w因?yàn)樗膫€(gè)因素（努力程度、能力大小、任務(wù)難度、運(yùn)氣和機(jī)遇）。148行為改造型激勵(lì)理論強(qiáng)化理論有四種類型：148激勵(lì)過(guò)程網(wǎng)狀分析圖149激勵(lì)過(guò)程網(wǎng)狀分析圖149圖中符號(hào)含義—1①——激勵(lì)作用增加了員工的積極性，促使員工努力工作；②——員工的努力產(chǎn)生了工作績(jī)效；③——根據(jù)工作績(jī)效實(shí)施相應(yīng)的獎(jiǎng)懲；④——對(duì)員工的獎(jiǎng)懲和工作績(jī)效的比較產(chǎn)生了員工的心中的公平感；⑤——被激勵(lì)者對(duì)獎(jiǎng)懲是否公平的感覺(jué)和評(píng)價(jià)產(chǎn)生了滿足和不滿足的感受；⑥——如果有了滿足，則激勵(lì)效果更強(qiáng)。150圖中符號(hào)含義—1①——激勵(lì)作用增加了員工的積極性，促使員工努激勵(lì)過(guò)程網(wǎng)狀分析圖151激勵(lì)過(guò)程網(wǎng)狀分析圖151圖中符號(hào)含義—2⑴——來(lái)自別的員工的努力造成的壓力也形成了一股激勵(lì)力量⑵——有時(shí)候工作績(jī)效并不能直接地從勞動(dòng)成果體現(xiàn)，所以根據(jù)員工對(duì)待工作的態(tài)度或員工的努力程度可以進(jìn)行獎(jiǎng)懲。⑶——對(duì)績(jī)效高的員工的宣傳等可以對(duì)其他員工產(chǎn)生鞭策力量，實(shí)現(xiàn)一種激勵(lì)的效果；實(shí)際上可以據(jù)此設(shè)計(jì)榜樣激勵(lì)，成就激勵(lì)。⑷——獎(jiǎng)懲本身就是一種激勵(lì)⑸——公平也是一種激勵(lì)，例如公平激勵(lì)。⑹——激勵(lì)的其他外在來(lái)源。152圖中符號(hào)含義—2⑴——來(lái)自別的員工的努力造成的壓力也形成了一綜合激勵(lì)公式M=Vit+

Eia(Via+Eej*

Vej)其中：Eej：完成任務(wù)后取得獎(jiǎng)酬的可靠性Vej：外酬效價(jià)Eia：對(duì)完成任務(wù)的期望值Vit：活動(dòng)本身提供的內(nèi)酬效價(jià)Via：對(duì)完成任務(wù)的評(píng)價(jià)153綜合激勵(lì)公式M=Vit+Eia(Via+Eej*激勵(lì)方法的列舉金錢激勵(lì)、權(quán)利激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、參與激勵(lì)、示范激勵(lì)、競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)、信息激勵(lì)、危機(jī)激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、標(biāo)準(zhǔn)激勵(lì)、規(guī)范激勵(lì)、制度激勵(lì)、職責(zé)激勵(lì)、變革激勵(lì)、文化激勵(lì)、價(jià)值激勵(lì)、環(huán)境激勵(lì)、股票期權(quán)激勵(lì)等等154激勵(lì)方法的列舉金錢激勵(lì)、權(quán)利激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、參與激勵(lì)、示范激物質(zhì)激勵(lì)精神激勵(lì)外在激勵(lì)內(nèi)在激勵(lì)狹義激勵(lì)約束激勵(lì)正式激勵(lì)非正式激勵(lì)程序化激勵(lì)非程序化激勵(lì)激勵(lì)方法的分類155物質(zhì)激勵(lì)精神激勵(lì)外在激勵(lì)內(nèi)在激勵(lì)狹義激勵(lì)約束激勵(lì)正式激勵(lì)非正激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的原則—1系統(tǒng)性原則激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)須使各層次、部門人員利益目標(biāo)趨于一致引導(dǎo)性原則由外在強(qiáng)化逐漸轉(zhuǎn)向內(nèi)在誘導(dǎo)合理性原則激勵(lì)措施適度，不能過(guò)分，亦不能不足明確性原則激勵(lì)機(jī)制要明確，公開(kāi)，透明，直觀156激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的原則—1系統(tǒng)性原則156激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的原則—2滲透性原則物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相互滲透結(jié)合時(shí)效性原則獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)早則失去了繼續(xù)努力的動(dòng)力，過(guò)晚則失去了耐心多樣性原則由于人的需求多樣性、多層次性、動(dòng)機(jī)的復(fù)雜性，調(diào)動(dòng)人的積極性也應(yīng)有多種方法適應(yīng)性原則激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)不是一勞永逸的，要不斷根據(jù)變化的情況而變化。157激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的原則—2滲透性原則157討論，并列舉案例以小組為單位，討論你們所在公司采取的主要激勵(lì)手段，分析基于的激勵(lì)理論，并且舉出具體的2-3個(gè)案例。也可以分析其中存在的問(wèn)題。158討論，并列舉案例以小組為單位，討論你們所在公司采取的主要激勵(lì)委托人—代理人理論通常將博弈中擁有信息優(yōu)勢(shì)的一方參與人稱為“代理人”（agent）；而將信息劣勢(shì)的一方參與人稱為“委托人”（principal）。委托人的問(wèn)題在于設(shè)計(jì)一套激勵(lì)合同（契約）以誘使代理人從自身利益出發(fā)選擇對(duì)委托人最有利的行動(dòng)，使代理人既說(shuō)真話，也不偷懶，并使雙方的利益最大化。新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為制度不僅僅是資源配置的重要手段，而且也是約束和激勵(lì)經(jīng)濟(jì)主體的重要規(guī)則。解決問(wèn)題的關(guān)鍵途徑在于激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)。159委托人—代理人理論通常將博弈中擁有信息優(yōu)勢(shì)的一方參與人稱為“激勵(lì)機(jī)制的對(duì)象與目標(biāo)160激勵(lì)機(jī)制的對(duì)象與目標(biāo)160均衡合同取得的條件代理人以行動(dòng)效用最大化原則選擇具體的操作行動(dòng)，在代理人獲得預(yù)期效用最大化的同時(shí)，也保證使委托人預(yù)期收益最大化，即所謂刺激一致性或激勵(lì)相容條件；在具有“自然”干涉的情況下，代理人履行合同責(zé)任后所獲收益不能低于某個(gè)預(yù)定收益額，是為參與條件；在代理人執(zhí)行這個(gè)合同后，委托人所獲收益最大化，采用其他合同都不能使委托人的收益超過(guò)或等于執(zhí)行該合同所取得的效用，是為收益最大化條件。161均衡合同取得的條件代理人以行動(dòng)效用最大化原則選擇具體的操作行委托人—代理人理論舉例招工：招聘人員與應(yīng)聘人員分月餅：家長(zhǎng)與孩子彈鋼琴：家長(zhǎng)與孩子企業(yè)家與投資者風(fēng)險(xiǎn)投資者與風(fēng)險(xiǎn)投資家知識(shí)員工與管理者162委托人—代理人理論舉例招工：招聘人員與應(yīng)聘人員162完成這項(xiàng)工作的人必須覺(jué)得他或她是任務(wù)中的一個(gè)重要部分，而不僅僅是車輪中的一個(gè)螺釘。鼓勵(lì)這種積極態(tài)度的方法有兩種，即參與性管理和將重大責(zé)任授權(quán)給團(tuán)隊(duì)成員。這項(xiàng)工作應(yīng)使每個(gè)人都相信他或她的努力會(huì)對(duì)整體項(xiàng)目產(chǎn)生影響。一般認(rèn)為，每一項(xiàng)任務(wù)的設(shè)計(jì)都應(yīng)有助于項(xiàng)目成功，都是必要的任務(wù)．如果不是的話，項(xiàng)目計(jì)劃必須進(jìn)行修改。每一個(gè)人都應(yīng)該得到他或者她到目前為止工作進(jìn)展的反饋，從而了解他或她的工作對(duì)項(xiàng)目當(dāng)前的影響程度。有激勵(lì)作用的工作163完成這項(xiàng)工作的人必須覺(jué)得他或她是任務(wù)中的一個(gè)重要部分，而不僅164164各種沖突源在項(xiàng)目中的平均強(qiáng)度165各種沖突源在項(xiàng)目中的平均強(qiáng)度165進(jìn)度沖突優(yōu)先權(quán)沖突資源沖突成本費(fèi)用沖突技術(shù)沖突管理程序沖突成員個(gè)性沖突回避或撤出競(jìng)爭(zhēng)或強(qiáng)制緩和或調(diào)停妥協(xié)正視沖突及沖突的解決166進(jìn)度沖突回避或撤出競(jìng)爭(zhēng)或強(qiáng)制緩和或調(diào)停妥協(xié)正視沖突及

項(xiàng)目溝通作用決策和計(jì)劃的基礎(chǔ)建立和改善人際關(guān)系條件項(xiàng)目經(jīng)理成功領(lǐng)導(dǎo)的手段組織和控制的依據(jù)和手段項(xiàng)目溝通的作用167項(xiàng)目溝通作用決策溝通計(jì)劃更新和細(xì)化方法信息分發(fā)渠道的結(jié)構(gòu)項(xiàng)目溝通計(jì)劃的內(nèi)容信息收集渠道的結(jié)構(gòu)信息分發(fā)的格式溝通日程表168溝通計(jì)劃信息分發(fā)項(xiàng)目溝通計(jì)劃的內(nèi)容信息收集信息分發(fā)溝通日程表想法編碼信息傳遞接收解碼理解反饋干擾發(fā)送過(guò)程傳遞過(guò)程接收過(guò)程信息溝通過(guò)程圖169想法編碼信息接收解碼理解反饋干擾發(fā)送過(guò)程傳遞過(guò)程接收過(guò)程信息溝通方式比較170溝通方式比較170輪式環(huán)式鏈?zhǔn)饺ǖ朗降筜式正式溝通的五種類型171輪式環(huán)式鏈?zhǔn)饺ǖ朗降筜式正式溝通的五種類型171非正式溝通的四種類型ABCDEF單線式ABCDEFG集束式ABCDEFGH偶然式ABCDEFG流言式172非正式溝通的四種類型ABCDEF單線式ABCDEFG集束式A項(xiàng)目情況評(píng)審會(huì)議項(xiàng)目技術(shù)評(píng)審會(huì)議項(xiàng)目問(wèn)題解決會(huì)議會(huì)議類型173項(xiàng)目情況項(xiàng)目技術(shù)項(xiàng)目問(wèn)題會(huì)議173語(yǔ)義上的障礙知識(shí)經(jīng)驗(yàn)水平的限制知覺(jué)的選擇性心理因素的影響組織結(jié)構(gòu)的影響溝通渠道的選擇信息量過(guò)大項(xiàng)目溝通存在的障礙174語(yǔ)義上的障礙知識(shí)經(jīng)驗(yàn)水平的限制知覺(jué)的選擇性心理因素的影響組織有效溝通（信息完整、不失真）175有效溝通175系統(tǒng)應(yīng)在不少于每60秒的正常周期內(nèi)提供狀態(tài)信息。系統(tǒng)應(yīng)瞬間在顯示和隱藏不可打印字符間切換。他們?cè)谡f(shuō)什么？176系統(tǒng)應(yīng)在不少于每60秒的正常周期內(nèi)提供狀態(tài)信息。系統(tǒng)應(yīng)瞬間在

暫時(shí)告一段落，歡迎討論。謝謝！

177暫時(shí)告一段落，歡迎討論。謝謝！177實(shí)用項(xiàng)目管理（上部）

左美云中國(guó)人民大學(xué)副教授管理學(xué)博士中國(guó)信息經(jīng)濟(jì)學(xué)會(huì)常務(wù)理事zuomeiyun@263.net北京市科委人才交流中心178實(shí)用項(xiàng)目管理（上部）一、時(shí)代背景179一、時(shí)代背景2現(xiàn)代管理的兩個(gè)熱點(diǎn)項(xiàng)目管理戰(zhàn)略管理180現(xiàn)代管理的兩個(gè)熱點(diǎn)項(xiàng)目管理戰(zhàn)略管理3為什么有那么多的豆腐渣工程?獻(xiàn)禮工程（進(jìn)度）偷工減料（成本）層層轉(zhuǎn)包（采購(gòu)）為什么銀行的貸款收不回來(lái)？風(fēng)險(xiǎn)管理為什么那么多的信息化項(xiàng)目都失敗了？骨干跳槽、調(diào)動(dòng)（人力））需求經(jīng)常變動(dòng)（范圍）為什么？181為什么有那么多的豆腐渣工程?為什么？4項(xiàng)目管理培訓(xùn)熱項(xiàng)目管理證書(shū)熱（PMP）項(xiàng)目管理軟件熱熱？真熱！182項(xiàng)目管理培訓(xùn)熱熱？真熱！5

“我們的企業(yè)要兩條腿走路，一個(gè)是科學(xué)技術(shù)，一個(gè)是項(xiàng)目

管理?！薄A羅庚183——華羅庚6

實(shí)踐證明，越是關(guān)系國(guó)民經(jīng)濟(jì)命脈和國(guó)防安全的重大科技與建設(shè)項(xiàng)目，越要實(shí)施嚴(yán)格的科學(xué)管理，始終注重質(zhì)量管理；越是高科技，越要加強(qiáng)管理，講求質(zhì)量和效益，這樣才能取得成功?！瓭擅瘛?jié)選自《在表彰為研制“兩彈一星”做出突出貢獻(xiàn)的科技專家大會(huì)上的講話》184實(shí)踐證明，越是關(guān)系國(guó)民經(jīng)濟(jì)命脈和國(guó)防安全的重大科

信息化，不能搞形象工程，不能搞沒(méi)有效益的信息化，不能為了信息化而信息化?！扉F基185——朱镕基8項(xiàng)目管理成為潮流—

在國(guó)際上，項(xiàng)目管理已獲得了廣泛應(yīng)用，從最初的國(guó)防和航天領(lǐng)域迅速發(fā)展到目前的電子、通訊、計(jì)算機(jī)、軟件開(kāi)發(fā)、建筑業(yè)、制藥業(yè)、金融業(yè)等行業(yè)甚至政府機(jī)關(guān)等眾多領(lǐng)域?！?/p>

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)日益深刻地融入全球市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)企業(yè)已越來(lái)越多地開(kāi)始采用項(xiàng)目管理模式。項(xiàng)目管理的應(yīng)用也已從國(guó)內(nèi)最早開(kāi)始應(yīng)用的建筑、工程行業(yè)，逐漸擴(kuò)展到各行各業(yè)，如航空航天業(yè)、建筑行業(yè)、IT行業(yè)、及制造業(yè)等186項(xiàng)目管理成為潮流9

1984年云南魯布革水電站是我國(guó)第一個(gè)聘用外國(guó)專家，采用國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用項(xiàng)目管理進(jìn)行建設(shè)的水電站。大亞灣核電站工程各種航空、航天項(xiàng)目的實(shí)施1871984年云南魯布革水電站是我國(guó)第一個(gè)聘用外國(guó)專家，采用國(guó)1965年，國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)IPMA成立(29個(gè)成員)。我國(guó)在1991年6月成立了“項(xiàng)目管理學(xué)術(shù)研究委員會(huì)”，并成為IPMA之團(tuán)體會(huì)員。其前身是華羅庚教授親自創(chuàng)建的“統(tǒng)籌法－優(yōu)選法學(xué)會(huì)”。IPMP考試（A,B,C,D）1881965年，國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)IPMA成立(29個(gè)成員)。11969年，美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)(PMI)成立。全球最大的項(xiàng)目管理組織—近年來(lái)在我國(guó)的推廣力度很強(qiáng)。目前，國(guó)內(nèi)有若干分支機(jī)構(gòu)。—PMP考試1891969年，美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)(PMI)成立。全球最大的項(xiàng)目管常見(jiàn)的項(xiàng)目管理研究機(jī)構(gòu)190常見(jiàn)的項(xiàng)目管理研究機(jī)構(gòu)13IPMP的四個(gè)級(jí)別191IPMP的四個(gè)級(jí)別14項(xiàng)目管理作為一門學(xué)科出現(xiàn)的標(biāo)志—

1984年美國(guó)WesternCarolina大學(xué)正式設(shè)立了項(xiàng)目管理碩士學(xué)位。其畢業(yè)生常常比MBA更受到各大公司的歡迎。三大熱門管理學(xué)科教育：MBA—工商管理碩士MPA—公共管理碩士項(xiàng)目管理—目前還無(wú)學(xué)位，但準(zhǔn)備開(kāi)設(shè)。192項(xiàng)目管理作為一門學(xué)科出現(xiàn)的標(biāo)志15美國(guó)Standish集團(tuán)在1994年對(duì)

8400余個(gè)項(xiàng)目的研究表明：

—16%的項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)了其目標(biāo)

—50%的項(xiàng)目需要補(bǔ)救—34%的項(xiàng)目徹底失敗

19316看作是完整的一套工作流程。立項(xiàng)、計(jì)劃編制、執(zhí)行、控制和結(jié)束收尾看作是為解決實(shí)際問(wèn)題而創(chuàng)建的工作氛圍。職能化管理矩陣化管理項(xiàng)目化管理看作是一套完整的技能和手段的合集（PMBOK）。范圍、時(shí)間、費(fèi)用、質(zhì)量人力資源、溝通、風(fēng)險(xiǎn)、采購(gòu)、綜合如何看待項(xiàng)目管理？194看作是完整的一套工作流程。如何看待項(xiàng)目管理？17項(xiàng)目管理的精髓系統(tǒng)受控195項(xiàng)目管理的精髓系統(tǒng)受控18客戶的需求經(jīng)常變動(dòng)怎么辦？人手不夠如何辦？項(xiàng)目成員跳槽怎么辦？進(jìn)度拖延怎么辦？項(xiàng)目的進(jìn)程如何監(jiān)控？實(shí)際成本低于預(yù)算就一定好？項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)如何防范？項(xiàng)目成員的經(jīng)驗(yàn)如何共享？項(xiàng)目管理的問(wèn)題196客戶的需求經(jīng)常變動(dòng)怎么辦？項(xiàng)目管理的問(wèn)題19學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理的意義考試應(yīng)用197學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理的意義考試應(yīng)用20

項(xiàng)目管理不但要熱起來(lái)，還要用起來(lái)！198項(xiàng)目管理不但要熱起來(lái)，還要用起來(lái)！21二、項(xiàng)目與項(xiàng)目管理199二、項(xiàng)目與項(xiàng)目管理22以下哪些是項(xiàng)目？每天接待客戶的投訴？接待并解決王五的投訴？信息系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)與維護(hù)？信息系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)？信息系統(tǒng)的維護(hù)？200以下哪些是項(xiàng)目？每天接待客戶的投訴？23項(xiàng)目的含義項(xiàng)目是指為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)而進(jìn)行的一次性努力。一次性一次性不意味著項(xiàng)目歷時(shí)短。項(xiàng)目所提供的產(chǎn)品或服務(wù)通常不是一次性的。建造人民英雄紀(jì)念碑。市場(chǎng)機(jī)會(huì)稍縱即逝——一次性項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的臨時(shí)性。獨(dú)特性：一張圖紙兩棟樓房，兩個(gè)項(xiàng)目？漸進(jìn)明細(xì)廠房布置項(xiàng)目：工藝設(shè)計(jì)、工程設(shè)計(jì)、平面設(shè)計(jì)201項(xiàng)目的含義項(xiàng)目是指為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)而進(jìn)行的一次性努力。Project與Operation比較共同點(diǎn)：由人來(lái)實(shí)施受制于有限的資源需要計(jì)劃、實(shí)施和控制202Project與Operation比較共同點(diǎn)：25項(xiàng)目的分類203項(xiàng)目的分類26項(xiàng)目先后銜接的各個(gè)階段的全體一般稱為項(xiàng)目生命期。項(xiàng)目生命期一般歸納為五個(gè)過(guò)程組（階段）啟動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行控制收尾不同的項(xiàng)目類型可以具體化為不同的階段子項(xiàng)目也可以具有不同的項(xiàng)目生命周期。項(xiàng)目階段和生命期204項(xiàng)目先后銜接的各個(gè)階段的全體一般稱為項(xiàng)目生命期。項(xiàng)目階段和國(guó)防項(xiàng)目生命期示例205國(guó)防項(xiàng)目生命期示例28建筑項(xiàng)目生命期示例206建筑項(xiàng)目生命期示例29醫(yī)藥項(xiàng)目生命期示例207醫(yī)藥項(xiàng)目生命期示例30軟件開(kāi)發(fā)的生命期208軟件開(kāi)發(fā)的生命期31軟件開(kāi)發(fā)的瀑布模型209軟件開(kāi)發(fā)的瀑布模型32進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃找站交規(guī)劃書(shū)獲得站址做土建準(zhǔn)備土建實(shí)施電信實(shí)施系統(tǒng)集成準(zhǔn)備完畢通過(guò)驗(yàn)收初步開(kāi)通最后開(kāi)通電信網(wǎng)絡(luò)工程210進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃找站交獲得做土建準(zhǔn)備土建實(shí)施電信實(shí)施系統(tǒng)集成準(zhǔn)備根據(jù)項(xiàng)目定義和項(xiàng)目特征，找出你曾做過(guò)的項(xiàng)目，看它是否符合項(xiàng)目定義。列出你所做項(xiàng)目的階段，得出各行業(yè)項(xiàng)目的階段模板。分組進(jìn)行，每組給出2個(gè)以上行業(yè)項(xiàng)目的歸納。練習(xí)211根據(jù)項(xiàng)目定義和項(xiàng)目特征，找出你曾做過(guò)的項(xiàng)目，看它是否符合項(xiàng)目總結(jié)項(xiàng)目意識(shí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)意識(shí)項(xiàng)目管理意識(shí)進(jìn)度意識(shí)質(zhì)量意識(shí)分工意識(shí)層次意識(shí)實(shí)用意識(shí)作業(yè)：請(qǐng)各組組長(zhǎng)與班長(zhǎng)一起形成最終系列模板，23日之前上交。212總結(jié)項(xiàng)目意識(shí)35與項(xiàng)目有利害相關(guān)的人或組織項(xiàng)目經(jīng)理顧客或用戶項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目發(fā)起人（Sponsor）其它的利害相關(guān)者項(xiàng)目相干者的目標(biāo)往往是沖突的。未辨識(shí)的相干者及其目標(biāo)可能是風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源。項(xiàng)目干系人（Stakeholders）213與項(xiàng)目有利害相關(guān)的人或組織項(xiàng)目干系人（Stakeholder2143721538啟動(dòng)階段結(jié)束時(shí)，批準(zhǔn)可行性研究報(bào)告，這是第一個(gè)里程碑；計(jì)劃階段結(jié)束時(shí)，批準(zhǔn)項(xiàng)目計(jì)劃，這是第二個(gè)里程碑；執(zhí)行階段結(jié)束時(shí)，項(xiàng)目完工，這是第三個(gè)里程碑；收尾階段結(jié)束，項(xiàng)目交接，這是最后一個(gè)里程碑。項(xiàng)目的里程碑216啟動(dòng)階段結(jié)束時(shí)，批準(zhǔn)可行性研究報(bào)告，這是第一個(gè)里程碑；項(xiàng)目的費(fèi)用和人力投入開(kāi)始比較低，然后逐漸升高，在項(xiàng)目的實(shí)施、控制階段，達(dá)到最高峰。此后逐漸下降，直到項(xiàng)目的終止。項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)風(fēng)險(xiǎn)和不確定性最高，隨著任務(wù)一項(xiàng)項(xiàng)的完成，不確定因素逐漸減少，項(xiàng)目成功完成的概率將會(huì)逐漸增加。隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，項(xiàng)目變更和改正錯(cuò)誤所需要的花費(fèi)將隨著項(xiàng)目生命期的推進(jìn)而激增。項(xiàng)目干系人的影響逐步降低。項(xiàng)目生命期的特點(diǎn)217費(fèi)用和人力投入開(kāi)始比較低，然后逐漸升高，在項(xiàng)目的實(shí)施、控制階項(xiàng)目管理要素之間的關(guān)系218項(xiàng)目管理要素之間的關(guān)系41目的(客戶滿意度)范圍組織時(shí)間成本質(zhì)量項(xiàng)目管理的六要素219目的范圍組織時(shí)間成本質(zhì)量項(xiàng)目管理的六要素42項(xiàng)目管理的特點(diǎn)復(fù)雜性項(xiàng)目經(jīng)理專業(yè)組織創(chuàng)造性系統(tǒng)性220項(xiàng)目管理復(fù)雜性項(xiàng)目經(jīng)理專業(yè)組織創(chuàng)造性系統(tǒng)性43網(wǎng)絡(luò)與軟件…2、項(xiàng)目生命期與項(xiàng)目階段5、組織機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目管理3、知識(shí)領(lǐng)域和技術(shù)方法4、應(yīng)用領(lǐng)域的特性知識(shí)O1、項(xiàng)目管理的概念范疇和原則啟動(dòng)計(jì)劃實(shí)施收尾YX建設(shè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)咨詢項(xiàng)目技術(shù)改造項(xiàng)目……科學(xué)研究項(xiàng)目軍事項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理綜合管理時(shí)間管理范圍管理Z項(xiàng)目管理知識(shí)體系綱要結(jié)構(gòu)221網(wǎng)絡(luò)與軟件…2、項(xiàng)目生命期5、組織機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目管理3、知識(shí)領(lǐng)域單位制訂決議成果表實(shí)際狀態(tài)－－－－－－－－目的或目標(biāo)系統(tǒng)級(jí)別公司級(jí)別預(yù)算時(shí)間費(fèi)用項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度統(tǒng)籌法和關(guān)鍵路線法系統(tǒng)報(bào)告反饋時(shí)間成本效能可靠性可維修性效率主要的進(jìn)度時(shí)間或成本和績(jī)效跟蹤工作說(shuō)明和指導(dǎo)規(guī)范工作說(shuō)明工作分類項(xiàng)目計(jì)劃和控制系統(tǒng)222單位制訂決議成果表實(shí)際狀態(tài)－－－－目的或目標(biāo)系統(tǒng)級(jí)別預(yù)算時(shí)間項(xiàng)目管理知識(shí)體系223項(xiàng)目管理知識(shí)體系46是指為確保項(xiàng)目各要素之間相互協(xié)調(diào)而所需要付出的努力。項(xiàng)目管理從其本質(zhì)上講，是一個(gè)不斷整合和平衡的過(guò)程。盡管項(xiàng)目管理所包含的各知識(shí)點(diǎn)看似相對(duì)獨(dú)立，但它們對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行的影響彼此間是相互作用的。另外，項(xiàng)目的綜合管理還體現(xiàn)在如何運(yùn)用管理技巧、手段將企業(yè)文化、公司標(biāo)準(zhǔn)融入到項(xiàng)目組環(huán)境中。只有項(xiàng)目組全體成員接受并遵循這些理念，才可能更加容易地彼此溝通、提高決策效率、減少人事沖突，真正依靠團(tuán)隊(duì)合作精神來(lái)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的最終目標(biāo)。項(xiàng)目綜合管理224是指為確保項(xiàng)目各要素之間相互協(xié)調(diào)而所需要付出的努力。項(xiàng)目管理項(xiàng)目范圍管理是指為保證項(xiàng)目完成并僅僅完成全部要求的工作，以便成功完成項(xiàng)目所需要的工作流程。在項(xiàng)目概念中，“范圍”的概念包含產(chǎn)品范圍和項(xiàng)目范圍兩方面。產(chǎn)品范圍(ProductScope)指的是附屬于產(chǎn)品或服務(wù)上的屬性、特征或功能。它的完成依據(jù)具體的需求(Requirement)來(lái)衡量。項(xiàng)目范圍(ProjectScope)指的是為交付項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)所必須做的工作。它的完成依據(jù)事先制定的計(jì)劃(Plan)來(lái)衡量。項(xiàng)目范圍管理225項(xiàng)目范圍管理是指為保證項(xiàng)目完成并僅僅完成全部要求的工作，以項(xiàng)目時(shí)間管理是指為保證項(xiàng)目按時(shí)完成所必要的過(guò)程。它包括：工序的定義工序的排序工期估計(jì)制定進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)度控制。其中前三項(xiàng)屬于計(jì)劃編制的范疇，最后一項(xiàng)屬于控制范疇。項(xiàng)目時(shí)間管理226項(xiàng)目時(shí)間管理是指為保證項(xiàng)目按時(shí)完成所必要的過(guò)程。它包括：項(xiàng)目項(xiàng)目成本管理涉及如何確保在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項(xiàng)目所需要付諸的努力。例如，限制設(shè)計(jì)時(shí)的審查次數(shù)可以降低項(xiàng)目實(shí)施時(shí)的費(fèi)用，但可能增加日后運(yùn)營(yíng)成本。故費(fèi)用管理的這種廣義觀點(diǎn)常被稱為“全壽命期成本計(jì)算”。項(xiàng)目成本管理包括對(duì)資源利用的規(guī)劃、費(fèi)用的估算、費(fèi)用預(yù)算和費(fèi)用控制四個(gè)方面。費(fèi)用預(yù)算的概念是將總費(fèi)用估算分配到各單項(xiàng)工作上的過(guò)程，由此得出費(fèi)用基準(zhǔn)方案(CostBaseline)，作為費(fèi)用控制的依據(jù)。項(xiàng)目成本管理227項(xiàng)目成本管理涉及如何確保在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項(xiàng)目所需要付諸的與項(xiàng)目范圍管理圍繞解決做什么的問(wèn)題相對(duì)應(yīng)，項(xiàng)目質(zhì)量管理則為如何做才能保證達(dá)到預(yù)期的質(zhì)量要求提供保障。項(xiàng)目質(zhì)量管理包含：項(xiàng)目執(zhí)行質(zhì)量計(jì)劃的編制質(zhì)量保證體系的審查監(jiān)控具體項(xiàng)目執(zhí)行結(jié)果以確定整改方案項(xiàng)目質(zhì)量管理228與項(xiàng)目范圍管理圍繞解決做什么的問(wèn)題相對(duì)應(yīng)，項(xiàng)目質(zhì)量管理則為如項(xiàng)目人力資源管理是指為有效地利用涉及項(xiàng)目的各方人員所付諸的努力。它包括：人員組織責(zé)任的界定分配人員的招聘隊(duì)伍開(kāi)發(fā)項(xiàng)目上的人力資源管理有其特殊性：項(xiàng)目的臨時(shí)性意味著人員和組織結(jié)構(gòu)通常是暫時(shí)和嶄新的；不同階段時(shí)隊(duì)伍的建設(shè)、矛盾的處理都應(yīng)有所不同。項(xiàng)目人力資源管理229項(xiàng)目人力資源管理是指為有效地利用涉及項(xiàng)目的各方人員所付諸的努項(xiàng)目溝通管理包括保證及時(shí)、適當(dāng)?shù)禺a(chǎn)生、收集、發(fā)布、儲(chǔ)存和最終處理項(xiàng)目信息所需要付諸的努力。參與項(xiàng)目的每一個(gè)人都必須做好以項(xiàng)目“語(yǔ)言”溝通的準(zhǔn)備，必須明白他們以個(gè)人身份涉及的信息將如何影響整個(gè)項(xiàng)目。項(xiàng)目溝通管理涉及對(duì)項(xiàng)目利益相關(guān)者信息和溝通需求的分析、編制溝通計(jì)劃、及時(shí)傳遞相關(guān)項(xiàng)目信息到各利益相關(guān)者手里、收集整理項(xiàng)目執(zhí)行報(bào)告，以及項(xiàng)目收尾時(shí)的文檔整理。項(xiàng)目溝通管理230項(xiàng)目溝通管理包括保證及時(shí)、適當(dāng)?shù)禺a(chǎn)生、收集、發(fā)布、儲(chǔ)存和最終項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理包括對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、分析和應(yīng)對(duì)所需付諸的努力。它關(guān)心如何將事件正面效果最大化，以及將負(fù)面效果最小化。對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與評(píng)估，在項(xiàng)目進(jìn)行的各個(gè)階段都要進(jìn)行。風(fēng)險(xiǎn)預(yù)計(jì)的貨幣價(jià)值＝風(fēng)險(xiǎn)事件的概率×風(fēng)險(xiǎn)事件的實(shí)際價(jià)值對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)通常采用規(guī)避、減緩和接受三種方式。采用投保、項(xiàng)目外采購(gòu)和尋找替代方案的方式可以起到規(guī)避或減輕風(fēng)險(xiǎn)作用。編制應(yīng)急計(jì)劃則是主動(dòng)接受風(fēng)險(xiǎn)的明智舉措。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理231項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理包括對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、分析和應(yīng)對(duì)所需付諸的努力。項(xiàng)目采購(gòu)管理是指需要從項(xiàng)目執(zhí)行組織以外獲得所需產(chǎn)品或服務(wù)所付諸的努力。項(xiàng)目采購(gòu)管理是按照一般工程招投標(biāo)的模式，從編制決定何時(shí)采購(gòu)何物的采購(gòu)計(jì)劃開(kāi)始，一直到買賣雙方合同關(guān)閉為止。這其中涉及招標(biāo)文件的起草，投標(biāo)商的鱗選，合同執(zhí)行時(shí)的管理，以及最后正式驗(yàn)收時(shí)的合同歸檔。項(xiàng)目采購(gòu)管理232項(xiàng)目采購(gòu)管理是指需要從項(xiàng)目執(zhí)行組織以外獲得所需產(chǎn)品或服務(wù)所付項(xiàng)目分組的原則優(yōu)先權(quán)類別生命期復(fù)雜程度工期和資源多項(xiàng)目管理233項(xiàng)目分組的原則優(yōu)先權(quán)類別生命期復(fù)雜程度工期和資源多項(xiàng)目管理5項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)時(shí)間管理質(zhì)量控制資料管理合同變更通知函電會(huì)議記錄文件圖紙分發(fā)記錄人力控制管理激勵(lì)培訓(xùn)提高招聘聘用采購(gòu)管理領(lǐng)用材料登記管理進(jìn)料驗(yàn)收供應(yīng)商選擇成本控制財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)成本預(yù)算現(xiàn)場(chǎng)會(huì)計(jì)234項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)時(shí)間管理質(zhì)量控制資料管理合同變項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)積極參與高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持明確的目標(biāo)和范圍優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理客戶的全程參與分包商的良好溝通與合作嚴(yán)密而靈活的計(jì)劃隨時(shí)監(jiān)控和反饋正確的技術(shù)項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素235項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)積極參與高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持明確的目標(biāo)和范圍優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)三、項(xiàng)目的選擇與評(píng)價(jià)236三、項(xiàng)目的選擇與評(píng)價(jià)59措施后果原因軟件廠家宣傳深入人心，電腦普及便于學(xué)習(xí)軟件大學(xué)生網(wǎng)絡(luò)技術(shù)培訓(xùn)者不多課程安排使大學(xué)生偏重于學(xué)習(xí)和掌握軟件網(wǎng)絡(luò)廠家宣傳不夠，設(shè)備不普及大學(xué)生錢不夠項(xiàng)目提出：增加網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的職業(yè)培訓(xùn)項(xiàng)目支持：進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)技術(shù)市場(chǎng)推廣講座項(xiàng)目準(zhǔn)備：增強(qiáng)財(cái)務(wù)管理變革力度項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)：培訓(xùn)項(xiàng)目的收支容易失衡有效的市場(chǎng)和客戶需求調(diào)查改進(jìn)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)措施可能影響到項(xiàng)目的成功度增強(qiáng)大學(xué)生網(wǎng)絡(luò)技術(shù)培訓(xùn)（問(wèn)題樹(shù)）（目標(biāo)樹(shù)）結(jié)果項(xiàng)目識(shí)別--問(wèn)題樹(shù)與目標(biāo)樹(shù)237措施后果原因軟件廠家宣傳深入人心，電腦普及便于學(xué)習(xí)軟件大學(xué)生Specific：具體Measurable：可測(cè)量Achievable：可實(shí)現(xiàn)Relevant：相關(guān)性Traceable：可追蹤項(xiàng)目目標(biāo)：SMART238Specific：具體項(xiàng)目目標(biāo)：SMART61項(xiàng)目設(shè)想初步質(zhì)量描述質(zhì)量要求投資計(jì)劃進(jìn)度計(jì)劃粗略投資估算基本進(jìn)度設(shè)想項(xiàng)目質(zhì)量技術(shù)要求和標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目概算及資金流量預(yù)測(cè)進(jìn)度計(jì)劃及初步工作安排項(xiàng)目手冊(cè)及功能描述書(shū)項(xiàng)目預(yù)算及資金使用計(jì)劃進(jìn)度計(jì)劃及詳細(xì)工作計(jì)劃項(xiàng)目決策層項(xiàng)目管理上層項(xiàng)目管理基層項(xiàng)目管理人員項(xiàng)目實(shí)施層Ⅱ項(xiàng)目輪廓Ⅲ項(xiàng)目框架Ⅳ項(xiàng)目主體Ⅴ項(xiàng)目全貌項(xiàng)目發(fā)起者Ⅰ項(xiàng)目萌芽項(xiàng)目目標(biāo)的層次性239項(xiàng)目設(shè)想初步質(zhì)量描述質(zhì)量要求投資計(jì)劃進(jìn)度計(jì)劃粗略投資估算基本項(xiàng)目實(shí)施是為了：滿足某種需要解決某種問(wèn)題考慮一下兩個(gè)構(gòu)成項(xiàng)目需求的重要問(wèn)題：我們了解本項(xiàng)目的目的（出發(fā)點(diǎn)）嗎？項(xiàng)目的最終結(jié)果（落腳點(diǎn)）明確嗎？項(xiàng)目需求240項(xiàng)目實(shí)施是為了：項(xiàng)目需求63吸收利用新的科研成果和技術(shù)進(jìn)步成果對(duì)現(xiàn)狀不滿意，試圖向好的方面改進(jìn)客戶的要求競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化專家領(lǐng)導(dǎo)的建議創(chuàng)新：一種靈感（突發(fā)奇想）項(xiàng)目需求的來(lái)源241吸收利用新的科研成果和技術(shù)進(jìn)步成果項(xiàng)目需求的來(lái)源64客戶自己對(duì)需求的忽略動(dòng)態(tài)的需求過(guò)早地確定解決方案需求的張冠李戴不懂又不好意思多問(wèn)需求定義中的誤區(qū)242客戶自己對(duì)需求的忽略需求定義中的誤區(qū)65之所以重要是因?yàn)椋阂坏╉?xiàng)目確定下來(lái)，即意味著資源的投入如果隨意地做出決定，將來(lái)可能會(huì)受到懲罰。項(xiàng)目需求的重要性243之所以重要是因?yàn)椋喉?xiàng)目需求的重要性66需求的生命周期需求的產(chǎn)生功能要求的建立需求的清晰表達(dá)需求的確認(rèn)技術(shù)要求的清楚表達(dá)244需求的生命周期需求的產(chǎn)生功能要求的建立需求的清晰表達(dá)需求的確1、找出使用者2、建立初步需求3、撰寫(xiě)需求草稿4、取得意見(jiàn)反饋5、修訂、優(yōu)化草稿6、直到用戶滿意7、擬定終稿8、納入需求變動(dòng)管理系統(tǒng)需求開(kāi)發(fā)步驟示例2451、找出使用者需求開(kāi)發(fā)步驟示例68頭腦風(fēng)暴法會(huì)議評(píng)審德?tīng)柗品椒ㄍ型ㄐ旁u(píng)議要素加權(quán)分析法定性與定量的結(jié)合獲利能力指標(biāo)內(nèi)部收益率投資回收期項(xiàng)目選擇的方法246頭腦風(fēng)暴法項(xiàng)目選擇的方法