公司戰(zhàn)略管理課件

STRATEGICMANAGEMENT:

CAPSTONECONCEPTSANDPRACTICE

公司戰(zhàn)略管理

WeiWei(Ph.D.)&BeiqingYao(Ph.D.)

HSBCSchoolofBusinessPekingUniversity

STRATEGICMANAGEMENT:

CAPSTO1戰(zhàn)略評價的意義和性質當企業(yè)的外部及內部環(huán)境發(fā)生變化時，制定和實施的再好的戰(zhàn)略也會過時。戰(zhàn)略管理決策會對企業(yè)產生顯著的和持久性的影響。錯誤的戰(zhàn)略決策會給企業(yè)帶來嚴重的懲罰，而且極難予以扭轉。因此，對戰(zhàn)略的實施進行系統(tǒng)化的檢查、評價和控制就成為戰(zhàn)略制定者的一項重要工作。戰(zhàn)略評價包括三項基本活動：（1）考察企業(yè)戰(zhàn)略的內在基礎；（2）將預期結果與實際結果進行比較；（3）采取糾正措施以保證行動與計劃的一致。戰(zhàn)略評價的意義和性質當企業(yè)的外部及內部環(huán)境發(fā)生變化時，制定和2戰(zhàn)略評價的框架戰(zhàn)略評價的框架3采取糾正措施度量企業(yè)績效檢查戰(zhàn)略基礎可以用建立修正的外部因素評價（EFE)矩陣和內部因素評價(IFE)矩陣來檢查企業(yè)戰(zhàn)略的基礎。它還應對以下問題作出分析：1.競爭者曾對我們的戰(zhàn)略作出了何種反應？2.競爭者的戰(zhàn)略曾發(fā)生了哪些變化？3.主要競爭者的優(yōu)勢與弱點是否發(fā)生了變化？4.競爭者為何正在進行某些戰(zhàn)略調整？5.為什么有些競爭者的戰(zhàn)略比其他競爭者的戰(zhàn)略更為成功？6.本公司競爭者對其現(xiàn)有市場地位和盈利的滿意程度如何？7.主要競爭者在進行報復之前還有多大忍耐空間？8.我們如何才能更有效地與競爭者進行合作？檢查戰(zhàn)略基礎采取糾正措施度量企業(yè)績效檢查戰(zhàn)略基礎可以用建立修正的外部因素4采取糾正措施度量企業(yè)績效檢查戰(zhàn)略基礎將預期結果與實際結果進行比較；研究實際進程對計劃的偏離；評價個人績效和在實現(xiàn)既定目標過程中已取得的進展。戰(zhàn)略評價基于定量的和定性的兩種標準：其中適用于定量比較的一些關鍵性財務指標有：(1)投資收益率;(2)股本收益率；(3)盈利率；(4)市場份額；(5)負債對權益比率；(6)每股收益；(8)資產增長率?？捎糜趹?zhàn)略評價的6個定性的問題有：(1)戰(zhàn)略是否與企業(yè)內部情況相一致？(2)戰(zhàn)略是否與外部環(huán)境相一致？(3)從可利用資源的角度看，戰(zhàn)略是否恰當？(4)戰(zhàn)略所涉及的風險程度是否可以接受？(5)戰(zhàn)略實施的時間表是否恰當？(6)戰(zhàn)略是否可行?度量企業(yè)績效采取糾正措施度量企業(yè)績效檢查戰(zhàn)略基礎將預期結果與實際結果進行5采取糾正措施度量企業(yè)績效檢查戰(zhàn)略基礎作為戰(zhàn)略評價的最后一項行動，采取糾正措施要求通過變革使企業(yè)為了未來而重新進行更有競爭力的定位。一些可能需要進行的變革包括：(1)調整組織結構。(2)對某一或多個關鍵人員進行調換。(3)售出企業(yè)分部。(4)修改企業(yè)任務陳述。(5)建立或修改目標。(6)制定新政策。(7)發(fā)行股票以籌集資金。(8)增加銷售人員。(9)重新配置資源。(10)采取新的績效激勵措施。糾正性措施能夠使企業(yè)更好的發(fā)揮內部優(yōu)勢，更好的利用外部機會，更好的回避、減少或緩和外部威脅以及更好的彌補內部弱點。采取糾正措施采取糾正措施度量企業(yè)績效檢查戰(zhàn)略基礎作為戰(zhàn)略評價的最后一項行6戰(zhàn)略評價的四條標準一個戰(zhàn)略方案中不應出現(xiàn)不一致的目標和政策。經(jīng)營戰(zhàn)略必須能夠在特定的業(yè)務領域使企業(yè)創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢。指在評價戰(zhàn)略時既要考察個體趨勢，又要考察組合趨勢。一致

協(xié)調

可行優(yōu)越

戰(zhàn)略評價的標準一個好的經(jīng)營戰(zhàn)略必須做到即不過度耗費可醫(yī)用資源，也不造成無法解決的派生問題。理查德·魯梅特戰(zhàn)略評價的四條標準一個戰(zhàn)略方案中不應出現(xiàn)不一致的目標和政策。7有效評價系統(tǒng)的特征有效的戰(zhàn)略評價必須滿足幾項基本的要求：(1)戰(zhàn)略評價活動必須做到經(jīng)濟。(2)戰(zhàn)略評價活動應當有意義。(3)戰(zhàn)略評價活動應能夠提供及時的信息。(4)戰(zhàn)略評價應能夠真實的反映企業(yè)的經(jīng)營狀況。有效評價系統(tǒng)的特征有效的戰(zhàn)略評價必須滿足幾項基本的要求：8權變計劃權變計劃（contingencyplans）可以被定義為在特定關鍵事件沒有按預期發(fā)生的情況下可采取的變通戰(zhàn)略。一些為企業(yè)所廣為采用的權變計劃如下：1.如商業(yè)情報顯示主要競爭者正在從特定市場退出，本公司將如何做？2.如果本公司銷售目標未能達到，應采取何種措施防止盈利損失。3.如果對本公司新產品的需求超過原來計劃，應采取何種措施以滿足這一更大的需求？4.如果某些災難性事件發(fā)生，如計算機系統(tǒng)出現(xiàn)故障，公司將采取何種行動？5.如果某種新技術使本公司的某種新產品比預計的要提前過時，公司應采取何種行動？權變計劃權變計劃（contingencyplans）可以被9權變計劃權變計劃（contingencyplans）的三種益處：（1）迅速對變化作出反應。（2）防止在危機中陷于慌亂。（3）通過似管理者更加意識到未來是如何地變化多端而提高他們的適應能力。制定有效權變計劃的7個步驟：1.確認可能使現(xiàn)行戰(zhàn)略實效的有利的和不利的事件。2.確定這些事件可能發(fā)生的環(huán)境條件及觸發(fā)點。3.評價各種突發(fā)事件的影響，估算這些事件會帶來的益處或害處。4.制定權變計劃。要確保這些計劃與現(xiàn)行戰(zhàn)略的兼容性和經(jīng)紀上的可行性。5.評價各權變計劃對事件的作用，這樣可以定量地確定各權變計劃的潛在價值。6.確定各關鍵突發(fā)事件的早期征兆并監(jiān)視這些征兆。7.對于那些確實已顯現(xiàn)征兆的即將發(fā)生的事件，預先制定行動計劃以獲取時間優(yōu)勢。權變計劃權變計劃（contingencyplans）的三種10平衡計分卡平衡計分卡11平衡計分卡平衡計分卡(TheBalancedScoreCard）是績效管理中的一種新思路，適用于對部門的團隊考核。在20世紀90年代初由哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭(RobertKaplan)和諾朗諾頓研究所所長、美國復興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁戴維·諾頓(DavidNorton)發(fā)展出的一種全新的組織績效管理方法。平衡計分卡平衡計分卡(TheBalancedScoreC12傳統(tǒng)財務評價指標的弊端第一，財務評價指標反映的是企業(yè)過去的經(jīng)營成果，不能反映企業(yè)現(xiàn)在和未來的業(yè)績水平，具有滯后性；

第二．單純的財務評價指標不能全面衡量公司的經(jīng)營狀況和管理者的業(yè)績水平，有些經(jīng)營活動是難以用財務數(shù)據(jù)來衡量的，因而，具行片面性；第三，財務評價指標只反映結果，不反映過程，會導致機會主義、短期行為。為什么要使用平衡計分卡傳統(tǒng)財務評價指標的弊端為什么要使用平衡計分卡13平衡積分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想，就是：（1）只有量化的指標才是可以考核的；必須將要考核的指標進行量化。（2）組織愿景的達成要考核多方面的指標，不僅是財務要素，還應包括客戶、業(yè)務流程、學習與成長。自平衡計分卡方法提出之后，其對企業(yè)全方位的考核及關注企業(yè)長遠發(fā)展的觀念受到學術界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計分卡作為企業(yè)管理的工具。實施平衡計分卡的管理方法主要有以下優(yōu)點：克服財務評估方法的短期行為使整個組織行動一致，服務于戰(zhàn)略目標能有效地將組織的戰(zhàn)略轉化為組織各層的績效指標和行動有助于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養(yǎng)實現(xiàn)組織長遠發(fā)展通過實施BSC，提高組織整體管理水平平衡計分卡的優(yōu)點平衡積分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想，就是：14

平衡計分卡中的目標和評估指標來源于企業(yè)戰(zhàn)略，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉化為有形的目標和衡量指標。主要從財務、顧客、內部經(jīng)營過程、學習和成長4個方面來綜合衡量企業(yè)業(yè)績。

平衡計分卡的基本內容平衡計分卡中的目標和評估指標來源于企業(yè)戰(zhàn)略，它把企業(yè)15平衡計分卡中客戶方面:管理者們確認了企業(yè)將要參與競爭的客戶和市場部分，并將目標轉換成一組指標。如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。平衡計分卡中的內部經(jīng)營過程方面:為吸引和留住目標市場上的客戶，滿足股東對財務回報的要求，管理者需關注對客戶滿意度和實現(xiàn)企業(yè)財務目標影響最大的那些內部過程，并為此設立衡量指標。在這一方面，BS重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營過程的改善，而是以確認客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為終點的全新的內部經(jīng)營過程。平衡計分卡的基本內容平衡計分卡中客戶方面:平衡計分卡的基本內容16平衡計分卡中的學習和成長方面:確認了企業(yè)為了實現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進行的對未來的投資，包括對雇員的能力、企業(yè)的信息系統(tǒng)等方面的衡量。企業(yè)在上述土方面的成功必須轉化為財務上的最終成功。產品質量、完成訂單時間、生產率、新產品開發(fā)和客戶滿意度方面的改進只有轉化為銷售額的增加、經(jīng)營費用的減少和資產周轉率的提高，才能為公司帶來利益。因此，BS的財務方面列示了公司的財務目標，并衡量戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是否在為最終的經(jīng)營成果的改善作出貢獻。平衡計分卡的基本內容平衡計分卡中的學習和成長方面:平衡計分卡的基本內容17平衡計分卡的指標驅動關系平衡計分卡的指標驅動關系18公司戰(zhàn)略管理課件19公司戰(zhàn)略管理課件20公司戰(zhàn)略管理課件21InternationalStrategyInternationalStrategy22SomecasesofinternationalexpansionsTheintroductionofMcDonald’sinChina:Culturevalue:Fastfood–fashionLocation?

Minicooper’sexpansionintoUSmarket.What’sreallytheproductadvantage?Somecasesofinternationalex23Somecasesofinternationalexpansions

Motorola’smobileproductionandsales:Localmarket?Productlifecycle?Somecasesofinternationalex24Disney’sinternationalexpansion

IsitwiseforDisneytoextenditsparkstoEurope?

IsDisneyParisverysuccessful?Disney’sinternationalexpansi25OpportunitiesandoutcomesofinternationalstrategyOpportunitiesandoutcomesof26InternationalstrategyInternationalstrategyAstrategythroughwhichthefirmsellsitsgoodsorservicesoutsideitsdomesticmarketReasonstohavinganinternationalstrategyInternationalmarketsyieldpotentialnewopportunitiesNewmarketexpansionextendsproductlifecycleNeededresourcescanbesecuredGreaterpotentialproductdemandInternationalstrategyInternat27InternationalstrategybenefitsIncreasemarketshareDomesticmarketmaylackthesizetosupportefficientscalemanufacturingfacilitiesEconomiesofscaleorlearningAchieveeconomiesofscaleinmanufacturingaswellasmarketing,R&DordistributionCanspreadcostsoveralargersalesbaseCanincreaseprofitperunit

CompetitiveadvantagethroughlocationLowcostmarketsprovidingaccessto:Rawmaterials,Lowercostlabor,andKeycustomersInternationalstrategybenefit28Internationalstrategybenefits:ReturnoninvestmentInternationalstrategybenefit29ForeignDirectInvestmentinEmergingMarketCountries,1970-1998(NetInflows)020,00040,00060,00080,000100,000120,000140,000160,000197019751980198519901995MillionsofU.S.DollarsMiddleEast&AfricaSouthAsiaLatinAmerica&CaribbeanEastAsia&PacificForeignDirectInvestmentinE30DeterminantsofnationaladvantageDeterminantsofnationaladvan31DeterminantsofnationaladvantageFactorsofproduction:theinputsBasicfactorsincludenaturalandlaborresourcesAdvancedfactorsincludedigitalcommunicationsystems,educatedworkforce,andcapitalmarketsystemDemandconditions:characterizedbythenatureandsizeofbuyers’needsinthehomemarketfortheindustry’sgoodsorservicesRelatedandsupportingindustries:supportingservices,facilities,suppliersFirmstrategy,structureandrivalryDeterminantsofnationaladvan32公司戰(zhàn)略管理課件33Internationalcorporate-levelstrategiesMultidomesticstrategyStrategyandoperatingdecisionsaredecentralizedAssumesmarketsdifferbycountryorregionsGlobalStrategy:ProductsarestandardizedacrossnationalmarketsCentralizeddecisionmakingRequiresresourcesharingandcoordinationacrossborders(hardtomanage)TransnationalStrategy:

SeekstoachievebothglobalefficiencyandlocalresponsivenessInternationalcorporate-level34TypeofEntryCharacteristicsExportingHighcost,lowcontrolLicensingLowcost,lowrisk,littlecontrol,lowreturnsStrategicalliancesSharedcosts,sharedresources,sharedrisks,problemsofintegrationAcquisitionQuickaccesstonewmarket,highcost,complexnegotiations,problemsofmergingwithdomesticoperationsNewwhollyownedsubsidiaryComplex,oftencostly,timeconsuming,highrisk,maximumcontrol,potentialabove-averagereturnsChoiceofinternationalentrymodeTypeofEntryCharacteristicsEx35Thefirmhasnoforeignmanufacturingexpertiseandrequiresinvestmentonlyindistribution.ExportWhat’sthebestsolution?SituationOptimalSolutionThefirmhasnoforeignmanufa36Thefirmneedstofacilitatetheproductimprovementsnecessarytoenterforeignmarkets.LicensingWhat’sthebestsolution?SituationOptimalSolutionThefirmneedstofacilitatet37Thefirmneedstoreduceitsriskthroughthesharingofcosts.Thefirmneedstoconnectwithanexperiencedpartneralreadyinthetargetedmarket.StrategicAllianceWhat’sthebestsolution?SituationOptimalSolutionThefirmneedstoreduceitsr38Thefirmneedsquickexpansion,butisinlackofnecessarylocalmarketknowledgeandexperience.AcquisitionWhat’sthebestsolution?SituationOptimalSolutionThefirmneedsquickexpansion39Thefirm’sintellectualpropertyrightsinanemergingeconomyarenotwellprotected,thenumberoffirmsintheindustryisgrowingfast,andtheneedforglobalintegrationishigh.Wholly-ownedSubsidiaryWhat’sthebestsolution?SituationOptimalSolutionThefirm’sintellectualproper40ComplexityofmanagingmultinationalfirmsExpansionintoglobaloperationsindifferentgeographiclocationsormarkets:MakesimplementinginternationalstrategyincreasinglycomplexCanproducegreateruncertaintyandriskMayresultinthefirmbecomingunmanageableMaycausethecostofmanagingthefirmtoexceedthebenefitsofexpansionExposesthefirmtopossibleinstabilityofsomenationalgovernmentsComplexityofmanagingmultina41RiskandlimitstointernationalexpansionPoliticalriskEconomicriskManagementProblemsCostofcoordinationacrossdiversegeographicalbusinessunitsInstitutionalandculturalbarriersUnderstandingstrategicintentofcompetitorsTheoverallcomplexityofcompetitionRiskandlimitstointernation42TheChoiceBetweenMergers/AcquisitionsandJointVentures:TheCasesofJapaneseInvestorsintheUnitedStates(Hennart&Reddy)TargetAssetsIndustryAffiliationInvestorExperienceMerger/AcquisitionJointVentureIndustryConcentrationIndustryGrowthRateTheChoiceBetweenMergers/Acq43

STRATEGICMANAGEMENT:

CAPSTONECONCEPTSANDPRACTICE

公司戰(zhàn)略管理

WeiWei(Ph.D.)&BeiqingYao(Ph.D.)

HSBCSchoolofBusinessPekingUniversity

STRATEGICMANAGEMENT:

CAPSTO44戰(zhàn)略評價的意義和性質當企業(yè)的外部及內部環(huán)境發(fā)生變化時，制定和實施的再好的戰(zhàn)略也會過時。戰(zhàn)略管理決策會對企業(yè)產生顯著的和持久性的影響。錯誤的戰(zhàn)略決策會給企業(yè)帶來嚴重的懲罰，而且極難予以扭轉。因此，對戰(zhàn)略的實施進行系統(tǒng)化的檢查、評價和控制就成為戰(zhàn)略制定者的一項重要工作。戰(zhàn)略評價包括三項基本活動：（1）考察企業(yè)戰(zhàn)略的內在基礎；（2）將預期結果與實際結果進行比較；（3）采取糾正措施以保證行動與計劃的一致。戰(zhàn)略評價的意義和性質當企業(yè)的外部及內部環(huán)境發(fā)生變化時，制定和45戰(zhàn)略評價的框架戰(zhàn)略評價的框架46采取糾正措施度量企業(yè)績效檢查戰(zhàn)略基礎可以用建立修正的外部因素評價（EFE)矩陣和內部因素評價(IFE)矩陣來檢查企業(yè)戰(zhàn)略的基礎。它還應對以下問題作出分析：1.競爭者曾對我們的戰(zhàn)略作出了何種反應？2.競爭者的戰(zhàn)略曾發(fā)生了哪些變化？3.主要競爭者的優(yōu)勢與弱點是否發(fā)生了變化？4.競爭者為何正在進行某些戰(zhàn)略調整？5.為什么有些競爭者的戰(zhàn)略比其他競爭者的戰(zhàn)略更為成功？6.本公司競爭者對其現(xiàn)有市場地位和盈利的滿意程度如何？7.主要競爭者在進行報復之前還有多大忍耐空間？8.我們如何才能更有效地與競爭者進行合作？檢查戰(zhàn)略基礎采取糾正措施度量企業(yè)績效檢查戰(zhàn)略基礎可以用建立修正的外部因素47采取糾正措施度量企業(yè)績效檢查戰(zhàn)略基礎將預期結果與實際結果進行比較；研究實際進程對計劃的偏離；評價個人績效和在實現(xiàn)既定目標過程中已取得的進展。戰(zhàn)略評價基于定量的和定性的兩種標準：其中適用于定量比較的一些關鍵性財務指標有：(1)投資收益率;(2)股本收益率；(3)盈利率；(4)市場份額；(5)負債對權益比率；(6)每股收益；(8)資產增長率?？捎糜趹?zhàn)略評價的6個定性的問題有：(1)戰(zhàn)略是否與企業(yè)內部情況相一致？(2)戰(zhàn)略是否與外部環(huán)境相一致？(3)從可利用資源的角度看，戰(zhàn)略是否恰當？(4)戰(zhàn)略所涉及的風險程度是否可以接受？(5)戰(zhàn)略實施的時間表是否恰當？(6)戰(zhàn)略是否可行?度量企業(yè)績效采取糾正措施度量企業(yè)績效檢查戰(zhàn)略基礎將預期結果與實際結果進行48采取糾正措施度量企業(yè)績效檢查戰(zhàn)略基礎作為戰(zhàn)略評價的最后一項行動，采取糾正措施要求通過變革使企業(yè)為了未來而重新進行更有競爭力的定位。一些可能需要進行的變革包括：(1)調整組織結構。(2)對某一或多個關鍵人員進行調換。(3)售出企業(yè)分部。(4)修改企業(yè)任務陳述。(5)建立或修改目標。(6)制定新政策。(7)發(fā)行股票以籌集資金。(8)增加銷售人員。(9)重新配置資源。(10)采取新的績效激勵措施。糾正性措施能夠使企業(yè)更好的發(fā)揮內部優(yōu)勢，更好的利用外部機會，更好的回避、減少或緩和外部威脅以及更好的彌補內部弱點。采取糾正措施采取糾正措施度量企業(yè)績效檢查戰(zhàn)略基礎作為戰(zhàn)略評價的最后一項行49戰(zhàn)略評價的四條標準一個戰(zhàn)略方案中不應出現(xiàn)不一致的目標和政策。經(jīng)營戰(zhàn)略必須能夠在特定的業(yè)務領域使企業(yè)創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢。指在評價戰(zhàn)略時既要考察個體趨勢，又要考察組合趨勢。一致

協(xié)調

可行優(yōu)越

戰(zhàn)略評價的標準一個好的經(jīng)營戰(zhàn)略必須做到即不過度耗費可醫(yī)用資源，也不造成無法解決的派生問題。理查德·魯梅特戰(zhàn)略評價的四條標準一個戰(zhàn)略方案中不應出現(xiàn)不一致的目標和政策。50有效評價系統(tǒng)的特征有效的戰(zhàn)略評價必須滿足幾項基本的要求：(1)戰(zhàn)略評價活動必須做到經(jīng)濟。(2)戰(zhàn)略評價活動應當有意義。(3)戰(zhàn)略評價活動應能夠提供及時的信息。(4)戰(zhàn)略評價應能夠真實的反映企業(yè)的經(jīng)營狀況。有效評價系統(tǒng)的特征有效的戰(zhàn)略評價必須滿足幾項基本的要求：51權變計劃權變計劃（contingencyplans）可以被定義為在特定關鍵事件沒有按預期發(fā)生的情況下可采取的變通戰(zhàn)略。一些為企業(yè)所廣為采用的權變計劃如下：1.如商業(yè)情報顯示主要競爭者正在從特定市場退出，本公司將如何做？2.如果本公司銷售目標未能達到，應采取何種措施防止盈利損失。3.如果對本公司新產品的需求超過原來計劃，應采取何種措施以滿足這一更大的需求？4.如果某些災難性事件發(fā)生，如計算機系統(tǒng)出現(xiàn)故障，公司將采取何種行動？5.如果某種新技術使本公司的某種新產品比預計的要提前過時，公司應采取何種行動？權變計劃權變計劃（contingencyplans）可以被52權變計劃權變計劃（contingencyplans）的三種益處：（1）迅速對變化作出反應。（2）防止在危機中陷于慌亂。（3）通過似管理者更加意識到未來是如何地變化多端而提高他們的適應能力。制定有效權變計劃的7個步驟：1.確認可能使現(xiàn)行戰(zhàn)略實效的有利的和不利的事件。2.確定這些事件可能發(fā)生的環(huán)境條件及觸發(fā)點。3.評價各種突發(fā)事件的影響，估算這些事件會帶來的益處或害處。4.制定權變計劃。要確保這些計劃與現(xiàn)行戰(zhàn)略的兼容性和經(jīng)紀上的可行性。5.評價各權變計劃對事件的作用，這樣可以定量地確定各權變計劃的潛在價值。6.確定各關鍵突發(fā)事件的早期征兆并監(jiān)視這些征兆。7.對于那些確實已顯現(xiàn)征兆的即將發(fā)生的事件，預先制定行動計劃以獲取時間優(yōu)勢。權變計劃權變計劃（contingencyplans）的三種53平衡計分卡平衡計分卡54平衡計分卡平衡計分卡(TheBalancedScoreCard）是績效管理中的一種新思路，適用于對部門的團隊考核。在20世紀90年代初由哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭(RobertKaplan)和諾朗諾頓研究所所長、美國復興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁戴維·諾頓(DavidNorton)發(fā)展出的一種全新的組織績效管理方法。平衡計分卡平衡計分卡(TheBalancedScoreC55傳統(tǒng)財務評價指標的弊端第一，財務評價指標反映的是企業(yè)過去的經(jīng)營成果，不能反映企業(yè)現(xiàn)在和未來的業(yè)績水平，具有滯后性；

第二．單純的財務評價指標不能全面衡量公司的經(jīng)營狀況和管理者的業(yè)績水平，有些經(jīng)營活動是難以用財務數(shù)據(jù)來衡量的，因而，具行片面性；第三，財務評價指標只反映結果，不反映過程，會導致機會主義、短期行為。為什么要使用平衡計分卡傳統(tǒng)財務評價指標的弊端為什么要使用平衡計分卡56平衡積分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想，就是：（1）只有量化的指標才是可以考核的；必須將要考核的指標進行量化。（2）組織愿景的達成要考核多方面的指標，不僅是財務要素，還應包括客戶、業(yè)務流程、學習與成長。自平衡計分卡方法提出之后，其對企業(yè)全方位的考核及關注企業(yè)長遠發(fā)展的觀念受到學術界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計分卡作為企業(yè)管理的工具。實施平衡計分卡的管理方法主要有以下優(yōu)點：克服財務評估方法的短期行為使整個組織行動一致，服務于戰(zhàn)略目標能有效地將組織的戰(zhàn)略轉化為組織各層的績效指標和行動有助于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養(yǎng)實現(xiàn)組織長遠發(fā)展通過實施BSC，提高組織整體管理水平平衡計分卡的優(yōu)點平衡積分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想，就是：57

平衡計分卡中的目標和評估指標來源于企業(yè)戰(zhàn)略，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉化為有形的目標和衡量指標。主要從財務、顧客、內部經(jīng)營過程、學習和成長4個方面來綜合衡量企業(yè)業(yè)績。

平衡計分卡的基本內容平衡計分卡中的目標和評估指標來源于企業(yè)戰(zhàn)略，它把企業(yè)58平衡計分卡中客戶方面:管理者們確認了企業(yè)將要參與競爭的客戶和市場部分，并將目標轉換成一組指標。如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。平衡計分卡中的內部經(jīng)營過程方面:為吸引和留住目標市場上的客戶，滿足股東對財務回報的要求，管理者需關注對客戶滿意度和實現(xiàn)企業(yè)財務目標影響最大的那些內部過程，并為此設立衡量指標。在這一方面，BS重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營過程的改善，而是以確認客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為終點的全新的內部經(jīng)營過程。平衡計分卡的基本內容平衡計分卡中客戶方面:平衡計分卡的基本內容59平衡計分卡中的學習和成長方面:確認了企業(yè)為了實現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進行的對未來的投資，包括對雇員的能力、企業(yè)的信息系統(tǒng)等方面的衡量。企業(yè)在上述土方面的成功必須轉化為財務上的最終成功。產品質量、完成訂單時間、生產率、新產品開發(fā)和客戶滿意度方面的改進只有轉化為銷售額的增加、經(jīng)營費用的減少和資產周轉率的提高，才能為公司帶來利益。因此，BS的財務方面列示了公司的財務目標，并衡量戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是否在為最終的經(jīng)營成果的改善作出貢獻。平衡計分卡的基本內容平衡計分卡中的學習和成長方面:平衡計分卡的基本內容60平衡計分卡的指標驅動關系平衡計分卡的指標驅動關系61公司戰(zhàn)略管理課件62公司戰(zhàn)略管理課件63公司戰(zhàn)略管理課件64InternationalStrategyInternationalStrategy65SomecasesofinternationalexpansionsTheintroductionofMcDonald’sinChina:Culturevalue:Fastfood–fashionLocation?

Minicooper’sexpansionintoUSmarket.What’sreallytheproductadvantage?Somecasesofinternationalex66Somecasesofinternationalexpansions

Motorola’smobileproductionandsales:Localmarket?Productlifecycle?Somecasesofinternationalex67Disney’sinternationalexpansion

IsitwiseforDisneytoextenditsparkstoEurope?

IsDisneyParisverysuccessful?Disney’sinternationalexpansi68OpportunitiesandoutcomesofinternationalstrategyOpportunitiesandoutcomesof69InternationalstrategyInternationalstrategyAstrategythroughwhichthefirmsellsitsgoodsorservicesoutsideitsdomesticmarketReasonstohavinganinternationalstrategyInternationalmarketsyieldpotentialnewopportunitiesNewmarketexpansionextendsproductlifecycleNeededresourcescanbesecuredGreaterpotentialproductdemandInternationalstrategyInternat70InternationalstrategybenefitsIncreasemarketshareDomesticmarketmaylackthesizetosupportefficientscalemanufacturingfacilitiesEconomiesofscaleorlearningAchieveeconomiesofscaleinmanufacturingaswellasmarketing,R&DordistributionCanspreadcostsoveralargersalesbaseCanincreaseprofitperunit

CompetitiveadvantagethroughlocationLowcostmarketsprovidingaccessto:Rawmaterials,Lowercostlabor,andKeycustomersInternationalstrategybenefit71Internationalstrategybenefits:ReturnoninvestmentInternationalstrategybenefit72ForeignDirectInvestmentinEmergingMarketCountries,1970-1998(NetInflows)020,00040,00060,00080,000100,000120,000140,000160,000197019751980198519901995MillionsofU.S.DollarsMiddleEast&AfricaSouthAsiaLatinAmerica&CaribbeanEastAsia&PacificForeignDirectInvestmentinE73DeterminantsofnationaladvantageDeterminantsofnationaladvan74DeterminantsofnationaladvantageFactorsofproduction:theinputsBasicfactorsincludenaturalandlaborresourcesAdvancedfactorsincludedigitalcommunicationsystems,educatedworkforce,andcapitalmarketsystemDemandconditions:characterizedbythenatureandsizeofbuyers’needsinthehomemarketfortheindustry’sgoodsorservicesRelatedandsupportingindustries:supportingservices,facilities,suppliersFirmstrategy,structureandrivalryDeterminantsofnationaladvan75公司戰(zhàn)略管理課件76Internationalcorporate-levelstrategiesMultidomesticstrategyStrategyandoperatingdecisionsaredecentralizedAssumesmarketsdifferbycountryorregionsGlobalStrategy:ProductsarestandardizedacrossnationalmarketsCentralizeddecisionmakingRequiresresourcesharingandcoordinationacrossborders(hardtomanage)TransnationalStrategy:

SeekstoachievebothglobalefficiencyandlocalresponsivenessInternationalcorporate-level77TypeofEntryCharacteristicsExportingHighcost,lowcontrolLicensingLowcost,lowrisk,littlecontrol,lowreturnsStrategicalliancesSharedcosts,sharedresources,sharedrisks,problemsofintegrationAcquisitionQuickaccesstonewmarket,highcost,complexnegotiations,problemsofmergingwithdomesticoperationsNewwhollyownedsubsidiaryComplex,oftencostly,timeconsuming,highrisk,maximumcontrol,potentialabove-averagereturnsChoiceofinternationalentrymodeTypeofEntryCharacteristicsEx78Thefirmhasnoforeignmanufacturingexpertiseandrequiresinvestmentonlyindistribution.ExportWhat’sthebestsolution?SituationOptimalSolutionThefirmhasnoforeignmanufa79Thefirmneedstofacilitatetheproductimpro