工商管理在職研究生管理學原理題庫考試試題及答案

管理學原理題庫考試試題及答案（*題庫均為研究生院出,答案為歷年學長提供,僅供學員參考*）一、名詞解釋A類MA1差別化在滿足顧客全部需求過程中，確定在哪些環(huán)節(jié)形成與競爭對手的差別，形成競爭優(yōu)勢。MA2動機是在需要基礎上產(chǎn)生的，引起和維持著個人行為，并將其導向一定目標的心理機制。MA3多種經(jīng)營戰(zhàn)略多種經(jīng)營又叫多角化經(jīng)營戰(zhàn)略，就是指把新產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)營與市場開拓相結合的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。在經(jīng)營戰(zhàn)略中與市場滲透、市場開拓、產(chǎn)品開發(fā)同屬產(chǎn)品 市場戰(zhàn)略，即與企業(yè)從事經(jīng)營的產(chǎn)品領域的配合有關的經(jīng)營戰(zhàn)略。多種經(jīng)營是新產(chǎn)品和新市場相配合，即增加新產(chǎn)品和增加新市場兩者同時并進的戰(zhàn)略。多種經(jīng)營的理論基礎是范圍經(jīng)濟和分散風險。MA4非正式組織所謂非正式組織，是兩個或兩個以上個人的無意識地體系化了的多種心理因素的系統(tǒng)。MA5風險管理風險管理是對風險的識別，適應和處置。風險管理的目的是避免風險或使損失減至最小。MA6風險識別即在損失風險剛出現(xiàn)或出現(xiàn)之前，就予以識別，一準確把握各種風險信號及其產(chǎn)生原因。MA7負強化負強化又稱消極強化，即利用強化物抑制不良行為重復出現(xiàn)的可能性。包括批評、懲罰、降職降薪等。MA8個人慣性個人慣性是指個人在長期的組織生活中形成的固定觀念、準則和思維方式、工作習慣等。MA9管理管理是組織中維持集體協(xié)作行為延續(xù)發(fā)展的有意識的協(xié)調行為。管理行為是一種分解和綜合、協(xié)調其他行為的一般職能，是組織的一部分職能，是組織的特殊器官，離開組織或協(xié)作行為，不存在管理。管理的實質是協(xié)調，圍繞共同目標，解決矛盾、協(xié)調力量，形成一致。MA10管理制度是對企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活動框架，調節(jié)集體協(xié)作行為的制度。管理制度是比企業(yè)基本制度層次略低的制度規(guī)范。它是用來約束集體性行為的成體系的活動和行為規(guī)范，主要針對集體而非個人。MA11激勵所謂激勵，是指人類活動的一種內心狀態(tài)，它具有激發(fā)和加強動機，推動并引導行為使之朝向預定目標的作用。一般認為，一切內心要爭取的條件一欲求、需要、希望、動力等都構成人的激勵。激勵與人的行為呈正相關關系。激勵在企業(yè)管理中具有多方面的重要功能：有助于激發(fā)和調動職工的工作積極性；有助于將職工的個人目標導向現(xiàn)實企業(yè)目的軌道；有助于增強企業(yè)的凝聚力。MA12計劃計劃是事先對未來應采取的行動所做的規(guī)范和安排。計劃工作貫穿企業(yè)經(jīng)營管理全過程MA13技術規(guī)范技術規(guī)范是涉及某些技術標準、技術規(guī)程的規(guī)定。它反映生產(chǎn)和流通過程中客觀事物的內在技術要求、科學性和規(guī)律性，是經(jīng)濟活動中心須予以尊重的。P163MA14間接控制P190間接控制即影響控制，通過事后業(yè)績評價影響作業(yè)人員的行動。MA15矩陣制由縱橫兩個管理系列組成，一個是職能部門系列構成矩陣。P190間接控制即影響控制，通過事后業(yè)績評價影響作業(yè)人員的行動。MA15矩陣制由縱橫兩個管理系列組成，一個是職能部門系列構成矩陣。P158MA16控制在計劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏離時予以調整和修正過程。控制工作貫穿企業(yè)經(jīng)營管理全過程。MA17領導是擁有權力的個人或集團向他人施加影響，使之為實現(xiàn)預定目標而努力的過程。MA18企業(yè)經(jīng)營目標,另一個是為完成某一臨時任務而組建的項目小組系列，縱橫兩個系列交叉，即（原答案不夠準確）P229P43是在分析企業(yè)外部環(huán)境和內部條件的基礎上確定的企業(yè)各項經(jīng)濟活動的發(fā)展方向和奮斗目標，是企業(yè)經(jīng)營思想的具體化。P43MA19企業(yè)文化企業(yè)在各種活動及其活動中，所努力貫徹并實際體現(xiàn)出來的以文明取勝的群體競爭意識。MA20人員配置有關管理人員的安排、配合、選拔、培養(yǎng)和考核的管理工作，是企業(yè)組織管理過程中一項重要職能。MA21事業(yè)部制事業(yè)部制也稱分權制結構，是一種在直線職能基礎上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結構形式。是在集中決策指導下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標志將企業(yè)劃分為相對獨立的事業(yè)部。各事業(yè)部實行獨立核算、自負盈虧?？偣局饕撠熝芯亢椭贫ㄖ卮蠓结?、政策，并通過利潤指標對事業(yè)部實施控制。MA22他律借助于約束、強制手段規(guī)范個體行為叫做他律。MA23體系慣性體系慣性是在企業(yè)運行過程中整體意義上形成的固定、僵化的體系和程序。包括業(yè)務活動和管理體系兩個層次。MA24協(xié)作意愿正式組織包含的三個基本要素之一。它是個體為組織貢獻力量的愿望。協(xié)作意愿意味著個人自我克制，個體行為非個體化，凝聚的個人努力。MB1行為是組織生活中個體的兩個最基本特征之一，也是集體生活和組織生活中個體的基本方面。行為關系到現(xiàn)階段企業(yè)狀態(tài)。通過現(xiàn)時的行為，可以促進成員的學習。學習的結果又可提高未來的行為能力。MB2需要需要是指人對某種事物的渴求和欲望。當人們缺少所需事物而引起物理或心理緊張時，就會產(chǎn)生需要，并為滿足而采取行動。因此，需要是一切行為的最初原動力。MB3業(yè)務規(guī)范業(yè)務規(guī)范是針對業(yè)務活動過程中那些大量存在、反復出現(xiàn)，又能摸索出科學處理辦法的事物所制定的作業(yè)處理規(guī)定。多為定性的，程序性強，是人們用來處理重復性問題的有力手段。MB4誘導誘導是最基本3/31，最主要的改變和影響個體行為手段，是指利用各種需求因素來誘發(fā)和引導個體的方式。誘導的基礎是人的基本需求，包括先天的和后天形成的各類需求。MB5誘因可以利用來誘發(fā)和引導個體的各種需求因素，即組織提供給個人的可用來滿足個人需求的因素。MB6正強化利用強化物刺激行為主體，來保持和增強某種積極行為重新出現(xiàn)的頻率。MB7正式組織兩個或兩個以上個人的有意識地加以協(xié)調的行為和力的系統(tǒng)。MB8直接控制從事控制性工作的人，自己在工作過程中直接進行控制。這種控制是通過自己采取行動與環(huán)境取得平衡來決定工作的成果，是一邊觀察成果的反饋，一邊采取適當修正行動的控制方式。MB9職務輪換這是讓管理人員依次分別擔任同一層次不同管理職務或不同層次相應職務，全面培養(yǎng)管理人員能力的方法。這種方法有利于管理人員熟悉業(yè)務經(jīng)營管理各方面的情況，提高從事各項管理工作或高級主管作用的能力，是培養(yǎng)企業(yè)高層管理人員的有效方法。MB10自律（P170）是在涉及個人行為的管理時，依靠個人自我控制、自我管理來約束個體行為。MB11組織結構（P146）是組織內部分工協(xié)作的基本形式或框架。MB12國際化經(jīng)營企業(yè)隨著規(guī)模的擴大和國內市場的飽和，可能就會考慮將其業(yè)務領域向世界范圍，以期進一步提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。MB13私營企業(yè)私營企業(yè)指個人企業(yè)和在個人企業(yè)基礎上形成的合名公司、兩合公司和無限責任公司這些企業(yè)形態(tài)。由于這些企業(yè)形態(tài)都不同程度地存在發(fā)展方面的限制，所以私營企業(yè)也就是中小企業(yè)。MB14分公司分公司是母公司的分支機構或附屬機構，在法律上和經(jīng)濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。MB15子公司是指受集團公司或母公司控制但在法律上獨立的法人企業(yè)。子公司不是母公司本身的一個組成部分或分支機構；已有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產(chǎn)并以此承擔有沒責任，可以以自己的名義從事各種業(yè)務活動和民事訴訟活動。母公司通過股權對于公司的經(jīng)營方向和主要負責負責人的任免進行控制MB16兩合公司是指由一個以上無限責任股東和一個以上有限責任股東共同出資組成的公司，它是介于無限公司和有限公司之間的一種公司形式。MB17有限責任公司是指由兩個以上股東共同出資每個股東以其所認繳的出資額對公司承擔有限責任，公司以其全部資產(chǎn)對其債務承擔責任的企業(yè)法人。MB18股份有限公司股份有限公司，是指注冊資本由等額股份構成并通過發(fā)行股票（或股權證）籌集資本，股東以其所認購股份對公司承擔責任，公司以其全部資產(chǎn)對公司債務承擔責任的企業(yè)法人。第第頁企業(yè)將逐步成為獨立的經(jīng)濟組織，并擁有組織結構設置和調整的自主權。其組織結構設計將面向市場，以提高效率為目標。5） 企業(yè)規(guī)模。企業(yè)規(guī)模是制約組織結構的又一重要因素。一般的規(guī)律是：企業(yè)規(guī)模小，管理工作量小，為管理服務的組織結構也相應簡單：企業(yè)規(guī)模大，管理工作量大，需要設置的管理機構多，各機構間的關系也復雜?？梢哉f，組織結構的規(guī)模和復雜性是隨這企業(yè)規(guī)模的擴大而相應增長的。6） 環(huán)境變化。企業(yè)監(jiān)時的環(huán)境特點，對組織結構中取權的劃分組織結構的穩(wěn)定性有較大的影響。如果企業(yè)面臨的環(huán)境復雜多變，有較大不確定性，就要求在劃分權利時給中下層管理人員較多的經(jīng)營決策權和隨機處理權，以增強企業(yè)對環(huán)境變動的適應能力。如果企業(yè)面臨的環(huán)境是穩(wěn)定的、可把握的，對生產(chǎn)經(jīng)營的影響不太顯著，則可以把管理權較多地集中在企業(yè)領導手里，設置比較穩(wěn)定的組織結構，實行程序化、規(guī)?；芾?。組織結構設計必須認真研究上述六個方面的制約因素，并與之保持相互銜接和相互協(xié)調。LA9論組織和管理過程中的正式側面和非正式側面組織是正式組織與非正式組織的統(tǒng)一，是正式側面與非正式側面的統(tǒng)一。正式組織與非正式組織兩個范疇，作為組織管理理論中兩個基本范疇，對我們認識組織管理過程，提供了基本工具，提供了方法論，大大加深了對組織管理過程的認識。首先，正式組織與非正式組織理論把組織管理過程中科學化、理性化的部分和難以科學化的、非理性的部分區(qū)別開來，為具體區(qū)別把握不同管理問題提供了手段和方法。正式側面往往與組織管理過程中技術性、規(guī)律性、必然性、一般性強的部分相聯(lián)系，非正式側固更多地與個性、心理特征、思維方式、風土文化、價值觀念等個人化、個性化的部分相關。不僅如此，這種區(qū)別，還為管理學本身的組成部分與影響管理行為的外部因素之間的聯(lián)系、界限提供了可靠的把握手段，為深入研究管理中各類要素與有關方面的聯(lián)系開辟了道路。其次，組織的正式側面和非正式側面的思想，提示了組織管理中一個最基本的事實。找到了問題的核心所在。為理解和把握現(xiàn)實的組織管理過程提供了有力武器。我們知道，任何組織，任何類型的管理過程中，都存在著正式的管理制度。體系一面，同時也存在非正式的一面。實際的組織運轉過程中，兩方面都在起作用，有時非正式側面起著比正式側面更為重要的作用。明確這一點，對于把握管理過程，提高管理藝術和水平具有極其重要的意義。LA10論組織平衡組織平衡是有關組織生存發(fā)展的原理?？梢詮慕M織內部平衡、組織與環(huán)境的平衡、組織動態(tài)平衡三方面考察，同時并探討有關中國組織平衡的特征。一、 組織內部平衡組織內部平衡，指組織整體與個體之間平衡。組織內部平衡是誘因與貢獻的平衡，即組織提供給個人的可用來滿足個人需求，影響個人動機的誘因必須等于或大于個人對組織的貢獻。是誘因與貢獻的平衡。組織內部平衡與下述幾種因素直接相關：（ 1）個人的需求、動機及其標準。個人的需求結構不同，同樣的激勵因素會在不同人身上產(chǎn)生不同的效果。對同一激勵因素不存在相同評價標準，評價標準具有個別性質。不僅如此，個人的需求是一個不斷膨脹的量，現(xiàn)實組織能夠提供的可能永遠也比不上個人需求期望增長的速度。僅僅依靠滿足個體的需求一種途徑無法達到有效管理的目的，必須設法改變個人的動機。（2）誘因的分配過程另一個重要方面是經(jīng)濟有效地綜合運用提供誘因的方法和采用說服教育、強制的方法。提供誘因滿足個體需求的方法有局限性：一是資源有限；二是效果有限。說服教育方法和強制方法可以一定程度上抑制和改變個體的動機，具有重要意義。另外，誘因的提供，說服教育、強制方法的使用，應考慮到正式組織和非正式組織兩方面。正式組織與非正式組織結合意義上的誘因分配，具有更重要作用。（ 3）組織的效率是組織目標的實現(xiàn)的程度。它直接關系到組織是否能夠生產(chǎn)、創(chuàng)造出足以滿足個體需求的誘因資源。組織效率直接關系到可供分配的資源。（4）人際關系和組織風氣。這方面有幾點需要指出：不管是基于什么樣的基礎，應當是一種彌漫于組織整體的關系或風氣；相當程度上與組織的基礎和生存長短有關；共同利益往往起重要維持作用；領導人的個人能力和風格起很大作用。二、 組織與環(huán)境的平衡組織是環(huán)境中生存發(fā)展的生物有機體。組織并非簡單被動地適應環(huán)境，有能動性發(fā)揮作用的余地。一是可在一定范圍內對環(huán)境因素作出選擇。二是可在一定范圍內創(chuàng)造或影響環(huán)境。但組織要適應環(huán)境而不可能是環(huán)境滿足組織，這是組織與環(huán)境關系的基本點。組織與環(huán)境的平衡，主要取決于：（1）組織目標與環(huán)境狀況的適應性目標是組織與環(huán)境的組結點。正確合理的組織目標是組織與環(huán)境取得平衡的先決條件。目標的形成、確定過程，就是組織在各種制約因素間探索分析，確定關鍵性因素或戰(zhàn)略因素，作出決策的過程（ 2）目標實現(xiàn)程度即組織效率。是組織運用一切資源實施實現(xiàn)目標、戰(zhàn)略安排的效果目標實現(xiàn)程度主要取決于：各種組織要素的協(xié)調性；協(xié)作過程中各主要側面之間的協(xié)調性；組織內部平衡善。現(xiàn)實企業(yè)經(jīng)營管理過程中，與外部環(huán)境的平衡更多地與企業(yè)戰(zhàn)略決策，計劃、控制過程，生產(chǎn)作業(yè)管理，市場營銷，資金籌措和運用等方面職能管理相關。組織平衡是內外平衡的統(tǒng)一。組織平衡歸根到底，是正式組織與非正式組織內外全部制約、影響因素的平衡。三、 組織動態(tài)平衡以發(fā)展的、變化的眼光看問題，組織內外所有相關因素都處在變化中。組織平衡不是一次性的，可以一激而就的。當組織內外環(huán)境條件發(fā)生變化時，原有平衡即被打破，需要根據(jù)變化了的情況建立新的平衡。另一方面，組織本身存在打破平衡的力量。組織中客觀上存在的差異、矛盾、沖突本身，就是平衡的一種破壞性力量，同時，組織的發(fā)展，也會打破原有的平衡。實現(xiàn)組織動態(tài)平衡，最關鍵的是處理穩(wěn)定和變革的矛盾。組織生存發(fā)展過程中，隨著內外平衡實現(xiàn)程度提高，有一種趨于程序化、類型化、模式化、穩(wěn)定化的傾向，這一方面是組織內外平衡實現(xiàn)程度提高，管理水平提高的結果。另一方面，這種程序化、類型化、模式化、穩(wěn)定化的傾向潛伏著喪失環(huán)境敏感性、喪失活力、不能隨環(huán)境變化調整自身的危險。如何在穩(wěn)定與革新，日常正常經(jīng)營管理與階段性變革之間取得平衡是動態(tài)平衡、發(fā)展過程管理中最困難的一個方面另外需要指出的是動態(tài)平衡的實現(xiàn)需要有系統(tǒng)和權變觀念。要用全面的、發(fā)展的、變化的觀點看待和處理企業(yè)組織發(fā)展中的問題。組織內外平衡的動態(tài)平衡，構成組織管理的基礎理論。四、 中國組織平衡的特征（一）內部平衡。從基本原理來講，內部平衡的基本條件是相同的。誘因與貢獻平衡的圖式發(fā)揮作用受到一定程度限制。自由職業(yè)選擇受單位體制束縛，受戶口、住房等條件限制。個人需求、動機圍繞政治標準或權力中心一定程度上的整合性質、趨同性質。重教化，物質利益方面平均主義和攀比特征，一定程度上的愚民政策。人際關系方面派系、團伙關系通過正式的職能關系表現(xiàn)出來，力量對比、平衡成為以權力為核心的組織內部平衡過程中一個主要方面（二）組織與環(huán)境平衡。行業(yè)的、職能的特點讓位于全社會范圍內一時的政治主題，符合環(huán)境要求、適應環(huán)境首先是適應政治主題。對下級組織目標實現(xiàn)程度有兩類商量標準：一是政治標準，二是業(yè)務標準。歸根到底，是個人標準。組織確定目標、制定戰(zhàn)略計劃、實現(xiàn)目標，都是在一定的條條和塊塊范圍內進行的。組織活動空間有限。長期形成的單一中心特點和同一性，導致組織實現(xiàn)目標的手段千篇一律，雷同重復。因而顯得非常幼稚。無法適應不同的、復雜的環(huán)境。（三）動態(tài)平衡。動態(tài)變化總的特點是自上而下的，除非有上下之間的呼應，自下而上的變化鮮有成功。模式化是社會性的。模式形成的過程和變革的過程都異常困難、異常緩慢。理論視需要而用，時而強調左手的重要性，時而強調右手的重要性。所謂此一時也彼一時也，依然是人的因素在背后起主要作用。沒有建立起一套一般的、非人格化的約束所有的人的規(guī)則。論述題B類LB1論組織結構形式的選擇組織結構是組織內部各單位間關系、界限、職權和責任的溝通框架，是組織內部分工協(xié)作的基本形式。影響和制約組織結構設計和建立的因素主要來自信息溝通、技術特點、經(jīng)營戰(zhàn)略、管理體制、企業(yè)規(guī)模和環(huán)境變化六個方面。常見的組織結構形式的選擇有以下幾種：1)直線制。適用于小型企業(yè)其特點是集權式，結構簡單，指揮系統(tǒng)清晰統(tǒng)一；責權關系明確；橫向聯(lián)系少，內部協(xié)調容易；信息溝通迅速，管理效率較高，但缺乏專業(yè)化的管理分工。2)直線職能制。它以直線制為基礎，在廠長領導下甚至相應的職能部門，實行廠長統(tǒng)一指揮與職能部門參謀，指導相結合的組織結構形成它集權與分權相結合，既保留直線制統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又可以發(fā)揮職能管理部門對參謀指導作用，以彌補領導人員在專業(yè)管理知識和能力方面的不足。事業(yè)部制，即分權制結構。該結構遵循“集中決策，分散經(jīng)營”的總原則，實行集中決策指導下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品，地區(qū)和顧客等標示將企業(yè)劃分若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部，各事業(yè)部在經(jīng)營管理方面擁有較大的自主權，實行獨立核算，自負盈虧，并可根據(jù)經(jīng)營需要設置相應的職能部門。矩陣制。由職能部門系列和為完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成，它的最大特點在于具有雙道命令系統(tǒng)其優(yōu)點在于：將企業(yè)橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好地結合了起來，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合，及時溝通情況，解決問題；能在不增加機構和人員編制的前提下，將不同部門的專業(yè)人員集中在一起，組建方便；能較好地解決組織結構相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾，使一些臨時性的，跨部門工作的執(zhí)行變得不再困難；為企業(yè)綜合管理會專業(yè)管理的結合提供了組織結構形式其缺點在于組織關系比較復雜。子公司和分公司。這種形式適用于大型企業(yè)集團和集團公司等，特點是子公司和分公司集中在母公司周圍，共同構成企業(yè)集團的緊密型組織，功能在于組織生產(chǎn)經(jīng)營活動，成為利潤中心，其所屬單位則一提高質量，降低成本，發(fā)展品種為主要職能企業(yè)無論選擇那種形式，都必須考慮到集權與分權，集中與分散，調和與對立，效率與戰(zhàn)略的矛盾。LB2論企業(yè)與環(huán)境的關系(1)企業(yè)與環(huán)境關系一般企業(yè)與環(huán)境的關系是交換關系。在典型的西方企業(yè)制度環(huán)境下，企業(yè)是一種主體性的存在，是一種不依賴于任何力量獨立存在的社會本體。在上述前提下，企業(yè)與資本市場、勞動力市場、原材料和設備市場、商品銷售市場的交換關系構成企業(yè)與環(huán)境關系的主要部分。此外，企業(yè)與政府之間本質上也是一種交換關系—一種特殊類型的交換關系。競爭者是唯一不與企業(yè)發(fā)生交換關系，同時又與企業(yè)行為有較強相關性的對象。由此，企業(yè)與環(huán)境便可概括為：總體上的交換關系；與政府的特殊交換關系；與競爭者的競爭關系。LB3論企業(yè)形態(tài)演變的趨勢企業(yè)形態(tài)就整體而言，實際上經(jīng)歷了一個從個人制企業(yè)、合伙制企業(yè)、有限責任公司向股份有限責任公司、跨國公司的演變過程，并伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴張和資本集中。當市場擴大的需求受到特定制度環(huán)境下企業(yè)資本集中程度的限制時，客觀上要求企業(yè)形態(tài)相應變革。產(chǎn)業(yè)革命、大機器生產(chǎn)技術的出現(xiàn)，使大規(guī)模生產(chǎn)過程與大規(guī)模分配過程結合于一個單一的公司之內，導致大量市場交易內部化，促進了古典私人制中小企業(yè)向現(xiàn)代大型股份制企業(yè)過渡，企業(yè)規(guī)模的急劇擴張使得組織管理技術日益專業(yè)化、職業(yè)化、復雜化，導致所有者退出管理舞臺，管理權轉移到專職管理人員手中，企業(yè)內部形成管理層級制，所有權和經(jīng)營權分離。大企業(yè)的成長和對主要經(jīng)濟部門的支配，出現(xiàn)了壟斷式企業(yè)。生產(chǎn)國際化的同時也伴隨著競爭的國際化，企業(yè)都面臨著來自復雜多變的國際市場的競爭壓力；同時，也可以利用全球資源進行跨國經(jīng)營。出現(xiàn)了以全球經(jīng)營為目標的跨國公司。生產(chǎn)與競爭的國際化有力地推動了企業(yè)之間的并購活動，企業(yè)的規(guī)模變得越來越大，出現(xiàn)了一些超大型公司、巨型公司。企業(yè)規(guī)模的擴大提高了企業(yè)在國際市場上的競爭實力，但由于企業(yè)規(guī)模過大，管理機構重疊，導致企業(yè)效率降低和成本費用上升，對企業(yè)的活力和競爭力起了一種扼制作用。于是，企業(yè)內部又出現(xiàn)了向下分權的趨向。設立委員會和項目工作小組以協(xié)調部門間關系，建立獨立核算的小企業(yè)單位，從而實現(xiàn)“大公司小型化”，既可以利用大企業(yè)的資源優(yōu)勢，又有小公司的彈性和效率。虛擬公司跨越企業(yè)之間的界限，打破企業(yè)內部的分隔，在更大范圍內實現(xiàn)更靈活的生產(chǎn)要素配置，成為一種新式的企業(yè)形態(tài)。虛擬公司與傳統(tǒng)企業(yè)相比較具有明顯的特點： 1）特別強調市場機遇，利用企業(yè)間的高效率合作縮短對市場機遇的反應時間； 2）強調廣泛的合作，與市場機遇相關的材料供應商，配套產(chǎn)品生產(chǎn)商、經(jīng)銷商、甚至是顧客和競爭對手都可能參與虛擬公司，因此，虛擬公司是一種以分散化為特征的網(wǎng)絡型組織，它能對不斷變化的市場作出靈敏的反應，并能有效地把自身的活力引向全球的范圍。（ 3）利用信息網(wǎng)絡技術形成包括供應商、分銷商、零售商和客戶在內的一體化網(wǎng)絡，采集關于市場和客戶的需求，并把他們同目前新的設計方法和計算機集成制造系統(tǒng)結合起來。LB4說明制度規(guī)范的特點制度規(guī)范是組織管理過程中借以約束全體組織成員行為，確定辦事方法，規(guī)定工作程序的各種章程、條例、守則、規(guī)范、程序、標準、辦法等的總稱。制度規(guī)范是組織管理過程中管理體系和框架的一個組成部分，是管理組織集體協(xié)作行為，規(guī)范個人活動，實行科學管理，維系企業(yè)組織正常運轉的手段，是組織管理必不可少的環(huán)節(jié)。制度規(guī)范接涉及的層次和約束的內容可分為企業(yè)基本制度、管理制度、技術規(guī)范、業(yè)務規(guī)范、個人行為規(guī)范等五類。制度規(guī)范與其他管理手段相比，有其自身的特點： 1）權威性。制度規(guī)范一經(jīng)形成確定，所有成員都必須執(zhí)行，違反規(guī)定要受到必要的懲罰。 2）系統(tǒng)性。企業(yè)組織中各方面、各層次均有完整配套、具體嚴密的制度規(guī)范。它們具有內在一致性，互相銜接和補充，形成一整套嚴密完整的制度規(guī)范體系。3）科學性。制度規(guī)范建立在科學合理的基礎上，反映了企業(yè)經(jīng)營管理科學、成熟、合理的一面。4）無差別性。制度規(guī)范作為一種帶有法規(guī)性質的管理手段，不對具體情況和具體人區(qū)別對待，在規(guī)范約束范圍內一視同仁，沒有變通的余地。它是理性、非人格化的體系，是一系列抽象的、封閉的準則，往往以成文的形式確定下來。 5）借助強制力執(zhí)行。制度規(guī)范的實施和執(zhí)行，往往借助了組織強制力量來進行。強制力是制度發(fā)揮作用的保證，沒有強制力的制度規(guī)范只能是一紙空文。在企業(yè)組織中強制力主要表現(xiàn)在行政處分、降薪降職、除名等懲罰。6）穩(wěn)定性。管理制度是在長期管理實踐基礎上，經(jīng)過分析研究、總結經(jīng)驗、提煉上升形成的理性準則，在相當程度上反映了企業(yè)組織活動和管理過程的內在要求，具有較強穩(wěn)定性。在組織外部環(huán)境和內部條件未發(fā)生較大變化時，一般不做改動。穩(wěn)定性也是維持權威性的手段之一而且只有穩(wěn)定，才能現(xiàn)實地發(fā)揮制約作用，頻繁變動的制度不易貫徹執(zhí)行，也很難鞏固。LB5論組織內部平衡組織內部平衡，指由單獨個體行為到集體化協(xié)作為的環(huán)節(jié)，個體與組織整體之間的平衡。組織內部平衡是誘因與貢獻的平衡，即組織提供給個人的可用來滿足個人需求、影響個人動機的誘因必需等于或大于個人對組織的貢獻。這是誘因與貢獻的平衡。從個體角度看來，個人對組織的協(xié)作愿望取決于個人對組織的貢獻與個人對組織獲得的誘因之比。從組織側面看，指組織能否提供足以維持協(xié)作過程的有效而充分的誘因數(shù)量的能力，即以誘因與貢獻的平衡來維持成員個人的協(xié)作意愿，謀求組織生存發(fā)展的能力。組織內部平衡與下述幾種因素直接相關。一、 個人的需求、動機及其標準。個人的需求、動機是制約組織內部平衡的關鍵因素。問題在于，個人的需求結構不同，同樣的激勵因素會在不同人身上產(chǎn)生不同的效果。對同一激勵因素不存在相同評價標準；評價標準具有個別性質。不僅如此，個人的需求是一個不斷膨脹的量，現(xiàn)實組織能夠提供的可能永遠也比不上個人需求期增長的速度。因此，僅僅依靠滿足個體的需求這一種途徑無法達到有效管理的目的，必需設法改變個人的動機，可借助說服教育、強制等作用于個人動機的手段。二、誘因的分配過程經(jīng)濟有效地綜合運用提供誘因的方法和采用說服教育、強制的方法，也是一個重要方面。提供誘因滿足個體需求的方法有局限性：一是資源有限；二是效果有限。說服教育方法和強制方法可以在一定程度上抑制和改變個體的動機，具有重要意義。另外，誘因的提供和說服教育、強制方法的使用，應考試到正式組織和非正式組織兩方面。正式組織和非正式組織結合意義上的誘因分配，具有更重要的作用。三、組織的效率組織的效率是組織目標實現(xiàn)的程度。它直接關系到組織是否能夠生產(chǎn)、創(chuàng)造出足以滿足個體需求的誘因資源，組織效率直接關系到可供分配的資源。組織效率的高低實際上與組織在環(huán)境中的生存發(fā)展狀態(tài)有關。所以，組織內部平衡與組織和環(huán)境的平衡相關。在企業(yè)管理實踐中，組織內部平衡往往通過組織結構設計、人員配置、制度化管理、激勵、領導、企業(yè)文化教化等多種職能活動實現(xiàn)。在企業(yè)管理實踐中，組織內部平衡往往通過組織結構設計、人員配置、制度化管理、激勵、領導、企業(yè)文化教育等多種職能活動實現(xiàn)。LB6論制度化管理的優(yōu)越性規(guī)范是管理過程中借以規(guī)范組織全體成員的各種體系的規(guī)程和準則的統(tǒng)稱。如人事制度、組織章程、財務制度、業(yè)務操作規(guī)程，各種技術標準等。規(guī)范的實質是為個體行為確定準則，限定范圍。因此，規(guī)范的執(zhí)行與否往往伴隨著相應的獎勵和懲罰措施。規(guī)范方式的特點是：1、 權威性。規(guī)范一經(jīng)確定必須執(zhí)行，違反要受到必要制裁。降薪、降職、處分、排除等手段是主要的制裁手段。2、 無差別性、規(guī)范是不對具體情況具體人分別對待的一般、形式上平等的管理方式。這是保證其權威性的必要條件。3、 借助強制力，規(guī)范作為約束和限制個人行為的力量，需要有強制力為保障，否則無法起作用。

4、14、1、規(guī)范化管理使組織具有擺脫了個人因素對組織的影響； 2、規(guī)范化管理3、規(guī)范化管理方式是適應現(xiàn)代組織的管理方式。一個方向是開發(fā)新領域、新行業(yè)，轉換主營結構；另LB7論成熟與革新由成熟到革新，一般有兩個方向。一個方向是開發(fā)新領域、新行業(yè)，轉換主營結構；另一個方向是通過更新?lián)Q代在原市場范圍內開拓發(fā)展的道路，這兩方面并不排斥。（一）革新的滯后性主要原因是由于原戰(zhàn)略基礎上形成的發(fā)展模式的束縛造成的。其中主要原因有：對成熟化視而不見；對模式轉換的必要性認識不足；規(guī)模和收益上的障礙；本業(yè)意識的障礙。（二） 革新的過程革新要經(jīng)歷一個過程，其中包括從觀念到行為的一系列變化，分為認識、探索、決策、穩(wěn)定四個階段。（三） 對成熟化的認識由于自己的成就，企業(yè)內部人員看待自身容易帶有主觀色彩，對危機認識不夠。（四） 戰(zhàn)略探索戰(zhàn)略探索階段是一個漫長的階段，等到問題明朗后，雖然風險確實變電站小了，但機會也隨之喪失了（五） 戰(zhàn)略決策當企業(yè)的未來發(fā)展方向明朗化后，企業(yè)便進入了戰(zhàn)略決策階段。要理順內部經(jīng)營機制，以戰(zhàn)略目標為核心把企業(yè)各方面組織成為一個有特定結構、目標和功能的系統(tǒng)的過程。LB8論風險管理風險管理是對風險的識別，適應和處置。風險管理的目的是避免風險或使損失減至最小。具體目標有六項目1）維持企業(yè)生存，避免企業(yè)因某一重大不測事件而破產(chǎn)。 2）維護企業(yè)經(jīng)營穩(wěn)定、持續(xù)地發(fā)展，避免經(jīng)營中斷和大起大落。 3）增加企業(yè)利潤；4）降低風險管理成本。5）樹立安全、安定的企業(yè)形象。 6）履行企業(yè)的社會責任和義務。不同時期企業(yè)會面臨不同的風險。因此企業(yè)的風險管理目標也不同。雖然企業(yè)面臨風險和應對措施多種多樣，但風險管理工作還是有一定的規(guī)律和程序可循。量。LB9論管理的科學化趨勢總體上看來，管理實踐和管理思想的發(fā)展的歷程，是組織生活，管理過程中發(fā)現(xiàn)因素越來越多，內容日益豐富，完善的過程。管理脫胎于一種類型的傳統(tǒng)文化，伴隨著近代工業(yè)文明發(fā)展成為一套獨立的知識體系。一定程度上帶有很深的市場經(jīng)濟，資本主義印記。工業(yè)革命以來管理發(fā)展總的趨勢是科學化和理性化。對效率，效用，科學，理性的追求，是推動管理發(fā)展演變的根本性力量。（發(fā)揮）科學化和理性化本身沒有錯，本世紀管理發(fā)展過程中的問題是科學和理性成了至高無上的，有時甚至是唯一的邏輯，產(chǎn)生一定程度的偏離，組織與人的協(xié)調發(fā)展受到一定的壓抑和忽視。進一步梳理，到目前為止管理學發(fā)展有幾條較為顯著的線索。量。1、 科學化、理性化線索。由泰羅發(fā)端，直到戰(zhàn)后運籌學應用，當前的信息技術應用，是科學管理發(fā)展的主要線索。整個管理發(fā)展過程中的科學、理性精神，也是科學化、理性化的表現(xiàn)。2、 人道主義線索。梅奧把人當作“社會人”，巴納德把人當作“獨立的個體”開始，尊重人，重視人的發(fā)展成為管理研究當中的一個主題。此后行為科學發(fā)展，組織管理理論的發(fā)展，對管理過程中如何尊重人，如何為人的發(fā)展創(chuàng)造條件，提出很多探索性的理論和切實可行的方法。3、 管理過程線索。從法約爾直到孔茨，對管理過程不懈的探索和研究。4、 組織管理線索。由巴納德開創(chuàng)，以西蒙、賽爾特、馬奇、安索夫等人為代表的，立足于組織的內外平衡和動態(tài)平衡研究管理問題形成的管理思想源流。這是一種包容性最強、原理性最強的流派。5、 實證分析線索。強調實踐的重要性，強調操作過程的傾向。有史以來就存在，當代以德魯克、戴爾為主要代表人物。LB10論經(jīng)營戰(zhàn)略與組織結構的關系組織結構是指組織內部分分工協(xié)作的基本形式框架。隨著組織規(guī)模的擴大，僅靠個人指令或默契已遠遠不夠，它需要組織結構來提供一個基本框架，事先規(guī)定管理對象、工作范圍和聯(lián)絡路線等事宜。經(jīng)營戰(zhàn)略是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的主要標志，它包括確定長期目標以及為實現(xiàn)這一目標所必須實施的計劃和資源分配。組織結構必須服從于經(jīng)營戰(zhàn)略，隨經(jīng)營戰(zhàn)略的變化而調整，否則，組織活動就將毫無效果。經(jīng)營戰(zhàn)略有許多類型，就組織發(fā)展的階段性而言，有擴大規(guī)模、地區(qū)開拓、縱向發(fā)展和產(chǎn)品多樣化等相應戰(zhàn)略，在組織的起步階段，其戰(zhàn)略重點是擴大規(guī)模，因此，并不需要系統(tǒng)、完整的組織結構；在地區(qū)開拓階段，則需要設立若干職能部門，以解決地區(qū)分散而產(chǎn)生的協(xié)調、標準化和專業(yè)話等問題；進入縱向發(fā)展階段，需要進一步擴大組織功能，提高組織效率；而到了產(chǎn)品多樣化階段，就可能引起組織結構的重大變革，即從集權制結構轉向分權制結構。總之，組織結構的設計和調整要以經(jīng)營戰(zhàn)略為依據(jù)，并為實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略服務。LA11論組織三要素正式組織產(chǎn)生于具有協(xié)作意愿，能相互溝通的個體圍繞共同目標努力之時。正式組織有三個基本要素：協(xié)作意愿、共同目標和信息溝通。它們是正式組織產(chǎn)生的充分必要條件。（1） 協(xié)作意愿協(xié)作意愿是個體為組織貢獻力量的愿望。個人在組織中的協(xié)作意愿意味著個人自我克制，放棄完全人格性行為的自由，一定程度上個體行為的非個體化。個人協(xié)作意愿總體上的組織結果是個人努力的凝聚。對個人而言，協(xié)作意愿是個人由于為組織提供協(xié)作而得到的誘因與協(xié)作所作犧牲或貢獻兩者相比較后的凈效果；同時，也是個人參加不同組織所得誘因相比較后的凈效果。判斷凈效果大小的標準純粹是個人的，無統(tǒng)一標準。從組織角度看，如何找到提供給個體各種誘因和組織能夠獲得的成員努力之間的平衡，是組織生存發(fā)展的重要條件。（2） 共同目標共同目標是協(xié)作意愿的必要前提，組織要求個人提供的行為必須是有方向性的行為，否則不可能成為現(xiàn)實的行為。任何正式組織都有共同目標。組織共同目標不僅要得到組織成員的理解，而且必須被他們接受。否則無法對行為起指導作用，無法成為激勵的力量。組織目標不同于個人目標。個人愿意為實現(xiàn)組織共同目標努力，是因為實現(xiàn)組織共同目標能夠部分實現(xiàn)個人目標，有助于實現(xiàn)個人追求。組織中的個體有兩種身份、兩種人格。有時兩種角色、兩種人格會產(chǎn)生差異和矛盾。目標的背離會導致人格的背離。（3） 信息溝通上述兩種要素只有通過信息溝通才能連接起來，信息溝通是組織成員理解共同目標，相互溝通，協(xié)同工作的條件，是組