把員工變聰明的管理新魔法

把員工變聰明的管理新魔法豐田管理模式

讓26萬(wàn)名員工

絞盡腦汁幫他賺錢

兆圓帝國(guó)的秘訣別把員工當(dāng)成豬一分鐘看豐田財(cái)星五百大企業(yè)中，排名第8亞洲第一大企業(yè)，營(yíng)收領(lǐng)先亞洲第2的中國(guó)石油化工將近2倍，為鴻海的6.5倍世界市值第一大的汽車廠：1671億美元(截至2006年7月27日為止)最賺錢的汽車廠獲利121.2億美元，比通用、福特、戴姆勒克萊斯勒獲利總和還高世界第二大汽車廠：2005年銷售量811.5萬(wàn)臺(tái)，僅次於通用2006年品牌價(jià)值279.41億美元，擠下迪士尼和麥當(dāng)勞成為全球第七

豐田管理的驚人成效日本機(jī)場(chǎng)造價(jià)減半日本第三國(guó)際機(jī)場(chǎng)，造價(jià)比同規(guī)模的關(guān)西機(jī)場(chǎng)少1200億日?qǐng)A郵局人力省兩成東京越谷郵區(qū)豐田小組進(jìn)駐，將發(fā)信、取信、走動(dòng)、等動(dòng)作錄影並反覆觀察，提出370個(gè)改善建議日本郵政開始推廣至全國(guó)1,000個(gè)郵局豐田如何驅(qū)動(dòng)員工帶著腦袋來(lái)上班？剔透人性—肯定第一線員工的思維力追求極致—用精算刪除浪費(fèi)和多餘庫(kù)存貫徹精神—把錯(cuò)誤當(dāng)作成功的材料團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)—不要明星，要中上水準(zhǔn)的員工肯定第一線員工的思維力-1多數(shù)企業(yè)頂多做到尊重人，給好的待遇福利豐田對(duì)人的思維力給予最高程度的肯定「沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道為何而忙，豐田做的事很簡(jiǎn)單，就是真正給員工思考的空間，引導(dǎo)出他們的智慧?！?豐田生產(chǎn)模式發(fā)明人大野耐一肯定第一線員工的思維力-2相信第一線工作者，是最了解問題的專家「員工奉獻(xiàn)寶貴的時(shí)間給公司，如果不妥善運(yùn)用他們的智慧，才是浪費(fèi)，」-大野耐一肯定第一線員工的思維力-3《第八個(gè)習(xí)慣》的作者史蒂芬柯維：人有四種才能，智能、身體、情感與精神。大多數(shù)企業(yè)只勉強(qiáng)使用到員工的前兩種才能豐田卻開發(fā)了後面兩種：改變了人習(xí)慣安逸，不願(yuàn)意脫離舒適圈的習(xí)慣，去引導(dǎo)員工成長(zhǎng)，不斷挑戰(zhàn)自己。用精算刪除浪費(fèi)和多餘庫(kù)存-1要求員工「工作」而非「動(dòng)作」日本豐田花了三十年，進(jìn)行「精實(shí)」的意識(shí)革命第一個(gè)步驟：建立即時(shí)的豐田生產(chǎn)方式—第二個(gè)步驟：全面品質(zhì)改善系統(tǒng)—哈佛商業(yè)評(píng)論：「豐田最可怕的是一種原則的力量，一種追求極致的思維，而不是生產(chǎn)工具與方法而已?！关S田汽車製造流程和信用卡發(fā)卡流程如果一家信用卡公司可以把效率提到相同的水準(zhǔn)那麼可以多帶來(lái)多少的客戶？省下多少成本？汽車信用卡元件方面三萬(wàn)個(gè)零件消費(fèi)者申請(qǐng)資料約五十項(xiàng)往來(lái)對(duì)象與450家企業(yè)往來(lái)零件消費(fèi)者及銀行二端人力投入一部車需要不到100個(gè)員工信用卡需要150個(gè)人生產(chǎn)時(shí)間10小時(shí)做好一輛發(fā)卡需要4-6天用精算刪除除浪費(fèi)和多多餘庫(kù)存-2的制度設(shè)計(jì)計(jì)，就是要要把不必要要的浪費(fèi)刪刪除，它包包含即時(shí)生生產(chǎn)（）、、後拉式與與細(xì)胞式（（）生產(chǎn)概概念不生產(chǎn)多餘餘庫(kù)存不浪費(fèi)多餘餘人力客戶需要多多少再生產(chǎn)產(chǎn)多少，而而不是大量量生產(chǎn)後，，等客戶上上門，虛耗耗庫(kù)存成本本用精算刪除除浪費(fèi)和多多餘庫(kù)存-3走入豐田工工廠一個(gè)小時(shí)後後要生產(chǎn)的的產(chǎn)品零件件，不準(zhǔn)出出現(xiàn)在旁邊邊長(zhǎng)長(zhǎng)的輸送送帶不見了了，變成小小型U型工工作站時(shí)員工不再只只重複做同同樣的事情情，開始負(fù)負(fù)責(zé)更多種種功能的工工作在臺(tái)灣，電電子業(yè)的不不良率在千千分之五到到千分之十十。在豐田田是：百萬(wàn)萬(wàn)分之七把錯(cuò)誤當(dāng)作作成功的材材料-1當(dāng)?shù)匕迳铣龀霈F(xiàn)漏油如果是機(jī)器器漏油，為為什麼會(huì)發(fā)發(fā)生？如果答案是是機(jī)器襯墊墊磨損，為為什麼會(huì)磨磨損？如果是質(zhì)料料不好，為為什麼會(huì)買買這個(gè)襯墊墊？如果比較便便宜，為什什麼要買這這種便宜產(chǎn)產(chǎn)品？難道沒想過過安全問題題嗎？最後得出的的答案是，，因?yàn)榻M織織以節(jié)省短短期成本做做為對(duì)採(cǎi)購(gòu)購(gòu)單位績(jī)效效評(píng)估的原原因修改對(duì)採(cǎi)購(gòu)購(gòu)部門的績(jī)績(jī)效評(píng)量制制度，根本本解決把錯(cuò)誤當(dāng)作作成功的材材料-2用腦思考還還不夠，還還要用眼睛睛觀察。要要員工在現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)找答案案新進(jìn)工程師師，剛進(jìn)入入公司就會(huì)會(huì)被派到經(jīng)經(jīng)銷商處兩兩個(gè)月，去去學(xué)習(xí)瞭解解客戶的問問題與需求求「太多人有有知識(shí)，但但是要化為為行動(dòng)，才才會(huì)變成智智慧?！?大野耐一一把錯(cuò)誤當(dāng)作作成功的材材料-3想得深還不不夠，更要要想得廣藉提案制度度提升個(gè)人人成就感，，如何省下下一個(gè)螺絲絲釘，都可可以被獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)以國(guó)瑞汽車車為例平均每月有有3,500件提案案每個(gè)員工至至少提案1.2個(gè)採(cǎi)用率達(dá)八八成以上改善提案規(guī)規(guī)畫十四個(gè)個(gè)層級(jí)發(fā)放放獎(jiǎng)金去年發(fā)了四四百萬(wàn)元獎(jiǎng)獎(jiǎng)金，降低低八百萬(wàn)元元的成本，，省下的工工作時(shí)間達(dá)達(dá)到一萬(wàn)小小時(shí)。不要明星，，要中上水水準(zhǔn)的員工工-1員工的薪資資報(bào)酬不會(huì)會(huì)太高，但但是工作穩(wěn)穩(wěn)定「在全員一一同追求改改善的學(xué)習(xí)習(xí)組織中，，強(qiáng)調(diào)的是是團(tuán)隊(duì)合作作，不會(huì)給給誰(shuí)特別高高薪，他們們用人，不不會(huì)找明星星，而是會(huì)會(huì)找中上水水準(zhǔn)的員工工，去培養(yǎng)養(yǎng)與形塑。?！箤?duì)員工的期期許，不是是對(duì)公司做做大躍進(jìn)的的創(chuàng)新，而而是持續(xù)改改善寧願(yuàn)員工每每天提出一一個(gè)省一塊塊錢的小改改善，也不不傾向忽然然提出個(gè)可可以省一千千萬(wàn)的創(chuàng)新新方案點(diǎn)點(diǎn)滴滴，，豐田深耕耕三十年後後，造就今今天的許多多國(guó)際級(jí)第第一反映日本人人能長(zhǎng)等與與忍耐的心心性現(xiàn)任社長(zhǎng)渡渡邊捷昭的的回答，：：「豐田只只是把理所所當(dāng)然的事事情，理所所當(dāng)然的做做好。」豐田管理的的矛盾與智智慧矛盾在於，，既然是理理所當(dāng)然之之事，為何何多數(shù)人無(wú)無(wú)法做好智慧也在於於，原來(lái)，，把理所當(dāng)當(dāng)然的事情情，做好，，非常不易易豐田給員工工真正思考考空間，引引導(dǎo)出他們們的智慧豐田新思維維一

主管管要感謝員員工犯錯(cuò)巨巨大機(jī)械導(dǎo)入豐田管管理時(shí)，引引進(jìn)「警示示燈管理」」，但執(zhí)行行了三個(gè)月月，看板警警示燈從未未亮過三個(gè)月後，，看板警示示燈第一次次亮了起來(lái)來(lái)，有一名名員工在裝裝配零件時(shí)時(shí)出錯(cuò)。錯(cuò)錯(cuò)誤發(fā)生生後，總經(jīng)經(jīng)理並未責(zé)責(zé)罵該名員員工並向其其致謝。總經(jīng)理的小小舉動(dòng)，揭揭示了新的的公司價(jià)值值。此後，，巨大員工工願(yuàn)意利用用「看板管管理」承認(rèn)認(rèn)錯(cuò)誤，巨巨大因此產(chǎn)產(chǎn)生不斷發(fā)發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤進(jìn)進(jìn)而改善的的機(jī)制。允許錯(cuò)誤，，不等於放放縱錯(cuò)誤豐田新思維維二

丟掉掉虛擬數(shù)字字目標(biāo)臺(tái)達(dá)達(dá)電臺(tái)達(dá)電評(píng)估估工廠的生生產(chǎn)效率是是以每件產(chǎn)產(chǎn)品的產(chǎn)出出時(shí)間為基基準(zhǔn)，並以以每季降低低5.5%做目標(biāo)各工廠為免免挨罵，多多寧可增加加人力，只只求完成任任務(wù)。表面面上看，各各廠都能圓圓滿達(dá)成任任務(wù)，但實(shí)實(shí)際上成本本因此增加加。引進(jìn)豐田管管理制度，，改以每人人每工時(shí)能能產(chǎn)出幾件件產(chǎn)品為基基準(zhǔn)一年後，員員工每小時(shí)時(shí)產(chǎn)值，成成長(zhǎng)35.6%，作作業(yè)員人數(shù)數(shù)則少了超超過三千人人。豐田新思維維三

員工工不能只會(huì)會(huì)做一件事事新竹貨運(yùn)運(yùn)新竹貨運(yùn)司司機(jī)不只是送貨貨的運(yùn)將，，他們轉(zhuǎn)型型為能代收收貨款、必必須會(huì)操作作資訊系統(tǒng)統(tǒng)，還得能能適時(shí)彎腰腰、致上親親切笑容的的業(yè)務(wù)推手手平均月薪高高達(dá)五萬(wàn)五五千元，比比業(yè)界水準(zhǔn)準(zhǔn)還多出一一萬(wàn)二千元元。顛覆傳統(tǒng)的的概念是：：任何一位位站在第一一線的員工工都得認(rèn)知知到，自己己才是公司司賺錢的主主角，才是是企業(yè)配置置資源的核核心有趣的豐田田小實(shí)驗(yàn)沖泡一杯咖咖啡的時(shí)間間為1分13秒，約約有17個(gè)個(gè)步驟以豐田思維維找出其中中六項(xiàng)關(guān)鍵鍵步驟，譬譬如拿杯子子、按下咖咖啡機(jī)按鈕鈕、加糖與與加奶精等等重新調(diào)整整沖泡咖咖啡的流流程，沖沖泡一杯杯咖啡，，只需47秒減少1/3的時(shí)時(shí)間，是是因?yàn)橹刂匦抡{(diào)整整後的泡泡咖啡方方法實(shí)驗(yàn)的目目的：提提醒人改改變思維維「單一變變多工」」的豐田田管理特特色豐田新思思維四聽聽令行行事反而而會(huì)挨罵罵–星星巴克迪娜在1994年，自自創(chuàng)名為為法布奇奇諾（即即星冰樂樂）的咖咖啡飲品品，由於於尚未經(jīng)經(jīng)過總部部授權(quán)，，店長(zhǎng)不不準(zhǔn)她在在店裡販販?zhǔn)鄢弥觊L(zhǎng)長(zhǎng)不在時(shí)時(shí)，將法法布奇諾諾賣給顧顧客，根根據(jù)銷售售報(bào)告顯顯示，法法布奇諾諾是該店店最暢銷銷的飲品品之一兩個(gè)月後後，執(zhí)行行長(zhǎng)霍華華．蕭茲茲來(lái)電，，感謝她她不顧上上級(jí)指示示，指派派迪娜為為新事業(yè)業(yè)處負(fù)責(zé)責(zé)人，將將法布奇奇諾推廣廣到全美美第一年就就賺進(jìn)一一億美元元，占了了全年?duì)I營(yíng)業(yè)額的的11%員工最知知道，該該怎樣把把自己的的事做得得更好，，也最清清楚問題題出在哪哪裡心態(tài)決定定99%成敗企業(yè)拿了了很多豐豐田管理理的書籍籍死啃，，開讀書書會(huì)分享享心得，，把各種種生產(chǎn)工工具的名名詞瑯瑯瑯上口領(lǐng)導(dǎo)者卻卻從不走走入生產(chǎn)產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)觀觀察，到到底自己己的公司司出了什什麼問題題，需要要怎樣的的改善豐田管理理，是從從現(xiàn)場(chǎng)作作業(yè)歸納納出的，，並不是是在辦公公室中幻幻想出來(lái)來(lái)的。如如果果心態(tài)準(zhǔn)準(zhǔn)備好，，「做，，就對(duì)了了」，這這是所有有導(dǎo)入豐豐田管理理成功者者的建議議。臺(tái)灣各產(chǎn)產(chǎn)業(yè)導(dǎo)入入豐田管管理狀況況表產(chǎn)業(yè)公司導(dǎo)入時(shí)間進(jìn)度成效自行車巨大2003TPS+TQC2005年出口總金額較2002年成長(zhǎng)146%(02年為1.3億美金05年為3.2億美金)製鞋寶成2003TPS－科科光