公司戰(zhàn)略選擇培訓(xùn)課程 課件

戰(zhàn)略分析與制定戰(zhàn)略評價與選擇戰(zhàn)略實施與控制責(zé)任與目標(biāo)資源與能力企業(yè)環(huán)境競爭戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理主要內(nèi)容示意圖戰(zhàn)略分析與制定戰(zhàn)略評價與選擇戰(zhàn)略實施與控制責(zé)任與目標(biāo)資源與能1第5章公司戰(zhàn)略選擇學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)本章后，你應(yīng)該能夠：了解公司的穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略及防御戰(zhàn)略；領(lǐng)會發(fā)展戰(zhàn)略中的縱向一體化戰(zhàn)略和多樣化戰(zhàn)略；學(xué)會分析多樣化戰(zhàn)略的利弊；掌握公司業(yè)務(wù)管理的技術(shù)與方法；區(qū)分公司發(fā)展戰(zhàn)略實施方式的利弊；理解戰(zhàn)略選擇過程是受多種因素影響的復(fù)雜的決策過程。第5章公司戰(zhàn)略選擇學(xué)習(xí)目標(biāo)2本章思考題在采用每種公司戰(zhàn)略時應(yīng)注意哪些問題？為什么大多數(shù)企業(yè)傾向于采用發(fā)展戰(zhàn)略？在實行多樣化戰(zhàn)略時，是否公司所具有的不同的業(yè)務(wù)越多越好？如何確定合適的多樣化程度？以一個實際企業(yè)為研究對象，鑒別出它所采取的戰(zhàn)略。請比較一下企業(yè)實行發(fā)展戰(zhàn)略不同方式的優(yōu)缺點及其實現(xiàn)途徑和條件。本章思考題在采用每種公司戰(zhàn)略時應(yīng)注意哪些問題？35.1穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略一、涵義：企業(yè)在內(nèi)外環(huán)境約束下，準(zhǔn)備在戰(zhàn)略規(guī)劃期使企業(yè)的資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略，或者非快速地發(fā)展。5.1穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略一、涵義：4二、穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的特征公司(企業(yè))滿足于它過去的效益；繼續(xù)尋求與過去相同或相似的戰(zhàn)略目標(biāo)；期望取得的成就每年按大體相同的百分?jǐn)?shù)來增長；公司繼續(xù)以基本相同的產(chǎn)品或服務(wù)來滿足它的顧客。二、穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的特征5三、采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的原因管理層可能不希望承擔(dān)較大幅度地改變現(xiàn)行戰(zhàn)略所帶來的風(fēng)險；戰(zhàn)略的改變需要資源配置的改變；發(fā)展太快可能導(dǎo)致公司的經(jīng)營規(guī)模超出其管理資源，進而很快發(fā)生低效率的情況；公司的力量可能跟不上或不了解可能影響其產(chǎn)品和市場的變化。三、采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的原因管理層可能不希望承擔(dān)較大幅度地改變6四、采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)缺點優(yōu)點采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的公司能夠保持戰(zhàn)略的連續(xù)性，不會由于戰(zhàn)略的突然改變而引起公司在資源分配、組織機構(gòu)、管理技能等方面的變動，保持公司的平穩(wěn)發(fā)展。四、采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)缺點優(yōu)點7四、采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)缺點缺點由于公司只求穩(wěn)定地發(fā)展，可能會喪失外部環(huán)境提供的一些可以快速發(fā)展的機會。如果競爭對手利用這些機會能加速發(fā)展的話，則企業(yè)處于非常不利的競爭地位;采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略可能會導(dǎo)致管理者墨守陳規(guī)、因循守舊、不求變革的懶惰行為。四、采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)缺點缺點8一、涵義：

增長戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有戰(zhàn)略水平上向更高一級目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。它以發(fā)展作為自己的核心導(dǎo)向，引導(dǎo)企業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場、采用新的管理方式和生產(chǎn)方式，擴大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，增強其競爭力。5.2發(fā)展戰(zhàn)略一、涵義：5.2發(fā)展戰(zhàn)略9二、發(fā)展戰(zhàn)略的特征公司不一定比整個經(jīng)濟發(fā)展得更快，但確實要較產(chǎn)品銷售的市場發(fā)展得要快。公司試圖延緩甚至消除其行業(yè)中價格競爭的危險。公司定期地開發(fā)新產(chǎn)品、新市場、新工藝及老產(chǎn)品的新用途。公司總是獲得高于行業(yè)平均水平的利潤率。公司不是去適應(yīng)外界的變化，它們試圖通過創(chuàng)新和創(chuàng)造以前未存在的新的需求，來使外界適應(yīng)它們自已。二、發(fā)展戰(zhàn)略的特征10三、發(fā)展戰(zhàn)略的類型集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略相關(guān)多樣化戰(zhàn)略非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略三、發(fā)展戰(zhàn)略的類型集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略11（一）集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略采用集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略的原因分析（見下頁圖）（一）集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略采用集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)12產(chǎn)品線缺口銷售缺口利用缺口競爭缺口公司銷售額市場結(jié)構(gòu)可供選擇的公司發(fā)展戰(zhàn)略保護目前地位促進更好地利用擴展銷售補充產(chǎn)品系列挑戰(zhàn)的可能產(chǎn)品線缺口銷售缺口利用缺口競爭缺口公司銷售額市場結(jié)構(gòu)可供選擇13實施集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略的措施充實現(xiàn)有生產(chǎn)線(如為現(xiàn)有生產(chǎn)線提供新尺寸、新花樣、新顏色的產(chǎn)品)。在現(xiàn)有產(chǎn)品線內(nèi)開發(fā)新產(chǎn)品。擴大實體分配及銷售范圍，向國內(nèi)外新地域擴張。在一個地域內(nèi)擴充分配及銷售網(wǎng)點。在現(xiàn)有的銷售網(wǎng)點內(nèi)，擴充貨架，改善地點和產(chǎn)品的陳列方式。通過廣告、促銷和特殊的定價方法來鼓勵未曾用者使用企業(yè)的產(chǎn)品，鼓勵很少使用者更經(jīng)常地使用本企業(yè)的產(chǎn)品。通過定價策略、產(chǎn)品差別化和廣告手段，向競爭對手的市場滲透。實施集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略的措施充實現(xiàn)有生產(chǎn)線(如為現(xiàn)有14概括之：企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得成長的戰(zhàn)略。

產(chǎn)品市場

現(xiàn)有產(chǎn)品

新產(chǎn)品

現(xiàn)有市場

市場滲透產(chǎn)品開發(fā)

新市場

市場開發(fā)

全方位創(chuàng)新概括之：企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力15集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略的理論依據(jù)集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略的最大益處是可以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，即當(dāng)平均成本或單位產(chǎn)出成本隨著生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量增加而下降所出現(xiàn)的經(jīng)濟現(xiàn)象。如果用圖形來表示的話，則平均單位成本與產(chǎn)出規(guī)模之間存在著U型曲線的關(guān)系，如下頁圖所示。集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略的理論依據(jù)集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)16U型平均成本曲線產(chǎn)量平均成本平均成本U型平均成本曲線產(chǎn)量平均成本平均成本17涵義

通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)及其業(yè)務(wù)的輸入端和輸出端的企業(yè)聯(lián)合，形成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟組織，從而達到降低交易費用及其他成本、提高經(jīng)濟效益的目的的戰(zhàn)略。（二）

一體化增長戰(zhàn)略涵義（二）一體化增長戰(zhàn)略18

一體化增長戰(zhàn)略是研究企業(yè)如何確定其經(jīng)營范圍，主要解決與企業(yè)當(dāng)前活動有關(guān)的競爭性、上下游生產(chǎn)活動的問題。一體化并不是企業(yè)之間的簡單聯(lián)合，這些企業(yè)在生產(chǎn)過程或市場上應(yīng)該有一定的聯(lián)系。一體化增長戰(zhàn)略是研究企業(yè)如何確定其經(jīng)營范圍，主要解決與企業(yè)19水平一體化：指企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)活動（市場或技術(shù)）的擴展并由此導(dǎo)致現(xiàn)有產(chǎn)品市場份額的擴大。后向一體化：將企業(yè)的價值鏈進一步向原材料、半成品方向延伸。前向一體化：將企業(yè)的價值鏈進一步向最終產(chǎn)品方向延伸。后向一體化與前向一體化統(tǒng)稱垂直一體化一體化增長戰(zhàn)略的典型形式水平一體化：指企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)活動（市場或技術(shù)）的擴展并由此導(dǎo)致20

零部件生產(chǎn)原材料生產(chǎn)零部件供應(yīng)機械設(shè)備生產(chǎn)產(chǎn)品/工藝研究開發(fā)

原材料供應(yīng)運輸機械供應(yīng)后向一體化

競爭性產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)補充性產(chǎn)品水平一體化

經(jīng)銷生產(chǎn)運輸市場信息維修服務(wù)

前向一體化副產(chǎn)品一體化增長戰(zhàn)略的方向示例圖副產(chǎn)品21采用縱向一體化戰(zhàn)略的好處聯(lián)合經(jīng)營提高效益加強內(nèi)部控制協(xié)調(diào)加強信息搜集節(jié)約交易費用（跨國經(jīng)營靈活避稅）穩(wěn)定了供應(yīng)鏈管理開發(fā)新技術(shù)提高進入壁壘。采用縱向一體化戰(zhàn)略的好處聯(lián)合經(jīng)營提高效益22采用縱向一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險由于縱向一體化使企業(yè)規(guī)模變大，要想脫離這些行業(yè)就非常困難。此外，由于規(guī)模大，要使企業(yè)的效益有明顯的改善，就需要大量投資于新的經(jīng)營業(yè)務(wù)。由于公司縱向規(guī)模的發(fā)展，不僅需要較多的投資，而且要求公司掌握多方面的技術(shù)，從而帶來管理上的復(fù)雜化。采用縱向一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險由于縱向一體化使企業(yè)規(guī)模變大，要想脫23采用縱向一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險（2）由于向前、向后產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)和相互牽制，不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)。可能產(chǎn)生生產(chǎn)過程中各個階段的生產(chǎn)能力不平衡問題。因為各個生產(chǎn)階段的最經(jīng)濟的生產(chǎn)批量或生產(chǎn)能力可能大不相同，從而導(dǎo)致有些階段能力不足而有些階段能力過剩。采用縱向一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險（2）由于向前、向后產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)和24縱向一體化戰(zhàn)略的理論依據(jù)一體化戰(zhàn)略市場購買費用圖5-2資產(chǎn)專用性與企業(yè)戰(zhàn)略選擇的關(guān)系C(K)C(K)+BM(K)縱向一體化戰(zhàn)略的理論依據(jù)一體化戰(zhàn)略市場購買費用圖5-2資25橫向（水平）一體化（企業(yè)集團或企業(yè)聯(lián)盟）

橫向一體化的優(yōu)點：實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟減少競爭對手鞏固市場地位。橫向一體化的缺點：協(xié)調(diào)成本增加質(zhì)量難于保證法律限制（反壟斷法）。

橫向（水平）一體化（企業(yè)集團或企業(yè)聯(lián)盟）

橫向一體化的優(yōu)點：26企業(yè)一體化戰(zhàn)略的前提條件資產(chǎn)質(zhì)量、盈利能力較強、財務(wù)狀況良好行業(yè)前景：市場需求潛力巨大，中期發(fā)展高枕無憂企業(yè)規(guī)模與管理能力

企業(yè)一體化戰(zhàn)略的前提條件27相關(guān)多樣化戰(zhàn)略涵義：

相關(guān)多樣化戰(zhàn)略是指公司進入與現(xiàn)有的業(yè)務(wù)在價值鏈上擁有戰(zhàn)略匹配關(guān)系的新業(yè)務(wù)。相關(guān)多樣化戰(zhàn)略涵義：28（三）多樣化戰(zhàn)略

涵義：

一個企業(yè)同時在兩個以上的行業(yè)從事經(jīng)營活動，同時生產(chǎn)或提供兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略。

相關(guān)多元化非相關(guān)多元化表現(xiàn)為（三）多樣化戰(zhàn)略涵義：相關(guān)多元化非相關(guān)多元化表現(xiàn)為29公司開展相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的方式進入能夠共享銷售隊伍、廣告、品牌和銷售機構(gòu)的經(jīng)營領(lǐng)域。進入在技術(shù)或?qū)Ｓ屑寄芊矫婷芮邢嚓P(guān)的領(lǐng)域；或?qū)⒓夹g(shù)秘訣和專有技能從一個經(jīng)營領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到另一種新業(yè)務(wù)中。將組織的品牌名稱和在顧客中建立起的信譽轉(zhuǎn)移到一種新的產(chǎn)品或服務(wù)中去。開拓非常有助于公司在目前經(jīng)營地位的新業(yè)務(wù)。公司開展相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的方式30相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的理論依據(jù)公司開展相關(guān)多樣化戰(zhàn)略進入技術(shù)、生產(chǎn)、職能活動或銷售渠道能夠共享的經(jīng)營領(lǐng)域，可以實現(xiàn)范圍經(jīng)濟所帶來的益處而使成本降低。范圍經(jīng)濟－－指當(dāng)兩種或更多的經(jīng)營業(yè)務(wù)在一個公司的集中管理下運作的總成本比作為獨立的業(yè)務(wù)進行運作所發(fā)生的成本更低的經(jīng)濟現(xiàn)象。相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的理論依據(jù)公司開展相關(guān)多樣化戰(zhàn)略進入技術(shù)、生產(chǎn)31非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的涵義

非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略是指公司增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)、技術(shù)或市場都沒有直接或間接聯(lián)系的大不相同的新產(chǎn)品或服務(wù)。非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的涵義32采用非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的動因外部原因行業(yè)生命周期驅(qū)動；原有行業(yè)市場飽和外部因素的多變性和不確定性迫使企業(yè)迫使企業(yè)多角化布局，使企業(yè)處于求變和應(yīng)變狀態(tài)之中。采用非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的動因外部原因33采用非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的原因(2)內(nèi)部原因主要是企業(yè)存在潛力資源，如有較強的開發(fā)能力、銷售能力、生產(chǎn)能力等，使得它有開拓新領(lǐng)域的實力。采用非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的原因(2)內(nèi)部原因34非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的利弊分析采用非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的好處分散經(jīng)營風(fēng)險，追求收益的穩(wěn)定性。在多個市場分享資源，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，從協(xié)同中獲益。有利于內(nèi)部資源調(diào)度應(yīng)對競爭公司向具有更優(yōu)經(jīng)濟特征的行業(yè)轉(zhuǎn)移，以改善公司的整體盈利能力和靈活性。非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的利弊分析采用非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的好處35非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的利弊分析采用非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的劣勢非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略最主要的弱點是帶來企業(yè)規(guī)模的膨脹，以及由此帶來管理上的復(fù)雜化。實施非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略需要大量的投資，因此要求公司具備較強的資金籌措能力。非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的利弊分析36非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的理論依據(jù)費用MBCMVCD0D1多樣化程度D2圖5-4企業(yè)業(yè)務(wù)擴展的邊際效應(yīng)MBC2MVCD1費用多樣化程度D2圖5-5管理創(chuàng)新的效應(yīng)MBC1非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的理論依據(jù)費用MBCMVCD0D1多樣化程度372022/12/17StrategicManagementByProf.JianqiZHANG38相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化的績效比較多元化與績效的曲線關(guān)系（HittandIreland，2009）業(yè)務(wù)主導(dǎo)型相關(guān)業(yè)務(wù)型不相關(guān)型績效2022/12/15StrategicManagement5.3公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施方式內(nèi)部發(fā)展購并合資經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)盟5.3公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施方式內(nèi)部發(fā)展39一、內(nèi)部發(fā)展的優(yōu)缺點涵義在企業(yè)內(nèi)部依靠自身的人力財力物力實現(xiàn)為企業(yè)發(fā)展。一、內(nèi)部發(fā)展的優(yōu)缺點涵義40內(nèi)部發(fā)展的優(yōu)點風(fēng)險相對較小資源共享性強積累學(xué)習(xí)能力鼓勵內(nèi)部企業(yè)家精神內(nèi)部發(fā)展的優(yōu)點風(fēng)險相對較小41內(nèi)部發(fā)展的缺點在公司努力創(chuàng)造自身所沒有的資源的時候，內(nèi)部發(fā)展是一個很緩慢的過程。在這個過程中，可能會錯過市場機會。在早期階段，這一發(fā)展過程還可能使公司遭受規(guī)模較小的風(fēng)險。公司通過內(nèi)部發(fā)展增加新的產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)量，增加了產(chǎn)業(yè)中的競爭強度。公司對不能成功的內(nèi)部發(fā)展所進行的投資卻很難得到補償，不像購并活動可以通過出售被收購公司來挽回敗局。內(nèi)部發(fā)展的缺點42二、購并的方式主要形式A公司購買B公司的所有股票，A公司繼續(xù)經(jīng)營，繼承B公司的所有資產(chǎn)和負(fù)債，B公司則不再存在。這種組合方式通常稱為合并，英文詞為Merger。A公司和B公司聯(lián)合組成第三個公司C，A和B兩公司不再存在。這種組合方式稱為聯(lián)合統(tǒng)一(Consolidation)。A公司購買B公司相當(dāng)大一部分股票(但不是全部)，兩個公司都繼續(xù)存在經(jīng)營，A公司此時稱為母公司，B公司稱為子公司。這種方式稱為控股經(jīng)營。A公司購買B公司的資產(chǎn)和負(fù)債，B公司不再存在，這種組合方式稱為收買或兼并(Acquisition)。二、購并的方式主要形式43購并的原因分析更好地利用現(xiàn)有的生產(chǎn)設(shè)施；利用同一銷售渠道進行銷售，使現(xiàn)有的銷售系統(tǒng)更有效率；得到富有經(jīng)驗的管理隊伍的幫助，以加強或繼承現(xiàn)有的管理人員；緩解現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)周期性或季節(jié)性的趨勢；提供新的產(chǎn)量以改變現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)生產(chǎn)停滯或下降的局面；提供新產(chǎn)品或服務(wù)，提高利潤率，以補充雖有好市場但競爭日益激烈的老產(chǎn)品或服務(wù)；快速進入一個新的和發(fā)展中的領(lǐng)域；獲得和保護生產(chǎn)制造過程中(縱向一體化情況)所需要的原材料和零部件的來源；購并的原因分析更好地利用現(xiàn)有的生產(chǎn)設(shè)施；44購并的原因分析（2）減少所得稅支出；為利用收買企業(yè)人員的管理能力和資源拓展機會；為出售企業(yè)的股票提供了一種途徑。這對于那些股票不能公開交易或股票為少數(shù)人所持有的企業(yè)來說更為重要。將公司賣給一個公營化的公司有助于被兼并企業(yè)股票的出售；為擴大企業(yè)提供了資源，當(dāng)有些關(guān)鍵性資源很難被模仿或積累時，通過購并獲得可能是最好的方式；對于被兼并公司來說，可保持管理的繼承性以及公司的持久性和連續(xù)性；購并現(xiàn)有的公司可以使?jié)撛诘母偁帉κ滞顺鍪袌?，如果進入該行業(yè)的最小規(guī)模較大，購并將是減輕購后激烈競爭的首選方式。購并的原因分析（2）減少所得稅支出；45并購的優(yōu)點與缺點優(yōu)點迅速進入目標(biāo)市場并占有市場份額可獲取市場上不易得到的相關(guān)經(jīng)營資源并購引起的報復(fù)可能性小廉價購買資產(chǎn)降低經(jīng)營風(fēng)險并購的優(yōu)點與缺點優(yōu)點46并購的優(yōu)點與缺點

缺點1．目標(biāo)企業(yè)價值評估問題對目標(biāo)企業(yè)的潛力預(yù)測和遠期估算困難對目標(biāo)企業(yè)的無形資產(chǎn)價值評估困難2．企業(yè)規(guī)模和選址問題3．原有契約或傳統(tǒng)關(guān)系的束縛問題4．并購后的整合問題5.資金需求量大并購的優(yōu)點與缺點缺點47三、合資經(jīng)營合資經(jīng)營的涵義是指一個獨立的公司實體為兩個或兩個以上的母公司聯(lián)合所有。三、合資經(jīng)營合資經(jīng)營的涵義48合資經(jīng)營的原因分析克服進入新市場或新行業(yè)的障礙。在許多行業(yè)中存在著與經(jīng)營規(guī)模相聯(lián)的優(yōu)勢，規(guī)模經(jīng)濟存在于制造、銷售、研究與開發(fā)等環(huán)節(jié)。合資經(jīng)營就可以使企業(yè)從這些規(guī)模經(jīng)濟中獲益。在某些項目中，由于存在巨大的風(fēng)險，因此許多公司認(rèn)為在這些情況下進行合資經(jīng)營是合適的。一個企業(yè)可能得不到一定的資源和市場，在這種情況下，通過合資經(jīng)營就可擁有這些資源和市場。合資經(jīng)營的原因分析49合資經(jīng)營的三種基本形式蛛網(wǎng)戰(zhàn)略——一個小企業(yè)與大企業(yè)合資經(jīng)營，為了避免被吞并，可盡量與一個或多個小企業(yè)聯(lián)合起來與大企業(yè)合資，其所形成的不同的聯(lián)系可以形成抗衡的力量。結(jié)合—分離逐漸一體化戰(zhàn)略合資經(jīng)營的三種基本形式蛛網(wǎng)戰(zhàn)略50四、戰(zhàn)略聯(lián)盟涵義：

兩個或兩個以上的企業(yè)之間，為了某一共同的特定目標(biāo)所形成的合作協(xié)議。

四、戰(zhàn)略聯(lián)盟涵義：51戰(zhàn)略聯(lián)盟形式：契約性協(xié)議－－戰(zhàn)略聯(lián)盟的伙伴共同投入力量進行聯(lián)合的研究與開發(fā)，聯(lián)合生產(chǎn)和聯(lián)合營銷活動等定牌生產(chǎn)－－特許經(jīng)營－－相互持股－－合資經(jīng)營－－戰(zhàn)略聯(lián)盟形式：52常見的戰(zhàn)略聯(lián)盟的內(nèi)容類型1.市場營銷型聯(lián)盟

這是一種利用一家企業(yè)的分銷渠道增加另一家企業(yè)產(chǎn)品銷售量的合作形式，其戰(zhàn)略目標(biāo)是在不增加投資或營銷費用的情況下增加銷售。例如，生產(chǎn)型跨國公司與東道國的零售連鎖店建立聯(lián)盟關(guān)系，把產(chǎn)品打入東道國。常見的戰(zhàn)略聯(lián)盟的內(nèi)容類型1.市場營銷型聯(lián)盟53常見的戰(zhàn)略聯(lián)盟的內(nèi)容類型2.產(chǎn)品生產(chǎn)型聯(lián)盟

這種聯(lián)盟可以把供貨商與購貨商聯(lián)系起來，提高供貨效率、改進供貨質(zhì)量、降低供貨成本。這種聯(lián)盟也可以是生產(chǎn)企業(yè)之間的合資經(jīng)營，以獲得規(guī)模經(jīng)濟效益。常見的戰(zhàn)略聯(lián)盟的內(nèi)容類型2.產(chǎn)品生產(chǎn)型聯(lián)盟54常見的戰(zhàn)略聯(lián)盟的內(nèi)容類型3.技術(shù)開發(fā)型聯(lián)盟

這是由以開發(fā)相同技術(shù)為目的的企業(yè)組成的聯(lián)盟，戰(zhàn)略目標(biāo)是降低風(fēng)險，減少研究開發(fā)經(jīng)費，縮短研究開發(fā)時間。另一類與技術(shù)開發(fā)有關(guān)的戰(zhàn)略聯(lián)盟是技術(shù)市場型聯(lián)盟。結(jié)成聯(lián)盟的一方是擁有技術(shù)專利、訣竅、生產(chǎn)能力、專門服務(wù)和生產(chǎn)技能的企業(yè)，另一方是擁有很強市場營銷能力的企業(yè)。這種聯(lián)盟的戰(zhàn)略目標(biāo)是促使新產(chǎn)品盡快打入市場。常見的戰(zhàn)略聯(lián)盟的內(nèi)容類型3.技術(shù)開發(fā)型聯(lián)盟55聯(lián)盟動機與特征動機：降低成本分享技術(shù)研究開發(fā)進入市場進入資本市場風(fēng)險分擔(dān)聯(lián)盟動機與特征動機：56特征：互補性，協(xié)同效應(yīng)戰(zhàn)略性，長期性合作范圍僅限于聯(lián)盟協(xié)議、契約的規(guī)定特征：57戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的關(guān)鍵因素（1）合作伙伴應(yīng)給聯(lián)盟帶來互補性的技能、生產(chǎn)能力與市場定位；（2）合作伙伴之間的市場交叉應(yīng)降到最低程度以避免利益沖突；（3）合作關(guān)系應(yīng)建立在合作伙伴業(yè)務(wù)實力及所有權(quán)均衡的基礎(chǔ)上；戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的關(guān)鍵因素（1）合作伙伴應(yīng)給聯(lián)盟帶來互補性的技能58戰(zhàn)略聯(lián)盟建立原則

確定合適的伙伴明確伙伴之間的關(guān)系保持必要的彈性在競爭中合作向聯(lián)盟伙伴學(xué)習(xí)戰(zhàn)略聯(lián)盟建立原則

確定合適的伙伴595.4防御戰(zhàn)略企業(yè)通過調(diào)整來縮減企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模。包括收獲戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略5.4防御戰(zhàn)略企業(yè)通過調(diào)整來縮減企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模。包括60收獲戰(zhàn)略－－指減少公司在某一特定領(lǐng)域內(nèi)的投資

調(diào)整戰(zhàn)略－－企圖扭轉(zhuǎn)公司財務(wù)狀況欠佳的局面，提高運營效率，使公司能渡過危機，希望情況將發(fā)生變化，那時再采用新的戰(zhàn)略收獲戰(zhàn)略61放棄戰(zhàn)略－－指賣掉公司的一個主要部門，它可能是一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位，一條生產(chǎn)線，或者一個事業(yè)部清算戰(zhàn)略－－通過拍賣資產(chǎn)或停止全部經(jīng)營業(yè)務(wù)來結(jié)束公司的存在放棄戰(zhàn)略625.5公司業(yè)務(wù)組合管理一、增長率—市場占有率矩陣法－－BCG矩陣（見下頁圖）5.5公司業(yè)務(wù)組合管理一、增長率—市場占有率矩陣法－－B63圖：增長率—市場占有率矩陣高高低低1.510%市場增長率相對市場占有率業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換方向資金投向明星瘦狗金牛幼童余者放棄清算圖：增長率—市場占有率矩陣高高低低1.510%市場增長率相對64BCG矩陣的戰(zhàn)略選擇象限戰(zhàn)略選擇經(jīng)營單位贏利性所需投資現(xiàn)金流量明星維護或擴大市場占有率高多幾乎為零或微小負(fù)值金牛維護或收獲戰(zhàn)略高少極大剩余幼童擴大市場占有率或放棄或收獲戰(zhàn)略低或為負(fù)值非常多不投資負(fù)值剩余瘦狗放棄或清算戰(zhàn)略低或為負(fù)值不投資剩余BCG矩陣的戰(zhàn)略選擇象限戰(zhàn)略選擇經(jīng)營單位贏利性所需投資現(xiàn)金流65經(jīng)營組合的平衡相對市場占有率明星瘦狗金牛幼童高高低低市場增長率經(jīng)營組合的平衡相對市場占有率明星瘦狗金牛幼童高高低低市場增長66實例分析:

某公司有三個業(yè)務(wù)單位，三個單位的有關(guān)資料如下，試根據(jù)資料，用波士頓矩陣法對A、B、C三個單位進行評價，并分別提出對三個單位的戰(zhàn)略方針。業(yè)務(wù)單位市場增長率（﹪）銷售額（萬元）最大競爭者的銷售額（萬元）A18.010.040.0B20.030.010.0C6.060.015.0實例分析:

某公司有三個業(yè)務(wù)單位，三個單67分析：⑴根據(jù)題意繪制市場增長率——相對市場占有率矩陣圖。⑵計算各單位的相對市場占有率（=本公司某項業(yè)務(wù)本期銷售額/最強的競爭對手該項業(yè)務(wù)本期銷售額）A=10.0/40.0=0.25B=30.0/10.0=3.0C=60.0/15.0=4.0

⑶分析說明

A單位，目前呈高市場增長率、低相對市場占有率，屬問題類業(yè)務(wù)單位。對此，公司應(yīng)考慮經(jīng)營該項業(yè)務(wù)是否合算，若有前途，就采取發(fā)展增大的策略，否則就應(yīng)該及時撤資。B單位，目前呈高市場增長率、高相對市場占有率，屬明星類業(yè)務(wù)單位。對此應(yīng)采取發(fā)展增大的策略。

C單位，目前呈低市場增長率、高相對市場占有率，屬金牛類業(yè)務(wù)單位。適宜采取保持戰(zhàn)略。分析：68啟發(fā)：業(yè)務(wù)組合的原則1.保持正常的業(yè)務(wù)分布2.通過資源分配實現(xiàn)現(xiàn)金在業(yè)務(wù)間的正常流動3.將業(yè)務(wù)管理的重心放在對明星業(yè)務(wù)和問題業(yè)務(wù)的管理上4.避免出現(xiàn)某一區(qū)域的業(yè)務(wù)真空現(xiàn)象5.掌握適當(dāng)?shù)慕M合移動速度啟發(fā)：業(yè)務(wù)組合的原則1.保持正常的業(yè)務(wù)分布69波士頓矩陣的局限性

⑴兩個維度（市場增長率表示行業(yè)吸引力，相對市場占有率表示企業(yè)實力）的片面性。（考慮因素不夠全面）⑵企業(yè)的銷售量增長和盈利能力不一定正相關(guān)。波士頓矩陣的局限性⑴兩個維度（市場增長率表示行業(yè)吸引力，相70BCG新矩陣分散化死胡同大量化專門化小大少多取得競爭優(yōu)勢途徑的數(shù)量經(jīng)營單位所具備的競爭優(yōu)勢的大小BCG新矩陣分散化死胡同大量化專門化小大少多取得競爭優(yōu)勢途徑71二、行業(yè)吸引力—競爭能力分析法又稱GE——麥肯錫（GE.Mckingsey）矩陣/“GE九方圖”。選擇兩個維度軸——“行業(yè)吸引力”和“經(jīng)營單位競爭能力”。給出了具體評估內(nèi)容，使企業(yè)在分析公司的總體戰(zhàn)略時更切合實際、有操作性。行業(yè)吸引力—競爭能力矩陣：GE九方圖政策指導(dǎo)矩陣二、行業(yè)吸引力—競爭能力分析法又稱GE——麥肯錫（GE.Mc721、行業(yè)吸引力所評價的因素

行業(yè)規(guī)模；市場增長速度；產(chǎn)品價格的穩(wěn)定性；市場的分散程度；行業(yè)內(nèi)的競爭結(jié)構(gòu)；行業(yè)利潤；行業(yè)技術(shù)環(huán)境；社會因素；環(huán)境因素；法律因素；人文因素。1、行業(yè)吸引力所評價的因素

行業(yè)規(guī)模；行業(yè)技術(shù)環(huán)境；732、競爭能力所評價的因素

生產(chǎn)規(guī)模；增長情況；市場占有率；盈利性；技術(shù)地位；產(chǎn)品線寬度；產(chǎn)品質(zhì)量及可靠性；單位形象；造成污染的情況；人員情況。2、競爭能力所評價的因素

生產(chǎn)規(guī)模；產(chǎn)品線寬度；743、評價方法----GE法

通過定性分析量化處理的方法進行。量化模型為：量化處理計算如下表所列：Xj=∑wixij

第j項業(yè)務(wù)的行業(yè)引力評價分值iYj=∑uiyij

第j項業(yè)務(wù)的單位競爭力評價分值imk3、評價方法----GE法量化處理計算如下表所列：Xj=∑w75123

……n1w1x11x12x13……x1n2w2x21x22x23……x2n……mwmxm1xm2xm3……xmnXj=∑wixijX1X2X3……Xn1u1y11y12y13……y1n2u2y21y22y23……y2n……kukyk1yk2yk3……yknYj=∑uiyijY1Y2Y3……Yn項目j權(quán)重i因素i行業(yè)引力單位競爭力………………………………業(yè)務(wù)單位評價表123……n1w1x11x12x13……x1n2w2x276

I

H

F

G

E

C

D

B

A

行業(yè)吸引力經(jīng)營單位的競爭能力高低中高低中4、GE九方圖圖：行業(yè)吸引力——競爭能力矩陣IHFGECD775、GE九方圖政策指導(dǎo)矩陣高中高低中低行業(yè)吸引力經(jīng)營單位的競爭能力ADBFHIGEC

發(fā)展類

選擇投資類收獲放棄類不再投資加速發(fā)展或放棄分期撤退分期撤退密切關(guān)注不斷進化資金源泉領(lǐng)先地位發(fā)展領(lǐng)先地位5、GE九方圖政策指導(dǎo)矩陣高中高低中低行業(yè)吸引力經(jīng)營單位的競78三、湯姆森和斯特克蘭方法鑒別戰(zhàn)略蔟（見下頁圖）市場增長的速度企業(yè)競爭地位三、湯姆森和斯特克蘭方法鑒別戰(zhàn)略蔟（見下頁圖）79圖:鑒別戰(zhàn)略簇第Ⅱ象限戰(zhàn)略：

1.重新規(guī)劃集中現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)

2.橫向一體化或合并

3.放棄

4.清算第Ⅳ象限戰(zhàn)略:

1.同心多樣化

2.復(fù)合多樣化

3.合資（國際化）經(jīng)營第Ⅰ象限戰(zhàn)略：

1.集中經(jīng)營現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)

2.縱向一體化

3.同心多樣化第Ⅲ象限戰(zhàn)略:

1.抽資轉(zhuǎn)向

2.多樣化

3.放棄

4.清算市場增長緩慢市場增長迅速競爭地位弱競爭地位強圖:鑒別戰(zhàn)略簇第Ⅱ象限戰(zhàn)略：

1.重新規(guī)劃集中現(xiàn)有產(chǎn)品或805.6戰(zhàn)略選擇過程與戰(zhàn)略選擇實踐一、戰(zhàn)略選擇的影響因素企業(yè)對外界環(huán)境的依賴程度；管理者對待風(fēng)險的態(tài)度；企業(yè)過去的戰(zhàn)略；企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系；中層管理人員和職能人員的影響5.6戰(zhàn)略選擇過程與戰(zhàn)略選擇實踐一、戰(zhàn)略選擇的影響因素81二、實踐中的戰(zhàn)略選擇研究霍福爾(C.Hofer)的研究結(jié)論不同類型的挑戰(zhàn)會導(dǎo)致不同類型的戰(zhàn)略。當(dāng)公司面臨巨大的外部環(huán)境機會，或其資源在充分滿足現(xiàn)有的產(chǎn)品—市場領(lǐng)域后還有富裕時，它們通常會努力擴大現(xiàn)有的經(jīng)營范圍。如果出現(xiàn)與上述兩個條件相反的情況，則公司就會縮減現(xiàn)有經(jīng)營范圍并改變其職能性戰(zhàn)略(即市場營銷、財務(wù)或生產(chǎn)戰(zhàn)略等)，或者選擇非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略。

二、實踐中的戰(zhàn)略選擇研究霍福爾(C.Hofer)的研究結(jié)論82二、實踐中的戰(zhàn)略選擇研究霍福爾(C.Hofer)的研究結(jié)論（2）最常采用的戰(zhàn)略是為現(xiàn)有的市場開發(fā)新產(chǎn)品(產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略)和增加現(xiàn)有產(chǎn)品對現(xiàn)有市場的滲透(滲透戰(zhàn)略)。最不常采用的戰(zhàn)略是前向一體化和內(nèi)向式發(fā)展的多樣化戰(zhàn)略。公司只有在下述兩種情況下才改變其整體經(jīng)營目標(biāo)：公司狀況欠佳，不得不采取這種最終手段；公司境況良好，目標(biāo)改動可確保公司經(jīng)營狀況得到重大改善。二、實踐中的戰(zhàn)略選擇研究霍福爾(C.Hofer)的研究結(jié)論（83格魯克(W.Glueck)的研究結(jié)論（一）格魯克(W.Glueck)對《財富》雜志登載的358家公司在45年中所做戰(zhàn)略選擇進行過研究，發(fā)現(xiàn)各公司采用的各種戰(zhàn)略的頻率如下：發(fā)展戰(zhàn)略54.4%組合戰(zhàn)略28.7%穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略9.2%防御戰(zhàn)略7.5%格魯克(W.Glueck)的研究結(jié)論（一）格魯克(W.G84格魯克(W.Glueck)的研究結(jié)論（二）格魯克還對不同經(jīng)濟周期(復(fù)蘇、繁榮、衰退、蕭條)階段，公司所采用的上述幾種戰(zhàn)略進行了分析，發(fā)現(xiàn)：防御戰(zhàn)略是最不受歡迎的戰(zhàn)略。在蕭條時期，被采用的次數(shù)與發(fā)展戰(zhàn)略大致相當(dāng)；在繁榮時期是發(fā)展戰(zhàn)略的四分之一；在衰退和復(fù)蘇時期，分別是發(fā)展戰(zhàn)略的二分之一和三分之一。穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略是第二不受歡迎的戰(zhàn)略。在蕭條和繁榮時期，采用它的公司只是采用發(fā)展戰(zhàn)略的一半；在復(fù)蘇時期，是發(fā)展戰(zhàn)略的三分之二；在蕭條時期是不愿采用的戰(zhàn)略(占三分之一)。格魯克(W.Glueck)的研究結(jié)論（二）格魯克還對不同85格魯克(W.Glueck)的研究結(jié)論（三）組合戰(zhàn)略在繁榮時期是最受歡迎的戰(zhàn)略，占發(fā)展戰(zhàn)略公司的三分之一；而在其它的時期則不常被采用。發(fā)展戰(zhàn)略在繁榮時期也是最常采用的戰(zhàn)略，占總數(shù)的一半以上。但在衰退和復(fù)蘇時期，采用的頻次大致相當(dāng)；而在蕭條時期，只占總數(shù)的三分之一。格魯克(W.Glueck)的研究結(jié)論（三）86本章小結(jié)1

沒有所謂的最好的公司戰(zhàn)略，每一種公司戰(zhàn)略的選擇都要考慮多種因素。但是好的公司戰(zhàn)略要能夠（1）公司總部能夠增加業(yè)務(wù)單位的價值；（2）公司業(yè)務(wù)有一個恰當(dāng)?shù)慕M合；（3）公司管理人員對多樣化的控制能力和容許的程度。本章小結(jié)1沒有所謂的最好的公司戰(zhàn)略，每一種公司87本章小結(jié)2

多業(yè)務(wù)公司需要對不同的業(yè)務(wù)單位采用不同的戰(zhàn)略，將公司資源在不同的業(yè)務(wù)單位之間進行分配，幾種不同的業(yè)務(wù)組合管理方法為公司高層管理者提供了這種管理的工具。核心問題是：（1）保持公司不同業(yè)務(wù)的平衡性；（2）公司的資源、能力等特征能夠為業(yè)務(wù)單位的發(fā)展創(chuàng)造價值，即公司的能力與業(yè)務(wù)的發(fā)展具有良好的適應(yīng)性或匹配性。本章小結(jié)2多業(yè)務(wù)公司需要對不同的業(yè)務(wù)單位采用不88本章小結(jié)3公司實施發(fā)展戰(zhàn)略的方式有多種，既有內(nèi)涵式發(fā)展，也有外延式的發(fā)展，每一種發(fā)展方式均有其利弊，需審慎選擇。內(nèi)部發(fā)展最大的優(yōu)勢是通過自身建立能力，但是它也會導(dǎo)致資源的過度使用。外延式發(fā)展方式可以迅速獲得競爭所需要的時間和能力，但可能帶來對公司控制和管理的難度。公司戰(zhàn)略選擇是一個復(fù)雜的決策過程，既包括了公司經(jīng)理人員的理性分析和判斷，也受多方面因素的影響。本章小結(jié)3公司實施發(fā)展戰(zhàn)略的方式有多種，既有內(nèi)涵式發(fā)展，也有89戰(zhàn)略分析與制定戰(zhàn)略評價與選擇戰(zhàn)略實施與控制責(zé)任與目標(biāo)資源與能力企業(yè)環(huán)境競爭戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理主要內(nèi)容示意圖戰(zhàn)略分析與制定戰(zhàn)略評價與選擇戰(zhàn)略實施與控制責(zé)任與目標(biāo)資源與能90第5章公司戰(zhàn)略選擇學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)本章后，你應(yīng)該能夠：了解公司的穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略及防御戰(zhàn)略；領(lǐng)會發(fā)展戰(zhàn)略中的縱向一體化戰(zhàn)略和多樣化戰(zhàn)略；學(xué)會分析多樣化戰(zhàn)略的利弊；掌握公司業(yè)務(wù)管理的技術(shù)與方法；區(qū)分公司發(fā)展戰(zhàn)略實施方式的利弊；理解戰(zhàn)略選擇過程是受多種因素影響的復(fù)雜的決策過程。第5章公司戰(zhàn)略選擇學(xué)習(xí)目標(biāo)91本章思考題在采用每種公司戰(zhàn)略時應(yīng)注意哪些問題？為什么大多數(shù)企業(yè)傾向于采用發(fā)展戰(zhàn)略？在實行多樣化戰(zhàn)略時，是否公司所具有的不同的業(yè)務(wù)越多越好？如何確定合適的多樣化程度？以一個實際企業(yè)為研究對象，鑒別出它所采取的戰(zhàn)略。請比較一下企業(yè)實行發(fā)展戰(zhàn)略不同方式的優(yōu)缺點及其實現(xiàn)途徑和條件。本章思考題在采用每種公司戰(zhàn)略時應(yīng)注意哪些問題？925.1穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略一、涵義：企業(yè)在內(nèi)外環(huán)境約束下，準(zhǔn)備在戰(zhàn)略規(guī)劃期使企業(yè)的資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略，或者非快速地發(fā)展。5.1穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略一、涵義：93二、穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的特征公司(企業(yè))滿足于它過去的效益；繼續(xù)尋求與過去相同或相似的戰(zhàn)略目標(biāo)；期望取得的成就每年按大體相同的百分?jǐn)?shù)來增長；公司繼續(xù)以基本相同的產(chǎn)品或服務(wù)來滿足它的顧客。二、穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的特征94三、采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的原因管理層可能不希望承擔(dān)較大幅度地改變現(xiàn)行戰(zhàn)略所帶來的風(fēng)險；戰(zhàn)略的改變需要資源配置的改變；發(fā)展太快可能導(dǎo)致公司的經(jīng)營規(guī)模超出其管理資源，進而很快發(fā)生低效率的情況；公司的力量可能跟不上或不了解可能影響其產(chǎn)品和市場的變化。三、采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的原因管理層可能不希望承擔(dān)較大幅度地改變95四、采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)缺點優(yōu)點采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的公司能夠保持戰(zhàn)略的連續(xù)性，不會由于戰(zhàn)略的突然改變而引起公司在資源分配、組織機構(gòu)、管理技能等方面的變動，保持公司的平穩(wěn)發(fā)展。四、采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)缺點優(yōu)點96四、采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)缺點缺點由于公司只求穩(wěn)定地發(fā)展，可能會喪失外部環(huán)境提供的一些可以快速發(fā)展的機會。如果競爭對手利用這些機會能加速發(fā)展的話，則企業(yè)處于非常不利的競爭地位;采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略可能會導(dǎo)致管理者墨守陳規(guī)、因循守舊、不求變革的懶惰行為。四、采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)缺點缺點97一、涵義：

增長戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有戰(zhàn)略水平上向更高一級目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。它以發(fā)展作為自己的核心導(dǎo)向，引導(dǎo)企業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場、采用新的管理方式和生產(chǎn)方式，擴大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，增強其競爭力。5.2發(fā)展戰(zhàn)略一、涵義：5.2發(fā)展戰(zhàn)略98二、發(fā)展戰(zhàn)略的特征公司不一定比整個經(jīng)濟發(fā)展得更快，但確實要較產(chǎn)品銷售的市場發(fā)展得要快。公司試圖延緩甚至消除其行業(yè)中價格競爭的危險。公司定期地開發(fā)新產(chǎn)品、新市場、新工藝及老產(chǎn)品的新用途。公司總是獲得高于行業(yè)平均水平的利潤率。公司不是去適應(yīng)外界的變化，它們試圖通過創(chuàng)新和創(chuàng)造以前未存在的新的需求，來使外界適應(yīng)它們自已。二、發(fā)展戰(zhàn)略的特征99三、發(fā)展戰(zhàn)略的類型集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略相關(guān)多樣化戰(zhàn)略非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略三、發(fā)展戰(zhàn)略的類型集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略100（一）集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略采用集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略的原因分析（見下頁圖）（一）集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略采用集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)101產(chǎn)品線缺口銷售缺口利用缺口競爭缺口公司銷售額市場結(jié)構(gòu)可供選擇的公司發(fā)展戰(zhàn)略保護目前地位促進更好地利用擴展銷售補充產(chǎn)品系列挑戰(zhàn)的可能產(chǎn)品線缺口銷售缺口利用缺口競爭缺口公司銷售額市場結(jié)構(gòu)可供選擇102實施集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略的措施充實現(xiàn)有生產(chǎn)線(如為現(xiàn)有生產(chǎn)線提供新尺寸、新花樣、新顏色的產(chǎn)品)。在現(xiàn)有產(chǎn)品線內(nèi)開發(fā)新產(chǎn)品。擴大實體分配及銷售范圍，向國內(nèi)外新地域擴張。在一個地域內(nèi)擴充分配及銷售網(wǎng)點。在現(xiàn)有的銷售網(wǎng)點內(nèi)，擴充貨架，改善地點和產(chǎn)品的陳列方式。通過廣告、促銷和特殊的定價方法來鼓勵未曾用者使用企業(yè)的產(chǎn)品，鼓勵很少使用者更經(jīng)常地使用本企業(yè)的產(chǎn)品。通過定價策略、產(chǎn)品差別化和廣告手段，向競爭對手的市場滲透。實施集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略的措施充實現(xiàn)有生產(chǎn)線(如為現(xiàn)有103概括之：企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得成長的戰(zhàn)略。

產(chǎn)品市場

現(xiàn)有產(chǎn)品

新產(chǎn)品

現(xiàn)有市場

市場滲透產(chǎn)品開發(fā)

新市場

市場開發(fā)

全方位創(chuàng)新概括之：企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力104集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略的理論依據(jù)集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略的最大益處是可以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，即當(dāng)平均成本或單位產(chǎn)出成本隨著生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量增加而下降所出現(xiàn)的經(jīng)濟現(xiàn)象。如果用圖形來表示的話，則平均單位成本與產(chǎn)出規(guī)模之間存在著U型曲線的關(guān)系，如下頁圖所示。集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略的理論依據(jù)集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)105U型平均成本曲線產(chǎn)量平均成本平均成本U型平均成本曲線產(chǎn)量平均成本平均成本106涵義

通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)及其業(yè)務(wù)的輸入端和輸出端的企業(yè)聯(lián)合，形成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟組織，從而達到降低交易費用及其他成本、提高經(jīng)濟效益的目的的戰(zhàn)略。（二）

一體化增長戰(zhàn)略涵義（二）一體化增長戰(zhàn)略107

一體化增長戰(zhàn)略是研究企業(yè)如何確定其經(jīng)營范圍，主要解決與企業(yè)當(dāng)前活動有關(guān)的競爭性、上下游生產(chǎn)活動的問題。一體化并不是企業(yè)之間的簡單聯(lián)合，這些企業(yè)在生產(chǎn)過程或市場上應(yīng)該有一定的聯(lián)系。一體化增長戰(zhàn)略是研究企業(yè)如何確定其經(jīng)營范圍，主要解決與企業(yè)108水平一體化：指企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)活動（市場或技術(shù)）的擴展并由此導(dǎo)致現(xiàn)有產(chǎn)品市場份額的擴大。后向一體化：將企業(yè)的價值鏈進一步向原材料、半成品方向延伸。前向一體化：將企業(yè)的價值鏈進一步向最終產(chǎn)品方向延伸。后向一體化與前向一體化統(tǒng)稱垂直一體化一體化增長戰(zhàn)略的典型形式水平一體化：指企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)活動（市場或技術(shù)）的擴展并由此導(dǎo)致109

零部件生產(chǎn)原材料生產(chǎn)零部件供應(yīng)機械設(shè)備生產(chǎn)產(chǎn)品/工藝研究開發(fā)

原材料供應(yīng)運輸機械供應(yīng)后向一體化

競爭性產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)補充性產(chǎn)品水平一體化

經(jīng)銷生產(chǎn)運輸市場信息維修服務(wù)

前向一體化副產(chǎn)品一體化增長戰(zhàn)略的方向示例圖副產(chǎn)品110采用縱向一體化戰(zhàn)略的好處聯(lián)合經(jīng)營提高效益加強內(nèi)部控制協(xié)調(diào)加強信息搜集節(jié)約交易費用（跨國經(jīng)營靈活避稅）穩(wěn)定了供應(yīng)鏈管理開發(fā)新技術(shù)提高進入壁壘。采用縱向一體化戰(zhàn)略的好處聯(lián)合經(jīng)營提高效益111采用縱向一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險由于縱向一體化使企業(yè)規(guī)模變大，要想脫離這些行業(yè)就非常困難。此外，由于規(guī)模大，要使企業(yè)的效益有明顯的改善，就需要大量投資于新的經(jīng)營業(yè)務(wù)。由于公司縱向規(guī)模的發(fā)展，不僅需要較多的投資，而且要求公司掌握多方面的技術(shù)，從而帶來管理上的復(fù)雜化。采用縱向一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險由于縱向一體化使企業(yè)規(guī)模變大，要想脫112采用縱向一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險（2）由于向前、向后產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)和相互牽制，不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)。可能產(chǎn)生生產(chǎn)過程中各個階段的生產(chǎn)能力不平衡問題。因為各個生產(chǎn)階段的最經(jīng)濟的生產(chǎn)批量或生產(chǎn)能力可能大不相同，從而導(dǎo)致有些階段能力不足而有些階段能力過剩。采用縱向一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險（2）由于向前、向后產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)和113縱向一體化戰(zhàn)略的理論依據(jù)一體化戰(zhàn)略市場購買費用圖5-2資產(chǎn)專用性與企業(yè)戰(zhàn)略選擇的關(guān)系C(K)C(K)+BM(K)縱向一體化戰(zhàn)略的理論依據(jù)一體化戰(zhàn)略市場購買費用圖5-2資114橫向（水平）一體化（企業(yè)集團或企業(yè)聯(lián)盟）

橫向一體化的優(yōu)點：實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟減少競爭對手鞏固市場地位。橫向一體化的缺點：協(xié)調(diào)成本增加質(zhì)量難于保證法律限制（反壟斷法）。

橫向（水平）一體化（企業(yè)集團或企業(yè)聯(lián)盟）

橫向一體化的優(yōu)點：115企業(yè)一體化戰(zhàn)略的前提條件資產(chǎn)質(zhì)量、盈利能力較強、財務(wù)狀況良好行業(yè)前景：市場需求潛力巨大，中期發(fā)展高枕無憂企業(yè)規(guī)模與管理能力

企業(yè)一體化戰(zhàn)略的前提條件116相關(guān)多樣化戰(zhàn)略涵義：

相關(guān)多樣化戰(zhàn)略是指公司進入與現(xiàn)有的業(yè)務(wù)在價值鏈上擁有戰(zhàn)略匹配關(guān)系的新業(yè)務(wù)。相關(guān)多樣化戰(zhàn)略涵義：117（三）多樣化戰(zhàn)略

涵義：

一個企業(yè)同時在兩個以上的行業(yè)從事經(jīng)營活動，同時生產(chǎn)或提供兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略。

相關(guān)多元化非相關(guān)多元化表現(xiàn)為（三）多樣化戰(zhàn)略涵義：相關(guān)多元化非相關(guān)多元化表現(xiàn)為118公司開展相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的方式進入能夠共享銷售隊伍、廣告、品牌和銷售機構(gòu)的經(jīng)營領(lǐng)域。進入在技術(shù)或?qū)Ｓ屑寄芊矫婷芮邢嚓P(guān)的領(lǐng)域；或?qū)⒓夹g(shù)秘訣和專有技能從一個經(jīng)營領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到另一種新業(yè)務(wù)中。將組織的品牌名稱和在顧客中建立起的信譽轉(zhuǎn)移到一種新的產(chǎn)品或服務(wù)中去。開拓非常有助于公司在目前經(jīng)營地位的新業(yè)務(wù)。公司開展相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的方式119相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的理論依據(jù)公司開展相關(guān)多樣化戰(zhàn)略進入技術(shù)、生產(chǎn)、職能活動或銷售渠道能夠共享的經(jīng)營領(lǐng)域，可以實現(xiàn)范圍經(jīng)濟所帶來的益處而使成本降低。范圍經(jīng)濟－－指當(dāng)兩種或更多的經(jīng)營業(yè)務(wù)在一個公司的集中管理下運作的總成本比作為獨立的業(yè)務(wù)進行運作所發(fā)生的成本更低的經(jīng)濟現(xiàn)象。相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的理論依據(jù)公司開展相關(guān)多樣化戰(zhàn)略進入技術(shù)、生產(chǎn)120非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的涵義

非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略是指公司增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)、技術(shù)或市場都沒有直接或間接聯(lián)系的大不相同的新產(chǎn)品或服務(wù)。非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的涵義121采用非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的動因外部原因行業(yè)生命周期驅(qū)動；原有行業(yè)市場飽和外部因素的多變性和不確定性迫使企業(yè)迫使企業(yè)多角化布局，使企業(yè)處于求變和應(yīng)變狀態(tài)之中。采用非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的動因外部原因122采用非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的原因(2)內(nèi)部原因主要是企業(yè)存在潛力資源，如有較強的開發(fā)能力、銷售能力、生產(chǎn)能力等，使得它有開拓新領(lǐng)域的實力。采用非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的原因(2)內(nèi)部原因123非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的利弊分析采用非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的好處分散經(jīng)營風(fēng)險，追求收益的穩(wěn)定性。在多個市場分享資源，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，從協(xié)同中獲益。有利于內(nèi)部資源調(diào)度應(yīng)對競爭公司向具有更優(yōu)經(jīng)濟特征的行業(yè)轉(zhuǎn)移，以改善公司的整體盈利能力和靈活性。非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的利弊分析采用非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的好處124非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的利弊分析采用非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的劣勢非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略最主要的弱點是帶來企業(yè)規(guī)模的膨脹，以及由此帶來管理上的復(fù)雜化。實施非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略需要大量的投資，因此要求公司具備較強的資金籌措能力。非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的利弊分析125非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的理論依據(jù)費用MBCMVCD0D1多樣化程度D2圖5-4企業(yè)業(yè)務(wù)擴展的邊際效應(yīng)MBC2MVCD1費用多樣化程度D2圖5-5管理創(chuàng)新的效應(yīng)MBC1非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的理論依據(jù)費用MBCMVCD0D1多樣化程度1262022/12/17StrategicManagementByProf.JianqiZHANG127相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化的績效比較多元化與績效的曲線關(guān)系（HittandIreland，2009）業(yè)務(wù)主導(dǎo)型相關(guān)業(yè)務(wù)型不相關(guān)型績效2022/12/15StrategicManagement5.3公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施方式內(nèi)部發(fā)展購并合資經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)盟5.3公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施方式內(nèi)部發(fā)展128一、內(nèi)部發(fā)展的優(yōu)缺點涵義在企業(yè)內(nèi)部依靠自身的人力財力物力實現(xiàn)為企業(yè)發(fā)展。一、內(nèi)部發(fā)展的優(yōu)缺點涵義129內(nèi)部發(fā)展的優(yōu)點風(fēng)險相對較小資源共享性強積累學(xué)習(xí)能力鼓勵內(nèi)部企業(yè)家精神內(nèi)部發(fā)展的優(yōu)點風(fēng)險相對較小130內(nèi)部發(fā)展的缺點在公司努力創(chuàng)造自身所沒有的資源的時候，內(nèi)部發(fā)展是一個很緩慢的過程。在這個過程中，可能會錯過市場機會。在早期階段，這一發(fā)展過程還可能使公司遭受規(guī)模較小的風(fēng)險。公司通過內(nèi)部發(fā)展增加新的產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)量，增加了產(chǎn)業(yè)中的競爭強度。公司對不能成功的內(nèi)部發(fā)展所進行的投資卻很難得到補償，不像購并活動可以通過出售被收購公司來挽回敗局。內(nèi)部發(fā)展的缺點131二、購并的方式主要形式A公司購買B公司的所有股票，A公司繼續(xù)經(jīng)營，繼承B公司的所有資產(chǎn)和負(fù)債，B公司則不再存在。這種組合方式通常稱為合并，英文詞為Merger。A公司和B公司聯(lián)合組成第三個公司C，A和B兩公司不再存在。這種組合方式稱為聯(lián)合統(tǒng)一(Consolidation)。A公司購買B公司相當(dāng)大一部分股票(但不是全部)，兩個公司都繼續(xù)存在經(jīng)營，A公司此時稱為母公司，B公司稱為子公司。這種方式稱為控股經(jīng)營。A公司購買B公司的資產(chǎn)和負(fù)債，B公司不再存在，這種組合方式稱為收買或兼并(Acquisition)。二、購并的方式主要形式132購并的原因分析更好地利用現(xiàn)有的生產(chǎn)設(shè)施；利用同一銷售渠道進行銷售，使現(xiàn)有的銷售系統(tǒng)更有效率；得到富有經(jīng)驗的管理隊伍的幫助，以加強或繼承現(xiàn)有的管理人員；緩解現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)周期性或季節(jié)性的趨勢；提供新的產(chǎn)量以改變現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)生產(chǎn)停滯或下降的局面；提供新產(chǎn)品或服務(wù)，提高利潤率，以補充雖有好市場但競爭日益激烈的老產(chǎn)品或服務(wù)；快速進入一個新的和發(fā)展中的領(lǐng)域；獲得和保護生產(chǎn)制造過程中(縱向一體化情況)所需要的原材料和零部件的來源；購并的原因分析更好地利用現(xiàn)有的生產(chǎn)設(shè)施；133購并的原因分析（2）減少所得稅支出；為利用收買企業(yè)人員的管理能力和資源拓展機會；為出售企業(yè)的股票提供了一種途徑。這對于那些股票不能公開交易或股票為少數(shù)人所持有的企業(yè)來說更為重要。將公司賣給一個公營化的公司有助于被兼并企業(yè)股票的出售；為擴大企業(yè)提供了資源，當(dāng)有些關(guān)鍵性資源很難被模仿或積累時，通過購并獲得可能是最好的方式；對于被兼并公司來說，可保持管理的繼承性以及公司的持久性和連續(xù)性；購并現(xiàn)有的公司可以使?jié)撛诘母偁帉κ滞顺鍪袌?，如果進入該行業(yè)的最小規(guī)模較大，購并將是減輕購后激烈競爭的首選方式。購并的原因分析（2）減少所得稅支出；134并購的優(yōu)點與缺點優(yōu)點迅速進入目標(biāo)市場并占有市場份額可獲取市場上不易得到的相關(guān)經(jīng)營資源并購引起的報復(fù)可能性小廉價購買資產(chǎn)降低經(jīng)營風(fēng)險并購的優(yōu)點與缺點優(yōu)點135并購的優(yōu)點與缺點

缺點1．目標(biāo)企業(yè)價值評估問題對目標(biāo)企業(yè)的潛力預(yù)測和遠期估算困難對目標(biāo)企業(yè)的無形資產(chǎn)價值評估困難2．企業(yè)規(guī)模和選址問題3．原有契約或傳統(tǒng)關(guān)系的束縛問題4．并購后的整合問題5.資金需求量大并購的優(yōu)點與缺點缺點136三、合資經(jīng)營合資經(jīng)營的涵義是指一個獨立的公司實體為兩個或兩個以上的母公司聯(lián)合所有。三、合資經(jīng)營合資經(jīng)營的涵義137合資經(jīng)營的原因分析克服進入新市場或新行業(yè)的障礙。在許多行業(yè)中存在著與經(jīng)營規(guī)模相聯(lián)的優(yōu)勢，規(guī)模經(jīng)濟存在于制造、銷售、研究與開發(fā)等環(huán)節(jié)。合資經(jīng)營就可以使企業(yè)從這些規(guī)模經(jīng)濟中獲益。在某些項目中，由于存在巨大的風(fēng)險，因此許多公司認(rèn)為在這些情況下進行合資經(jīng)營是合適的。一個企業(yè)可能得不到一定的資源和市場，在這種情況下，通過合資經(jīng)營就可擁有這些資源和市場。合資經(jīng)營的原因分析138合資經(jīng)營的三種基本形式蛛網(wǎng)戰(zhàn)略——一個小企業(yè)與大企業(yè)合資經(jīng)營，為了避免被吞并，可盡量與一個或多個小企業(yè)聯(lián)合起來與大企業(yè)合資，其所形成的不同的聯(lián)系可以形成抗衡的力量。結(jié)合—分離逐漸一體化戰(zhàn)略合資經(jīng)營的三種基本形式蛛網(wǎng)戰(zhàn)略139四、戰(zhàn)略聯(lián)盟涵義：

兩個或兩個以上的企業(yè)之間，為了某一共同的特定目標(biāo)所形成的合作協(xié)議。

四、戰(zhàn)略聯(lián)盟涵義：140戰(zhàn)略聯(lián)盟形式：契約性協(xié)議－－戰(zhàn)略聯(lián)盟的伙伴共同投入力量進行聯(lián)合的研究與開發(fā)，聯(lián)合生產(chǎn)和聯(lián)合營銷活動等定牌生產(chǎn)－－特許經(jīng)營－－相互持股－－合資經(jīng)營－－戰(zhàn)略聯(lián)盟形式：141常見的戰(zhàn)略聯(lián)盟的內(nèi)容類型1.市場營銷型聯(lián)盟

這是一種利用一家企業(yè)的分銷渠道增加另一家企業(yè)產(chǎn)品銷售量的合作形式，其戰(zhàn)略目標(biāo)是在不增加投資或營銷費用的情況下增加銷售。例如，生產(chǎn)型跨國公司與東道國的零售連鎖店建立聯(lián)盟關(guān)系，把產(chǎn)品打入東道國。常見的戰(zhàn)略聯(lián)盟的內(nèi)容類型1.市場營銷型聯(lián)盟142常見的戰(zhàn)略聯(lián)盟的內(nèi)容類型2.產(chǎn)品生產(chǎn)型聯(lián)盟

這種聯(lián)盟可以把供貨商與購貨商聯(lián)系起來，提高供貨效率、改進供貨質(zhì)量、降低供貨成本。這種聯(lián)盟也可以是生產(chǎn)企業(yè)之間的合資經(jīng)營，以獲得規(guī)模經(jīng)濟效益。常見的戰(zhàn)略聯(lián)盟的內(nèi)容類型2.產(chǎn)品生產(chǎn)型聯(lián)盟143常見的戰(zhàn)略聯(lián)盟的內(nèi)容類型3.技術(shù)開發(fā)型聯(lián)盟

這是由以開發(fā)相同技術(shù)為目的的企業(yè)組成的聯(lián)盟，戰(zhàn)略目標(biāo)是降低風(fēng)險，減少研究開發(fā)經(jīng)費，縮短研究開發(fā)時間。另一類與技術(shù)開發(fā)有關(guān)的戰(zhàn)略聯(lián)盟是技術(shù)市場型聯(lián)盟。結(jié)成聯(lián)盟的一方是擁有技術(shù)專利、訣竅、生產(chǎn)能力、專門服務(wù)和生產(chǎn)技能的企業(yè)，另一方是擁有很強市場營銷能力的企業(yè)。這種聯(lián)盟的戰(zhàn)略目標(biāo)是促使新產(chǎn)品盡快打入市場。常見的戰(zhàn)略聯(lián)盟的內(nèi)容類型3.技術(shù)開發(fā)型聯(lián)盟144聯(lián)盟動機與特征動機：降低成本分享技術(shù)研究開發(fā)進入市場進入資本市場風(fēng)險分擔(dān)聯(lián)盟動機與特征動機：145特征：互補性，協(xié)同效應(yīng)戰(zhàn)略性，長期性合作范圍僅限于聯(lián)盟協(xié)議、契約的規(guī)定特征：146戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的關(guān)鍵因素（1）合作伙伴應(yīng)給聯(lián)盟帶來互補性的技能、生產(chǎn)能力與市場定位；（2）合作伙伴之間的市場交叉應(yīng)降到最低程度以避免利益沖突；（3）合作關(guān)系應(yīng)建立在合作伙伴業(yè)務(wù)實力及所有權(quán)均衡的基礎(chǔ)上；戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的關(guān)鍵因素（1）合作伙伴應(yīng)給聯(lián)盟帶來互補性的技能147戰(zhàn)略聯(lián)盟建立原則

確定合適的伙伴明確伙伴之間的關(guān)系保持必要的彈性在競爭中合作向聯(lián)盟伙伴學(xué)習(xí)戰(zhàn)略聯(lián)盟建立原則

確定合適的伙伴1485.4防御戰(zhàn)略企業(yè)通過調(diào)整來縮減企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模。包括收獲戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略5.4防御戰(zhàn)略企業(yè)通過調(diào)整來縮減企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模。包括149收獲戰(zhàn)略－－指減少公司在某一特定領(lǐng)域內(nèi)的投資

調(diào)整戰(zhàn)略－－企圖扭轉(zhuǎn)公司財務(wù)狀況欠佳的局面，提高運營效率，使公司能渡過危機，希望情況將發(fā)生變化，那時再采用新的戰(zhàn)略收獲戰(zhàn)略150放棄戰(zhàn)略－－指賣掉公司的一個主要部門，它可能是一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位，一條生產(chǎn)線，或者一個事業(yè)部清算戰(zhàn)略－－通過拍賣資產(chǎn)或停止全部經(jīng)營業(yè)務(wù)來結(jié)束公司的存在放棄戰(zhàn)略1515.5公司業(yè)務(wù)組合管理一、增長率—市場占有率矩陣法－－BCG矩陣（見下頁圖）5.5公司業(yè)務(wù)組合管理一、增長率—市場占有率矩陣法－－B152圖：增長率—市場占有率矩陣高高低低1.510%市場增長率相對市場占有率業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換方向資金投向明星瘦狗金牛幼童余者放棄清算圖：增長率—市場占有率矩陣高高低低1.510%市場增長率相對153BCG矩陣的戰(zhàn)略選擇象限戰(zhàn)略選擇經(jīng)營單位贏利性所需投資現(xiàn)金流量明星維護或擴大市場占有率高多幾乎為零或微小負(fù)值金牛維護或收獲戰(zhàn)略高少極大剩余幼童擴大市場占有率或放棄或收獲戰(zhàn)略低或為負(fù)值非常多不投資負(fù)值剩余瘦狗放棄或清算戰(zhàn)略低或為負(fù)值不投資剩余BCG矩陣的戰(zhàn)略選擇象限戰(zhàn)略選擇經(jīng)營單位贏利性所需投資現(xiàn)金流154經(jīng)營組合的平衡相對市場占有率明星瘦狗金牛幼童高高低低市場增長率經(jīng)營組合的平衡相對市場占有率明星瘦狗金牛幼童高高低低市場增長155實例分析:

某公司有三個業(yè)務(wù)單位，三個單位的有關(guān)資料如下，試根據(jù)資料，用波士頓矩陣法對A、B、C三個單位進行評價，并分別提出對三個單位的戰(zhàn)略方針。業(yè)務(wù)單位市場增長率（﹪）銷售額（萬元）最大競爭者的銷售額（萬元）A18.010.040.0B20.030.010.0C6.060.015.0實例分析:

某公司有三個業(yè)務(wù)單位，三個單156分析：⑴根據(jù)題意繪制市場增長率——相對市場占有率矩陣圖。⑵計算各單位的相對市場占有率（=本公司某項業(yè)務(wù)本期銷售額/最強的競爭對手該項業(yè)務(wù)本期銷售額）A=10.0/40.0=0.25B=30.0/10.0=3.0C=60.0/15.0=4.0

⑶分析說明

A單位，目前呈高市場增長率、低相對市場占有率，屬問題類業(yè)務(wù)單位。對此，公司應(yīng)考慮經(jīng)營該項業(yè)務(wù)是否合算，若有前途，就采取發(fā)展增大的策略，否則就應(yīng)該及時撤資。B單位，目前呈高市場增長率、高相對市場占有率，屬明星類業(yè)務(wù)單位。對此應(yīng)采取發(fā)展增大的策略。

C單位，目前呈低市場增長率、高相對市場占有率，屬金牛類業(yè)務(wù)單位。適宜采取保持戰(zhàn)略。分析：157啟發(fā)：業(yè)務(wù)組合的原則1.保持正常的業(yè)務(wù)分布2.通過資源分配實現(xiàn)現(xiàn)金在業(yè)務(wù)間的正常流動3.將業(yè)務(wù)管理的重心放在對明星業(yè)務(wù)和問題業(yè)務(wù)的管理上4.避免出現(xiàn)某一區(qū)域的業(yè)務(wù)真空現(xiàn)象5.掌握適當(dāng)?shù)慕M合移動速度啟發(fā)：業(yè)務(wù)組合的原則1.保持正常的業(yè)務(wù)分布158波士頓矩陣的局限性

⑴兩個維度（市場增長率表示行業(yè)吸引力，相對市場占有率表示企業(yè)實力）的片面性。（考慮因素不夠全面）⑵企業(yè)的銷售量增長和盈利能力不一定正相關(guān)。波士頓矩陣的局限性⑴兩個維度（市場增長率表示行業(yè)吸引力，相159BCG新矩陣分散化死胡同大量化專門化小大少多取得競爭優(yōu)勢途徑的數(shù)量經(jīng)營單位所具備的競爭優(yōu)勢的大小BCG新矩陣分散化死胡同大量化專門化小大少多取得競爭優(yōu)勢途徑160二、行業(yè)吸引力—競爭能力分析法又稱GE——麥肯錫（GE.Mckingsey）矩陣/“GE九方圖”。選擇兩個維度軸——“行業(yè)吸引力”和“經(jīng)營單位競爭能力”。給出了具體評估內(nèi)容，使企業(yè)在分析公司的總體戰(zhàn)略時更切合實際、有操作性。行業(yè)吸引力—競爭能力矩陣：GE九方圖政策指導(dǎo)矩陣二、行業(yè)吸引力—競爭能力分析法又稱GE——麥肯錫（GE.Mc1611、行業(yè)吸引力所評價的因素

行業(yè)規(guī)模；市場增長速度；產(chǎn)品價格的穩(wěn)定性；市場的分散程度；行業(yè)內(nèi)的競爭結(jié)構(gòu)；行業(yè)利潤；行業(yè)技術(shù)環(huán)境；社會因素；環(huán)境因素；法律因素；人文因素。1、行業(yè)吸引力所評價的因素

行業(yè)規(guī)模；行業(yè)技術(shù)環(huán)境；1622、競爭能力所評價的因素

生產(chǎn)規(guī)模；增長情況；市場占有率；盈利性；技術(shù)地位；產(chǎn)品線寬度；產(chǎn)品質(zhì)量及可靠性；單位形象；造成污染的情況；人員情況。2、競爭能力所評價的因素

生產(chǎn)規(guī)模；產(chǎn)品線寬度；1633、評價方法----GE法

通過定性分析量化處理的方法進行。量化模型為：量化處理計算如下表所列：Xj=∑wixij

第j項業(yè)務(wù)的行業(yè)引力評價分值iYj=∑uiyij

第j項業(yè)務(wù)的單位競爭力評價分值imk3、評價方法----GE法量化處理計算如下表所列：Xj=∑w164123

……n1w1x11x12x13……x1n2w2x21x22x23……x2n……mwmxm1xm2xm3……xmnXj=∑wixijX1X2X3……Xn1u1y11y12y13……y1n2u