員工績效管理課件

員工績效管理---回報率最高的投資權(quán)然后知輕重，

度然后知長短，

物皆然，心為甚。

---孟子新世紀的競爭★無法逃脫的挑戰(zhàn)競爭對手進步,客戶越來越成熟★范圍更廣的專業(yè)技能要求適應(yīng)變化,同時要博而深★更復(fù)雜/大量工作要求賣“解決方案”比賣“產(chǎn)品”有更大的責任★不學習難以生存不掌握新知識的人將成為文盲為什么員工表現(xiàn)不盡人意？？？？開始工作之前的原因有：他們不知道——他們不知道——他們不知道——他們認為———他們認為———他們認為———他們預(yù)測到———？？？？開始工作之后的原因有：他們認為——做這項工作對他們沒有———出現(xiàn)————的障礙他們認為其他的事——他們認為作了該做的事反而——沒做這件事卻——事情做得不好也沒有———？？問題反饋無反饋或無效反饋行為標準不知道什么是期望行為沒標準，員工不清楚標準，標準不為員工接受后果后果不足以鼓勵員工采取期的行動技巧員工不知道怎樣做阻礙身體，精神及感情的局限無法確定在什么情形下按期望行為做事被要求在同一時間完成相矛盾的工作缺乏足夠的資源來做事績效考核VS績效管理出現(xiàn)于70年代；被稱為“結(jié)果趨向的評估”；它混入對目標的協(xié)定和對指向目標結(jié)果的評估；評估被用于整體績效并且與個體目標相關(guān)?？己藢⒂兄诠蛦T改進績效，通過確認能力和不足，來確定他們的能力如何最有效地在組織內(nèi)使用，和如何改進缺點。是將組織的和個人的目標聯(lián)系或整合以獲得組織效率的一種過程；是對所要達到的目標建立共同理解的過程，也是管理和開發(fā)人的過程，以增加實現(xiàn)短期和長期目標的可能性?？冃Э己吮容^煩，比較煩！

雇員沒機會評論他們的評分并投訴無評估人及被評估人培訓無關(guān)于如何填寫評定表格的書面說明未把評估工具建立在工作分析的基礎(chǔ)上上下級間溝通不良評估人缺乏反饋及觀察技能經(jīng)理們不愿在評定上投入足夠時間經(jīng)理們獎勵資歷和忠誠而不是績效績效考核流程獲取對該系統(tǒng)的支持管理層支持尋求雇員投入選擇適當?shù)脑u估工具實用性成本工作性質(zhì)選擇評定者確定評估的時間安排保證評估公平管理層評審上訴系統(tǒng)一個中心績效考核的三大類型效果主導型（目標管理）行為主導型品質(zhì)主導型常用考評方法介紹1，雇員比較系統(tǒng)(1.1排序法)(RankingMethod)(1.2平行比較法)(PairedComparisonMethod)(1.3硬性分布法)(ForcedDistributionMethod)2,尺度評價表法(RatingScaleMethod)3,關(guān)鍵事件法(CriticalIncidentMethod)4,行為定位等級評價法(BARS）5,行為觀察量表（BOS）6,目標管理（MBO）1，雇員比較系統(tǒng)-硬性分布法

(ForcedDistributionMethod)

要求評定者在每一個檔次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇員，如：優(yōu)秀 5%良好 20%中 50%中下 20%差 5%BCD3,關(guān)鍵事件法

(CriticalIncidentMethod)

美國學者FLANAGAN和BARAS創(chuàng)立通過觀察，書面記錄下員工有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵性”事實STAR方法該考評一般不單獨使用優(yōu)點有理有據(jù)若及時反饋，可提高員工績效成本很低缺點積累小過失之嫌不可單獨作為考核工具目標管理的定義目標管理是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和組織目標

運用系統(tǒng)化的管理方式把各項管理事務(wù)展開為：

有主次的和高效的管理活動激勵員工共同參予以實現(xiàn)組織和個人目標努力工作的過程。目標管理的偉大意義：

---將企業(yè)的價值與責任傳遞轉(zhuǎn)移給了員工---通過自我控制與管理代替上級控制管理目標管理的6個特征：共同參與制訂與高層一致可衡量關(guān)注結(jié)果及時的反饋與輔導以事先設(shè)定的目標評估績效6，目標管理的優(yōu)點（MBO）有利于工作行為與組織整體目標一致實用且費用低為控制提供明確的標準有利于溝通有利于更好的開發(fā)人力資源減少工作中的沖突和紊亂提供更好的目標評價準則更準確地判別什么是需要解決的問題促進人才的發(fā)展和提高使工作任務(wù)和人員安排一致6，目標管理的缺點（MBO）運氣？？？不可控制因素？？？短期行為？？？績效標準因雇員不同而不同經(jīng)常不被使用者接納

建議模式設(shè)立目標行為表現(xiàn)回顧個人發(fā)展技能評估績效管理中經(jīng)理需掌握的技巧

---一將無能，累死千軍目標設(shè)定ObjectiveSetting輔導Coaching給予及接受反饋Giving/ReceivingFeedback給員工表現(xiàn)打分RatingEmployeePerformance發(fā)展規(guī)劃DevelopmentPlanning目標設(shè)定的要求及依據(jù)全球性目標公司目標部門目標團隊目標重要工作職責個人目標Specific特定的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的Realistic現(xiàn)實的Time-bond有時間限制的討論：以公司中層為例每一步常見的障礙是什麼？解決方案是什麼？目標VS標準目標：對要達成的結(jié)果的一個表述更適于經(jīng)理們和專業(yè)員工等涉及個人項目的工作標準：是一種延續(xù)的，須一次又一次地準則更適用于從事日常需要及重復(fù)性作業(yè)的工作小測驗1廚房的破損度應(yīng)保持在最小2在1/10前以不超過40工時的時間消除現(xiàn)存電腦程序中的編碼錯誤3在1/1前減少當前經(jīng)營所需的費用4接電話要迅速，必要時要記錄電話信息5在15/1前把鍋爐的保養(yǎng)費用減少15%，一次性修理費用不超過10000美元6在不增加費用的前提下，在6/1前男用手表的銷售量增加10%7盡量爭取在年前減少由于故障事故而損耗的工時8記錄班級注冊的錯誤不得超過總注冊額的2%9來電應(yīng)馬上應(yīng)答，不能超過兩聲?；仉姇r要遵照公司手冊中的電話禮儀10在銷售費用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地區(qū)的銷售量增加200000美元目標設(shè)定竅門

目標管理表格舉例績效考核的內(nèi)容或要素業(yè)績：指員工的工作效率及效果。能力：指員工從事工作的能力。具體 包括體能、知識和智能，技能 等內(nèi)容。態(tài)度：指員工對工作的投入感。輔導員工給與反饋表揚 批評同理心傾聽目標設(shè)定后中層經(jīng)理必備技能COACHINGSKILL

---讓員工稱你為“教練”

---鷹是怎樣做教練的？目標設(shè)定后中層經(jīng)理必備技能通過培訓改變行為---冰山模型培訓項目知識技能態(tài)度行為說給他聽；做給他看；讓他做做看；做得好，夸獎他；

做不好，再改善；反復(fù)做，成習慣。行為表現(xiàn)反饋頻率ü?積極的反饋—正面指導反饋保持純粹的正面反饋肯定行為價值特定的行為描述性的真心的及時經(jīng)常逐漸減少建設(shè)性反饋金點子1“漢堡”原則HamburgerApproach先表揚特定的成就，給予真心的肯定然后提出需要改進的“特定”的行為表現(xiàn)最后以肯定和支持結(jié)束不太好的消息好消息建設(shè)性反饋金點子2BEST反饋Behaviordescription（描述行為）Expressconsequence（表達后果）Solicitinput（征求意見）Talkaboutpositiveoutcomes（著眼未來）STOP停！仔細傾聽，試圖以別人的觀點來看問題做一下深呼吸，保持冷靜弄清所有的問題以確定你以理解承認你聽到的和懂得的而不去爭論整理你聽到的，然后決定你同意什么要開明，不要防衛(wèi)性太強要包容，不要獨斷專橫要平等，不要有優(yōu)越感

接受反饋為什么需要有效溝通你心里想的100%你嘴上說的80%別人聽到的60%別人聽懂的40%別人行動的20%溝通漏斗認識同理心同理心（empathy）是EQ理論的專有名詞，是指正確了解他人的感受和情緒，進而做到相互理解、關(guān)懷和情感上的融洽。同理心就是將心比心，同樣時間、地點、事件，而當事人換成自己，也就是設(shè)身處地去感受、去體諒他人。1）同理心并非等同于同情心。2）同理心不是天生的，是可以培養(yǎng)的。

3）缺乏同理心的人是無法表達相互關(guān)懷、理解，達到融洽的人際關(guān)系。同理心訓練站在對方的角度能專心聽對方說話，讓對方覺得被尊重能正確辯識對方情緒能正確解讀對方說話的含義深層同理心體驗生活設(shè)身處地的傾聽善意地去想別人同理心訓練情境模擬：假設(shè)你一是一個三歲小孩的父母，你的孩子生病了需要打吊針，針管插在孩子的胳膊上，孩子一直哭著，這個時候，您怎么讓孩子不哭呢？A、拜托你不要哭好不好，醫(yī)院的人都被你吵得受不了了。B、媽媽抱你，，聽話啊。等一下我買玩具給你喔。C、你再哭，病就好不了喔！D、你不哭，我就去買好吃的麥當勞給你，好不好？E、你一直哭，那么大聲，被隔壁警察聽到了，就麻煩喔！傾聽案例有位眼科醫(yī)生為病人配眼鏡，拿下自己的眼鏡給病人試戴，并一再強調(diào)“這眼鏡我已經(jīng)戴了好幾年(我對這事非常有經(jīng)驗)，不管多小的字我都看得清清楚楚的（由我的角度來看成果績效也不錯），你就先拿回去戴吧（我就將這好的經(jīng)驗不加修飾的直接移轉(zhuǎn)給你）”。

病人問：“這行得通嗎？”

醫(yī)生說：“我戴的時候一切都很好（這制度在我公司的企業(yè)文化下執(zhí)行的非常順暢一切都OK），你多試試，一定會改善的。”

病人：“這樣做真的行得通嗎？”

醫(yī)生卻說：“相信我，可以的，你看我戴了十多年，不是都好好的（經(jīng)營管理完全靠過去自己的經(jīng)驗，不靠任何科學的分析與幫助），你只要回家多試試（鼓勵埋頭苦干，只要知其然而不必知其所以然，照葫蘆畫瓢，去做就成了），就OK！”

病人：“可是我現(xiàn)在看到的東西都是歪七扭八，地都是斜的，我走路都有問題呢！”

醫(yī)生：“別緊張，心情放輕松，只要有信心，你一定可以克服困難的，回去吧！”

聆聽據(jù)研究,人際溝通有:10%靠語言表達30%取決于語調(diào)和聲音60%靠肢體語言傾聽聽的層次最低是“聽而不聞”：如同耳邊風，有聽沒有到，完全沒聽進去；

其次是“敷衍了事”：嗯……喔……好好……哎……略有反應(yīng)其實是心不在焉；第三是“選擇的聽”：只聽合自己的意思或口味的，與自己意思相左的一概自動消音過濾掉；第四是“專注的聽”：某些溝通技巧的訓練會強調(diào)“主動式”、“回應(yīng)式”的聆聽，以復(fù)述對方的話表示確實聽到，即使每句話或許都進入大腦，但是否都能聽出說者的本意、真意，仍是值得懷疑。

第五是“同理心的傾聽”：一般人聆聽的目的是為了做出最貼切的反應(yīng)，根本不是想了解對方。所以同理心的傾聽的出發(fā)點是為了“了解”而非為了“反應(yīng)”，也就是透過交流去了解別人的觀念、感受。

有位父親曾抱怨：“真搞不懂我那寶貝兒子，他從來都不肯聽我說?！?/p>

我問：“你的意思是說，因為孩子不肯聽你說，所以你才不了解他?！?/p>

父親：“對啊”。

我再次強調(diào)，他依然沒有會意過來。

我說：“要了解一個人，應(yīng)該是你‘聽’他‘說’，還是他‘聽’你‘說’？”

這父親想了許久，回答說：“你說的對，但是我是過來人，我走的橋比他走的路還多，他為什么就是不聽我的話呢？”

（1）專注技巧姿勢的投入適宜的身體移動目光接觸不受干擾的環(huán)境心理上的注意（2）跟進技巧開放式的引導簡短的鼓勵偶爾的問句注意的沈默傾聽技巧（一）（3）反映技巧重述改句反映情感（緒）反映想法（4）讀人如讀書肢體語言非語言是情感的語言讀肢體的語言的原則情感回饋傾聽技巧（二）

技能評估Skillevaluation程序化技能（Processskills）和專業(yè)技能（Professionalskills）基于價值觀基礎(chǔ)上的技能（Valuebasedskills）

---軟技能技能評估Skillevaluation程序化技能和專業(yè)技能知識的掌握及能力的運用通用的技術(shù)，方法和工具的知識，如：？公司特有的產(chǎn)品，系統(tǒng)，服務(wù)或程序的知識，如：？基于價值觀基礎(chǔ)上的技能源于公司的價值觀反應(yīng)了每個員工應(yīng)引以為行為準則的公司經(jīng)營之道 如：？程序化技能和專業(yè)技能

新手創(chuàng)新者指導者完全勝任者初步勝任者12345基于價值觀基礎(chǔ)上的技能符合要求有待提高培訓及發(fā)展計劃的手段千差萬別閱讀：書，文章，專業(yè)月刊等觀察：公司內(nèi)部和外部的專業(yè)同行行為模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：尋找某一領(lǐng)域的信息實踐：在實際工作中實踐新的技巧和行為咨詢：從其他人那里尋找建議課程：公司培訓課程，外部研討等在職機會：試上新項目，代替休假的員工，工作輪換，接受特殊任命，做某任務(wù)小組的負責人工作外的機會：參加某協(xié)會等績效評估誤區(qū)暈輪效應(yīng)趨中趨勢

心太軟 心太硬（寬厚性）（嚴厲性）個人偏見/定式像我近因效應(yīng)（近期行為偏見）政治壓力隱含個人理論對比誤差指標理解誤差盲點從眾心理績效評估誤差根源不完全不可靠正確的評估A實際績效B評估績效時間安排對照效應(yīng)主管心境情境因素評估者之間不一致