某多層辦公樓改造項目管理方案課件

北京某多層辦公樓改造項目管理方案——工體**路1號樓維修改造工程項目管理大綱北京某多層辦公樓——工體**路1號樓維修改造工程項目管理大綱13.項目時間管理3.1項目進度計劃3.1.1編制依據(jù)3.1.2總進度計劃3.2進度計劃審核3.3進度計劃的控制2.項目范圍管理2.1項目工作分解結(jié)構(gòu)2.2項目管理服務范疇2.2.1項目管理服務范疇概述2.2.2項目管理任務2.3項目范圍變更控制1.項目概述1.1項目概況1.1.1項目基本信息1.1.2項目目標1.2項目運作模式1.2.1項目管理方式1.2.2項目各參與方1.2.3項目管理范圍及職能1.2.4項目管理組織機構(gòu)1.2.5項目管理方法1.3項目變更控制1.3.1變更管理機構(gòu)1.3.2變更控制系統(tǒng)3.項目時間管理3.1項目進度計劃3.1.1編制依據(jù)3.1.25.項目質(zhì)量管理5.1質(zhì)量管理總體計劃5.1.1質(zhì)量管理目標5.1.2質(zhì)量管理標準5.1.3質(zhì)量管理保證體系5.1.4質(zhì)量管理流程5.2質(zhì)量管理工作內(nèi)容5.2.1設計質(zhì)量管理5.2.2招投標質(zhì)量管理5.3設備、材料采購質(zhì)量控制5.4施工質(zhì)量控制5.4.1事前質(zhì)量控制5.4.2事中質(zhì)量控制5.4.3事后質(zhì)量控制6.項目人力資源管理6.1建設管理組織結(jié)構(gòu)6.2項目管理班子的組織6.3項目組人員管理職能分工4.項目成本管理4.1投資控制依據(jù)4.2投資分解4.3投資控制階段及程序4.4投資控制的措施4.5費用變更洽商5.項目質(zhì)量管理5.1質(zhì)量管理總體計劃5.1.1質(zhì)量管理目38項目風險管理8.1全面風險管理的計劃8.1.1預報預防8.1.2風險防范控制8.1.3積極善后8.2項目風險列表：9.采購與合同管理9.1采購管理9.1.1采購計劃9.1.2采購工作范圍及流程9.2合同管理9.2.1合同管理的任務9.2.2合同分解結(jié)構(gòu)9.2.3合同管理流程8項目風險管理8.1全面風險管理的計劃8.1.1預報預防8.4工體**路1號樓維修改造工程基本數(shù)據(jù)如表1-1所示。項目概述1.1項目概況1.1.1項目基本信息工體**路1號樓維修改造工程基本數(shù)據(jù)如表1-1所示。項目概述51.2項目運作模式1.2.1項目管理方式依據(jù)國家關(guān)于政府投資工程建設管理的有關(guān)規(guī)定，本工程采用項目管理服務（PM）方式，即建設單位國務院**管理局和使用單位委托項目管理公司北京**工程管理有限公司對本工程項目的組織實施進行管理和服務。1.2.2項目各參與方項目監(jiān)管單位：國務院**管理局項目采購管理單位：中央國家機關(guān)政府采購中心項目使用單位：國家**管理局項目管理單位：北京**工程管理有限公司設計單位：中機十院監(jiān)理單位：施工單位：材料、設備分包單位外部咨詢單位質(zhì)量監(jiān)督單位1.1.2項目目標質(zhì)量控制目標：工程質(zhì)量達到合格的驗收標準，滿足項目建設標準和黨政機關(guān)辦公用房標準進度控制目標：工程工期控制在總包合同工期以內(nèi)投資控制目標：投資控制在批準的投資額內(nèi)安全控制目標：無安全責任事故1.2項目運作模式1.2.2項目各參與方1.1.2項目目標61.2.3項目管理范圍及職能1.2.3.1項目監(jiān)管單位（國務院**管理局）（1）負責項目審批和報審（2）對工程項目管理全過程的監(jiān)督（3）監(jiān)督、控制工程招標采購活動，審定甲供材料設備的工作程序（4）負責經(jīng)費管理、資金直接支付和工程決算審計工作，審核、認定工程變更和洽商。（5）監(jiān)督、控制各類合同協(xié)議的簽訂并進行審定備案1.2.3.2項目使用單位（國家**管理局）（1）按基本建設程序履行項目前期報批報建手續(xù)（2）負責提出對項目使用功能、規(guī)模標準、平面布局等的具體需求（3）負責組織開工前準備協(xié)調(diào)工作和現(xiàn)場的施工準備工作（4）對資金支付進行審核，組織財務決算（5）參加工程竣工驗收，并對驗收結(jié)果給予簽認1.2.3.3項目管理單位（北京**工程管理有限公司）（1）在工程項目決策階段，協(xié)調(diào)設計單位進行初步設計和概算的編制工作；（2）開工前配合使用單位完成項目的前期工作管理、規(guī)劃及開工等報批、報建手續(xù)；（3）配合使用單位委托中央國家機關(guān)政府采購中心開展招標工作；（4）按批復的招標采購清單，對分包及甲供重要材料設備采購進行招標。（5）在工程項目實施階段，代表監(jiān)管單位和使用單位對工程投資、質(zhì)量、進度、合同、信息及安全進行管理和控制；（6）對重大工程變更和洽商的建議權(quán)。重大工程變更和洽商須報甲方批準同意后方可實施（7）對資金支付和工程結(jié)算進行審核，配合工程審計。（8）負責組織進行工程驗收，及時編制竣工決算，做好財務決算。1.2.3項目管理范圍及職能1.2.3.3項目管理單位（北京71.2.4項目管理組織機構(gòu)本工程的實施是在國務院**管理局的監(jiān)管和使用單位的監(jiān)督下進行的。項目監(jiān)管單位對項目實施進行方案審定、工程建設重要事項的決策、工程項目管理全過程的監(jiān)管。項目使用單位負責按基本建設程序履行項目前期報批報建手續(xù)、提出使用要求和簽訂相關(guān)合同，對項目實施進行監(jiān)督、指導和配合。項目管理單位設項目部負責本項目具體項目管理工作，項目部根據(jù)項目特點配備能力、經(jīng)驗與其相適應的各專業(yè)工程師隊伍，明確崗位職責并設立六個管理小組。項目管理組織機構(gòu)如圖1－1所示。1.2.4項目管理組織機構(gòu)81.2.5項目管理方法（1）項目整體計劃的制定：按照項目分解結(jié)構(gòu)和里程碑計劃，制定切實可行的項目總體進度計劃。以此為龍頭，制定各分項項目管理計劃，如投資使用總體計劃、設備采購總體計劃、合同執(zhí)行總體計劃、質(zhì)量控制總體計劃等。隨著項目進展，制定年度和月度各項管理計劃用于指導項目實施。（2）項目計劃的調(diào)整與控制項目實施管理過程中，采用動態(tài)控制原理，以月度為管理時間單元，利用S曲線、掙得值等技術(shù)和工具對各項管理計劃的執(zhí)行情況進行定期、連續(xù)的綜合績效分析，根據(jù)績效結(jié)果調(diào)整、編制新計劃，并嚴格控制項目計劃實施過程。通過周例會、專題會、監(jiān)理會等形式予以執(zhí)行和控制。在項目計劃執(zhí)行和綜合分析中，注意預測可能發(fā)生的變更或識別變更是否已發(fā)生，如確認變更已發(fā)生，則進入變更管理程序予以控制和管理。1.2.5項目管理方法91.3項目變更控制1.3.1變更管理機構(gòu)針對本工程可能產(chǎn)生的變更情況，建立工程整體變更控制機構(gòu)，即變更控制委員會，負責批準或否決項目重大變更請求。本工程變更控制委員會的主要人員應至少包括：國務院**管理局項目審查人員、使用單位項目負責人和項目管理公司的項目經(jīng)理。1.3.2變更控制系統(tǒng)在變更管理機構(gòu)基礎上建立相應的變更控制系統(tǒng)，即項目的變更流程和步驟。變更控制系統(tǒng)包括文檔工作、跟蹤系統(tǒng)和用于授權(quán)變更的批準層次。項目的整體變更控制除了協(xié)調(diào)涉及整個項目的變更外，還要進行項目的輔助變更控制，即：范圍變更控制進度變更控制費用變更控制質(zhì)量控制風險變更控制合同變更管理1.3項目變更控制10（1）項目變更控制程序（如圖1-2）：（1）項目變更控制程序（如圖1-2）：11（2）變更控制流程：具體工作流程如圖1-3（2）變更控制流程：具體工作流程如圖1-3122.項目范圍管理本項目的范圍包括兩方面的內(nèi)容：一是項目管理的對象，即指工體**路1號樓維修改造項目本身的工作；二是項目管理服務范圍，即指承擔該項目的項目管理單位的工作任務。2.1項目工作分解結(jié)構(gòu)針對工體**路1號樓的初步設計文件進行深入分析，提出如圖2－1所示的項目工作分解層次。圖2-1項目工作分解結(jié)構(gòu)2.項目范圍管理圖2-1項目工作分解結(jié)構(gòu)132.2項目管理服務范疇2.2.1項目管理服務范疇概述本公司提供的工體**路1號樓維修改造工程的項目管理服如表2-1：2.2.2項目管理任務在本項目中，根據(jù)國管**局和使用單位的要求和項目的實際情況，項目管理的任務包括以下內(nèi)容：進度控制；質(zhì)量控制；投資控制；采購管理；信息管理；合同管理；組織與協(xié)調(diào)。2.2項目管理服務范疇2.2.2項目管理任務14（1）進度控制的任務制定進度目標，編制項目總體進度計劃，并根據(jù)需要定期進行調(diào)整；監(jiān)督和跟蹤設計實際進展情況，并提出咨詢意見；督促設計出圖，及時解決設計過程中遇到的問題，以使設計順利進行；及時了解報批報建工作的進展情況，督促使用單位按計劃落實此項工作；按項目總體進度計劃，審核施工總包方的進度安排，細化控制目標，并提出調(diào)整咨詢意見，對工程進度實施動態(tài)管理；統(tǒng)籌設備、材料招標采購計劃及跟蹤招標進度；審核分項工程的進度計劃，協(xié)調(diào)解決總包及分包進度計劃的沖突；制定工程驗收計劃，組織協(xié)調(diào)工程驗收，以使驗收順利完成。（1）進度控制的任務15（2）質(zhì)量控制的任務制定項目質(zhì)量目標；編制階段質(zhì)量管理計劃；結(jié)合評審意見，從建筑、結(jié)構(gòu)、給排水、暖通空調(diào)、強電、弱電各專業(yè)工種角度仔細分析初步設計修改圖紙，并提出咨詢意見；分析施工圖設計圖紙，進行技術(shù)審查，并提出設計的優(yōu)化方案；審核確定總包方提交的施工組織計劃；建立四位一體的項目施工質(zhì)量管理體系，落實質(zhì)量責任；在施工過程中，監(jiān)督、協(xié)調(diào)監(jiān)理工程師的質(zhì)量監(jiān)控管理，審核監(jiān)理大綱，并監(jiān)督實施，處理工程建設中出現(xiàn)的質(zhì)量問題，對重大技術(shù)問題及時提出意見；建立現(xiàn)場日巡視制度，及時解決現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題；對重大質(zhì)量事故或問題提出咨詢意見；竣工驗收階段編制工程修改清單，督促施工單位執(zhí)行整改。（2）質(zhì)量控制的任務16（3）投資控制的任務制定投資目標，編制總投資規(guī)劃；對初步設計進行成本分析，提供概算調(diào)整建議，會同項目使用單位要求設計單位進行限額設計；組織限額招標采購；進行項目的預算分解工作；根據(jù)預算分解及工程進度計劃，制定初步資金使用計劃；按工程進度審核已完成的工程量和擬支付的工程款額度；制定工程變更工作流程，組織專家對重大變更洽商進行論證和評估，審核工程變更及費用，工程變更與洽商“日清季結(jié)”；按季度制定資金使用計劃，收集實際投資數(shù)據(jù)，編制工程預算與實際支付相比較的階段性投資分析報表；組織編制竣工結(jié)算、決算。（3）投資控制的任務17（4）采購管理的任務：編寫暫估材料、設備采購清單，并上報項目使用單位和監(jiān)管單位審批；制定公開招標、邀請招標、以及專業(yè)工程、暫估材料設備采購的程序和方案；按采購清單及工程進度計劃制定采購計劃；搜集、整理分項工程及暫估材料設備供應商信息；合理安排分項工程及暫估材料設備供應商的考察工作，編制考察報告及競爭性談判采購報告；（5）信息管理的任務：按文檔管理實施辦法進行工程文件資料的收集、整理、分析、存檔及移交；定期提供各種報告和函件，每月5日前提交全面反映當前工程進展情況的工程月報，每季第一周報送工程季報；審查竣工圖紙、資料，移交并完成備案。（6）合同管理的任務：協(xié)助使用單位簽訂各項工程合同，按要求對合同進行分級管理；監(jiān)控合同履行情況，進行跟蹤管理；（4）采購管理的任務：18（7）組織與協(xié)調(diào)的任務：協(xié)調(diào)總包單位、監(jiān)理單位、設計單位和供貨商等各項目參與單位之間的關(guān)系；協(xié)助使用單位與政府各有關(guān)部門的協(xié)調(diào)，辦理初步設計及工程概算報審、開工手續(xù)、開工證等各項審批，獲得各主管部門的批文；配合使用單位組織完成開工準備協(xié)調(diào)工作和現(xiàn)場的施工準備工作；主持工地總協(xié)調(diào)例會，解決總包與各分包單位矛盾事項及爭議，協(xié)調(diào)工程進度；組織協(xié)調(diào)工程驗收，包括初步驗收、分項驗收及竣工驗收；組織工程移交。（7）組織與協(xié)調(diào)的任務：192.3項目范圍變更控制通過范圍變更控制系統(tǒng)，對工程范圍的改變進行程序化的審批。從本工程項目范圍可以看出：引起范圍變更的主要原因極有可能是前期設計圖紙不完善，而在后期的建造中發(fā)生許多的變更申請，這種變更往往會產(chǎn)生投資、時間、質(zhì)量等方面的變化。發(fā)生這種情況時作好變更記錄，盡快預估變更對投資、工期的影響，并分析是否首先能通過項目本身各分項費用調(diào)整或預留的不可預見費來消化變更的影響。范圍變更流程具體如下圖2-2：圖2-2范圍變更控制流程2.3項目范圍變更控制圖2-2范圍變更控制流程203.1項目進度計劃3.1.1編制依據(jù)（1）項目管理管理合同（2）本建設項目初步設計圖紙（3）國家和地方的工期定額計算（4）類似工程項目實際進度3.1.2總進度計劃項目總進度計劃的制定包括了以下主要過程：活動定義活動排序活動歷時估算3.1項目進度計劃21（1）活動定義根據(jù)本工程的工程范圍和工作分解，就可確定完成各種可交付成果所必須進行的具體活動。具體活動清單見表3－1所示。（2）活動排序和歷時估算:活動排序和歷時估算表（見表3-1）（1）活動定義22某多層辦公樓改造項目管理方案課件23（3）項目里程碑計劃：本工程的里程碑計劃（見圖3-1）（3）項目里程碑計劃：本工程的里程碑計劃（見圖3-1）24（4）總控進度計劃甘特圖依據(jù)活動定義和活動排序及歷時估算擬定本工程總控進度計劃甘特圖見圖3-2。（4）總控進度計劃甘特圖25某多層辦公樓改造項目管理方案課件263.2進度計劃審核對項目各建設階段各有關(guān)單位編制的進度計劃進行審核。審核時，以進度目標規(guī)劃為基準，審核各階段進度計劃中各項活動及其搭接關(guān)系是否科學、合理，審核關(guān)鍵線路、里程碑事件和關(guān)鍵活動在進度計劃中完成的可行性、可靠性，審核現(xiàn)有各類資源情況能否確保計劃完成，有何風險存在，分析影響進度計劃實現(xiàn)的因素，提出預控措施和建議報告。項目管理方、施工方、供貨方編制的進度計劃應作為合同履行的依據(jù)，由建設單位或項目管理單位組織各項計劃的審查，形成會議紀要，報建設單位批準后執(zhí)行，并作為各單位計劃執(zhí)行、控制和檢查的依據(jù)。進度計劃審核流程如表3－23.2進度計劃審核273.3進度計劃的控制執(zhí)行、控制、檢查各項進度計劃，收集工程信息，進行工程實際進度和計劃進度數(shù)據(jù)分析比較，通過數(shù)據(jù)分析檢查各項進度計劃控制情況，分析影響進度的原因，找出糾正實際進度與目標計劃進度的差距，采取糾偏措施，以達到動態(tài)跟蹤進度的目的。向施工單位和監(jiān)理單位提出要求，建立各有關(guān)單位提供進度信息的制度，以形成相對完善的進度控制體系。4項目成本管理4.1投資控制依據(jù)（1）國管局審批的項目概算（2）本項目初步設計和施工圖設計圖（3）施工總承包合同價款、投標清單（4）建設工程工程量清單計價規(guī)范3.3進度計劃的控制4項目成本管理284.2投資分解根據(jù)本工程的特點，結(jié)合工程內(nèi)容及項目工作分解，采用按項目結(jié)構(gòu)與時間相結(jié)合的方法對總投資進行分解。投資分解結(jié)構(gòu)見圖4-1。投資分解圖4-14.2投資分解投資分解圖4-129按照項目實際情況和類似工程投資情況，估算出項目總投資，然后將項目總投資估算分解，通過概算、預算、合同金額、實際投資和結(jié)算金額的對比，找出投資計劃與實際差異，及時進行調(diào)整。投資總估算如表4-1所示。按照項目實際情況和類似工程投資情況，估算出項目總投資，然后將30某多層辦公樓改造項目管理方案課件314.3投資控制階段及程序工體**路1號樓維修改造工程有以下5類投資數(shù)據(jù)：立項批復估算；初步設計批復概算；工程預算；合同價；竣工結(jié)算；項目決算。在制定投資計劃后，通過制定基準投資預算計劃、年度投資計劃、月投資計劃、日報表對投資進行動態(tài)控制，通過實際投資與計劃投資數(shù)據(jù)比較，分析預測投資使用情況。投資控制審核程序如表4-14.3投資控制階段及程序324.4投資控制的措施工體**路1號樓維修改造工程投資控制的主要措施見表4-24.4投資控制的措施334.5費用變更洽商對于無費用增加的技術(shù)變更或變更費用在一定數(shù)量以下的變更，直接由項目經(jīng)理批準即可，而重大的工程洽商則需要經(jīng)過既定的審批流程來確認，以保證項目建設期間的投資目標的實現(xiàn)。費用變更洽商流程如表4－3所示4.5費用變更洽商34費用變更洽商程序如圖4－1費用變更洽商程序如圖4－1355．項目質(zhì)量管理5.1質(zhì)量管理總體計劃5.1.1質(zhì)量管理目標質(zhì)量管理的目標：爭創(chuàng)精品項目、滿意項目。工程質(zhì)量目標：設計合理、先進，質(zhì)量合格，滿足使用單位要求。

5.1.2質(zhì)量管理標準設計單位在設計時遵循國家或北京市有關(guān)設計的規(guī)范。施工單位在施工階段嚴格執(zhí)行施工操作規(guī)范，并按建設工程施工質(zhì)量驗收標準控制施工質(zhì)量。監(jiān)理單位嚴格按北京監(jiān)理工作規(guī)范組織監(jiān)理工作，并按建設工程施工質(zhì)量驗收標準進行質(zhì)量跟蹤、驗收。5．項目質(zhì)量管理365.1.3質(zhì)量管理保證體系5.1.3質(zhì)量管理保證體系375.1.4質(zhì)量管理流程（1）質(zhì)量管理程序如圖5－25.1.4質(zhì)量管理流程38（2）質(zhì)量管理流程如表5－1（2）質(zhì)量管理流程如表5－1395.2質(zhì)量管理工作內(nèi)容5.2.1設計質(zhì)量管理（1）為有效實施對設計質(zhì)量的控制，建立嚴格的質(zhì)量保證體系。由建設方、項目管理方、工程建設監(jiān)理單位、承包商、供貨商等各參建方組成虛擬團隊，綜合各種因素，統(tǒng)籌考慮設計問題。明確工作范圍、組織機構(gòu)設置、職責劃分、工作程序等。（2）在設計過程中主動介入?yún)f(xié)調(diào)，了解實際情況，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題。（3）收到施工圖后，建設方、項目管理方、工程建設監(jiān)理方和承包商各有側(cè)重地仔細審查施工圖。建設方重點在對功能、設備和材料標準等方面；項目管理方重點在規(guī)范和標準的選用、設計深度、執(zhí)行工程設計強制性標準、設備和材料的選擇等方面；工程建設監(jiān)理方和承包商協(xié)助建設方組織施工圖交底和圖紙會審、設計的可施工性等方面。（4）在施工圖交底和圖紙會審開始前，項目管理方提出對各專業(yè)圖紙的審核意見。（5）協(xié)助建設方將施工圖報送有關(guān)部門審查，并組織設計單位落實對審查意見的修改。（6）主持召開設計協(xié)調(diào)會，與參與各方一起處理實施過程中發(fā)生的設計問題。5.2質(zhì)量管理工作內(nèi)容405.2.2招投標質(zhì)量管理（1）審查資審文件對企業(yè)資質(zhì)、實力、業(yè)績方面要求；（2）審查招標文件中的質(zhì)量標準和要求是否符合建設單位的要求和設計要求；（3）審查投標文件中有關(guān)質(zhì)量的內(nèi)容是否符合招標文件的要求，是否符合政府有關(guān)部門的要求；（4）審查投標文件的質(zhì)量保證體系是否合理。5.3設備、材料采購質(zhì)量控制（1）在設備、材料采購的質(zhì)量控制上，審查設計選用的設備材料是否先進、安全可靠、成熟耐用，滿足工藝要求，如果發(fā)現(xiàn)有問題則及時向設計方提出，進行修改或重新選用，直至符合要求為止。（2）項目管理方協(xié)助建設方和施工方按照設備、材料在工程中的“地位”確定采購供應的分工，依照國家法規(guī)，采用公開招標、邀請招標、競爭性談判等辦法控制隊伍和材料設備質(zhì)量。特別是要協(xié)助建設方在眾多的供應商中篩選出質(zhì)量優(yōu)、實力強、業(yè)績優(yōu)、信譽好的供應商作為競標的對象并有計劃地組織設計、施工、監(jiān)理的技術(shù)人員有目的地進行考察實地調(diào)查了解這些廠商的實力和業(yè)績，為評標、定標做好準備。（3）作為項目管理方在設備、材料的招標活動中應起主導和控制作用，并在合同的簽約和談判過程中落實設備材料的供貨質(zhì)量指標和供貨時間要求。（4）項目管理方及時掌握監(jiān)理方和施工方在設備制造過程中的質(zhì)保監(jiān)督工作情況，以及設備接收檢驗工作情況，然后轉(zhuǎn)入施工過程中的質(zhì)量控制工作。5.2.2招投標質(zhì)量管理415.4施工質(zhì)量控制在本項目施工過程的質(zhì)量控制分成三個部分：即事前質(zhì)量控制、事中質(zhì)量控制和事后質(zhì)量控制。5.4.1事前質(zhì)量控制項目施工的質(zhì)量控制是整個項目質(zhì)量控制中特別重要的一個環(huán)節(jié)，作為項目管理方其主要做如下幾方面的工作：（1）協(xié)助建設方審核施工圖，和監(jiān)理方、施工單位一起會審，請設計方解答施工圖中的疑難問題，發(fā)現(xiàn)和糾正施工圖設計中的不足和缺陷，將設計圖紙中的問題解決在施工以前；（2）會同監(jiān)理方審核施工方的施工組織設計，將施工組織設計中為確保工程質(zhì)量而設置的組織機構(gòu)、管理制度、施工工藝、配備的檢測器具與人員素質(zhì)等列為重要的審核內(nèi)容，對不能滿足和無法確保工程質(zhì)量的有關(guān)部分要及時指出，要求整改或補充。（3）對一些結(jié)構(gòu)復雜和對工程整體質(zhì)量有影響的分部分項工程要督促施工方有針對性地提出專項施工方案，必要時組織專題論證。（4）在審核施工方的施工組織設計的同時要督促監(jiān)理方及時編制工程項目的監(jiān)理實施細則，作為今后正常施工過程的質(zhì)量監(jiān)管的綱領性文件，做到有章可循。5.4施工質(zhì)量控制425.4.2事中質(zhì)量控制項目管理方的專業(yè)工程師在施工過程要堅持巡視制度，及時掌握工程質(zhì)量的總體情況，參加監(jiān)理組織的工程例會，對工程施工中發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題提出意見，對工程中將會出現(xiàn)的質(zhì)量問題提出預防性的措施，并會同設計、施工、監(jiān)理方及時處理解決工程中出現(xiàn)的質(zhì)量問題。在施工過程中除了經(jīng)常性地參與工程質(zhì)量的總體分析，進行監(jiān)控以外，還要根據(jù)施工進程分階段性協(xié)調(diào)工程監(jiān)理方進行工程質(zhì)量大檢查，及時消除施工過程中的工程質(zhì)量隱患。5.4.3事后質(zhì)量控制施工過程中的事后控制的內(nèi)容應為：(1)對施工過程中的質(zhì)量問題，項目管理方要密切溝通監(jiān)理方、施工方、設計方，對比較大的問題督促有關(guān)方面先行制定整改方案，然后按照討論通過后的方案處理，以達到設計和規(guī)范規(guī)定的要求。(2)設備安裝進入調(diào)試和聯(lián)動試車階段，是工程項目建設中最后也是最重要的一步，項目管理方在這一過程中督促檢查施工方所編制的調(diào)試方案，對調(diào)試過程中出現(xiàn)的問題會同設計、監(jiān)理和設備、材料供應方共同研究制定整改措施，直至試車成功。安裝調(diào)試完成以后，協(xié)助建設方對按有關(guān)規(guī)定審核施工方提供的竣工資料，發(fā)現(xiàn)缺漏和差錯要求施工方進行彌補和改正。5.4.2事中質(zhì)量控制436.項目人力資源管理6.1建設管理組織結(jié)構(gòu)建設方、項目管理方、設計單位、施工監(jiān)理方、施工單位以及項目實施各方的關(guān)系如圖6-1所示，從圖中可以看出項目管理方受國管局和使用單位委托對本工程的進度、質(zhì)量、投資、安全等實施總協(xié)調(diào)、控制和管理。圖6-1項目管理組織結(jié)構(gòu)6.2項目管理班子的組織6.項目人力資源管理圖6-1項目管理組織結(jié)構(gòu)6.2項目管理44某多層辦公樓改造項目管理方案課件456.3項目組人員管理職能分工*P---規(guī)劃D----決策E---執(zhí)行C----檢查6.3項目組人員管理職能分工*P---規(guī)劃D----決策467項目溝通管理7.1信息溝通計劃內(nèi)容本工程溝通計劃的編制主要包括確定項目干系人的信息和溝通需求，即：建設方（國管局和使用單位）、項目管理單位、施工總包、監(jiān)理單位和設計單位在工程各個階段需要何種信息以及如何將這些信息提供給他們。信息溝通主要包括各類文檔、計劃、報告、會議紀要等信息：7.1.1報批、報建文檔7.1.2現(xiàn)場文檔包括與施工單位、設計單位、監(jiān)理單位、使用單位及材料設備供應商的所有交流往來、問題處理意見、圖紙、決定等均應留有文字記錄，并建立文件簽收制度。7.1.2.1供應商清單每個月或招標采購工作結(jié)束后，由項目組準備一份按類別劃分的供應商清單，并應包括所有招標競爭性談判采購廠家在內(nèi)。供應商清單的內(nèi)容包括供應商的全稱、地址、主要聯(lián)系人、聯(lián)系方法（電話和傳真）以及主要產(chǎn)品性能和服務。7.1.2.2現(xiàn)場巡視記錄現(xiàn)場管理部每天對現(xiàn)場巡視作記錄，填寫標準的現(xiàn)場巡視記錄。7.1.2.3現(xiàn)場工作日志每天對工程進展、主要事件及工作內(nèi)容進行記錄，填寫現(xiàn)場工作日志。7項目溝通管理477.1.3計劃文件進度計劃質(zhì)量計劃投資計劃采購計劃風險計劃溝通計劃7.1.4報告7.1.4.1考察報告對設備材料供應商的考察（包括乙購材料的認質(zhì)工作），考察后3天之內(nèi)由考察組織者負責提交考察報告?？疾靾蟾鎽ㄒ韵聝?nèi)容：企業(yè)（公司）的全稱、地址、主要聯(lián)系人、聯(lián)系方法（電話和傳真）；企業(yè)（公司）的簡介（資質(zhì)、人員和設備裝備）及主要工作業(yè)績；企業(yè)（公司）的生產(chǎn)規(guī)模、銷售情況；企業(yè)（公司）的外部環(huán)境、質(zhì)量管理體系；企業(yè)（公司）的產(chǎn)品或服務介紹（優(yōu)缺點等）；對考察企業(yè)（公司）的總體評價；其他情況（含廠家提供的資料）。7.1.3計劃文件487.1.4.2競爭性談判采購報告競爭性談判采購報告是對整個采購競爭性談判采購工作的情況匯報，競爭性談判采購報告應包括：競爭性談判采購過程簡介競爭性談判采購結(jié)果匯總表競爭性談判采購結(jié)果各方評價7.1.4.3周工作報告和月工作報告周工作報告記錄本周的工作情況、主要問題和配合要求。月工作報告是紀錄本月工作總結(jié)和工程進展狀況（進度、投資、質(zhì)量、安全等）：計劃進展狀況質(zhì)量控制目標：工程質(zhì)量優(yōu)良原因分析和糾偏措施預測分析7.1.4.2競爭性談判采購報告497.1.5各種會議紀要7.1.5.1監(jiān)理例會主要內(nèi)容：上周監(jiān)理例會提出的問題解決情況遺留問題和新問題的解決安排上周工作完成情況（進度、質(zhì)量、安全生產(chǎn)等）本周工作計劃本周主要施工量（材料用量）預測、人員安排和施工設備使用情況材料采購工作安排各方溝通需求其他問題7.1.5.2專題會根據(jù)每周監(jiān)理例會或其他會議上反映或提出的需召開專門會議討論解決的問題，由施工單位、監(jiān)理單位、設計單位或其他相關(guān)單位的相關(guān)專業(yè)人員參加。7.1.5.3協(xié)調(diào)會根據(jù)需要召開，主要內(nèi)容：向協(xié)調(diào)員匯報工程的進展情況施工中需項目單位幫助協(xié)調(diào)解決的問題項目單位希望了解的其他情況7.1.5各種會議紀要507.1.5.4業(yè)主溝通會不定期舉行的由現(xiàn)場項目部和使用單位相關(guān)專業(yè)人員參加的業(yè)主溝通會。要求現(xiàn)場項目部每周至少一次主動與使用單位聯(lián)系確定是否需要溝通。7.1.5.5周工作例會每周召開一次項目部負責人組織、全體項目參與人參加的項目工作例會。會議內(nèi)容：本周工作情況介紹下周工作安排主要問題及解決方法配合要求其他7.1.5.6月工作交流會主要內(nèi)容：工程進展狀況介紹本月工作總結(jié)現(xiàn)場提問經(jīng)驗交流所有會議均由主持人負責編寫會議紀要，1-3天內(nèi)完成并由主持人簽發(fā)，并抄送各與會單位備查。7.1.5.4業(yè)主溝通會517.2信息發(fā)布7.2.1項目信息發(fā)布的結(jié)構(gòu) 項目信息的內(nèi)容通過分類，按照需要定期、及時發(fā)布給項目相關(guān)的參與人員。 本項目的主要信息內(nèi)容發(fā)布結(jié)構(gòu)如表9-1：7.2信息發(fā)布527.2.2信息發(fā)布的時間安排根據(jù)每類溝通信息的性質(zhì)不同，要求有不同發(fā)布時間的規(guī)定：報告、請示類信息：不論是業(yè)主與項目管理單位、項目管理單位與總包、監(jiān)理或設計之間的信息，一般要求在接到書面通知4天內(nèi)給出答復；特殊信息可要求加急處理；會議紀要、考察報告類信息：需在會議或考察結(jié)束3天內(nèi)提出；現(xiàn)場信息和巡視紀錄等信息：按項目管理規(guī)定留存，并在要求查閱時及時提供。季報、月報等信息：需在季末、月末向使用單位和監(jiān)管單位提交。7.2.3項目溝通計劃的更新項目溝通計劃應隨著時間和項目的推進和發(fā)展進行相應的更新和細化，更新的方法包括信息內(nèi)容、發(fā)布渠道、接收單位等的確定、補充和更改。項目溝通計劃的更新應由項目管理單位提出，并上報業(yè)主審定。7.2.2信息發(fā)布的時間安排537.3.工程績效報告（工程簡報）7.3.1績效報告的內(nèi)容通過不斷地對工程信息進行收集和分析，本工程將按季度、月度定期發(fā)布工程績效報告或以工程簡報的形式發(fā)布，以便向業(yè)主或其他相關(guān)人員提供決策數(shù)據(jù)。（1）月度績效報告的主要內(nèi)容包括：進度報告；投資報告；質(zhì)量報告；采購報告；安全報告；風險報告；工程進度與投資分析與預測；（2）季度績效報告的主要內(nèi)容：根據(jù)國務院**管理局房地產(chǎn)司《關(guān)于進一步規(guī)范工程季報編報工作的通知》（“局房地[2004]39號”文件）中的要求編制季度績效報告。按照工程進展階段分為前期準備階段、組織施工階段、收尾階段，對每一階段的進度、投資、采購、質(zhì)量、安全、信息等方面進行總結(jié)，并預測分析下一階段的工作進展情況。7.3.工程績效報告（工程簡報）548項目風險管理本項目風險管理有四個方面的涵義：一是項目全過程的風險管理；二是對全部風險的管理；三是全方位的管理；四是全面的組織措施。8.1全面風險管理的計劃本項目全面風險管理的主要任務有預報預防、風險防范控制、積極善后三方面：8.1.1預報預防在項目實施過程中，要不斷地收集和分析各種信息和動態(tài)，捕捉風險的前奏信號，以便更好地準備和采取有效的對策，預防和避免可能發(fā)生的風險。8.1.2風險防范控制當風險發(fā)生時要進行有效控制，防止風險損失范圍和程度進一步擴大。在風險狀態(tài)下，依然必須保證工程的順利實施，如迅速恢復生產(chǎn)，按原計劃保證完成預定的目標，防止項目中斷和成本超支，對已發(fā)生和還可能發(fā)生的風險進行良好的控制。8.1.3積極善后在風險發(fā)生后，迅速及時地采取措施以控制風險的影響，盡量降低風險損失和彌補風險損失，并爭取獲得風險的賠償，如向保險單位、風險責任者提出索賠，以盡可能地減少風險損失。8項目風險管理558.2項目風險列表：8.2項目風險列表：569采購與合同管理9.1采購管理9.1.1采購計劃本項目采購計劃如表9-1所示9采購與合同管理579.1.2采購工作范圍及流程本工程依據(jù)采購項目類別分三類，即公開招標、邀請招標和總包范圍內(nèi)二次招標。9.1.2.1公開招標采購（1）招標范圍：施工總包、工程監(jiān)理（2）采購方式：委托中央國家機關(guān)政府采購中心進行采購（3）招標流程如表9－2所示：9.1.2采購工作范圍及流程58（4）招標程序依據(jù)國家法定程序進行，如圖9-1圖9-1招標工作程序9.1.2.2邀請招標采購（1）采購范圍：拆除工程、總包范圍外的市政工程、咨詢（2）采購方式：委托中央國家機關(guān)政府采購中心進行采購（3）采購流程如表9－3（4）招標程序依據(jù)國家法定程序進行，如圖9-1圖9-1招標59（4）采購程序依照圖9-2程序?qū)嵤?9.1.2.3總包范圍內(nèi)重要材料設備二次招標（1）采購范圍：總包范圍內(nèi)的分項工程、重要材料及設備等1)加固工程2)精裝修工程3)電梯4)弱電系統(tǒng)工程5)消防系統(tǒng)工程6)通風空調(diào)設備7)磁磚8)衛(wèi)生潔具9)門窗10)燈具（4）采購程序依照圖9-2程序?qū)嵤?9.1.2.3總包范圍內(nèi)60（2）采購方式：由項目管理單位、施工單位組織，使用單位、監(jiān)理單位參加。（3）采購流程如表9－4（2）采購方式：由項目管理單位、施工單位組織，使用單位、監(jiān)理61（6）采購程序如圖9-3圖9-3總包范圍內(nèi)二次招標工作程序（6）采購程序如圖9-3圖9-3總包范圍內(nèi)二次招標工作程序629.2合同管理9.2.1合同管理的任務（1）確定合同架構(gòu)；（2）編制合同管理工作計劃；（3）對合同文件（包括招標文件）提出咨詢意見；（4）詢價及考察投標單位資格；（5）編寫考察報告；（6）協(xié)助建設單位確定投標單位；（7）協(xié)助建設單位組織招投標工作；（8）組織合同談判工作；（10）協(xié)助建設單位組織合同簽訂工作；（11）管理合同實施；（12）跟蹤合同執(zhí)行情況；（13）對照合同條款，檢查甲方義務履行情況，防止乙方對甲方的索賠；（14）控制合同變更；（15）控制合同索賠；（16）協(xié)助建設單位處理合同索賠及合同糾紛；（17）定期匯總合同執(zhí)行情況及合同完成情況的信息，供決策參考；（18）編寫合同管理總結(jié)報告。9.2合同管理639.2.2合同分解結(jié)構(gòu)工體**路1號樓維修改造工程將包括多個合同，對合同結(jié)構(gòu)較為復雜,建立有序的合同分解結(jié)構(gòu)將有利于合同管理。通過對以往大型工程合同管理經(jīng)驗的總結(jié),并結(jié)合本工程的實際情況,對本項目的合同結(jié)構(gòu)進行分解如圖9-4示。圖9-4合同分解結(jié)構(gòu)圖9.2.2合同分解結(jié)構(gòu)圖9-4合同分解結(jié)構(gòu)圖649.2.3合同管理流程END...9.2.3合同管理流程END...65北京某多層辦公樓改造項目管理方案——工體**路1號樓維修改造工程項目管理大綱北京某多層辦公樓——工體**路1號樓維修改造工程項目管理大綱663.項目時間管理3.1項目進度計劃3.1.1編制依據(jù)3.1.2總進度計劃3.2進度計劃審核3.3進度計劃的控制2.項目范圍管理2.1項目工作分解結(jié)構(gòu)2.2項目管理服務范疇2.2.1項目管理服務范疇概述2.2.2項目管理任務2.3項目范圍變更控制1.項目概述1.1項目概況1.1.1項目基本信息1.1.2項目目標1.2項目運作模式1.2.1項目管理方式1.2.2項目各參與方1.2.3項目管理范圍及職能1.2.4項目管理組織機構(gòu)1.2.5項目管理方法1.3項目變更控制1.3.1變更管理機構(gòu)1.3.2變更控制系統(tǒng)3.項目時間管理3.1項目進度計劃3.1.1編制依據(jù)3.1.675.項目質(zhì)量管理5.1質(zhì)量管理總體計劃5.1.1質(zhì)量管理目標5.1.2質(zhì)量管理標準5.1.3質(zhì)量管理保證體系5.1.4質(zhì)量管理流程5.2質(zhì)量管理工作內(nèi)容5.2.1設計質(zhì)量管理5.2.2招投標質(zhì)量管理5.3設備、材料采購質(zhì)量控制5.4施工質(zhì)量控制5.4.1事前質(zhì)量控制5.4.2事中質(zhì)量控制5.4.3事后質(zhì)量控制6.項目人力資源管理6.1建設管理組織結(jié)構(gòu)6.2項目管理班子的組織6.3項目組人員管理職能分工4.項目成本管理4.1投資控制依據(jù)4.2投資分解4.3投資控制階段及程序4.4投資控制的措施4.5費用變更洽商5.項目質(zhì)量管理5.1質(zhì)量管理總體計劃5.1.1質(zhì)量管理目688項目風險管理8.1全面風險管理的計劃8.1.1預報預防8.1.2風險防范控制8.1.3積極善后8.2項目風險列表：9.采購與合同管理9.1采購管理9.1.1采購計劃9.1.2采購工作范圍及流程9.2合同管理9.2.1合同管理的任務9.2.2合同分解結(jié)構(gòu)9.2.3合同管理流程8項目風險管理8.1全面風險管理的計劃8.1.1預報預防8.69工體**路1號樓維修改造工程基本數(shù)據(jù)如表1-1所示。項目概述1.1項目概況1.1.1項目基本信息工體**路1號樓維修改造工程基本數(shù)據(jù)如表1-1所示。項目概述701.2項目運作模式1.2.1項目管理方式依據(jù)國家關(guān)于政府投資工程建設管理的有關(guān)規(guī)定，本工程采用項目管理服務（PM）方式，即建設單位國務院**管理局和使用單位委托項目管理公司北京**工程管理有限公司對本工程項目的組織實施進行管理和服務。1.2.2項目各參與方項目監(jiān)管單位：國務院**管理局項目采購管理單位：中央國家機關(guān)政府采購中心項目使用單位：國家**管理局項目管理單位：北京**工程管理有限公司設計單位：中機十院監(jiān)理單位：施工單位：材料、設備分包單位外部咨詢單位質(zhì)量監(jiān)督單位1.1.2項目目標質(zhì)量控制目標：工程質(zhì)量達到合格的驗收標準，滿足項目建設標準和黨政機關(guān)辦公用房標準進度控制目標：工程工期控制在總包合同工期以內(nèi)投資控制目標：投資控制在批準的投資額內(nèi)安全控制目標：無安全責任事故1.2項目運作模式1.2.2項目各參與方1.1.2項目目標711.2.3項目管理范圍及職能1.2.3.1項目監(jiān)管單位（國務院**管理局）（1）負責項目審批和報審（2）對工程項目管理全過程的監(jiān)督（3）監(jiān)督、控制工程招標采購活動，審定甲供材料設備的工作程序（4）負責經(jīng)費管理、資金直接支付和工程決算審計工作，審核、認定工程變更和洽商。（5）監(jiān)督、控制各類合同協(xié)議的簽訂并進行審定備案1.2.3.2項目使用單位（國家**管理局）（1）按基本建設程序履行項目前期報批報建手續(xù)（2）負責提出對項目使用功能、規(guī)模標準、平面布局等的具體需求（3）負責組織開工前準備協(xié)調(diào)工作和現(xiàn)場的施工準備工作（4）對資金支付進行審核，組織財務決算（5）參加工程竣工驗收，并對驗收結(jié)果給予簽認1.2.3.3項目管理單位（北京**工程管理有限公司）（1）在工程項目決策階段，協(xié)調(diào)設計單位進行初步設計和概算的編制工作；（2）開工前配合使用單位完成項目的前期工作管理、規(guī)劃及開工等報批、報建手續(xù)；（3）配合使用單位委托中央國家機關(guān)政府采購中心開展招標工作；（4）按批復的招標采購清單，對分包及甲供重要材料設備采購進行招標。（5）在工程項目實施階段，代表監(jiān)管單位和使用單位對工程投資、質(zhì)量、進度、合同、信息及安全進行管理和控制；（6）對重大工程變更和洽商的建議權(quán)。重大工程變更和洽商須報甲方批準同意后方可實施（7）對資金支付和工程結(jié)算進行審核，配合工程審計。（8）負責組織進行工程驗收，及時編制竣工決算，做好財務決算。1.2.3項目管理范圍及職能1.2.3.3項目管理單位（北京721.2.4項目管理組織機構(gòu)本工程的實施是在國務院**管理局的監(jiān)管和使用單位的監(jiān)督下進行的。項目監(jiān)管單位對項目實施進行方案審定、工程建設重要事項的決策、工程項目管理全過程的監(jiān)管。項目使用單位負責按基本建設程序履行項目前期報批報建手續(xù)、提出使用要求和簽訂相關(guān)合同，對項目實施進行監(jiān)督、指導和配合。項目管理單位設項目部負責本項目具體項目管理工作，項目部根據(jù)項目特點配備能力、經(jīng)驗與其相適應的各專業(yè)工程師隊伍，明確崗位職責并設立六個管理小組。項目管理組織機構(gòu)如圖1－1所示。1.2.4項目管理組織機構(gòu)731.2.5項目管理方法（1）項目整體計劃的制定：按照項目分解結(jié)構(gòu)和里程碑計劃，制定切實可行的項目總體進度計劃。以此為龍頭，制定各分項項目管理計劃，如投資使用總體計劃、設備采購總體計劃、合同執(zhí)行總體計劃、質(zhì)量控制總體計劃等。隨著項目進展，制定年度和月度各項管理計劃用于指導項目實施。（2）項目計劃的調(diào)整與控制項目實施管理過程中，采用動態(tài)控制原理，以月度為管理時間單元，利用S曲線、掙得值等技術(shù)和工具對各項管理計劃的執(zhí)行情況進行定期、連續(xù)的綜合績效分析，根據(jù)績效結(jié)果調(diào)整、編制新計劃，并嚴格控制項目計劃實施過程。通過周例會、專題會、監(jiān)理會等形式予以執(zhí)行和控制。在項目計劃執(zhí)行和綜合分析中，注意預測可能發(fā)生的變更或識別變更是否已發(fā)生，如確認變更已發(fā)生，則進入變更管理程序予以控制和管理。1.2.5項目管理方法741.3項目變更控制1.3.1變更管理機構(gòu)針對本工程可能產(chǎn)生的變更情況，建立工程整體變更控制機構(gòu)，即變更控制委員會，負責批準或否決項目重大變更請求。本工程變更控制委員會的主要人員應至少包括：國務院**管理局項目審查人員、使用單位項目負責人和項目管理公司的項目經(jīng)理。1.3.2變更控制系統(tǒng)在變更管理機構(gòu)基礎上建立相應的變更控制系統(tǒng)，即項目的變更流程和步驟。變更控制系統(tǒng)包括文檔工作、跟蹤系統(tǒng)和用于授權(quán)變更的批準層次。項目的整體變更控制除了協(xié)調(diào)涉及整個項目的變更外，還要進行項目的輔助變更控制，即：范圍變更控制進度變更控制費用變更控制質(zhì)量控制風險變更控制合同變更管理1.3項目變更控制75（1）項目變更控制程序（如圖1-2）：（1）項目變更控制程序（如圖1-2）：76（2）變更控制流程：具體工作流程如圖1-3（2）變更控制流程：具體工作流程如圖1-3772.項目范圍管理本項目的范圍包括兩方面的內(nèi)容：一是項目管理的對象，即指工體**路1號樓維修改造項目本身的工作；二是項目管理服務范圍，即指承擔該項目的項目管理單位的工作任務。2.1項目工作分解結(jié)構(gòu)針對工體**路1號樓的初步設計文件進行深入分析，提出如圖2－1所示的項目工作分解層次。圖2-1項目工作分解結(jié)構(gòu)2.項目范圍管理圖2-1項目工作分解結(jié)構(gòu)782.2項目管理服務范疇2.2.1項目管理服務范疇概述本公司提供的工體**路1號樓維修改造工程的項目管理服如表2-1：2.2.2項目管理任務在本項目中，根據(jù)國管**局和使用單位的要求和項目的實際情況，項目管理的任務包括以下內(nèi)容：進度控制；質(zhì)量控制；投資控制；采購管理；信息管理；合同管理；組織與協(xié)調(diào)。2.2項目管理服務范疇2.2.2項目管理任務79（1）進度控制的任務制定進度目標，編制項目總體進度計劃，并根據(jù)需要定期進行調(diào)整；監(jiān)督和跟蹤設計實際進展情況，并提出咨詢意見；督促設計出圖，及時解決設計過程中遇到的問題，以使設計順利進行；及時了解報批報建工作的進展情況，督促使用單位按計劃落實此項工作；按項目總體進度計劃，審核施工總包方的進度安排，細化控制目標，并提出調(diào)整咨詢意見，對工程進度實施動態(tài)管理；統(tǒng)籌設備、材料招標采購計劃及跟蹤招標進度；審核分項工程的進度計劃，協(xié)調(diào)解決總包及分包進度計劃的沖突；制定工程驗收計劃，組織協(xié)調(diào)工程驗收，以使驗收順利完成。（1）進度控制的任務80（2）質(zhì)量控制的任務制定項目質(zhì)量目標；編制階段質(zhì)量管理計劃；結(jié)合評審意見，從建筑、結(jié)構(gòu)、給排水、暖通空調(diào)、強電、弱電各專業(yè)工種角度仔細分析初步設計修改圖紙，并提出咨詢意見；分析施工圖設計圖紙，進行技術(shù)審查，并提出設計的優(yōu)化方案；審核確定總包方提交的施工組織計劃；建立四位一體的項目施工質(zhì)量管理體系，落實質(zhì)量責任；在施工過程中，監(jiān)督、協(xié)調(diào)監(jiān)理工程師的質(zhì)量監(jiān)控管理，審核監(jiān)理大綱，并監(jiān)督實施，處理工程建設中出現(xiàn)的質(zhì)量問題，對重大技術(shù)問題及時提出意見；建立現(xiàn)場日巡視制度，及時解決現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題；對重大質(zhì)量事故或問題提出咨詢意見；竣工驗收階段編制工程修改清單，督促施工單位執(zhí)行整改。（2）質(zhì)量控制的任務81（3）投資控制的任務制定投資目標，編制總投資規(guī)劃；對初步設計進行成本分析，提供概算調(diào)整建議，會同項目使用單位要求設計單位進行限額設計；組織限額招標采購；進行項目的預算分解工作；根據(jù)預算分解及工程進度計劃，制定初步資金使用計劃；按工程進度審核已完成的工程量和擬支付的工程款額度；制定工程變更工作流程，組織專家對重大變更洽商進行論證和評估，審核工程變更及費用，工程變更與洽商“日清季結(jié)”；按季度制定資金使用計劃，收集實際投資數(shù)據(jù)，編制工程預算與實際支付相比較的階段性投資分析報表；組織編制竣工結(jié)算、決算。（3）投資控制的任務82（4）采購管理的任務：編寫暫估材料、設備采購清單，并上報項目使用單位和監(jiān)管單位審批；制定公開招標、邀請招標、以及專業(yè)工程、暫估材料設備采購的程序和方案；按采購清單及工程進度計劃制定采購計劃；搜集、整理分項工程及暫估材料設備供應商信息；合理安排分項工程及暫估材料設備供應商的考察工作，編制考察報告及競爭性談判采購報告；（5）信息管理的任務：按文檔管理實施辦法進行工程文件資料的收集、整理、分析、存檔及移交；定期提供各種報告和函件，每月5日前提交全面反映當前工程進展情況的工程月報，每季第一周報送工程季報；審查竣工圖紙、資料，移交并完成備案。（6）合同管理的任務：協(xié)助使用單位簽訂各項工程合同，按要求對合同進行分級管理；監(jiān)控合同履行情況，進行跟蹤管理；（4）采購管理的任務：83（7）組織與協(xié)調(diào)的任務：協(xié)調(diào)總包單位、監(jiān)理單位、設計單位和供貨商等各項目參與單位之間的關(guān)系；協(xié)助使用單位與政府各有關(guān)部門的協(xié)調(diào)，辦理初步設計及工程概算報審、開工手續(xù)、開工證等各項審批，獲得各主管部門的批文；配合使用單位組織完成開工準備協(xié)調(diào)工作和現(xiàn)場的施工準備工作；主持工地總協(xié)調(diào)例會，解決總包與各分包單位矛盾事項及爭議，協(xié)調(diào)工程進度；組織協(xié)調(diào)工程驗收，包括初步驗收、分項驗收及竣工驗收；組織工程移交。（7）組織與協(xié)調(diào)的任務：842.3項目范圍變更控制通過范圍變更控制系統(tǒng)，對工程范圍的改變進行程序化的審批。從本工程項目范圍可以看出：引起范圍變更的主要原因極有可能是前期設計圖紙不完善，而在后期的建造中發(fā)生許多的變更申請，這種變更往往會產(chǎn)生投資、時間、質(zhì)量等方面的變化。發(fā)生這種情況時作好變更記錄，盡快預估變更對投資、工期的影響，并分析是否首先能通過項目本身各分項費用調(diào)整或預留的不可預見費來消化變更的影響。范圍變更流程具體如下圖2-2：圖2-2范圍變更控制流程2.3項目范圍變更控制圖2-2范圍變更控制流程853.1項目進度計劃3.1.1編制依據(jù)（1）項目管理管理合同（2）本建設項目初步設計圖紙（3）國家和地方的工期定額計算（4）類似工程項目實際進度3.1.2總進度計劃項目總進度計劃的制定包括了以下主要過程：活動定義活動排序活動歷時估算3.1項目進度計劃86（1）活動定義根據(jù)本工程的工程范圍和工作分解，就可確定完成各種可交付成果所必須進行的具體活動。具體活動清單見表3－1所示。（2）活動排序和歷時估算:活動排序和歷時估算表（見表3-1）（1）活動定義87某多層辦公樓改造項目管理方案課件88（3）項目里程碑計劃：本工程的里程碑計劃（見圖3-1）（3）項目里程碑計劃：本工程的里程碑計劃（見圖3-1）89（4）總控進度計劃甘特圖依據(jù)活動定義和活動排序及歷時估算擬定本工程總控進度計劃甘特圖見圖3-2。（4）總控進度計劃甘特圖90某多層辦公樓改造項目管理方案課件913.2進度計劃審核對項目各建設階段各有關(guān)單位編制的進度計劃進行審核。審核時，以進度目標規(guī)劃為基準，審核各階段進度計劃中各項活動及其搭接關(guān)系是否科學、合理，審核關(guān)鍵線路、里程碑事件和關(guān)鍵活動在進度計劃中完成的可行性、可靠性，審核現(xiàn)有各類資源情況能否確保計劃完成，有何風險存在，分析影響進度計劃實現(xiàn)的因素，提出預控措施和建議報告。項目管理方、施工方、供貨方編制的進度計劃應作為合同履行的依據(jù)，由建設單位或項目管理單位組織各項計劃的審查，形成會議紀要，報建設單位批準后執(zhí)行，并作為各單位計劃執(zhí)行、控制和檢查的依據(jù)。進度計劃審核流程如表3－23.2進度計劃審核923.3進度計劃的控制執(zhí)行、控制、檢查各項進度計劃，收集工程信息，進行工程實際進度和計劃進度數(shù)據(jù)分析比較，通過數(shù)據(jù)分析檢查各項進度計劃控制情況，分析影響進度的原因，找出糾正實際進度與目標計劃進度的差距，采取糾偏措施，以達到動態(tài)跟蹤進度的目的。向施工單位和監(jiān)理單位提出要求，建立各有關(guān)單位提供進度信息的制度，以形成相對完善的進度控制體系。4項目成本管理4.1投資控制依據(jù)（1）國管局審批的項目概算（2）本項目初步設計和施工圖設計圖（3）施工總承包合同價款、投標清單（4）建設工程工程量清單計價規(guī)范3.3進度計劃的控制4項目成本管理934.2投資分解根據(jù)本工程的特點，結(jié)合工程內(nèi)容及項目工作分解，采用按項目結(jié)構(gòu)與時間相結(jié)合的方法對總投資進行分解。投資分解結(jié)構(gòu)見圖4-1。投資分解圖4-14.2投資分解投資分解圖4-194按照項目實際情況和類似工程投資情況，估算出項目總投資，然后將項目總投資估算分解，通過概算、預算、合同金額、實際投資和結(jié)算金額的對比，找出投資計劃與實際差異，及時進行調(diào)整。投資總估算如表4-1所示。按照項目實際情況和類似工程投資情況，估算出項目總投資，然后將95某多層辦公樓改造項目管理方案課件964.3投資控制階段及程序工體**路1號樓維修改造工程有以下5類投資數(shù)據(jù)：立項批復估算；初步設計批復概算；工程預算；合同價；竣工結(jié)算；項目決算。在制定投資計劃后，通過制定基準投資預算計劃、年度投資計劃、月投資計劃、日報表對投資進行動態(tài)控制，通過實際投資與計劃投資數(shù)據(jù)比較，分析預測投資使用情況。投資控制審核程序如表4-14.3投資控制階段及程序974.4投資控制的措施工體**路1號樓維修改造工程投資控制的主要措施見表4-24.4投資控制的措施984.5費用變更洽商對于無費用增加的技術(shù)變更或變更費用在一定數(shù)量以下的變更，直接由項目經(jīng)理批準即可，而重大的工程洽商則需要經(jīng)過既定的審批流程來確認，以保證項目建設期間的投資目標的實現(xiàn)。費用變更洽商流程如表4－3所示4.5費用變更洽商99費用變更洽商程序如圖4－1費用變更洽商程序如圖4－11005．項目質(zhì)量管理5.1質(zhì)量管理總體計劃5.1.1質(zhì)量管理目標質(zhì)量管理的目標：爭創(chuàng)精品項目、滿意項目。工程質(zhì)量目標：設計合理、先進，質(zhì)量合格，滿足使用單位要求。

5.1.2質(zhì)量管理標準設計單位在設計時遵循國家或北京市有關(guān)設計的規(guī)范。施工單位在施工階段嚴格執(zhí)行施工操作規(guī)范，并按建設工程施工質(zhì)量驗收標準控制施工質(zhì)量。監(jiān)理單位嚴格按北京監(jiān)理工作規(guī)范組織監(jiān)理工作，并按建設工程施工質(zhì)量驗收標準進行質(zhì)量跟蹤、驗收。5．項目質(zhì)量管理1015.1.3質(zhì)量管理保證體系5.1.3質(zhì)量管理保證體系1025.1.4質(zhì)量管理流程（1）質(zhì)量管理程序如圖5－25.1.4質(zhì)量管理流程103（2）質(zhì)量管理流程如表5－1（2）質(zhì)量管理流程如表5－11045.2質(zhì)量管理工作內(nèi)容5.2.1設計質(zhì)量管理（1）為有效實施對設計質(zhì)量的控制，建立嚴格的質(zhì)量保證體系。由建設方、項目管理方、工程建設監(jiān)理單位、承包商、供貨商等各參建方組成虛擬團隊，綜合各種因素，統(tǒng)籌考慮設計問題。明確工作范圍、組織機構(gòu)設置、職責劃分、工作程序等。（2）在設計過程中主動介入?yún)f(xié)調(diào)，了解實際情況，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題。（3）收到施工圖后，建設方、項目管理方、工程建設監(jiān)理方和承包商各有側(cè)重地仔細審查施工圖。建設方重點在對功能、設備和材料標準等方面；項目管理方重點在規(guī)范和標準的選用、設計深度、執(zhí)行工程設計強制性標準、設備和材料的選擇等方面；工程建設監(jiān)理方和承包商協(xié)助建設方組織施工圖交底和圖紙會審、設計的可施工性等方面。（4）在施工圖交底和圖紙會審開始前，項目管理方提出對各專業(yè)圖紙的審核意見。（5）協(xié)助建設方將施工圖報送有關(guān)部門審查，并組織設計單位落實對審查意見的修改。（6）主持召開設計協(xié)調(diào)會，與參與各方一起處理實施過程中發(fā)生的設計問題。5.2質(zhì)量管理工作內(nèi)容1055.2.2招投標質(zhì)量管理（1）審查資審文件對企業(yè)資質(zhì)、實力、業(yè)績方面要求；（2）審查招標文件中的質(zhì)量標準和要求是否符合建設單位的要求和設計要求；（3）審查投標文件中有關(guān)質(zhì)量的內(nèi)容是否符合招標文件的要求，是否符合政府有關(guān)部門的要求；（4）審查投標文件的質(zhì)量保證體系是否合理。5.3設備、材料采購質(zhì)量控制（1）在設備、材料采購的質(zhì)量控制上，審查設計選用的設備材料是否先進、安全可靠、成熟耐用，滿足工藝要求，如果發(fā)現(xiàn)有問題則及時向設計方提出，進行修改或重新選用，直至符合要求為止。（2）項目管理方協(xié)助建設方和施工方按照設備、材料在工程中的“地位”確定采購供應的分工，依照國家法規(guī)，采用公開招標、邀請招標、競爭性談判等辦法控制隊伍和材料設備質(zhì)量。特別是要協(xié)助建設方在眾多的供應商中篩選出質(zhì)量優(yōu)、實力強、業(yè)績優(yōu)、信譽好的供應商作為競標的對象并有計劃地組織設計、施工、監(jiān)理的技術(shù)人員有目的地進行考察實地調(diào)查了解這些廠商的實力和業(yè)績，為評標、定標做好準備。（3）作為項目管理方在設備、材料的招標活動中應起主導和控制作用，并在合同的簽約和談判過程中落實設備材料的供貨質(zhì)量指標和供貨時間要求。（4）項目管理方及時掌握監(jiān)理方和施工方在設備制造過程中的質(zhì)保監(jiān)督工作情況，以及設備接收檢驗工作情況，然后轉(zhuǎn)入施工過程中的質(zhì)量控制工作。5.2.2招投標質(zhì)量管理1065.4施工質(zhì)量控制在本項目施工過程的質(zhì)量控制分成三個部分：即事前質(zhì)量控制、事中質(zhì)量控制和事后質(zhì)量控制。5.4.1事前質(zhì)量控制項目施工的質(zhì)量控制是整個項目質(zhì)量控制中特別重要的一個環(huán)節(jié)，作為項目管理方其主要做如下幾方面的工作：（1）協(xié)助建設方審核施工圖，和監(jiān)理方、施工單位一起會審，請設計方解答施工圖中的疑難問題，發(fā)現(xiàn)和糾正施工圖設計中的不足和缺陷，將設計圖紙中的問題解決在施工以前；（2）會同監(jiān)理方審核施工方的施工組織設計，將施工組織設計中為確保工程質(zhì)量而設置的組織機構(gòu)、管理制度、施工工藝、配備的檢測器具與人員素質(zhì)等列為重要的審核內(nèi)容，對不能滿足和無法確保工程質(zhì)量的有關(guān)部分要及時指出，要求整改或補充。（3）對一些結(jié)構(gòu)復雜和對工程整體質(zhì)量有影響的分部分項工程要督促施工方有針對性地提出專項施工方案，必要時組織專題論證。（4）在審核施工方的施工組織設計的同時要督促監(jiān)理方及時編制工程項目的監(jiān)理實施細則，作為今后正常施工過程的質(zhì)量監(jiān)管的綱領性文件，做到有章可循。5.4施工質(zhì)量控制1075.4.2事中質(zhì)量控制項目管理方的專業(yè)工程師在施工過程要堅持巡視制度，及時掌握工程質(zhì)量的總體情況，參加監(jiān)理組織的工程例會，對工程施工中發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題提出意見，對工程中將會出現(xiàn)的質(zhì)量問題提出預防性的措施，并會同設計、施工、監(jiān)理方及時處理解決工程中出現(xiàn)的質(zhì)量問題。在施工過程中除了經(jīng)常性地參與工程質(zhì)量的總體分析，進行監(jiān)控以外，還要根據(jù)施工進程分階段性協(xié)調(diào)工程監(jiān)理方進行工程質(zhì)量大檢查，及時消除施工過程中的工程質(zhì)量隱患。5.4.3事后質(zhì)量控制施工過程中的事后控制的內(nèi)容應為：(1)對施工過程中的質(zhì)量問題，項目管理方要密切溝通監(jiān)理方、施工方、設計方，對比較大的問題督促有關(guān)方面先行制定整改方案，然后按照討論通過后的方案處理，以達到設計和規(guī)范規(guī)定的要求。(2)設備安裝進入調(diào)試和聯(lián)動試車階段，是工程項目建設中最后也是最重要的一步，項目管理方在這一過程中督促檢查施工方所編制的調(diào)試方案，對調(diào)試過程中出現(xiàn)的問題會同設計、監(jiān)理和設備、材料供應方共同研究制定整改措施，直至試車成功。安裝調(diào)試完成以后，協(xié)助建設方對按有關(guān)規(guī)定審核施工方提供的竣工資料，發(fā)現(xiàn)缺漏和差錯要求施工方進行彌補和改正。5.4.2事中質(zhì)量控制1086.項目人力資源管理6.1建設管理組織結(jié)構(gòu)建設方、項目管理方、設計單位、施工監(jiān)理方、施工單位以及項目實施各方的關(guān)系如圖6-1所示，從圖中可以看出項目管理方受國管局和使用單位委托對本工程的進度、質(zhì)量、投資、安全等實施總協(xié)調(diào)、控制和管理。圖6-1項目管理組織結(jié)構(gòu)6.2項目管理班子的組織6.項目人力資源管理圖6-1項目管理組織結(jié)構(gòu)6.2項目管理109某多層辦公樓改造項目管理方案課件1106.3項目組人員管理職能分工*P---規(guī)劃D----決策E---執(zhí)行C----檢查6.3項目組人員管理職能分工*P---規(guī)劃D----決策1117項目溝通管理7.1信息溝通計劃內(nèi)容本工程溝通計劃的編制主要包括確定項目干系人的信息和溝通需求，即：建設方（國管局和使用單位）、項目管理單位、施工總包、監(jiān)理單位和設計單位在工程各個階段需要何種信息以及如何將這些信息提供給他們。信息溝通主要包括各類文檔、計劃、報告、會議紀要等信息：7.1.1報批、報建文檔7.1.2現(xiàn)場文檔包括與施工單位、設計單位、監(jiān)理單位、使用單位及材料設備供應商的所有交流往來、問題處理意見、圖紙、決定等均應留有文字記錄，并建立文件簽收制度。7.1.2.1供應商清單每個月或招標采購工作結(jié)束后，由項目組準備一份按類別劃分的供應商清單，并應包括所有招標競爭性談判采購廠家在內(nèi)。供應商清單的內(nèi)容包括供應商的全稱、地址、主要聯(lián)系人、聯(lián)系方法（電話和傳真）以及主要產(chǎn)品性能和服務。7.1.2.2現(xiàn)場巡視記錄現(xiàn)場管理部每天對現(xiàn)場巡視作記錄，填寫標準的現(xiàn)場巡視記錄。7.1.2.3現(xiàn)場工作日志每天對工程進展、主要事件及工作內(nèi)容進行記錄，填寫現(xiàn)場工作日志。7項目溝通管理1127.1.3計劃文件進度計劃質(zhì)量計劃投資計劃采購計劃風險計劃溝通計劃7.1.4報告7.1.4.1考察報告對設備材料供應商的考察（包括乙購材料的認質(zhì)工作），考察后3天之內(nèi)由考察組織者負責提交考察報告?？疾靾蟾鎽ㄒ韵聝?nèi)容：企業(yè)（公司）的全稱、地址、主要聯(lián)系人、聯(lián)系方法（電話和傳真）；企業(yè)（公司）的簡介（資質(zhì)、人員和設備裝備）及主要工作業(yè)績；企業(yè)（公司）的生產(chǎn)規(guī)模、銷售情況；企業(yè)（公司）的外部環(huán)境、質(zhì)量管理體系；企業(yè)（公司）的產(chǎn)品或服務介紹（優(yōu)缺點等）；對考察企業(yè)（公司）的總體評價；其他情況（含廠家提供的資料）。7.1.3計劃文件1137.1.4.2競爭性談判采購報告競爭性談判采購報告是對整個采購競爭性談判采購工作的情況匯報，競爭性談判采購報告應包括：競爭性談判采購過程簡介競爭性談判采購結(jié)果匯總表競爭性談判采購結(jié)果各方評價7.1.4.3周工作報告和月工作報告周工作報告記錄本周的工作情況、主要問題和配合要求。月工作報告是紀錄本月工作總結(jié)和工程進展狀況（進度、投資、質(zhì)量、安全等）：計劃進展狀況質(zhì)量控制目標：工程質(zhì)量優(yōu)良原因分析和糾偏措施預測分析7.1.4.2競爭性談判采購報告1147.1.5各種會議紀要7.1.5.1監(jiān)理例會主要內(nèi)容：上周監(jiān)理例會提出的問題解決情況遺留問題和新問題的解決安排上周工作完成情況（進度、質(zhì)量、安全生產(chǎn)等）本周工作計劃本周主要施工量（材料用量）預測、人員安排和施工設備使用情況材料采購工作安排各方溝通需求其他問題7.1.5.2專題會根據(jù)每周監(jiān)理例會或其他會議上反映或提出的需召開專門會議討論解決的問題，由施工單位、監(jiān)理單位、設計單位或其他相關(guān)單位的相關(guān)專業(yè)人員參加。7.1.5.3協(xié)調(diào)會根據(jù)需要召開，主要內(nèi)容：向協(xié)調(diào)員匯報工程的進展情況施工中需項目單位