管理2第二章項(xiàng)目整體管理課件

項(xiàng)目整體管理

項(xiàng)目整體管理開篇案例希賽集團(tuán)下屬飛達(dá)信息技術(shù)有限公司新接到一個(gè)有關(guān)電子政務(wù)公文流轉(zhuǎn)系統(tǒng)的軟件項(xiàng)目，王工作為公司派出的項(xiàng)目經(jīng)理，帶領(lǐng)項(xiàng)目組開始進(jìn)行項(xiàng)目的研發(fā)工作。王工以前是一名老技術(shù)人員，從事Java開發(fā)多年，是個(gè)細(xì)心而又技術(shù)扎實(shí)的老工程師。在項(xiàng)目的初期，王工制訂了非常詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃，項(xiàng)目組人員的工作都被排得滿滿的，為加快項(xiàng)目的進(jìn)度，王工制訂項(xiàng)目計(jì)劃后即分發(fā)到項(xiàng)目組成員手中開始實(shí)施。然而，隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，由于項(xiàng)目需求不斷變更，項(xiàng)目組人員也有所更換，項(xiàng)目組已經(jīng)沒有再按照計(jì)劃來進(jìn)行工作，大家都是在當(dāng)天早上才安排當(dāng)天的工作事項(xiàng)，王工每天都要被工作安排搞得焦頭爛額，項(xiàng)目開始出現(xiàn)混亂的局面。項(xiàng)目組中的一名技術(shù)人員甚至在拿到項(xiàng)目計(jì)劃的第一天就說：“計(jì)劃沒有變化快，要計(jì)劃有什么用”，然后只顧埋頭編寫自己手頭的程序。一邊是客戶在催著快點(diǎn)將項(xiàng)目完工，要盡快將系統(tǒng)投入生產(chǎn)；另一邊是公司分管電子政務(wù)項(xiàng)目的張總在批評王工開發(fā)任務(wù)沒落實(shí)好。開篇案例希賽集團(tuán)下屬飛達(dá)信息技術(shù)有限公司新接到一個(gè)有關(guān)電子政【問題1】王工制訂的項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)包括的主要內(nèi)容?！締栴}2】圍繞項(xiàng)目計(jì)劃說明王工在制訂項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)出現(xiàn)的問題?！締栴}3】如果你是王工，面對項(xiàng)目開始出現(xiàn)混亂局面的情況，應(yīng)當(dāng)如何處理？【問題1】CONTENT4.0項(xiàng)目整體管理介紹4.1制定項(xiàng)目章程4.2制定項(xiàng)目初步范圍說明書4.3制定項(xiàng)目管理計(jì)劃4.4指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行4.5監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作4.6實(shí)施整體變更控制4.7項(xiàng)目收尾CONTENT4.0項(xiàng)目整體管理介紹4.1制定項(xiàng)目章程4本章重點(diǎn)了解工作說明書、組織過程資產(chǎn)、企業(yè)環(huán)境因素、工作績效信息、項(xiàng)目章程的涵義；掌握整體管理的變更控制流程；掌握項(xiàng)目收尾的主要工作；了解初步范圍說明書的主要內(nèi)容；了解項(xiàng)目管理計(jì)劃的內(nèi)容和作用；本章重點(diǎn)了解工作說明書、組織過程資產(chǎn)、企業(yè)環(huán)境因素、工作績效項(xiàng)目整體管理啟動計(jì)劃執(zhí)行控制收尾4.1、制定項(xiàng)目章程4.2、制定項(xiàng)目初步范圍說明書4.3、制定項(xiàng)目管理計(jì)劃4.4、指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行4.5、監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作4.6、實(shí)施整體變更控制here4.7、項(xiàng)目收尾解決“如何從全局來管理項(xiàng)目？”的問題整體管理核心是將項(xiàng)目管理過程組形成一個(gè)整體。因?yàn)槟繕?biāo)驅(qū)動的任何一項(xiàng)活動或問題解決都涉及到諸多過程聯(lián)動。同時(shí)整體管理是一個(gè)最小化的項(xiàng)目管理活動集。項(xiàng)目整體管理啟動計(jì)劃執(zhí)行控制收尾4.1、制定項(xiàng)目章程4.3、項(xiàng)目整體管理的位置

過程組知識領(lǐng)域啟動過程組計(jì)劃過程組執(zhí)行過程組控制過程組收尾過程組項(xiàng)目整體管理

(7)4.1制定項(xiàng)目章程4.2制定項(xiàng)目初步范圍說明書4.3制定項(xiàng)目管理計(jì)劃4.4指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行4.5監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作4.6實(shí)施整體變更控制4.7項(xiàng)目收尾項(xiàng)目范圍管理范圍計(jì)劃、范圍定義制定工作分解結(jié)構(gòu)范圍確認(rèn)范圍變更控制項(xiàng)目時(shí)間管理作業(yè)定義、作業(yè)排序作業(yè)資源估算、作業(yè)工期估算、制定進(jìn)度表進(jìn)度控制項(xiàng)目成本管理成本估算、成本預(yù)算成本控制項(xiàng)目質(zhì)量管理質(zhì)量計(jì)劃編制質(zhì)量保證質(zhì)量控制人力資源管理人力資源計(jì)劃編制團(tuán)隊(duì)組建、團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理溝通溝通管理溝通、協(xié)作計(jì)劃信息發(fā)布績效報(bào)告、干系人管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)識別、定性分析定量分析、應(yīng)對計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控項(xiàng)目采購管理采購計(jì)劃、發(fā)包計(jì)劃詢價(jià)、供方選擇合同管理合同收尾項(xiàng)目整體管理的位置過程組啟動過程組計(jì)劃項(xiàng)目整體管理的特點(diǎn)綜合性項(xiàng)目策劃：綜合考慮總計(jì)劃及各子系統(tǒng)計(jì)劃；項(xiàng)目組織：由不同單位、部門、人員組成項(xiàng)目組；項(xiàng)目控制：對變更進(jìn)行綜合控制；包括需求、范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險(xiǎn)、采購全局性貫穿整個(gè)項(xiàng)目生命周期；全局平衡項(xiàng)目中相互沖突的目標(biāo)；負(fù)責(zé)項(xiàng)目的整體管理，包括管理工作、技術(shù)工作、商務(wù)工作；系統(tǒng)性系統(tǒng)工程的方法和思想：整體-分解-綜合項(xiàng)目整體管理的特點(diǎn)綜合性如何理解項(xiàng)目整體管理整體管理（IntegrationManagement），又叫綜合管理。它是項(xiàng)目管理的核心。項(xiàng)目經(jīng)理是整合者（Integrator）。項(xiàng)目經(jīng)理需要站在項(xiàng)目整體利益的角度來協(xié)調(diào)整合，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目整體管理。項(xiàng)目整體管理主要包括：在相互競爭的項(xiàng)目各目標(biāo)之間整合，比如時(shí)間、成本、質(zhì)量、范圍等。在具有不同利益的各項(xiàng)目干系人之間整合，比如出資人、客戶、分包商等。在項(xiàng)目所需的不能專業(yè)工作之間整合，比如研發(fā)、測試、軟件、硬件之間。項(xiàng)目管理的各過程之間的整合，比如趕進(jìn)度的同時(shí)需要考慮對成本、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)的影響和管理，任何一項(xiàng)變更需要考慮引起的其他相應(yīng)的變更。如何理解項(xiàng)目整體管理整體管理（IntegrationMan如何理解“項(xiàng)目經(jīng)理是整合者(Integrator)”?整合者（Integrator）是項(xiàng)目經(jīng)理的眾多角色中最重要的角色，因此項(xiàng)目經(jīng)理一定要有“全局觀”。項(xiàng)目經(jīng)理最本質(zhì)核心的工作就是溝通、協(xié)調(diào)、整合管理，所以項(xiàng)目經(jīng)理有75-90%的時(shí)間是花在溝通上。作為整合者（Integrator），項(xiàng)目經(jīng)理需要：與項(xiàng)目干系人積極主動全面地溝通，來實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)。在相互競爭的多方面尋找平衡點(diǎn)（Making在相互競爭的多方面尋找平衡點(diǎn)（MakingTrade-off）。通過協(xié)調(diào)平衡，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目整體最優(yōu)如何理解“項(xiàng)目經(jīng)理是整合者(Integrator)”?CONTENT4.0項(xiàng)目整體管理介紹4.1制定項(xiàng)目章程4.2制定項(xiàng)目初步范圍說明書4.3制定項(xiàng)目管理計(jì)劃4.4指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行4.5監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作4.6實(shí)施整體變更控制4.7項(xiàng)目收尾CONTENT4.0項(xiàng)目整體管理介紹4.1制定項(xiàng)目章程44.1制定項(xiàng)目章程1.合同2.工作說明書(SOW)3.事業(yè)環(huán)境因素4.組織過程資產(chǎn)輸入項(xiàng)目章程輸出項(xiàng)目管理方法系項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)(PMIS)專家判斷.項(xiàng)目選擇方法工具與技術(shù)項(xiàng)目章程是實(shí)施項(xiàng)目組織外部發(fā)起的，正式批準(zhǔn)項(xiàng)目的文件。該文件授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目活動中動用組織的資源。因此項(xiàng)目章程的一個(gè)重點(diǎn)是委派和確定項(xiàng)目經(jīng)理。作用：正式宣布項(xiàng)目的存在，對項(xiàng)目的開始實(shí)施賦予合法的地位粗略的規(guī)定項(xiàng)目的范圍，是項(xiàng)目范圍管理的重要依據(jù)正式任命項(xiàng)目經(jīng)理及授權(quán)4.1制定項(xiàng)目章程1.合同輸入項(xiàng)目章程輸出項(xiàng)目管理方法系工項(xiàng)目章程的主要內(nèi)容項(xiàng)目名稱CRM軟件開發(fā)成立時(shí)間2014-1-1項(xiàng)目發(fā)起人沃爾特項(xiàng)目客戶李四項(xiàng)目經(jīng)理張三立項(xiàng)理由結(jié)合**公司多年的銷售和營銷經(jīng)驗(yàn),**公司已經(jīng)形成了一批潛在的客戶群,**公司已經(jīng)有成熟的軟件體系架構(gòu)項(xiàng)目目標(biāo)以標(biāo)準(zhǔn)的客戶關(guān)系管理理論為指導(dǎo)，結(jié)合公司的營銷經(jīng)驗(yàn)，在6個(gè)月時(shí)間里開發(fā)完成具備客戶管理，市場管理，銷售管理，服務(wù)管理，統(tǒng)計(jì)分析和CallCenter六大功能CRM客戶管理管理軟件。預(yù)算6個(gè)月投入為50萬人民幣。項(xiàng)目成員1.沃爾特:項(xiàng)目發(fā)起人和贊助人，負(fù)責(zé)監(jiān)督項(xiàng)目2.張三:項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)計(jì)劃，監(jiān)控項(xiàng)目，對項(xiàng)目質(zhì)量負(fù)責(zé)3.李四:IT部門經(jīng)理，負(fù)責(zé)為項(xiàng)目提供適當(dāng)資源和培訓(xùn)4.王五:業(yè)務(wù)接口人，負(fù)責(zé)為項(xiàng)目提供業(yè)務(wù)需求項(xiàng)目里程碑里程碑1-(07.1-07.6):完成客戶管理和市場管理里程碑2-(07.7-07.12):完成服務(wù)管理等其它功能項(xiàng)目產(chǎn)出可運(yùn)行的軟件影響程序和配套文檔項(xiàng)目章程的主要內(nèi)容項(xiàng)目名稱CRM軟件開發(fā)成立時(shí)間2014-1理解項(xiàng)目章程要注意什么？項(xiàng)目章程是啟動一個(gè)項(xiàng)目或項(xiàng)目階段的正式文件。項(xiàng)目章程的主要作用是給項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)，從而保證項(xiàng)目資源。雖然客戶合同也可以啟動項(xiàng)目，但它通常不能代替項(xiàng)目章程，除非項(xiàng)目完全在合同下執(zhí)行，合同包括了項(xiàng)目章程應(yīng)該包括的主要內(nèi)容。PMI認(rèn)為任何項(xiàng)目都需要項(xiàng)目章程，它是討論項(xiàng)目管理必不可少的。項(xiàng)目章程可以由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)起草，但項(xiàng)目經(jīng)理無權(quán)發(fā)布。項(xiàng)目章程必須由項(xiàng)目之外的管理層或發(fā)起人或出資人簽發(fā)，也可以由幾方面的領(lǐng)導(dǎo)人聯(lián)合簽發(fā)。關(guān)于項(xiàng)目章程的疑問通常應(yīng)該由項(xiàng)目發(fā)起人或簽發(fā)項(xiàng)目章程的人來澄清。理解項(xiàng)目章程要注意什么？CONTENT4.0項(xiàng)目整體管理介紹4.1制定項(xiàng)目章程4.2制定項(xiàng)目初步范圍說明書4.3制定項(xiàng)目管理計(jì)劃4.4指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行4.5監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作4.6實(shí)施整體變更控制4.7項(xiàng)目收尾CONTENT4.0項(xiàng)目整體管理介紹4.1制定項(xiàng)目章程44.2制定項(xiàng)目初步范圍說明書項(xiàng)目章程工作說明書(SOW)事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)輸入項(xiàng)目初步范圍說明書輸出項(xiàng)目管理方法系項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)(PMIS)專家判斷工具與技術(shù)充分說明了在項(xiàng)目啟動時(shí)候就要明確初步范圍。核心內(nèi)容是項(xiàng)目的邊界和項(xiàng)目的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。在范圍定義過程中轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目范圍說明書。作用：范圍界定項(xiàng)目成功完成的標(biāo)準(zhǔn)(驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn))項(xiàng)目范圍管理的基礎(chǔ)條件4.2制定項(xiàng)目初步范圍說明書項(xiàng)目章程輸入項(xiàng)目初步范圍說明書項(xiàng)目初步范圍說明書內(nèi)容項(xiàng)目和產(chǎn)品目標(biāo)產(chǎn)品和服務(wù)需求驗(yàn)收準(zhǔn)則項(xiàng)目邊界項(xiàng)目需求和成果描述項(xiàng)目假設(shè)和制約因素初步項(xiàng)目組織項(xiàng)目可交付成果初步識別的風(fēng)險(xiǎn)(再次說明風(fēng)險(xiǎn)管理活動在啟動階段就已經(jīng)啟動)初步WBS分解時(shí)間（進(jìn)度）里程碑采購支出費(fèi)用估算項(xiàng)目配置管理需求項(xiàng)目初步范圍說明書內(nèi)容理解項(xiàng)目初步范圍說明書要注意什么？初步確定了項(xiàng)目需要完成的工作，以及驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。是根據(jù)項(xiàng)目發(fā)起人或贊助人提供的信息編制的。需要參與者（倡議者、委托人或顧客）進(jìn)行式確定（范圍核實(shí)）。核定后的范圍說明書將作為將來范圍變化控制的基線。對可交付成果的描述是采用一種可量化的方式對項(xiàng)目范圍的組織部分進(jìn)行描述。應(yīng)該有一個(gè)正式簽發(fā)的過程，并且應(yīng)該公布并分發(fā)給指定的項(xiàng)目干系人。是一個(gè)逐步細(xì)化、漸進(jìn)明細(xì)的制定過程，以后階段需確認(rèn)與細(xì)化那個(gè)階段的項(xiàng)目范圍。雖然是初步項(xiàng)目范圍說明書，但其內(nèi)容是廣泛而全面的。理解項(xiàng)目初步范圍說明書要注意什么？CONTENT4.0項(xiàng)目整體管理介紹4.1制定項(xiàng)目章程4.2制定項(xiàng)目初步范圍說明書4.3制定項(xiàng)目管理計(jì)劃4.4指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行4.5監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作4.6實(shí)施整體變更控制4.7項(xiàng)目收尾CONTENT4.0項(xiàng)目整體管理介紹4.1制定項(xiàng)目章程44.3制定項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目章程項(xiàng)目初步范圍說明書事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)輸入項(xiàng)目管理計(jì)劃輸出項(xiàng)目管理方法系項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)(PMIS)專家判斷工具與技術(shù)編制項(xiàng)目管理計(jì)劃是對定義、編制、整合和協(xié)調(diào)所有子系統(tǒng)所必需的行動進(jìn)行記錄的過程。項(xiàng)目管理計(jì)劃確定項(xiàng)目的執(zhí)行、監(jiān)控和收尾的方式。編制項(xiàng)目管理計(jì)劃需要整合一系統(tǒng)相關(guān)過程，而且持續(xù)到項(xiàng)目收尾。作用：(1)保證項(xiàng)目順利實(shí)施和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)(2)是項(xiàng)目實(shí)施的依據(jù)和指南(3)確立項(xiàng)目組成員的工作職責(zé)、范圍及職權(quán)(4)促進(jìn)相目干系人之間有溝通與交流(5)使項(xiàng)目組成員明確自己的目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法、途徑及期限，確保最小化實(shí)現(xiàn)目標(biāo)4.3制定項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目章程輸入項(xiàng)目管理計(jì)劃輸出項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理計(jì)劃的要求目標(biāo)性系統(tǒng)性經(jīng)濟(jì)性動態(tài)性相關(guān)性層次性職能性項(xiàng)目管理計(jì)劃的要求項(xiàng)目管理計(jì)劃的內(nèi)容主要內(nèi)容：范圍管理計(jì)劃進(jìn)度管理計(jì)劃成本管理計(jì)劃質(zhì)量管理計(jì)劃過程改進(jìn)計(jì)劃人員配備管理計(jì)劃溝通管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃采購管理計(jì)劃其他內(nèi)容里程碑列表資源日歷進(jìn)度基線成本基線質(zhì)量基線風(fēng)險(xiǎn)庫項(xiàng)目管理計(jì)劃的內(nèi)容主要內(nèi)容：項(xiàng)目管理計(jì)劃組成目標(biāo)初步WBS假設(shè)約束可交付成果驗(yàn)收準(zhǔn)則量級估算初步風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)度計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃WBS任務(wù)活動質(zhì)量計(jì)劃成本估算成本預(yù)算溝通計(jì)劃人力資源計(jì)劃采購計(jì)劃成本管理計(jì)劃范圍管理計(jì)劃里程碑列表風(fēng)險(xiǎn)登記冊質(zhì)量基準(zhǔn)范圍說明書初步范圍成本基準(zhǔn)項(xiàng)目管理計(jì)劃不僅僅是進(jìn)度計(jì)劃核心輸入是項(xiàng)目初步范圍核心作用是形成計(jì)劃指導(dǎo)執(zhí)行，形成基準(zhǔn)指導(dǎo)監(jiān)控項(xiàng)目管理計(jì)劃組成目標(biāo)初步WBS假設(shè)約束可交付成果驗(yàn)收準(zhǔn)則量級軟件項(xiàng)目計(jì)劃流程用戶需求產(chǎn)品立項(xiàng)目標(biāo)和范圍生命周期自定義過程過程資產(chǎn)需求分解WBS模板估算活動任務(wù)進(jìn)度計(jì)劃資源需求團(tuán)隊(duì)組建技能評估資源PDB資源計(jì)劃質(zhì)量計(jì)劃成本計(jì)劃溝通計(jì)劃SOW風(fēng)險(xiǎn)管理過程和計(jì)劃測試計(jì)劃配置計(jì)劃質(zhì)量保證計(jì)劃評審基于CMMI三級強(qiáng)調(diào)組織項(xiàng)目管理成熟度注意估算的作用體現(xiàn)IPM集成項(xiàng)目管理軟件項(xiàng)目計(jì)劃流程用戶需求產(chǎn)品立項(xiàng)目標(biāo)和范圍生命周期自定義過程里程碑和基線計(jì)劃需求設(shè)計(jì)編碼測試需求里程碑發(fā)布里程碑里程碑針對階段，是時(shí)間點(diǎn)；基線針對一個(gè)或多個(gè)活動，是受控標(biāo)志。基線和里程碑有可能同時(shí)出現(xiàn)，也可能分開出現(xiàn)里程碑的重點(diǎn)是項(xiàng)目狀態(tài)審查，確定是否可以進(jìn)入下一個(gè)階段基線重點(diǎn)是保持活動一致性，而且受控A.1B.1變更申請?jiān)u審評審BL_2009_0109里程碑和基線計(jì)劃需求設(shè)計(jì)編碼測試需求里程碑發(fā)布里程碑里程碑針理解項(xiàng)目管理計(jì)劃要注意什么？它是項(xiàng)目計(jì)劃+管理計(jì)劃的綜合性文件，更側(cè)重于管理計(jì)劃。它必須是綜合的、經(jīng)批準(zhǔn)的、現(xiàn)實(shí)可行的、正式的。它可能不只是需要管理層的批準(zhǔn)，可能還需要其他主要項(xiàng)目干系人的批準(zhǔn)。在項(xiàng)目實(shí)施開始之前，要編制出盡可能完整的項(xiàng)目管理計(jì)劃。PMI認(rèn)為項(xiàng)目不可以在沒有計(jì)劃的狀態(tài)下執(zhí)行。由于項(xiàng)目早期的不確定因素較多，它不可能一次全部完成，而是需要逐步細(xì)化、漸進(jìn)明細(xì)的，需要在整個(gè)項(xiàng)目期間不斷審閱和更新。計(jì)劃以精細(xì)化為好，但控制的細(xì)度應(yīng)適度，并且為不同的項(xiàng)目管理層級設(shè)置不同的控制細(xì)度。制定項(xiàng)目管理計(jì)劃的另一個(gè)成果是支持性詳細(xì)描述SupportingDetails），如假設(shè)條件、技術(shù)文件、與項(xiàng)目實(shí)施相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)文件等，它不包括在計(jì)劃文件里面，但需要知道在哪里。理解項(xiàng)目管理計(jì)劃要注意什么？它是項(xiàng)目計(jì)劃+管理計(jì)劃的綜合性文PMBOK主要介紹的三個(gè)項(xiàng)目文件項(xiàng)目章程正式授予項(xiàng)目成立項(xiàng)目范圍說明書要完成什么工作要產(chǎn)生什么可交付成果項(xiàng)目管理計(jì)劃說明項(xiàng)目工作如何執(zhí)行PMBOK主要介紹的三個(gè)項(xiàng)目文件CONTENT4.0項(xiàng)目整體管理介紹4.1制定項(xiàng)目章程4.2制定項(xiàng)目初步范圍說明書4.3制定項(xiàng)目管理計(jì)劃4.4指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行4.5監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作4.6實(shí)施整體變更控制4.7項(xiàng)目收尾CONTENT4.0項(xiàng)目整體管理介紹4.1制定項(xiàng)目章程44.4指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行項(xiàng)目管理計(jì)劃批準(zhǔn)的變更請求批準(zhǔn)的預(yù)防措施、糾正措施和缺陷修復(fù)經(jīng)驗(yàn)性的缺陷修復(fù)管理收尾規(guī)程輸入可交付成果工作績效信息變更申請已實(shí)施的變更已實(shí)施的預(yù)防措施、糾正措施和缺陷修復(fù)輸出專家判斷項(xiàng)目管理方法論項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)工具與技術(shù)為了達(dá)成項(xiàng)目的目標(biāo)，采取多種可能的方式或行動來執(zhí)行項(xiàng)目管理計(jì)劃，完成項(xiàng)目范圍說明書中明確的工作。4.4指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行項(xiàng)目管理計(jì)劃輸入可交付成果輸出專家可交付成果任何在項(xiàng)目管理規(guī)劃文件中記錄，并為了完成項(xiàng)目而必須生成和提交的獨(dú)特的可以核實(shí)的產(chǎn)品、成果或提供服務(wù)的能力。

項(xiàng)目收尾過程的依據(jù)和輸入可交付成果一定是可以驗(yàn)證和核實(shí)的驗(yàn)收的可交付成果(和客戶期望一致)確認(rèn)的可交付成果(和質(zhì)量目標(biāo)一致)可交付成果任何在項(xiàng)目管理規(guī)劃文件中記錄，并為了完成項(xiàng)目而必須工作績效信息為了完成項(xiàng)目工作而進(jìn)行的執(zhí)行項(xiàng)目活動的工作狀態(tài)和中間輸出。

進(jìn)度的進(jìn)展情況質(zhì)量的績效情況成本的消耗情況資源的利用情況中間階段的各種產(chǎn)出工件和狀態(tài)報(bào)告經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的積累工作績效信息為了完成項(xiàng)目工作而進(jìn)行的執(zhí)行項(xiàng)目活動的工作狀態(tài)和糾正措施和預(yù)防措施問題分析診斷經(jīng)驗(yàn)庫糾正措施跟蹤效果問題關(guān)閉根源分析征兆回顧預(yù)防措施風(fēng)險(xiǎn)庫問題杜絕通過根源分析有效的制定預(yù)防措施，從根本杜絕問題才是問題管理價(jià)值。糾正措施和預(yù)防措施問題分析診斷經(jīng)驗(yàn)庫糾正措施跟蹤效果問題關(guān)閉指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行要注意什么？按照項(xiàng)目管理計(jì)劃去工作（worktotheprojectmanagementplan）。完成項(xiàng)目范圍說明書中的工作，拒絕“鍍金（goldplating）”。實(shí)施被批準(zhǔn)的變更，防止“范圍潛變（scopecreep）”。召開項(xiàng)目會議是非常重要的工具，PMI認(rèn)為項(xiàng)目核心團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)每周召開項(xiàng)目例會，其他項(xiàng)目干系人至少需要每月參加項(xiàng)目例會。PMI認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理具備管理技能比掌握項(xiàng)目技術(shù)更重要，并且特別強(qiáng)調(diào)：積極主動（beproactive）尋找一致（buyin）調(diào)整（adjust）指導(dǎo)（guide)指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行要注意什么？按照項(xiàng)目管理計(jì)劃去工作（worCONTENT4.0項(xiàng)目整體管理介紹4.1制定項(xiàng)目章程4.2制定項(xiàng)目初步范圍說明書4.3制定項(xiàng)目管理計(jì)劃4.4指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行4.5監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作4.6實(shí)施整體變更控制4.7項(xiàng)目收尾CONTENT4.0項(xiàng)目整體管理介紹4.1制定項(xiàng)目章程44.5監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作項(xiàng)目管理計(jì)劃工作績效信息已同意的變更申請輸入變更請求預(yù)測推薦的糾正措施、預(yù)防措施和缺陷修復(fù)。輸出專家判斷項(xiàng)目管理方法論項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)掙值技術(shù)EV工具與技術(shù)指全面跟蹤、評審和調(diào)節(jié)項(xiàng)目的進(jìn)展，以滿足在項(xiàng)目管理計(jì)劃中確定的績效目標(biāo)的過程。為了達(dá)成項(xiàng)目的目標(biāo)，通過收集，測量，分析，評價(jià)和實(shí)施改進(jìn)等多種方式來監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差并采取糾正措施。4.5監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作項(xiàng)目管理計(jì)劃輸入變更請求輸出專家判項(xiàng)目監(jiān)督和控制的內(nèi)容進(jìn)展監(jiān)督定期測量實(shí)際完成的活動與里程碑將實(shí)際完成的活動和里程碑與項(xiàng)目計(jì)劃中的進(jìn)度進(jìn)行比較識別與項(xiàng)目計(jì)劃中的估算的重要偏差工作量與成本監(jiān)督定期測量實(shí)際中工作量與成本，以及指派的人員將實(shí)際的工作量、成本、人員，以及培訓(xùn)與項(xiàng)目計(jì)劃中的估算和預(yù)算相比較識別與項(xiàng)目計(jì)劃中的預(yù)算的重要偏差監(jiān)督工作產(chǎn)品與任務(wù)的屬性定期測量實(shí)際中的工作產(chǎn)品與任務(wù)的實(shí)際屬性將實(shí)際中的工作產(chǎn)品與任務(wù)的實(shí)際屬性與項(xiàng)目計(jì)劃中的估算值相比較識別與項(xiàng)目計(jì)劃中的預(yù)算值的重要偏差監(jiān)督提供并使用的資源物理設(shè)施、軟件及網(wǎng)絡(luò)監(jiān)督項(xiàng)目成員的知識與技能定期測試項(xiàng)目人員得到的知識與技能；比較實(shí)際接受的的培訓(xùn)與項(xiàng)目計(jì)劃中的培訓(xùn)說明；項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督定期在項(xiàng)目的當(dāng)前狀態(tài)和環(huán)境的語境下詳審風(fēng)險(xiǎn)文檔得到新信息時(shí)修訂風(fēng)險(xiǎn)文檔以并入變化向相關(guān)干系人通報(bào)風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)項(xiàng)目監(jiān)督和控制的內(nèi)容進(jìn)展監(jiān)督項(xiàng)目控制的方式正規(guī)和非正規(guī)控制正規(guī)控制：定期召開進(jìn)展情況匯報(bào)，閱讀項(xiàng)目進(jìn)展匯報(bào)非正規(guī)控制：項(xiàng)目經(jīng)理頻繁到項(xiàng)目管理現(xiàn)場，了解情況，及時(shí)處理問題。預(yù)防性控制和更正性控制預(yù)防性控制：深刻理解項(xiàng)目的各項(xiàng)活動、預(yù)見可能發(fā)生問題的基礎(chǔ)上，制定出相應(yīng)的措施，防止不利事件的發(fā)生。更正性控制：不能前期預(yù)見項(xiàng)目會發(fā)生什么問題，只能在問題出現(xiàn)后采取行動，糾正偏差。直接控制和間接控制直接控制：注重于產(chǎn)生偏差的根源間接控制：注重于偏差本身。項(xiàng)目控制的方式偏差處理流程偏差處理流程監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作的主要關(guān)注點(diǎn)將項(xiàng)目的實(shí)際績效與項(xiàng)目管理計(jì)劃進(jìn)行比較；評估當(dāng)前績效，以決定是否采取某些糾正或預(yù)防措施，并推薦必要的措施;在執(zhí)行單項(xiàng)的改正或預(yù)防措施前，應(yīng)評估其對其它方面的影響。識別新風(fēng)險(xiǎn)，分析地、跟蹤和檢測已有風(fēng)險(xiǎn)，確保全面識別風(fēng)險(xiǎn)、報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)，且有效執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃;在整個(gè)項(xiàng)目期間維護(hù)一個(gè)準(zhǔn)確的并及時(shí)更新的信息庫，來反應(yīng)項(xiàng)目產(chǎn)品及相關(guān)文件的情況；為狀態(tài)報(bào)告、進(jìn)展測量和預(yù)測提供信息；做出預(yù)測來更新當(dāng)前的成本與進(jìn)度信息；在憶批準(zhǔn)的變更實(shí)際發(fā)生時(shí)監(jiān)督其實(shí)施情況;監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作的主要關(guān)注點(diǎn)監(jiān)控項(xiàng)目工作要注意什么？監(jiān)控不只是針對項(xiàng)目實(shí)施，而是包括了對項(xiàng)目啟動、計(jì)劃、收尾及監(jiān)控過程本身的監(jiān)控。它是基于項(xiàng)目管理計(jì)劃（基準(zhǔn)）和工作績效信息（實(shí)際數(shù)據(jù)）的比較進(jìn)行的。本過程提出各種建議但并不進(jìn)行決策，決策是整體變更控制過程要做的。注意“績效報(bào)告”這個(gè)詞，當(dāng)它的英文是“PerformanceReporting”時(shí)，是指項(xiàng)目監(jiān)控的一種工具和方法，當(dāng)它的英文是PerformanceReports時(shí)，是指監(jiān)控過程的項(xiàng)輸出項(xiàng)目監(jiān)督控制的手段主要是在預(yù)定的里程碑處、或者項(xiàng)目進(jìn)度表或工作分解結(jié)構(gòu)中的控制級別，將實(shí)際的工作產(chǎn)品和任務(wù)屬性、工作量、成本，以及進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)行比較來確定進(jìn)展情況。監(jiān)控項(xiàng)目工作要注意什么？CONTENT4.0項(xiàng)目整體管理介紹4.1制定項(xiàng)目章程4.2制定項(xiàng)目初步范圍說明書4.3制定項(xiàng)目管理計(jì)劃4.4指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行4.5監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作4.6實(shí)施整體變更控制4.7項(xiàng)目收尾CONTENT4.0項(xiàng)目整體管理介紹4.1制定項(xiàng)目章程44.6整體變更控制項(xiàng)目管理計(jì)劃變更請求工作績效信息推薦的糾正措施、預(yù)防措施和缺陷修復(fù)交付物輸入被批準(zhǔn)或被拒絕的變更請求可交付物（已批準(zhǔn)的）項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）范圍說明書（更新）批準(zhǔn)的糾正措施、預(yù)防措施和缺陷修復(fù)。經(jīng)驗(yàn)性的缺陷修復(fù)。輸出專家判斷項(xiàng)目管理方法論項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)變更控制會議工具與技術(shù)定義：審查所有變更請求，批準(zhǔn)變更，并管理對可交付成果、組織過程資產(chǎn)、項(xiàng)目文件和項(xiàng)目計(jì)劃的變更的過程。首先是確定是否能夠變更，然后是確定如何變更，最好是跟蹤驗(yàn)證和關(guān)閉變更。目的：1、查明項(xiàng)目進(jìn)行過程中發(fā)生的變化是否構(gòu)成變更；2、對造成變更的因素施加影響；3、當(dāng)變更實(shí)際出現(xiàn)時(shí)，設(shè)法處置;4.6整體變更控制項(xiàng)目管理計(jì)劃輸入被批準(zhǔn)或被拒絕的變更請求整體變更控制過程包括的主要變更管理活動對規(guī)避整體變更控制的因素施加影響，確保只有經(jīng)批準(zhǔn)的變更才能付諸執(zhí)行；迅速地審查、分析和批準(zhǔn)變更請求。必須迅速，因?yàn)檠诱`決策時(shí)機(jī)可能給時(shí)間、成本或變更的可行性帶來不利影響；?管理已批準(zhǔn)的變更；僅允許經(jīng)批準(zhǔn)的變更納入項(xiàng)目管理計(jì)劃和項(xiàng)目文件中，以此維護(hù)基準(zhǔn)的嚴(yán)肅性；審查已推薦的全部糾正措施和預(yù)防措施，并加以批準(zhǔn)或否決；?協(xié)調(diào)整個(gè)項(xiàng)目中的各種變更（如建議的進(jìn)度變更往往也會影響成本、風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量和人員配備）；完整地記錄變更請求的影響。整體變更控制過程包括的主要變更管理活動項(xiàng)目變更控制流程變更請求CR變更影響分析變更評審變更通知/分派拒絕變更變更實(shí)施變更驗(yàn)證CCB分析配置管理員高層經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理配置管理負(fù)責(zé)人質(zhì)量保證負(fù)責(zé)人測試負(fù)責(zé)人閉環(huán)的流程變更的對象是基線后的配置項(xiàng)

CCB作用是變更影響分析和確定變更活動配置管理系統(tǒng)項(xiàng)目變更控制流程變更請求CR變更影響分析變更評審變更通知/分配置管理配置管理是一門應(yīng)用技術(shù)、管理和監(jiān)督相結(jié)合的學(xué)科，通過標(biāo)識和文檔來記錄配置項(xiàng)的功能和物理特性，控制這些特性的變更，記錄和報(bào)告變更的過程和狀態(tài)，并驗(yàn)證它們與需求是否一致。

項(xiàng)目和產(chǎn)品目標(biāo)識別配置項(xiàng)建立和維護(hù)配置管理計(jì)劃建立和維護(hù)配置/變更管理系統(tǒng)建立/發(fā)布基線變更管理配置狀態(tài)報(bào)告配置審核配置識別狀態(tài)記錄核實(shí)與審計(jì)配置管理活動配置管理配置管理是一門應(yīng)用技術(shù)、管理和監(jiān)督相結(jié)合的學(xué)科，通過配置項(xiàng)的概念配置項(xiàng)是配置管理的基本單元，它是指受配置管理的一個(gè)或一組工作產(chǎn)品的組合，它有自己的一些物理屬性和功能屬性。項(xiàng)目產(chǎn)出物是可計(jì)劃和事先規(guī)劃好的從頂向下清晰看到每個(gè)產(chǎn)品的組成方便對需求的跟蹤和任務(wù)完成檢查配置審核和變更基礎(chǔ)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)配置項(xiàng)配置項(xiàng)配置項(xiàng)的概念配置項(xiàng)是配置管理的基本單元，它是指受配置管理的一變更管理變更管理是配置管理中最容易見到的活動。這是一個(gè)管理提交項(xiàng)目的變更和對于受影響的配置項(xiàng)進(jìn)行修訂的準(zhǔn)備、評估、協(xié)調(diào)、部署并實(shí)施的過程。ChangeRequestChangeOrderChangeActivityAnalysisActivityChangeEvaluationECR：請求解決問題ECE：評估問題EAA：分析并提出解決方案ECO：組織解決問題ECA：解決問題可選項(xiàng)變更管理變更管理是配置管理中最容易見到的活動。這是一個(gè)管理提整體變更控制要注意什么？對請求和建議的分析、審查，必須是綜合性的、全面的，必須考察每一個(gè)變更或行動對項(xiàng)目各方面的影響，而不是只單純地從變更的某一方面來考慮問題。把變更影響告知干系人也是非常重要的。處理變更的正常程序是：提交正式變更請求，對變更及其影響做出評價(jià)，尋找處理變更的備選方案，征求干系人意見，批準(zhǔn)或拒絕變更，追蹤變更的實(shí)施情況項(xiàng)目管理計(jì)劃更新是整體變更控制過程中無法避免的必然結(jié)果。項(xiàng)目管理計(jì)劃必須用于監(jiān)控項(xiàng)目和正式的更新。變更并不可怕，可怕的是無序變更。PMI特別強(qiáng)調(diào)有計(jì)劃按程序來管理變更。整體變更控制要注意什么？誰可以審批變更請求？對項(xiàng)目章程的變更，只有項(xiàng)目發(fā)起人或簽發(fā)項(xiàng)目章程的人才有權(quán)審批，項(xiàng)目經(jīng)理可以提供建議。對基準(zhǔn)的變更通常需要得到CCB的審批，并且需要上級管理層的參與。項(xiàng)目經(jīng)理需要分析變更的影響，并為管理層提供備選方案。項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)審批某些項(xiàng)目管理計(jì)劃的小幅調(diào)整變更，比如變更是在計(jì)劃范圍之內(nèi)的，有可用資源，或者項(xiàng)目可以通過趕進(jìn)度和快速跟進(jìn)達(dá)成目標(biāo)。當(dāng)面對緊急情況時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理通常無須得到批準(zhǔn)就可實(shí)施應(yīng)急計(jì)劃。但是，對此的授權(quán)或職責(zé)應(yīng)該在變更控制系統(tǒng)或事先定義的“自動批準(zhǔn)”系統(tǒng)中明確。誰可以審批變更請求？項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)如何管理變更？對變更因素施加影響，防止、拒絕不必要的變更發(fā)生。確定是否需要變更或變更是否已經(jīng)發(fā)生。全面評價(jià)變更對項(xiàng)目目標(biāo)的綜合影響。盡量降低變更帶來的負(fù)面影響。尋求、鑒別、評價(jià)變更的備選方案。尋求、鑒別、評價(jià)變更的備選方案。在變更發(fā)生時(shí)，對變更進(jìn)行管理。通知受變更影響的項(xiàng)目干系人。記錄變更情況。根據(jù)經(jīng)批準(zhǔn)的變更，來更新項(xiàng)目管理計(jì)劃與項(xiàng)目基準(zhǔn)。如果變更太多，太大，可能需要修改項(xiàng)目章程，甚至必須終止現(xiàn)行項(xiàng)目，而另外啟動一個(gè)新項(xiàng)目。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)如何管理變更？執(zhí)行、監(jiān)控、整體變更控制的關(guān)系執(zhí)行、監(jiān)控、整體變更控制的關(guān)系整體變更控制需注意什么？即使變更影響不大，也不要忘記溝通和風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性。評估影響通常是面臨變更時(shí)的首要工作，但具體情況還是要根據(jù)項(xiàng)目背景分析判斷。如果團(tuán)隊(duì)成員沒有提交變更申請已經(jīng)進(jìn)行了變更，需要評估它對所有項(xiàng)目目標(biāo)所造成的影響。在評估之前，需要了解清楚這些變更，并且了解變更的實(shí)際內(nèi)容比了解變更的背景信息更重要。如果評估變更的影響需要投入工作量，特別是對于客戶提出的變更要求，首先要得到正式的變更申請。在沒有對變更進(jìn)行全面分析考慮之前，不能去找變更控制委員會，更不能立即實(shí)施變更。整體變更控制需注意什么？CONTENT4.0項(xiàng)目整體管理介紹4.1制定項(xiàng)目章程4.2制定項(xiàng)目初步范圍說明書4.3制定項(xiàng)目管理計(jì)劃4.4指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行4.5監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作4.6實(shí)施整體變更控制4.7項(xiàng)目收尾CONTENT4.0項(xiàng)目整體管理介紹4.1制定項(xiàng)目章程44.7項(xiàng)目收尾1.項(xiàng)目管理計(jì)劃2.合同文件3.組織過程資產(chǎn)4.驗(yàn)收的可交付成果5.企業(yè)環(huán)境因素6.工作績效信息輸入最終產(chǎn)品、服務(wù)或成果管理收尾規(guī)程合同收尾規(guī)程組織過程資產(chǎn)(更新)輸出專家判斷項(xiàng)目管理方法論項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)工具與技術(shù)結(jié)束所有項(xiàng)目管理過程組完成的所有活動，正式結(jié)束項(xiàng)目或項(xiàng)目階段，移交已經(jīng)完成或取消的項(xiàng)目。分類：合同收尾：項(xiàng)目驗(yàn)收（外部）管理(行政)收尾：項(xiàng)目文檔歸檔（內(nèi)部）4.7項(xiàng)目收尾1.項(xiàng)目管理計(jì)劃輸入最終產(chǎn)品、服務(wù)或成果輸出行政收尾和合同收尾項(xiàng)目收尾行政收尾資料歸檔經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)工作績效信息每階段都可做合同收尾屬于采購過程組輸入是采購文件產(chǎn)品核實(shí)采購審計(jì)項(xiàng)目完全結(jié)束做資源釋放和團(tuán)隊(duì)解散行政收尾行政收尾和合同收尾項(xiàng)目收尾行政收尾資料歸檔合同收尾屬于采購過行政收尾與合同收尾的區(qū)別和聯(lián)系？行政收尾與合同收尾的區(qū)別和聯(lián)系？工作說明書工作說明書SOW(statementofwork)是客戶招標(biāo)文件的一部分。一般也是合同文件的一個(gè)副本。其核心是對產(chǎn)品范圍的描述，是后續(xù)客戶驗(yàn)收的一個(gè)重要依據(jù)文件。經(jīng)營需要-需求的來源是什么？產(chǎn)品范圍說明書-是PBS產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分解的依據(jù)戰(zhàn)略計(jì)劃-在做項(xiàng)目選擇決策時(shí)候會參考？工作說明書工作說明書SOW(statementofwo事業(yè)環(huán)境因素存在于項(xiàng)目的周圍，對項(xiàng)目的目標(biāo)造成影響的所有企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境。核心仍然在說明項(xiàng)目運(yùn)作不能脫離了內(nèi)外環(huán)境，很多環(huán)境因素都會對項(xiàng)目造成影響和制約。企業(yè)文化和企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)政府或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)設(shè)施現(xiàn)有的人力資源和人員技能情況市場情況商業(yè)數(shù)據(jù)庫(標(biāo)準(zhǔn)估算數(shù)據(jù)和行業(yè)風(fēng)險(xiǎn))項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)事業(yè)環(huán)境因素存在于項(xiàng)目的周圍，對項(xiàng)目的目標(biāo)造成影響的所有企業(yè)組織過程資產(chǎn)是一個(gè)組織級的項(xiàng)目管理知識庫總體的方針，政策各個(gè)過程的規(guī)范，模板，指導(dǎo)書和參考教材風(fēng)險(xiǎn)庫最佳實(shí)踐庫歷史項(xiàng)目過程數(shù)據(jù)積累庫體現(xiàn)的是組織級項(xiàng)目管理成熟度。體現(xiàn)了組織級一整套的關(guān)于項(xiàng)目管理方法論的文檔化，包括總體方針政策，各個(gè)項(xiàng)目管理過程的規(guī)范，模板，指導(dǎo)書，參考教材，培訓(xùn)手冊。以及項(xiàng)目執(zhí)行后總結(jié)的最佳實(shí)踐和風(fēng)險(xiǎn)?？傮w方針政策標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目管理過程定義規(guī)程，模板，指導(dǎo)書，培訓(xùn)手冊最佳實(shí)踐庫，風(fēng)險(xiǎn)庫組織過程資產(chǎn)是一個(gè)組織級的項(xiàng)目管理知識庫體現(xiàn)的是組織級項(xiàng)目管方法與技術(shù)：項(xiàng)目選擇方法項(xiàng)目選擇是組合項(xiàng)目管理中的項(xiàng)目組合分析的一個(gè)重要內(nèi)容。在PMBOK并沒有詳細(xì)介紹。方法主要分為效益測定方法和數(shù)學(xué)模型方法。效益測定方法比較法–Comparativeapproaches評分模型–Scoringmodels收益貢獻(xiàn)–Benefitcontribution經(jīng)濟(jì)模型–

Economicmodels數(shù)學(xué)模型方法線性–Linear非線性–

Non-linear動態(tài)–

Dynamic整數(shù)–

Integer多目標(biāo)編程算法–

Multi-objectiveprogrammingalgorithms比較目標(biāo)建模方法與技術(shù)：項(xiàng)目選擇方法項(xiàng)目選擇是組合項(xiàng)目管理中的項(xiàng)目組合分方法與技術(shù)：經(jīng)濟(jì)模型從經(jīng)濟(jì)的角度通過財(cái)務(wù)分析來確定項(xiàng)目的可行性和回報(bào)情況。是項(xiàng)目可行性分析的重要內(nèi)容。投資回收期(多久能收回成本)收益成本比率凈現(xiàn)值(制定年限內(nèi)成本和收益折算到現(xiàn)在之后)內(nèi)部收益率IRR(大于基點(diǎn)利率即可取)資金是有時(shí)間價(jià)值的!方法與技術(shù)：經(jīng)濟(jì)模型從經(jīng)濟(jì)的角度通過財(cái)務(wù)分析來確定項(xiàng)目的可行通過經(jīng)濟(jì)模型選擇項(xiàng)目

項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目C年限費(fèi)用回報(bào)凈值費(fèi)用回報(bào)凈值費(fèi)用回報(bào)凈值17000-70020050-15025050-2002250100-150200100-100250100-1503502802301000200-8002503005045800795090090025095070055120011950130013002501150900總計(jì)101023801370140025501150125025501300PV(8%)￥909￥1,712￥803￥1,150￥1,837￥686￥998￥1,851￥852BCR1.88

1.6

1.85

IRR35%

44%

66%

NPV必須和IRR結(jié)合一起進(jìn)行分析，同時(shí)考慮時(shí)間周期真正的組合分析還必須考慮對風(fēng)險(xiǎn)的模擬和平衡通過經(jīng)濟(jì)模型選擇項(xiàng)目項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目C年限費(fèi)用回報(bào)凈值費(fèi)項(xiàng)目評分法$APPEALS要素權(quán)重產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C價(jià)格30%867供貨(可獲得性)2%777外觀因素(包裝)3%888功能(性能)30%978技術(shù)(易用性)10%878擔(dān)憂(保修)10%888維護(hù)成本10%889影響(社會)5%978總分

8.336.937.78確定決策因子和權(quán)重，并進(jìn)行加權(quán)平均最基本的結(jié)構(gòu)化決策方法項(xiàng)目評分法$APPEALS要素權(quán)重產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C價(jià)格30專家判斷專家判斷是選擇選擇和決策的一種方式，但是更多的依據(jù)的是專家本身的經(jīng)驗(yàn)積累。最正規(guī)的專家判斷-德爾菲法(Delphi)組成專家小組給專家介紹背景資料專家背靠背預(yù)測通過方差計(jì)算進(jìn)行擬合，無法擬合進(jìn)入下一輪綜合處理專家判斷專家判斷是選擇選擇和決策的一種方式，但是更多的依據(jù)的整體管理案例分析1

某市電子政務(wù)信息系統(tǒng)工程，總投資額約500萬元，主要包括網(wǎng)絡(luò)平臺建設(shè)和業(yè)務(wù)辦公應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)，通過公開招標(biāo)，確定工程的承建單位是A公司，按照《合同法》的要求與A公司簽訂了工程建設(shè)合同，并在合同中規(guī)定A公司可以將機(jī)房工程這樣的非主體、非關(guān)鍵性子工程分包給具備相關(guān)資質(zhì)的專業(yè)公司B，B公司將子工程轉(zhuǎn)手給了C公司。在隨后的應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)過程中，監(jiān)理工程師發(fā)現(xiàn)A公司提交的需求規(guī)格說明書質(zhì)量較差，要求A公司進(jìn)行整改。此外，機(jī)房工程裝修不符合要求，要求A公司進(jìn)行整改。項(xiàng)目經(jīng)理小丁在接到監(jiān)理工程師的通知后，對于第二個(gè)問題拒絕了監(jiān)理工程師的要求，理由是機(jī)房工程由B公司承建，且B公司經(jīng)過了建設(shè)方的認(rèn)可，要求追究B公司的責(zé)任，而不是自己公司的責(zé)任。對于第一個(gè)問題，小丁把任務(wù)分派給程序員老張進(jìn)行修改，此時(shí)，系統(tǒng)設(shè)計(jì)工作已經(jīng)在進(jìn)行中，程序員老張獨(dú)自修改了已進(jìn)入基線的程序，小丁默許了他的操作。老張?jiān)谛薷牧诵枨笠?guī)格說明書以后采用郵件通知了系統(tǒng)設(shè)計(jì)人員。合同生效后，小丁開始進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃的編制，開始啟動項(xiàng)目。由于工期緊張，甲方要求提前完工，總經(jīng)理比較關(guān)心該項(xiàng)目，詢問項(xiàng)目的一些進(jìn)展情況，在項(xiàng)目匯報(bào)會議上，小丁給總經(jīng)理遞交了進(jìn)度計(jì)劃，公司總經(jīng)理在閱讀進(jìn)度計(jì)劃以后，對項(xiàng)目經(jīng)理小丁指出任務(wù)之間的關(guān)聯(lián)不是很清晰，要求小丁重新處理一下。新的計(jì)劃出來了，在計(jì)劃實(shí)施過程中，由于甲方的特殊要求，需要項(xiàng)目提前2周完工，小丁更改了項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，項(xiàng)目最終按時(shí)完工。整體管理案例分析1某市電子政務(wù)信息系統(tǒng)工程

【問題1】小丁在合同生效后進(jìn)行的項(xiàng)目計(jì)劃編制的工作包含哪些?！締栴}2】小丁在處理監(jiān)理工程師提出的問題是否正確？如果你作為項(xiàng)目經(jīng)理，該如何處理？【問題3】在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，由于程序員老張獨(dú)自修改了已進(jìn)入基線的程序，小丁默許了他的操作。請?jiān)u論，小丁的處理方式是否正確，如果你是項(xiàng)目經(jīng)理，你將如何處理上述的事情。【問題4】假設(shè)你被任命為本項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，請問你對本項(xiàng)目的管理有何想法，本項(xiàng)目有哪些地方需要改進(jìn)？【問題1】【問題1】

項(xiàng)目計(jì)劃是項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)，項(xiàng)目管理中最重要的就是項(xiàng)目計(jì)劃的工作，項(xiàng)目計(jì)劃是一個(gè)綜合概念，凡是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而進(jìn)行的活動都應(yīng)該納入到計(jì)劃之中。項(xiàng)目計(jì)劃的制訂是貫穿這個(gè)項(xiàng)目生命周期的持續(xù)不斷的工作，是利用其他計(jì)劃編制過程的結(jié)果，監(jiān)理一份連貫性、一致性的文檔，以指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施和項(xiàng)目控制。項(xiàng)目計(jì)劃過程是一個(gè)反復(fù)的過程。一個(gè)詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃內(nèi)容：范圍計(jì)劃、進(jìn)度計(jì)劃、質(zhì)量計(jì)劃、成本計(jì)劃，采購計(jì)劃，風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃，溝通計(jì)劃，變更管理計(jì)劃【問題1】【問題2】

不正確。中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任?！締栴}3】

一般來說都要避免變更基線。

項(xiàng)目的基線變更控制委員會由客戶代表、產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理和技術(shù)經(jīng)理等人員組成，對發(fā)布的基線的變更必須由變更控制委員會確認(rèn)并由質(zhì)量管理人員進(jìn)行變更記錄，分析被變更影響的部分都需要重新同步后再次發(fā)布?！締栴}2】【問題4】作為項(xiàng)目經(jīng)理，可以考慮首先從項(xiàng)目管理的9大知識點(diǎn)出發(fā)簡單闡述對本項(xiàng)目的一般性理解。此外，從本案例中，你可以發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目中的合同與招投標(biāo)管理、配置與變更管理方面均發(fā)生了問題。因此，可從本項(xiàng)目管理較弱的部分進(jìn)行重點(diǎn)的闡述，如對法律法規(guī)的理解(招投標(biāo)管理)，項(xiàng)目進(jìn)度管理、項(xiàng)目變更的控制。配置管理，以及進(jìn)度計(jì)劃的變更將導(dǎo)致質(zhì)量和成本的變化，此外，還可從進(jìn)度、質(zhì)量、成本三要素之間關(guān)系進(jìn)行闡述。因?yàn)椋€的變更往往會帶來成本、進(jìn)度方面的變更。【問題4】整體管理案例分析2

A公司是一家經(jīng)營紙產(chǎn)品的企業(yè)，近幾年業(yè)務(wù)得到了成倍的發(fā)展，原來采用手工處理業(yè)務(wù)的方式已經(jīng)越來越顯得力不從心，因此，經(jīng)過公司董事會研究決定，在公司推行一套管理軟件，用管理軟件替代原有的手工作業(yè)的方式，同時(shí)，請公司副總經(jīng)理負(fù)責(zé)此項(xiàng)目的啟動。副總經(jīng)理在接到任務(wù)后，即開始了項(xiàng)目的啟動工作。項(xiàng)目經(jīng)過前期的一些工作后，副總經(jīng)理任命小丁為該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，小丁組建了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，并根據(jù)項(xiàng)目前期的情況，開始進(jìn)行項(xiàng)目的計(jì)劃，表1一1所示為初步項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃表。項(xiàng)目進(jìn)行了一半，由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，公司副總經(jīng)理要求小丁提前完工，作為項(xiàng)目經(jīng)理，小丁對項(xiàng)目進(jìn)行了調(diào)整，保證了項(xiàng)自的提前完工。整體管理案例分析2A公司是一家經(jīng)營紙產(chǎn)品的管理2第二章項(xiàng)目整體管理課件

【問題1】描述你作為項(xiàng)目前期的負(fù)責(zé)人，在接到任務(wù)后將如何啟動項(xiàng)目？【問題1】

【問題1】

1．識別需求

2.解決方案的確定

3．項(xiàng)目可行性分析

可行性分析的目的就是給決策者提供判斷項(xiàng)目是否可行和投資決策的依據(jù)。

4.項(xiàng)目立項(xiàng)

經(jīng)過項(xiàng)目可行性分析后，投資方確立具體的可投資項(xiàng)目或承建方確立可承接的項(xiàng)目的過程。

5.項(xiàng)目章程的確定

項(xiàng)目立項(xiàng)完成后，項(xiàng)目章程的制定和發(fā)布將是項(xiàng)目啟動的一個(gè)結(jié)束標(biāo)志。項(xiàng)目章程是企業(yè)內(nèi)部正式確認(rèn)項(xiàng)目存在的企業(yè)文件。

項(xiàng)目前期的負(fù)責(zé)人實(shí)際是公司副總經(jīng)理，在項(xiàng)目章程中確定項(xiàng)目經(jīng)理的人選?！締栴}1】

項(xiàng)目整體管理

項(xiàng)目整體管理開篇案例希賽集團(tuán)下屬飛達(dá)信息技術(shù)有限公司新接到一個(gè)有關(guān)電子政務(wù)公文流轉(zhuǎn)系統(tǒng)的軟件項(xiàng)目，王工作為公司派出的項(xiàng)目經(jīng)理，帶領(lǐng)項(xiàng)目組開始進(jìn)行項(xiàng)目的研發(fā)工作。王工以前是一名老技術(shù)人員，從事Java開發(fā)多年，是個(gè)細(xì)心而又技術(shù)扎實(shí)的老工程師。在項(xiàng)目的初期，王工制訂了非常詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃，項(xiàng)目組人員的工作都被排得滿滿的，為加快項(xiàng)目的進(jìn)度，王工制訂項(xiàng)目計(jì)劃后即分發(fā)到項(xiàng)目組成員手中開始實(shí)施。然而，隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，由于項(xiàng)目需求不斷變更，項(xiàng)目組人員也有所更換，項(xiàng)目組已經(jīng)沒有再按照計(jì)劃來進(jìn)行工作，大家都是在當(dāng)天早上才安排當(dāng)天的工作事項(xiàng)，王工每天都要被工作安排搞得焦頭爛額，項(xiàng)目開始出現(xiàn)混亂的局面。項(xiàng)目組中的一名技術(shù)人員甚至在拿到項(xiàng)目計(jì)劃的第一天就說：“計(jì)劃沒有變化快，要計(jì)劃有什么用”，然后只顧埋頭編寫自己手頭的程序。一邊是客戶在催著快點(diǎn)將項(xiàng)目完工，要盡快將系統(tǒng)投入生產(chǎn)；另一邊是公司分管電子政務(wù)項(xiàng)目的張總在批評王工開發(fā)任務(wù)沒落實(shí)好。開篇案例希賽集團(tuán)下屬飛達(dá)信息技術(shù)有限公司新接到一個(gè)有關(guān)電子政【問題1】王工制訂的項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)包括的主要內(nèi)容?！締栴}2】圍繞項(xiàng)目計(jì)劃說明王工在制訂項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)出現(xiàn)的問題?！締栴}3】如果你是王工，面對項(xiàng)目開始出現(xiàn)混亂局面的情況，應(yīng)當(dāng)如何處理？【問題1】CONTENT4.0項(xiàng)目整體管理介紹4.1制定項(xiàng)目章程4.2制定項(xiàng)目初步范圍說明書4.3制定項(xiàng)目管理計(jì)劃4.4指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行4.5監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作4.6實(shí)施整體變更控制4.7項(xiàng)目收尾CONTENT4.0項(xiàng)目整體管理介紹4.1制定項(xiàng)目章程4本章重點(diǎn)了解工作說明書、組織過程資產(chǎn)、企業(yè)環(huán)境因素、工作績效信息、項(xiàng)目章程的涵義；掌握整體管理的變更控制流程；掌握項(xiàng)目收尾的主要工作；了解初步范圍說明書的主要內(nèi)容；了解項(xiàng)目管理計(jì)劃的內(nèi)容和作用；本章重點(diǎn)了解工作說明書、組織過程資產(chǎn)、企業(yè)環(huán)境因素、工作績效項(xiàng)目整體管理啟動計(jì)劃執(zhí)行控制收尾4.1、制定項(xiàng)目章程4.2、制定項(xiàng)目初步范圍說明書4.3、制定項(xiàng)目管理計(jì)劃4.4、指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行4.5、監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作4.6、實(shí)施整體變更控制here4.7、項(xiàng)目收尾解決“如何從全局來管理項(xiàng)目？”的問題整體管理核心是將項(xiàng)目管理過程組形成一個(gè)整體。因?yàn)槟繕?biāo)驅(qū)動的任何一項(xiàng)活動或問題解決都涉及到諸多過程聯(lián)動。同時(shí)整體管理是一個(gè)最小化的項(xiàng)目管理活動集。項(xiàng)目整體管理啟動計(jì)劃執(zhí)行控制收尾4.1、制定項(xiàng)目章程4.3、項(xiàng)目整體管理的位置

過程組知識領(lǐng)域啟動過程組計(jì)劃過程組執(zhí)行過程組控制過程組收尾過程組項(xiàng)目整體管理

(7)4.1制定項(xiàng)目章程4.2制定項(xiàng)目初步范圍說明書4.3制定項(xiàng)目管理計(jì)劃4.4指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行4.5監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作4.6實(shí)施整體變更控制4.7項(xiàng)目收尾項(xiàng)目范圍管理范圍計(jì)劃、范圍定義制定工作分解結(jié)構(gòu)范圍確認(rèn)范圍變更控制項(xiàng)目時(shí)間管理作業(yè)定義、作業(yè)排序作業(yè)資源估算、作業(yè)工期估算、制定進(jìn)度表進(jìn)度控制項(xiàng)目成本管理成本估算、成本預(yù)算成本控制項(xiàng)目質(zhì)量管理質(zhì)量計(jì)劃編制質(zhì)量保證質(zhì)量控制人力資源管理人力資源計(jì)劃編制團(tuán)隊(duì)組建、團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理溝通溝通管理溝通、協(xié)作計(jì)劃信息發(fā)布績效報(bào)告、干系人管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)識別、定性分析定量分析、應(yīng)對計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控項(xiàng)目采購管理采購計(jì)劃、發(fā)包計(jì)劃詢價(jià)、供方選擇合同管理合同收尾項(xiàng)目整體管理的位置過程組啟動過程組計(jì)劃項(xiàng)目整體管理的特點(diǎn)綜合性項(xiàng)目策劃：綜合考慮總計(jì)劃及各子系統(tǒng)計(jì)劃；項(xiàng)目組織：由不同單位、部門、人員組成項(xiàng)目組；項(xiàng)目控制：對變更進(jìn)行綜合控制；包括需求、范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險(xiǎn)、采購全局性貫穿整個(gè)項(xiàng)目生命周期；全局平衡項(xiàng)目中相互沖突的目標(biāo)；負(fù)責(zé)項(xiàng)目的整體管理，包括管理工作、技術(shù)工作、商務(wù)工作；系統(tǒng)性系統(tǒng)工程的方法和思想：整體-分解-綜合項(xiàng)目整體管理的特點(diǎn)綜合性如何理解項(xiàng)目整體管理整體管理（IntegrationManagement），又叫綜合管理。它是項(xiàng)目管理的核心。項(xiàng)目經(jīng)理是整合者（Integrator）。項(xiàng)目經(jīng)理需要站在項(xiàng)目整體利益的角度來協(xié)調(diào)整合，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目整體管理。項(xiàng)目整體管理主要包括：在相互競爭的項(xiàng)目各目標(biāo)之間整合，比如時(shí)間、成本、質(zhì)量、范圍等。在具有不同利益的各項(xiàng)目干系人之間整合，比如出資人、客戶、分包商等。在項(xiàng)目所需的不能專業(yè)工作之間整合，比如研發(fā)、測試、軟件、硬件之間。項(xiàng)目管理的各過程之間的整合，比如趕進(jìn)度的同時(shí)需要考慮對成本、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)的影響和管理，任何一項(xiàng)變更需要考慮引起的其他相應(yīng)的變更。如何理解項(xiàng)目整體管理整體管理（IntegrationMan如何理解“項(xiàng)目經(jīng)理是整合者(Integrator)”?整合者（Integrator）是項(xiàng)目經(jīng)理的眾多角色中最重要的角色，因此項(xiàng)目經(jīng)理一定要有“全局觀”。項(xiàng)目經(jīng)理最本質(zhì)核心的工作就是溝通、協(xié)調(diào)、整合管理，所以項(xiàng)目經(jīng)理有75-90%的時(shí)間是花在溝通上。作為整合者（Integrator），項(xiàng)目經(jīng)理需要：與項(xiàng)目干系人積極主動全面地溝通，來實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)。在相互競爭的多方面尋找平衡點(diǎn)（Making在相互競爭的多方面尋找平衡點(diǎn)（MakingTrade-off）。通過協(xié)調(diào)平衡，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目整體最優(yōu)如何理解“項(xiàng)目經(jīng)理是整合者(Integrator)”?CONTENT4.0項(xiàng)目整體管理介紹4.1制定項(xiàng)目章程4.2制定項(xiàng)目初步范圍說明書4.3制定項(xiàng)目管理計(jì)劃4.4指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行4.5監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作4.6實(shí)施整體變更控制4.7項(xiàng)目收尾CONTENT4.0項(xiàng)目整體管理介紹4.1制定項(xiàng)目章程44.1制定項(xiàng)目章程1.合同2.工作說明書(SOW)3.事業(yè)環(huán)境因素4.組織過程資產(chǎn)輸入項(xiàng)目章程輸出項(xiàng)目管理方法系項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)(PMIS)專家判斷.項(xiàng)目選擇方法工具與技術(shù)項(xiàng)目章程是實(shí)施項(xiàng)目組織外部發(fā)起的，正式批準(zhǔn)項(xiàng)目的文件。該文件授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目活動中動用組織的資源。因此項(xiàng)目章程的一個(gè)重點(diǎn)是委派和確定項(xiàng)目經(jīng)理。作用：正式宣布項(xiàng)目的存在，對項(xiàng)目的開始實(shí)施賦予合法的地位粗略的規(guī)定項(xiàng)目的范圍，是項(xiàng)目范圍管理的重要依據(jù)正式任命項(xiàng)目經(jīng)理及授權(quán)4.1制定項(xiàng)目章程1.合同輸入項(xiàng)目章程輸出項(xiàng)目管理方法系工項(xiàng)目章程的主要內(nèi)容項(xiàng)目名稱CRM軟件開發(fā)成立時(shí)間2014-1-1項(xiàng)目發(fā)起人沃爾特項(xiàng)目客戶李四項(xiàng)目經(jīng)理張三立項(xiàng)理由結(jié)合**公司多年的銷售和營銷經(jīng)驗(yàn),**公司已經(jīng)形成了一批潛在的客戶群,**公司已經(jīng)有成熟的軟件體系架構(gòu)項(xiàng)目目標(biāo)以標(biāo)準(zhǔn)的客戶關(guān)系管理理論為指導(dǎo)，結(jié)合公司的營銷經(jīng)驗(yàn)，在6個(gè)月時(shí)間里開發(fā)完成具備客戶管理，市場管理，銷售管理，服務(wù)管理，統(tǒng)計(jì)分析和CallCenter六大功能CRM客戶管理管理軟件。預(yù)算6個(gè)月投入為50萬人民幣。項(xiàng)目成員1.沃爾特:項(xiàng)目發(fā)起人和贊助人，負(fù)責(zé)監(jiān)督項(xiàng)目2.張三:項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)計(jì)劃，監(jiān)控項(xiàng)目，對項(xiàng)目質(zhì)量負(fù)責(zé)3.李四:IT部門經(jīng)理，負(fù)責(zé)為項(xiàng)目提供適當(dāng)資源和培訓(xùn)4.王五:業(yè)務(wù)接口人，負(fù)責(zé)為項(xiàng)目提供業(yè)務(wù)需求項(xiàng)目里程碑里程碑1-(07.1-07.6):完成客戶管理和市場管理里程碑2-(07.7-07.12):完成服務(wù)管理等其它功能項(xiàng)目產(chǎn)出可運(yùn)行的軟件影響程序和配套文檔項(xiàng)目章程的主要內(nèi)容項(xiàng)目名稱CRM軟件開發(fā)成立時(shí)間2014-1理解項(xiàng)目章程要注意什么？項(xiàng)目章程是啟動一個(gè)項(xiàng)目或項(xiàng)目階段的正式文件。項(xiàng)目章程的主要作用是給項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)，從而保證項(xiàng)目資源。雖然客戶合同也可以啟動項(xiàng)目，但它通常不能代替項(xiàng)目章程，除非項(xiàng)目完全在合同下執(zhí)行，合同包括了項(xiàng)目章程應(yīng)該包括的主要內(nèi)容。PMI認(rèn)為任何項(xiàng)目都需要項(xiàng)目章程，它是討論項(xiàng)目管理必不可少的。項(xiàng)目章程可以由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)起草，但項(xiàng)目經(jīng)理無權(quán)發(fā)布。項(xiàng)目章程必須由項(xiàng)目之外的管理層或發(fā)起人或出資人簽發(fā)，也可以由幾方面的領(lǐng)導(dǎo)人聯(lián)合簽發(fā)。關(guān)于項(xiàng)目章程的疑問通常應(yīng)該由項(xiàng)目發(fā)起人或簽發(fā)項(xiàng)目章程的人來澄清。理解項(xiàng)目章程要注意什么？CONTENT4.0項(xiàng)目整體管理介紹4.1制定項(xiàng)目章程4.2制定項(xiàng)目初步范圍說明書4.3制定項(xiàng)目管理計(jì)劃4.4指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行4.5監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作4.6實(shí)施整體變更控制4.7項(xiàng)目收尾CONTENT4.0項(xiàng)目整體管理介紹4.1制定項(xiàng)目章程44.2制定項(xiàng)目初步范圍說明書項(xiàng)目章程工作說明書(SOW)事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)輸入項(xiàng)目初步范圍說明書輸出項(xiàng)目管理方法系項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)(PMIS)專家判斷工具與技術(shù)充分說明了在項(xiàng)目啟動時(shí)候就要明確初步范圍。核心內(nèi)容是項(xiàng)目的邊界和項(xiàng)目的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。在范圍定義過程中轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目范圍說明書。作用：范圍界定項(xiàng)目成功完成的標(biāo)準(zhǔn)(驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn))項(xiàng)目范圍管理的基礎(chǔ)條件4.2制定項(xiàng)目初步范圍說明書項(xiàng)目章程輸入項(xiàng)目初步范圍說明書項(xiàng)目初步范圍說明書內(nèi)容項(xiàng)目和產(chǎn)品目標(biāo)產(chǎn)品和服務(wù)需求驗(yàn)收準(zhǔn)則項(xiàng)目邊界項(xiàng)目需求和成果描述項(xiàng)目假設(shè)和制約因素初步項(xiàng)目組織項(xiàng)目可交付成果初步識別的風(fēng)險(xiǎn)(再次說明風(fēng)險(xiǎn)管理活動在啟動階段就已經(jīng)啟動)初步WBS分解時(shí)間（進(jìn)度）里程碑采購支出費(fèi)用估算項(xiàng)目配置管理需求項(xiàng)目初步范圍說明書內(nèi)容理解項(xiàng)目初步范圍說明書要注意什么？初步確定了項(xiàng)目需要完成的工作，以及驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。是根據(jù)項(xiàng)目發(fā)起人或贊助人提供的信息編制的。需要參與者（倡議者、委托人或顧客）進(jìn)行式確定（范圍核實(shí)）。核定后的范圍說明書將作為將來范圍變化控制的基線。對可交付成果的描述是采用一種可量化的方式對項(xiàng)目范圍的組織部分進(jìn)行描述。應(yīng)該有一個(gè)正式簽發(fā)的過程，并且應(yīng)該公布并分發(fā)給指定的項(xiàng)目干系人。是一個(gè)逐步細(xì)化、漸進(jìn)明細(xì)的制定過程，以后階段需確認(rèn)與細(xì)化那個(gè)階段的項(xiàng)目范圍。雖然是初步項(xiàng)目范圍說明書，但其內(nèi)容是廣泛而全面的。理解項(xiàng)目初步范圍說明書要注意什么？CONTENT4.0項(xiàng)目整體管理介紹4.1制定項(xiàng)目章程4.2制定項(xiàng)目初步范圍說明書4.3制定項(xiàng)目管理計(jì)劃4.4指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行4.5監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作4.6實(shí)施整體變更控制4.7項(xiàng)目收尾CONTENT4.0項(xiàng)目整體管理介紹4.1制定項(xiàng)目章程44.3制定項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目章程項(xiàng)目初步范圍說明書事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)輸入項(xiàng)目管理計(jì)劃輸出項(xiàng)目管理方法系項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)(PMIS)專家判斷工具與技術(shù)編制項(xiàng)目管理計(jì)劃是對定義、編制、整合和協(xié)調(diào)所有子系統(tǒng)所必需的行動進(jìn)行記錄的過程。項(xiàng)目管理計(jì)劃確定項(xiàng)目的執(zhí)行、監(jiān)控和收尾的方式。編制項(xiàng)目管理計(jì)劃需要整合一系統(tǒng)相關(guān)過程，而且持續(xù)到項(xiàng)目收尾。作用：(1)保證項(xiàng)目順利實(shí)施和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)(2)是項(xiàng)目實(shí)施的依據(jù)和指南(3)確立項(xiàng)目組成員的工作職責(zé)、范圍及職權(quán)(4)促進(jìn)相目干系人之間有溝通與交流(5)使項(xiàng)目組成員明確自己的目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法、途徑及期限，確保最小化實(shí)現(xiàn)目標(biāo)4.3制定項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目章程輸入項(xiàng)目管理計(jì)劃輸出項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理計(jì)劃的要求目標(biāo)性系統(tǒng)性經(jīng)濟(jì)性動態(tài)性相關(guān)性層次性職能性項(xiàng)目管理計(jì)劃的要求項(xiàng)目管理計(jì)劃的內(nèi)容主要內(nèi)容：范圍管理計(jì)劃進(jìn)度管理計(jì)劃成本管理計(jì)劃質(zhì)量管理計(jì)劃過程改進(jìn)計(jì)劃人員配備管理計(jì)劃溝通管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃采購管理計(jì)劃其他內(nèi)容里程碑列表資源日歷進(jìn)度基線成本基線質(zhì)量基線風(fēng)險(xiǎn)庫項(xiàng)目管理計(jì)劃的內(nèi)容主要內(nèi)容：項(xiàng)目管理計(jì)劃組成目標(biāo)初步WBS假設(shè)約束可交付成果驗(yàn)收準(zhǔn)則量級估算初步風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)度計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃WBS任務(wù)活動質(zhì)量計(jì)劃成本估算成本預(yù)算溝通計(jì)劃人力資源計(jì)劃采購計(jì)劃成本管理計(jì)劃范圍管理計(jì)劃里程碑列表風(fēng)險(xiǎn)登記冊質(zhì)量基準(zhǔn)范圍說明書初步范圍成本基準(zhǔn)項(xiàng)目管理計(jì)劃不僅僅是進(jìn)度計(jì)劃核心輸入是項(xiàng)目初步范圍核心作用是形成計(jì)劃指導(dǎo)執(zhí)行，形成基準(zhǔn)指導(dǎo)監(jiān)控項(xiàng)目管理計(jì)劃組成目標(biāo)初步WBS假設(shè)約束可交付成果驗(yàn)收準(zhǔn)則量級軟件項(xiàng)目計(jì)劃流程用戶需求產(chǎn)品立項(xiàng)目標(biāo)和范圍生命周期自定義過程過程資產(chǎn)需求分解WBS模板估算活動任務(wù)進(jìn)度計(jì)劃資源需求團(tuán)隊(duì)組建技能評估資源PDB資源計(jì)劃質(zhì)量計(jì)劃成本計(jì)劃溝通計(jì)劃SOW風(fēng)險(xiǎn)管理過程和計(jì)劃測試計(jì)劃配置計(jì)劃質(zhì)量保證計(jì)劃評審基于CMMI三級強(qiáng)調(diào)組織項(xiàng)目管理成熟度注意估算的作用體現(xiàn)IPM集成項(xiàng)目管理軟件項(xiàng)目計(jì)劃流程用戶需求產(chǎn)品立項(xiàng)目標(biāo)和范圍生命周期自定義過程里程碑和基線計(jì)劃需求設(shè)計(jì)編碼測試需求里程碑發(fā)布里程碑里程碑針對階段，是時(shí)間點(diǎn)；基線針對一個(gè)或多個(gè)活動，是受控標(biāo)志?；€和里程碑有可能同時(shí)出現(xiàn)，也可能分開出現(xiàn)里程碑的重點(diǎn)是項(xiàng)目狀態(tài)審查，確定是否可以進(jìn)入下一個(gè)階段基線重點(diǎn)是保持活動一致性，而且受控A.1B.1變更申請?jiān)u審評審BL_2009_0109里程碑和基線計(jì)劃需求設(shè)計(jì)編碼測試需求里程碑發(fā)布里程碑里程碑針理解項(xiàng)目管理計(jì)劃要注意什么？它是項(xiàng)目計(jì)劃+管理計(jì)劃的綜合性文件，更側(cè)重于管理計(jì)劃。它必須是綜合的、經(jīng)批準(zhǔn)的、現(xiàn)實(shí)可行的、正式的。它可能不只是需要管理層的批準(zhǔn)，可能還需要其他主要項(xiàng)目干系人的批準(zhǔn)。在項(xiàng)目實(shí)施開始之前，要編制出盡可能完整的項(xiàng)目管理計(jì)劃。PMI認(rèn)為項(xiàng)目不可以在沒有計(jì)劃的狀態(tài)下執(zhí)行。由于項(xiàng)目早期的不確定因素較多，它不可能一次全部完成，而是需要逐步細(xì)化、漸進(jìn)明細(xì)的，需要在整個(gè)項(xiàng)目期間不斷審閱和更新。計(jì)劃以精細(xì)化為好，但控制的細(xì)度應(yīng)適度，并且為不同的項(xiàng)目管理層級設(shè)置不同的控制細(xì)度。制定項(xiàng)目管理計(jì)劃的另一個(gè)成果是支持性詳細(xì)描述SupportingDetails），如假設(shè)條件、技術(shù)文件、與項(xiàng)目實(shí)施相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)文件等，它不包括在計(jì)劃文件里面，但需要知道在哪里。理解項(xiàng)目管理計(jì)劃要注意什么？它是項(xiàng)目計(jì)劃+管理計(jì)劃的綜合性文PMBOK主要介紹的三個(gè)項(xiàng)目文件項(xiàng)目章程正式授予項(xiàng)目成立項(xiàng)目范圍說明書要完成什么工作要產(chǎn)生什么可交付成果項(xiàng)目管理計(jì)劃說明項(xiàng)目工作如何執(zhí)行PMBOK主要介紹的三個(gè)項(xiàng)目文件CONTENT4.0項(xiàng)目整體管理介紹4.1制定項(xiàng)目章程4.2制定項(xiàng)目初步范圍說明書4.3制定項(xiàng)目管理計(jì)劃4.4指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行4.5監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作4.6實(shí)施整體變更控制4.7項(xiàng)目收尾CONTENT4.0項(xiàng)目整體管理介紹4.1制定項(xiàng)目章程44.4指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行項(xiàng)目管理計(jì)劃批準(zhǔn)的變更請求批準(zhǔn)的預(yù)防措施、糾正措施和缺陷修復(fù)經(jīng)驗(yàn)性的缺陷修復(fù)管理收尾規(guī)程輸入可交付成果工作績效信息變更申請已實(shí)施的變更已實(shí)施的預(yù)防措施、糾正措施和缺陷修復(fù)輸出專家判斷項(xiàng)目管理方法論項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)工具與技術(shù)為了達(dá)成項(xiàng)目的目標(biāo)，采取多種可能的方式或行動來執(zhí)行項(xiàng)目管理計(jì)劃，完成項(xiàng)目范圍說明書中明確的工作。4.4指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行項(xiàng)目管理計(jì)劃輸入可交付成果輸出專家可交付成果任何在項(xiàng)目管理規(guī)劃文件中記錄，并為了完成項(xiàng)目而必須生成和提交的獨(dú)特的可以核實(shí)的產(chǎn)品、成果或提供服務(wù)的能力。

項(xiàng)目收尾過程的依據(jù)和輸入可交付成果一定是可以驗(yàn)證和核實(shí)的驗(yàn)收的可交付成果(和客戶期望一致)確認(rèn)的可交付成果(和質(zhì)量目標(biāo)一致)可交付成果任何在項(xiàng)目管理規(guī)劃文件中記錄，并為了完成項(xiàng)目而必須工作績效信息為了完成項(xiàng)目工作而進(jìn)行的執(zhí)行項(xiàng)目活動的工作狀態(tài)和中間輸出。

進(jìn)度的進(jìn)展情況質(zhì)量的績效情況成本的消耗情況資源的利用情況中間階段的各種產(chǎn)出工件和狀態(tài)報(bào)告經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的積累工作績效信息為了完成項(xiàng)目工作而進(jìn)行的執(zhí)行項(xiàng)目活動的工作狀態(tài)和糾正措施和預(yù)防措施問題分析診斷經(jīng)驗(yàn)庫糾正措施跟蹤效果問題關(guān)閉根源分析征兆回顧預(yù)防措施風(fēng)險(xiǎn)庫問題杜絕通過根源分析有效的制定預(yù)防措施，從根本杜絕問題才是問題管理價(jià)值。糾正措施和預(yù)防措施問題分析診斷經(jīng)驗(yàn)庫糾正措施跟蹤效果問題關(guān)閉指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行要注意什么？按照項(xiàng)目管理計(jì)劃去工作（worktotheprojectmanagementplan）。完成項(xiàng)目范圍說明書中的工作，拒絕“鍍金（goldplating）”。實(shí)施被批準(zhǔn)的變更，防止“范圍潛變（scopecreep）”。召開項(xiàng)目會議是非常重要的工具，PMI認(rèn)為項(xiàng)目核心團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)每周召開項(xiàng)目例會，其他項(xiàng)目干系人至少需要每月參加項(xiàng)目例會。PMI認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理具備管理技能比掌握項(xiàng)目技術(shù)更重要，并且特別強(qiáng)調(diào)：積極主動（beproactive）尋找一致（buyin）調(diào)整（adjust）指導(dǎo)（guide)指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行要注意什么？按照項(xiàng)目管理計(jì)劃去工作（worCONTENT4.0項(xiàng)目整體管理介紹4.1制定項(xiàng)目章程4.2制定項(xiàng)目初步范圍說明書4.3制定項(xiàng)目管理計(jì)劃4.4指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行4.5監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作4.6實(shí)施整體變更控制4.7項(xiàng)目收尾CONTENT4.0項(xiàng)目整體管理介紹4.1制定項(xiàng)目章程44.5監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作項(xiàng)目管理計(jì)劃工作績效信息已同意的變更申請輸入變更請求預(yù)測推薦的糾正措施、預(yù)防措施和缺陷修復(fù)。輸出專家判斷項(xiàng)目管理方法論項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)掙值技術(shù)EV工具與技術(shù)指全面跟蹤、評審和調(diào)節(jié)項(xiàng)目的進(jìn)展，以滿足在項(xiàng)目管理計(jì)劃中確定的績效目標(biāo)的過程。為了達(dá)成項(xiàng)目的目標(biāo)，通過收集，測量，分析，評價(jià)和實(shí)施改進(jìn)等多種方式來監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差并采取糾正措施。4.5監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作項(xiàng)目管理計(jì)劃輸入變更請求輸出專家判項(xiàng)目監(jiān)督和控制的內(nèi)容進(jìn)展監(jiān)督定期測量實(shí)際完成的活動與里程碑將實(shí)際完成的活動和里程碑與項(xiàng)目計(jì)劃中的進(jìn)度進(jìn)行比較識別與項(xiàng)目計(jì)劃中的估算的重要偏差工作量與成本監(jiān)督定期測量實(shí)際中工作量與成本，以及指派的人員將實(shí)際的工作量、成本、人員，以及培訓(xùn)與項(xiàng)目計(jì)劃中的估算和預(yù)算相比較識別與項(xiàng)目計(jì)劃中的預(yù)算的重要偏差監(jiān)督工作產(chǎn)品與任務(wù)的屬性定期測量實(shí)際中的工作產(chǎn)品與任務(wù)的實(shí)際屬性將實(shí)際中的工作產(chǎn)品與任務(wù)的實(shí)際屬性與項(xiàng)目計(jì)劃中的估算值相比較識別與項(xiàng)目計(jì)劃中的預(yù)算值的重要偏差監(jiān)督提供并使用的資源物理設(shè)施、軟件及網(wǎng)絡(luò)監(jiān)督項(xiàng)目成員的知識與技能定期測試項(xiàng)目人員得到的知識與技能；比較實(shí)際接受的的培訓(xùn)與項(xiàng)目計(jì)劃中的培訓(xùn)說明；項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督定期在項(xiàng)目的當(dāng)前狀態(tài)和環(huán)境的語境下詳審風(fēng)險(xiǎn)文檔得到新信息時(shí)修訂風(fēng)險(xiǎn)文檔以并入變化向相關(guān)干系人通報(bào)風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)項(xiàng)目監(jiān)督和控制的內(nèi)容進(jìn)展監(jiān)督項(xiàng)目控制的方式正規(guī)和非正規(guī)控制正規(guī)控制：定期召開進(jìn)展情況匯報(bào)，閱讀項(xiàng)目進(jìn)展匯報(bào)非正規(guī)控制：項(xiàng)目經(jīng)理頻繁到項(xiàng)目管理現(xiàn)場，了解情況，及時(shí)處理問題。預(yù)防性控制和更正性控制預(yù)防性控制：深刻理解項(xiàng)目的各項(xiàng)活動、預(yù)見可能發(fā)生問題的基礎(chǔ)上，制定出相應(yīng)的措施，防止不利事件的發(fā)生。更正性控制：不能前期預(yù)見項(xiàng)目會發(fā)生什么問題，只能在問題出現(xiàn)后采取行動，糾正偏差。直接控制和間接控制直接控制：注重于產(chǎn)生偏差的根源間接控制：注重于偏差本身。項(xiàng)目控制的方式偏差處理流程偏差處理流程監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作的主要關(guān)注點(diǎn)將項(xiàng)目的實(shí)際績效與項(xiàng)目管理計(jì)劃進(jìn)行比較；評估當(dāng)前績效，以決定是否采取某些糾正或預(yù)防措施，并推薦必要的措施;在執(zhí)行單項(xiàng)的改正或預(yù)防措施前，應(yīng)評估其對其它方面的影響。識別新風(fēng)險(xiǎn)，分析地、跟蹤和檢測已有風(fēng)險(xiǎn)，確保全面識別風(fēng)險(xiǎn)、報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)，且有效執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃;在整個(gè)項(xiàng)目期間維護(hù)一個(gè)準(zhǔn)確的并及時(shí)更新的信息庫，來反應(yīng)項(xiàng)目產(chǎn)品及相關(guān)文件的情況；為狀態(tài)報(bào)告、進(jìn)展測量和預(yù)測提供信息；做出預(yù)測來更新當(dāng)前的成本與進(jìn)度信息；在憶批準(zhǔn)的變更實(shí)際發(fā)生時(shí)監(jiān)督其實(shí)施情況;監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作的主要關(guān)注點(diǎn)監(jiān)控項(xiàng)目工作要注意什么？監(jiān)控不只是針對項(xiàng)目實(shí)施，而是包括了對項(xiàng)目啟動、計(jì)劃、收尾及監(jiān)控過程本身的監(jiān)控。它是基于項(xiàng)目管理計(jì)劃（基準(zhǔn)）和工作績效信息（實(shí)際數(shù)據(jù)）的比較進(jìn)行的。本過程提出各種建議但并不進(jìn)行決策，決策是整體變更控制過程要做的。注意“績效報(bào)告”這個(gè)詞，當(dāng)它的英文是“PerformanceReporting”時(shí)，是指項(xiàng)目監(jiān)控的一種工具和方法，當(dāng)它的英文是PerformanceReports時(shí)，是指監(jiān)控過程的項(xiàng)輸出項(xiàng)目監(jiān)督控制的手段主要是在預(yù)定的里程碑處、或者項(xiàng)目進(jìn)度表或工作分解結(jié)構(gòu)中的控制級別，將實(shí)際的工作產(chǎn)品和任務(wù)屬性、工作量、成本，以及進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)行比較來確定進(jìn)展情況。監(jiān)控項(xiàng)目工作要注意什么？CONTENT4.0項(xiàng)目整體管理介紹4.1制定項(xiàng)目章程4.2制定項(xiàng)目初步范圍說明書4.3制定項(xiàng)目管理計(jì)劃4.4指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行4.5監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作4.6實(shí)施整體變更控制4.7項(xiàng)目收尾CONTENT4.0項(xiàng)目整體管理介紹4.1制定項(xiàng)目章程44.6整體變更控制項(xiàng)目管理計(jì)劃變更請求工作績效信息推薦的糾正措施、預(yù)防措施和缺陷修復(fù)交付物輸入被批準(zhǔn)或被拒絕的變更請求可交付物（已批準(zhǔn)的）項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）范圍說明書（更新）批準(zhǔn)的糾正措施、預(yù)防措施和缺陷修復(fù)。經(jīng)驗(yàn)性的缺陷修復(fù)。輸出專家判斷項(xiàng)目管理方法論項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)變更控制會議工具與技術(shù)定義：審查所有變更請求，批準(zhǔn)變更，并管理對可交付成果、組織過程資產(chǎn)、項(xiàng)目文件和項(xiàng)目計(jì)劃的變更的過程。首先是確定是否能夠變更，然后是確定如何變更，最好是跟蹤驗(yàn)證和關(guān)閉變更。目的：1、查明項(xiàng)目進(jìn)行過程中發(fā)生的變化是否構(gòu)成變更；2、對造成變更的因素施加影響；3、當(dāng)變更實(shí)際出現(xiàn)時(shí)，設(shè)法處置;4.6整體變更控制項(xiàng)目管理計(jì)劃輸入被批準(zhǔn)或被拒絕的變更請求整體變更控制過程包括的主要變更管理活動對規(guī)避整體變更控制的因素施加影響，確保只有經(jīng)批準(zhǔn)的變更才能付諸執(zhí)行；迅速地審查、分析和批準(zhǔn)變更請求。必須迅速，因?yàn)檠诱`決策時(shí)機(jī)可能給時(shí)間、成本或變更的可行性帶來不利影響；?管理已批準(zhǔn)的變更；僅允許經(jīng)批準(zhǔn)的變更納入項(xiàng)目管理計(jì)劃和項(xiàng)目文件中，以此維護(hù)基準(zhǔn)的嚴(yán)肅性；審查已推薦的全部糾正措施和預(yù)防措施，并加以批準(zhǔn)或否決；?協(xié)調(diào)整個(gè)項(xiàng)目中的各種變更（如建議的進(jìn)度變更往往也會影響成本、風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量和人員配備）；完整地記錄變更請求的影響。整體變更控制過程包括的主要變更管理活動項(xiàng)目變更控制流程變更請求CR變更影響分析變更評審變更通知/分派拒絕變更變更實(shí)施變更驗(yàn)證CCB分析配置管理員高層經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理配置管理負(fù)責(zé)人質(zhì)量保證負(fù)責(zé)人測試負(fù)責(zé)人閉環(huán)的流程變更的對象是基線后的配置項(xiàng)

CCB作用是變更影響分析和確定變更活動配置管理系統(tǒng)項(xiàng)目變更控制流程變更請求CR變更影響分析變更評審變更通知/分配置管理配置管理是一門應(yīng)用技術(shù)、管理和監(jiān)督相結(jié)合的學(xué)科，通過標(biāo)識和文檔來記錄配置項(xiàng)的功能和物理特性，控制這些特性的變更，記錄和報(bào)告變更的過程和狀態(tài)，并驗(yàn)證它們與需求是否一致。

項(xiàng)目和產(chǎn)品目標(biāo)識別配置項(xiàng)建立和維護(hù)配置管理計(jì)劃建立和維護(hù)配置/變更管理系統(tǒng)建立/發(fā)布基線變更管理配置狀態(tài)報(bào)告配置審核配置識別狀態(tài)記錄核實(shí)與審計(jì)配置管理活動配置管理配置管理是一門應(yīng)用技術(shù)、管理和監(jiān)督相結(jié)合的學(xué)科，通過配置項(xiàng)的概念配置項(xiàng)是配置管理的基本單元，它是指受配置管理的一個(gè)或一組工作產(chǎn)品的組合，它有自己的一些物理屬性和功能屬性。項(xiàng)目產(chǎn)出物是可計(jì)劃和事先規(guī)劃好的從頂向下清晰看到每個(gè)產(chǎn)品的組成方便對需求的跟蹤和任務(wù)完成檢查配置審核和變更基礎(chǔ)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)配置項(xiàng)配置項(xiàng)配置項(xiàng)的概念配置項(xiàng)是配置管理的基本單元，它是指受配置管理的一變更管理變更管理是配置管理中最容易見到的活動。這是一個(gè)管