運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)課程課件

運(yùn)營(yíng)管理

OperationsManagement南京大學(xué)商學(xué)院澳門(mén)科技大學(xué)研究生院運(yùn)營(yíng)管理

OperationsManagement1鄭稱(chēng)德南京大學(xué)商學(xué)院澳門(mén)科技大學(xué)研究生院英國(guó)皇家物流與運(yùn)輸學(xué)會(huì)中國(guó)物流職業(yè)經(jīng)理認(rèn)證專(zhuān)家委員dzheng@南京大學(xué)商學(xué)院210093南京大學(xué)逸夫管理科學(xué)大樓1319鄭稱(chēng)德2前言學(xué)習(xí)本課程目標(biāo)

1掌握運(yùn)營(yíng)管理基本理論知識(shí)（制造與服務(wù)） 2了解運(yùn)營(yíng)管理前沿前言學(xué)習(xí)本課程目標(biāo)3課程安排主題相關(guān)案例運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略Dell的故事質(zhì)量管理之6Sigma質(zhì)量革新南京某公司的6Sigma生產(chǎn)過(guò)程組織麥當(dāng)勞危機(jī)廠(chǎng)址選擇沃爾瑪傳奇日美企業(yè)生產(chǎn)控制方式MRP-JIT豐田公司JIT的故事供應(yīng)鏈管理家樂(lè)福與供應(yīng)商關(guān)系課程安排主題相關(guān)案例運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略Dell的故事質(zhì)量管理之6Sig4考試筆試內(nèi)容簡(jiǎn)答定量分析案例分析考試5教材鄭稱(chēng)德運(yùn)營(yíng)管理，澳門(mén)科技大學(xué)，2004參考書(shū)目鄭稱(chēng)德，運(yùn)作管理案例集，科學(xué)出版社，2004教材6主題一運(yùn)營(yíng)管理與運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略

主題一71.1運(yùn)營(yíng)管理概述什么是運(yùn)營(yíng)管理運(yùn)營(yíng)管理就是對(duì)提供產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)和控制的決策過(guò)程。

1.1運(yùn)營(yíng)管理概述什么是運(yùn)營(yíng)管理8運(yùn)營(yíng)管理內(nèi)涵運(yùn)營(yíng)管理是個(gè)決策過(guò)程，決策內(nèi)容（兩部分）：長(zhǎng)期決策（運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)）運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與工藝設(shè)計(jì)生產(chǎn)過(guò)程設(shè)計(jì)廠(chǎng)方選址和設(shè)施布置工作設(shè)計(jì)短期決策（運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)計(jì)劃與控制）生產(chǎn)計(jì)劃庫(kù)存控制質(zhì)量管理能力計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃供應(yīng)鏈管理運(yùn)營(yíng)管理內(nèi)涵長(zhǎng)期決策（運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)）短期決策（運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)計(jì)劃與9運(yùn)營(yíng)管理主要包含內(nèi)容運(yùn)營(yíng)管理主要包含內(nèi)容10運(yùn)營(yíng)管理是企業(yè)管理核心職能（1）提供產(chǎn)品和服務(wù)使企業(yè)的根本目的（2）其余職能要圍繞運(yùn)營(yíng)管理進(jìn)行（3）運(yùn)營(yíng)管理占企業(yè)活動(dòng)35%運(yùn)營(yíng)管理是企業(yè)管理核心職能11運(yùn)營(yíng)管理是從輸入到輸出的轉(zhuǎn)換控制過(guò)程轉(zhuǎn)換過(guò)程（生產(chǎn)過(guò)程）能量材料勞動(dòng)力資本信息產(chǎn)品或服務(wù)外部信息反饋信息輸入運(yùn)營(yíng)管理輸出運(yùn)營(yíng)管理是從輸入到輸出的轉(zhuǎn)換控制過(guò)程能量材料勞動(dòng)力資本信息產(chǎn)12運(yùn)營(yíng)管理對(duì)象包括制造和服務(wù)系統(tǒng)生產(chǎn)管理生產(chǎn)運(yùn)作管理運(yùn)作管理運(yùn)營(yíng)管理運(yùn)營(yíng)管理對(duì)象包括制造和服務(wù)系統(tǒng)13運(yùn)營(yíng)管理發(fā)展簡(jiǎn)史科學(xué)管理階段——泰勒1910年—?jiǎng)趧?dòng)定額人際關(guān)系研究階段——梅奧霍桑實(shí)驗(yàn) —馬斯洛激勵(lì)理論 —X、Y、Z理論數(shù)學(xué)方法引入——形成管理科學(xué)1950~70—運(yùn)籌學(xué)—統(tǒng)計(jì)理論—庫(kù)存控制計(jì)算機(jī)技術(shù)引入1960~—MRP/MRPII/ERP運(yùn)營(yíng)管理發(fā)展簡(jiǎn)史科學(xué)管理階段——泰勒1910年14運(yùn)營(yíng)管理最新發(fā)展全球化運(yùn)作運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略6Sigma質(zhì)量革新戰(zhàn)略JIT/Just-in-Time供應(yīng)鏈/物流管理ERP大規(guī)模定制協(xié)同產(chǎn)品商務(wù)運(yùn)營(yíng)管理最新發(fā)展全球化運(yùn)作151.2運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略本章重點(diǎn)：企業(yè)戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略關(guān)系運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略及其基本類(lèi)型運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的制定1.2運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略本章重點(diǎn)：16使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、策略關(guān)系使命是組織存在的目的目標(biāo)是使命的具體化戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而制定的計(jì)劃策略是完成戰(zhàn)略的措施和方法例子：王老五上大學(xué)使命：過(guò)上美好的生活目標(biāo)：高薪的工作戰(zhàn)略：本科：清華大學(xué)研究生：劍橋大學(xué)博士：哈佛大學(xué)策略：你說(shuō)應(yīng)該怎么做呢？使命目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略財(cái)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)營(yíng)操作步驟操作步驟操作步驟圖2-1組織計(jì)劃和決策等級(jí)層次使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、策略關(guān)系使命目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略財(cái)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)17企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)為了適應(yīng)未來(lái)環(huán)境的變化，尋求長(zhǎng)期生存和穩(wěn)定發(fā)展而制訂的總體性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃就稱(chēng)為企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略劃分企業(yè)整體戰(zhàn)略企業(yè)職能戰(zhàn)略，如營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、采購(gòu)戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略等企業(yè)整體戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略關(guān)系企業(yè)整體戰(zhàn)略指導(dǎo)職能戰(zhàn)略的確立職能戰(zhàn)略是企業(yè)整體戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的保證，同時(shí)反作用于企業(yè)整體戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略18三種基本的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略三種基本的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略19運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)總體戰(zhàn)略是根據(jù)用戶(hù)需求特性和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制定的運(yùn)營(yíng)重點(diǎn)。不同的運(yùn)營(yíng)重點(diǎn)形成不同的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略。運(yùn)營(yíng)重點(diǎn)價(jià)格或成本

質(zhì)量

交貨速度和交貨可靠性

柔性和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度

市場(chǎng)應(yīng)變能力

運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略20典型的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略形式低成本戰(zhàn)略：大批量生產(chǎn)、降低物流成本、精益生產(chǎn)基于質(zhì)量的戰(zhàn)略：高質(zhì)量基于時(shí)間的戰(zhàn)略：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度、交貨速度柔性化戰(zhàn)略：滿(mǎn)足顧客個(gè)性化需求定制的多品種小批量混合戰(zhàn)略（幾個(gè)運(yùn)營(yíng)重點(diǎn)組合）大規(guī)模定制：柔性化、低成本6SIMGA質(zhì)量革新戰(zhàn)略：高質(zhì)量、低成本典型的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略形式21簡(jiǎn)單的例子：請(qǐng)分別為生產(chǎn)這兩種產(chǎn)品的廠(chǎng)家確定運(yùn)營(yíng)重點(diǎn)和制定運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略簡(jiǎn)單的例子：請(qǐng)分別為生產(chǎn)這兩種產(chǎn)品的廠(chǎng)家確定運(yùn)營(yíng)重點(diǎn)和制定運(yùn)22大規(guī)模定制戰(zhàn)略定義大規(guī)模定制（MassCustomization）是以大規(guī)模生產(chǎn)的效益（包括低成本和短交貨期）根據(jù)每個(gè)用戶(hù)的特殊需求進(jìn)行定制產(chǎn)品的生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)了用戶(hù)的個(gè)性化和大規(guī)模生產(chǎn)的有機(jī)結(jié)合。實(shí)現(xiàn)MC的兩個(gè)基本前提條件客戶(hù)對(duì)定制的敏感度企業(yè)能力大規(guī)模定制戰(zhàn)略定義23大規(guī)模定制所需的企業(yè)能力客戶(hù)需求采集（Elicitation）營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)的柔性(Flexibility)物流(Logistics)大規(guī)模定制所需的企業(yè)能力24世界級(jí)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理分析Dell的故事世界級(jí)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理分析Dell的故事25主題二質(zhì)量管理之6Sigma質(zhì)量革新戰(zhàn)略主題二質(zhì)量管理262.1質(zhì)量管理概述質(zhì)量管理的發(fā)展史20世紀(jì)10年代專(zhuān)職的檢驗(yàn)部門(mén)成立20—40年代休哈特控制圖出現(xiàn)，統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制階段50年代朱蘭、戴明的全面質(zhì)量管理思想出現(xiàn)，費(fèi)根保姆命名60年代克羅斯比的零缺陷70-90年代，TQM，ISO9000風(fēng)行當(dāng)今，6SIGMA2.1質(zhì)量管理概述質(zhì)量管理的發(fā)展史27什么是質(zhì)量？所謂質(zhì)量，就是指一種產(chǎn)品或服務(wù)持續(xù)地滿(mǎn)足或超過(guò)顧客當(dāng)前和潛在需要的能力。制造企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量屬性性能：產(chǎn)品或服務(wù)的達(dá)到的技術(shù)水平或等級(jí)。如卡車(chē)的操縱性或者耗油量；附加功能：為使顧客更加方便舒適所增加的產(chǎn)品功能。如汽車(chē)中的立體聲CD音像；可靠性：產(chǎn)品在一個(gè)預(yù)期時(shí)間范圍內(nèi)運(yùn)行準(zhǔn)確的概率。例如，煤氣灶每次一打就著的概率；一致性：產(chǎn)品或服務(wù)符合預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)的程度。耐用性：產(chǎn)品在替換或報(bào)廢前的持續(xù)使用的時(shí)間（壽命）；可維修性：產(chǎn)品維修的難易程度、維修速度美學(xué)性：產(chǎn)品在視覺(jué)、觸覺(jué)、聽(tīng)覺(jué)、嗅覺(jué)和味覺(jué)等方面給人的感覺(jué)良好程度；無(wú)形價(jià)值：如品牌影響等。什么是質(zhì)量？28服務(wù)業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量屬性時(shí)間性：顧客等待服務(wù)所需時(shí)間多少，或者服務(wù)是否能準(zhǔn)時(shí)完成。完全性：顧客所提要求是否都能滿(mǎn)足；

態(tài)度：?jiǎn)T工對(duì)待顧客是否有禮貌；

持續(xù)性：每次給每個(gè)顧客的服務(wù)是否都能保持同樣水平

便利性：顧客獲得服務(wù)是否容易；

精確性：服務(wù)是否每次都執(zhí)行正確；響應(yīng)速度：對(duì)于經(jīng)常出現(xiàn)的非正常情況的響應(yīng)快速、處理準(zhǔn)確程度。

服務(wù)業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量屬性29什么是質(zhì)量管理？質(zhì)量管理是確定質(zhì)量方針、目標(biāo)和職責(zé)，并通過(guò)質(zhì)量體系中的質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進(jìn)來(lái)使其實(shí)現(xiàn)的所有管理職能的全部活動(dòng)

質(zhì)量方針是由組織的最高管理者正式發(fā)布的該組織總的質(zhì)量宗旨和質(zhì)量方向

質(zhì)量體系是實(shí)現(xiàn)質(zhì)量管理所需的組織結(jié)構(gòu)、程序、過(guò)程和資源等組成的有機(jī)整體。質(zhì)量體系是質(zhì)量管理的核心。如ISO9000:2000,QS9000，CMM什么是質(zhì)量管理？30質(zhì)量管理是誰(shuí)的職責(zé)？所有職能部門(mén)：因?yàn)榫鶎?duì)質(zhì)量影響直接職能：質(zhì)量形成過(guò)程中的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、制造等各個(gè)部門(mén)的（朱蘭質(zhì)量螺旋）間接職能：培訓(xùn)、財(cái)務(wù)朱蘭質(zhì)量螺旋質(zhì)量管理是誰(shuí)的職責(zé)？朱蘭質(zhì)量螺旋31質(zhì)量與成本關(guān)系質(zhì)量成本：指企業(yè)為了保證和提高質(zhì)量而支出的一切費(fèi)用以及由于產(chǎn)品質(zhì)量未達(dá)到既定標(biāo)準(zhǔn)而造成的一切損失的總和。分類(lèi)結(jié)果成本：內(nèi)部故障成本、外部故障成本控制成本：鑒定成本、預(yù)防成本質(zhì)量與成本關(guān)系32運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)課程課件33質(zhì)量與成本關(guān)系傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為，控制成本和結(jié)果成本存在一個(gè)理想的平衡點(diǎn)，在這個(gè)點(diǎn)上，質(zhì)量總成本最低，企業(yè)有效的質(zhì)量保證活動(dòng)應(yīng)該建立在兩類(lèi)質(zhì)量成本合理平衡點(diǎn)上。質(zhì)量與成本關(guān)系34現(xiàn)代質(zhì)量觀點(diǎn)認(rèn)為：因?yàn)榻Y(jié)果成本還必須包括顧客流失、時(shí)間損失等財(cái)務(wù)報(bào)表上無(wú)法反映的成本，結(jié)果成本總是高于預(yù)防成本。所以質(zhì)量越高，質(zhì)量成本反而會(huì)下降，高質(zhì)量意味著低成本。理想的質(zhì)量水平是零缺陷。因此，要降低質(zhì)量成本，就要求改進(jìn)生產(chǎn)系統(tǒng)，包括技術(shù)水平、培訓(xùn)工作、對(duì)質(zhì)量的態(tài)度和管理方法。正是在這種觀點(diǎn)指引下，引發(fā)了6Sigma質(zhì)量革命現(xiàn)代質(zhì)量觀點(diǎn)認(rèn)為：因?yàn)榻Y(jié)果成本還必須包括顧客流失、時(shí)間損失等352.26Sigma質(zhì)量革新6Sigma的起源20世紀(jì)80年代，誕生于摩托羅拉1987年，提出6Sigma的概念1988年Motorola獲得“波多里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)”1990年，Harry博士創(chuàng)立Motorola6Sigma研究院1993年，開(kāi)始向其他公司推行6Sigma，例如瑞士的ABB公司1994年，Harry創(chuàng)立了自己的6Sigma學(xué)院，向全世界培訓(xùn)6Sigma。今天，6Sigma已經(jīng)在全球眾多公司風(fēng)行2.26Sigma質(zhì)量革新6Sigma的起源36什么是6Sigma？Sigma（σ）的數(shù)量越多，質(zhì)量就越好

如果產(chǎn)品某個(gè)質(zhì)量指標(biāo)控制在3σ程度時(shí)，產(chǎn)品在這個(gè)質(zhì)量指標(biāo)下的合格率為99.73%，或者說(shuō)每一千貨產(chǎn)品只有2.7件在該質(zhì)量指標(biāo)下出現(xiàn)缺陷。若為6Sigma，則不合格品率或差錯(cuò)率為3.4PPM（PPM：百萬(wàn)分之一），一百萬(wàn)個(gè)產(chǎn)品只有3.4個(gè)不合格。傳統(tǒng)上的3Sigma質(zhì)量或者99.9%合格率的質(zhì)量是不夠的，而需要6Sigma的質(zhì)量程度。例如醫(yī)院、郵政等部門(mén)什么是6Sigma？376Sigma對(duì)于企業(yè)的意義隱藏工廠(chǎng)企業(yè)為了防止出現(xiàn)有缺陷的產(chǎn)品出廠(chǎng)，需要耗費(fèi)時(shí)間、勞動(dòng)、資金、設(shè)備、管理費(fèi)用和原材料進(jìn)行檢查、分析和修復(fù)缺陷。這些為糾正偏差而建立的特殊系統(tǒng)和流程稱(chēng)為“隱藏工廠(chǎng)”。這些“隱藏工廠(chǎng)”（流程和系統(tǒng)）占用了多余的資源，使得質(zhì)量成本大幅度提高，卻沒(méi)有體現(xiàn)為會(huì)計(jì)成本。

6Sigma對(duì)于企業(yè)的意義38兩個(gè)隱藏工廠(chǎng)的例子兩個(gè)隱藏工廠(chǎng)的例子3911406Sigma是GE的三大發(fā)展戰(zhàn)略之一。1995年末開(kāi)始推行6Sigma；1997年節(jié)約的成本收益為3億美元，1998年為7.5億美元，1999年達(dá)到15億美元；利潤(rùn)率從1995年的13.6%提高到1998年的16.7%；市值突破30000億美元。聯(lián)信公司（AlliedSignal）從1994年開(kāi)始推行6Sigma，收益累積超過(guò)20億美元，1999年利潤(rùn)率超過(guò)14%，成為市值增長(zhǎng)最快的企業(yè)。

6Sigma是GE的三大發(fā)展戰(zhàn)略之一。1995年末開(kāi)始推行416Sigma管理的目的及其意義（核心思想）通過(guò)運(yùn)用各種統(tǒng)計(jì)技術(shù)對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)流程進(jìn)行嚴(yán)格控制，逐步消除那些無(wú)價(jià)值的返工、檢查和修復(fù)流程，從而降低成本，提高質(zhì)量，降低庫(kù)存，縮短生產(chǎn)周期和加快產(chǎn)品／服務(wù)開(kāi)發(fā)，并增加市場(chǎng)占有率，提升顧客滿(mǎn)意度和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，最終達(dá)到為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)之目的。6Sigma適用于什么領(lǐng)域呢？制造流程服務(wù)流程6Sigma管理的目的及其意義（核心思想）426Sigma質(zhì)量革新的內(nèi)容M：測(cè)量階段描繪出需要改進(jìn)的過(guò)程的流程圖通過(guò)調(diào)查，識(shí)別顧客要求確定關(guān)鍵產(chǎn)品的關(guān)鍵性能參數(shù)和關(guān)鍵制造過(guò)程參數(shù)測(cè)量過(guò)程能力，計(jì)算現(xiàn)有缺陷率A：分析階段通過(guò)收集相關(guān)數(shù)據(jù)，分析產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生波動(dòng)的原因，這里可能需要借助于各種統(tǒng)計(jì)工具，如控制圖等6Sigma質(zhì)量革新的內(nèi)容43I：改進(jìn)階段通過(guò)合適的設(shè)計(jì)方法（如田口方法），減少引起波動(dòng)的因素C：控制階段過(guò)程參數(shù)改進(jìn)后，需要采用控制圖等統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制技術(shù)對(duì)改進(jìn)后過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控，保持新的水準(zhǔn)，并通過(guò)系統(tǒng)和組織的修正使改進(jìn)制度化

I：改進(jìn)階段44如何在企業(yè)中推行6Sigma？四個(gè)車(chē)輪領(lǐng)導(dǎo)者：一把手工程統(tǒng)計(jì)技術(shù)合理的組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)于改革的企業(yè)文化當(dāng)戰(zhàn)略與文化發(fā)生沖突時(shí)，文化恒勝；當(dāng)企業(yè)文化與變革的精神不相容時(shí)，變革的努力將遭到失敗。

如何在企業(yè)中推行6Sigma？456Sigma革新的組織結(jié)構(gòu)首席執(zhí)行官倡導(dǎo)者大黑帶：30個(gè)黑帶黑帶：100個(gè)綠帶綠帶：20個(gè)一般員工黑帶補(bǔ)償對(duì)于黑帶，可以確定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的薪水并每年給予一定數(shù)量的股權(quán)。對(duì)于那些依靠黑帶項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)才能取得項(xiàng)目成功的公司，還可以允許項(xiàng)目節(jié)約成本的20%在團(tuán)隊(duì)成員中分配。

6Sigma革新的組織結(jié)構(gòu)46如何實(shí)施6Sigma高層培訓(xùn)制定計(jì)劃時(shí)間表總經(jīng)理動(dòng)員會(huì)成立6Sigma推行委員會(huì)執(zhí)行人員培訓(xùn)，包括倡導(dǎo)者、大黑帶、黑帶、綠帶和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員

建立6Sigma行動(dòng)小組，選定項(xiàng)目，實(shí)施革新戰(zhàn)略

績(jī)效評(píng)定，指標(biāo)可以為：客戶(hù)滿(mǎn)意度、質(zhì)量成本、產(chǎn)品質(zhì)量、流程質(zhì)量、生產(chǎn)能力及財(cái)務(wù)結(jié)果等

如何實(shí)施6Sigma47主題三生產(chǎn)與運(yùn)作過(guò)程的選擇與組織主題三生產(chǎn)與運(yùn)作過(guò)程的選擇與組織483.1企業(yè)主要生產(chǎn)類(lèi)型及其特征

按產(chǎn)品種類(lèi)和生產(chǎn)重復(fù)性劃分大批量生產(chǎn)小批量、多品種成批生產(chǎn)

3.1企業(yè)主要生產(chǎn)類(lèi)型及其特征按產(chǎn)品種類(lèi)和生產(chǎn)重復(fù)性劃分49運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)課程課件50按產(chǎn)品流程劃分連續(xù)性生產(chǎn)間歇性生產(chǎn)項(xiàng)目式生產(chǎn)按產(chǎn)品流程劃分51運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)課程課件52按生產(chǎn)任務(wù)的方式劃分

按備貨生產(chǎn)：MTS（MaketoStock）按訂單生產(chǎn)MTO（MaketoOrder）ATO（AssemblytoOrder）ETO（EngineeringtoOrder）按生產(chǎn)任務(wù)的方式劃分53運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)課程課件54按三種不同形式劃分的生產(chǎn)類(lèi)型總體劃分柔性高、效率低的生產(chǎn)方式（MTO、小批量多品種、間歇性生產(chǎn)）柔性低、效率高（MTS、大量生產(chǎn)、流程式生產(chǎn)）按三種不同形式劃分的生產(chǎn)類(lèi)型總體劃分553.2生產(chǎn)過(guò)程選擇依據(jù)1：產(chǎn)品——過(guò)程矩陣產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與生產(chǎn)過(guò)程關(guān)系選擇方法：根據(jù)市場(chǎng)需要的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，選擇對(duì)角線(xiàn)上的生產(chǎn)方式可獲得最好的技術(shù)經(jīng)濟(jì)性。反之，偏離了對(duì)角線(xiàn)，就不能獲得好的經(jīng)濟(jì)性當(dāng)需求變化時(shí)，不但要調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，同時(shí)要進(jìn)行生產(chǎn)方式改變3.2生產(chǎn)過(guò)程選擇依據(jù)1：產(chǎn)品——過(guò)程矩陣56運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)課程課件57依據(jù)2：定性分析生產(chǎn)過(guò)程決策的主要影響因素

市場(chǎng)因素

資金因素

勞動(dòng)力因素

管理技能

原材料供應(yīng)狀況和價(jià)格

技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)

依據(jù)2：定性分析58依據(jù)3：經(jīng)濟(jì)性定量決策成本——產(chǎn)量關(guān)系成本；固定成本+可變成本依據(jù)3：經(jīng)濟(jì)性定量決策593.3生產(chǎn)過(guò)程組織生產(chǎn)過(guò)程組織就是根據(jù)市場(chǎng)客戶(hù)需求和確定的生產(chǎn)類(lèi)型性質(zhì)，對(duì)加工過(guò)程中的各種要素：加工設(shè)備、輸送裝置、工序、工作中心、在制品存放地點(diǎn)等進(jìn)行合理的配置，使得產(chǎn)品在生產(chǎn)過(guò)程中行程最短、通過(guò)速度最快和各種消耗最小，并且有利于提高滿(mǎn)足顧客要求的生產(chǎn)過(guò)程和適應(yīng)環(huán)境變化的柔性。

3.3生產(chǎn)過(guò)程組織生產(chǎn)過(guò)程組織60生產(chǎn)過(guò)程組織方式

按工藝專(zhuān)業(yè)化原則：該原則是把完成相同或相似加工工藝的設(shè)備和工人放置于同一區(qū)域或廠(chǎng)房?jī)?nèi)，組成專(zhuān)門(mén)對(duì)某工藝進(jìn)行加工的生產(chǎn)單元。 特點(diǎn)：效率低、柔性高、生產(chǎn)成本高 適用于多品種小批量、MTO、間歇性生產(chǎn)按對(duì)象專(zhuān)業(yè)化原則：對(duì)象專(zhuān)業(yè)化原則是將加工某種產(chǎn)品（零部件）所需的設(shè)備、工藝裝備和工人放到一個(gè)廠(chǎng)房或一個(gè)區(qū)域內(nèi)，從而形成一條條生產(chǎn)線(xiàn)

特點(diǎn)：效率高、成本低、柔性低 適用于：大批量、MTS、流程式生產(chǎn)生產(chǎn)過(guò)程組織方式61LLLLLLLLL接受和轉(zhuǎn)運(yùn)車(chē)床組銑床組磨床組LLLLLLLLL接受和轉(zhuǎn)運(yùn)車(chē)床組銑床組磨床組62運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)課程課件63運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)課程課件64案例分析

麥當(dāng)勞和伯格金的作業(yè)系統(tǒng)麥當(dāng)勞和伯格金都是實(shí)行特許經(jīng)營(yíng)的著名快餐企業(yè)。向顧客提供價(jià)廉、味道好的快餐和快捷的服務(wù)。麥當(dāng)勞強(qiáng)調(diào)快捷和始終如一的質(zhì)量，不鼓勵(lì)顧客索要多夾肉餡餅的漢堡，以及要求多加生菜、奶酪、調(diào)味醬、泡菜、番茄醬或者面包要全麥的等等。麥當(dāng)勞是“煎烤”肉餡餅。麥當(dāng)勞決不許讓它的顧客排隊(duì)等上好久。伯格金強(qiáng)調(diào)讓顧客按自己的喜好添加調(diào)料和內(nèi)容。伯格金是“燒烤”肉餡餅。案例分析

麥當(dāng)勞和伯格金的作業(yè)系統(tǒng)麥當(dāng)勞和伯格金都是實(shí)行特許65麥當(dāng)勞漢堡包的制造過(guò)程：當(dāng)柜臺(tái)營(yíng)業(yè)員向操作間要貨時(shí)，烘烤師聽(tīng)到報(bào)數(shù)后，馬上從冰箱取出12個(gè)肉餡餅，將其中6個(gè)一排并排擺在長(zhǎng)方形雙面烤爐的架子上，接著蓋上雙面烤爐并按下定時(shí)開(kāi)關(guān)。烘烤時(shí)間和溫度都是標(biāo)準(zhǔn)化的。烘烤師每一批烹制的肉餡餅決不可超過(guò)12個(gè)，以確保肉餡餅的烹制質(zhì)量。當(dāng)定時(shí)器的蜂鳴器報(bào)響時(shí)，烘烤師將肉餡餅從架子上取下，時(shí)間是兩個(gè)麥當(dāng)勞基準(zhǔn)時(shí)間（1秒鐘）。在烹制肉餡餅同時(shí)，小面包也正在通過(guò)加熱和撒作料的過(guò)程，二者是完全同步的。在肉餡餅烹制好的幾秒鐘內(nèi)，加好熱和佐料的小面包也已經(jīng)擺放在烹制架旁的盤(pán)子里，然后是將肉餡餅放在小面包中的操作過(guò)程。漢堡包隨即包裝好放在規(guī)定的紙盒里，這樣有利于保溫并很容易根據(jù)紙盒的不同類(lèi)型對(duì)不同的漢堡包加以區(qū)分。接著，包裝好的漢堡包順著一個(gè)專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)的滑槽到柜臺(tái)上的保溫箱里。麥當(dāng)勞漢堡包的制造過(guò)程：66這樣世界任何一家的麥當(dāng)勞餐廳，你吃到的同一種漢堡，其大小和重量都是一樣的，都是按照麥當(dāng)勞精確的操作規(guī)定制作的。麥當(dāng)勞漢堡包的制作過(guò)程如下圖。這樣世界任何一家的麥當(dāng)勞餐廳，你吃到的同一種漢堡，其大小和重67伯格金的三明治制作過(guò)程燒烤師依次將肉餡餅、面包放在鏈?zhǔn)絺鬟f帶上，傳遞帶緩慢地通過(guò)一個(gè)燒烤隧道，然后烤好的肉餡餅和面包自動(dòng)落在位于蒸汽桌上的收集盤(pán)里，以保持肉餡餅和面包的溫度。蒸汽桌緊挨著不銹鋼制的條形制作臺(tái)。后臺(tái)制作人員站在制作臺(tái)的兩邊，按照前臺(tái)服務(wù)員通過(guò)麥克風(fēng)傳送過(guò)來(lái)的顧客訂單信息（所點(diǎn)的三明治的調(diào)料、內(nèi)容），從蒸汽桌上夾起肉餡餅和面包，按顧客要求撒上作料、添加上所要的內(nèi)容，將其放入適當(dāng)?shù)陌b盒里。若不夠熱，可放入微波爐里加熱。再將包裝好的三明治放在規(guī)定的滑槽里（標(biāo)準(zhǔn)三明治和定制的三明治各有一個(gè)滑槽），讓其自動(dòng)滑進(jìn)柜臺(tái)上的保溫箱內(nèi)。伯格金的三明治制作過(guò)程見(jiàn)下圖。

伯格金的三明治制作過(guò)程68問(wèn)題分析麥當(dāng)勞和伯格金各自堅(jiān)持了什么樣的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略？?jī)杉铱觳偷甑纳a(chǎn)類(lèi)型是什么？各有什么特點(diǎn)？

問(wèn)題分析69補(bǔ)充問(wèn)題：肉夾饃的生產(chǎn)過(guò)程下圖所示是肉夾饃的作業(yè)過(guò)程。通常，做肉夾饃的原料包括饃、雞蛋、辣椒、香菜等都擺放在柜臺(tái)上，羊肉、牛肉、豬肉一直放在鍋里保溫。當(dāng)顧客來(lái)到柜臺(tái)購(gòu)買(mǎi)肉夾饃時(shí)，先說(shuō)明需要夾肉還是雞蛋還是二者都要，如果要肉，則是牛肉、羊肉還是豬肉。然后廚師根據(jù)其所需內(nèi)容制作肉夾饃，再送到顧客手中。請(qǐng)問(wèn)，這是什么生產(chǎn)方式？具有什么特點(diǎn)？

補(bǔ)充問(wèn)題：肉夾饃的生產(chǎn)過(guò)程70運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)課程課件71世界級(jí)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理分析麥當(dāng)勞危機(jī)世界級(jí)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理分析麥當(dāng)勞危機(jī)72主題四廠(chǎng)址與服務(wù)場(chǎng)所選擇主題四廠(chǎng)址與服務(wù)場(chǎng)所選擇734.1廠(chǎng)址選擇概述廠(chǎng)址選擇的原因和重要性

需要選址原因

銀行、快餐連鎖店、超級(jí)市場(chǎng)為了執(zhí)行市場(chǎng)戰(zhàn)略，需要尋求合適的能夠擴(kuò)大它們市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)位置；當(dāng)一個(gè)組織及時(shí)擴(kuò)充現(xiàn)有地點(diǎn)也不能滿(mǎn)足產(chǎn)品產(chǎn)品和服務(wù)需求增長(zhǎng)時(shí)，通常會(huì)為了完善現(xiàn)有系統(tǒng)而增加新的生產(chǎn)或服務(wù)地點(diǎn)；在漁業(yè)、伐木業(yè)、采礦業(yè)等面臨區(qū)域資源的暫時(shí)耗盡時(shí)也需要重新選址；大多數(shù)企業(yè)的選址決策是由于市場(chǎng)的變動(dòng)或者某一特定地區(qū)的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用很高而不得不換到別的地區(qū)。選址重要性投資固定成本耗費(fèi)巨大，不容易變更廠(chǎng)址選擇對(duì)于工廠(chǎng)建成后的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、成本等都有極大而長(zhǎng)久的影響

4.1廠(chǎng)址選擇概述廠(chǎng)址選擇的原因和重要性74影響選址的因素制造業(yè)選址因素

地區(qū)選擇影響因素

市場(chǎng)因素。廠(chǎng)址應(yīng)該盡可能接近目標(biāo)市場(chǎng)

原材料因素。必要性。例如礦業(yè)、農(nóng)場(chǎng)、林業(yè)和漁業(yè)都必須將廠(chǎng)址設(shè)在原材料產(chǎn)地。保存能力。對(duì)于從事新鮮水果和蔬菜的制冷保險(xiǎn)以及罐頭生產(chǎn)、奶產(chǎn)品加工等行業(yè)，由于水果蔬菜、牛奶等容易腐爛變質(zhì)，保存時(shí)間不長(zhǎng)，廠(chǎng)址也應(yīng)靠近原材料產(chǎn)地。運(yùn)輸成本。制造業(yè)企業(yè)需要長(zhǎng)期供應(yīng)原材料，將廠(chǎng)址離原材料地過(guò)遠(yuǎn)將會(huì)提高運(yùn)輸成本，例如火力發(fā)電廠(chǎng)應(yīng)盡可能建在煤礦附近，煉鋼廠(chǎng)應(yīng)該同時(shí)考慮鐵礦和煤礦的位置

影響選址的因素75勞動(dòng)力因素。不同地區(qū)的勞動(dòng)力狀況是有很大差別的，其教育水平、文化素質(zhì)、勞動(dòng)技能、薪資水平都不同。

交通運(yùn)輸因素。根據(jù)產(chǎn)品與原材料、零部件的運(yùn)量大小和運(yùn)輸特點(diǎn)，廠(chǎng)址應(yīng)盡量選在鐵路、海港、高速公路或其他運(yùn)輸條件較好的地區(qū)。

基礎(chǔ)設(shè)施因素。對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)建廠(chǎng)，地區(qū)的供水、供電、供氣、排水等基礎(chǔ)設(shè)施必須要具有保證，對(duì)于那些造紙、化工等具有污染性企業(yè)還必須考慮當(dāng)?shù)亍叭龔U”處理問(wèn)題。另外，郵電、通信、金融、保險(xiǎn)、生活服務(wù)、教育、治安、消防等設(shè)施也應(yīng)該在考慮的范疇。

氣候因素。

政治、經(jīng)濟(jì)、法律和政策條件。

勞動(dòng)力因素。不同地區(qū)的勞動(dòng)力狀況是有很大差別的，其教育水平、76地點(diǎn)選擇影響因素

土地。選擇地點(diǎn)最重要的是土地的土壤條件、載荷能力、排水率、地層結(jié)構(gòu)。地形條件也會(huì)影響造價(jià)。土地價(jià)格。城市市區(qū)價(jià)格高、郊區(qū)低、農(nóng)村更低

擴(kuò)展條件。選擇地點(diǎn)必須考慮工廠(chǎng)空間的可擴(kuò)展性。

交通條件。選擇地點(diǎn)時(shí)還要考慮交通的便利性。

環(huán)境影響因素。選擇具體廠(chǎng)址位置時(shí)應(yīng)認(rèn)真考慮企業(yè)對(duì)周?chē)h(huán)境造成的危害，盡量把工廠(chǎng)建到對(duì)環(huán)境影響最小的地方。地點(diǎn)選擇影響因素77服務(wù)業(yè)選址因素所處地區(qū)消費(fèi)水平。消費(fèi)者收入高、人數(shù)眾多且消費(fèi)愿望強(qiáng)烈，則該地區(qū)購(gòu)買(mǎi)力強(qiáng)，服務(wù)消費(fèi)量大，企業(yè)收入就高。

顧客流量。任何服務(wù)業(yè)或零售業(yè)都需要大量的顧客光臨。在客流量大的地區(qū)選址將給企業(yè)帶來(lái)更多的銷(xiāo)售機(jī)會(huì)。

交通便利性。便利的交通或停車(chē)場(chǎng)對(duì)于零售企業(yè)至關(guān)重要?？拷愤吇蛘呔用駞^(qū)的商店有時(shí)候更能吸引那些開(kāi)車(chē)購(gòu)買(mǎi)的顧客，因?yàn)檩^之市中心可以提供免費(fèi)停車(chē)場(chǎng)。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況。在某些情況下，許多服務(wù)業(yè)在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)集中化程度很高的地區(qū)選址，因?yàn)橥衅髽I(yè)集中在某一地區(qū)，可以形成知名度較高的行業(yè)性市場(chǎng)，如汽車(chē)城、服裝城等等。

服務(wù)業(yè)選址因素78廠(chǎng)址選擇的一般程序

選址目的確定：確定選址目標(biāo)是為了能夠考慮主要影響因素。

收集數(shù)據(jù)、分析各種影響因素，擬定初步候選方案

對(duì)候選方案進(jìn)行詳細(xì)的分析和評(píng)價(jià)

綜合分析，選定最終廠(chǎng)址方案

廠(chǎng)址選擇的一般程序794.2廠(chǎng)址選擇方法成本-利潤(rùn)-產(chǎn)量選址方法

成本-利潤(rùn)-產(chǎn)量分析法主要應(yīng)用于對(duì)可供選擇地點(diǎn)在經(jīng)濟(jì)上進(jìn)行對(duì)比。在選擇各個(gè)地址一個(gè)重要因素是用于土地、建筑物以及可能的運(yùn)輸費(fèi)上的必要成本。成本分為固定成本和可變成本。固定成本指用于土地使用、廠(chǎng)房建設(shè)等的費(fèi)用；可變成本指用于繳納水電費(fèi)、稅收、員工工資、運(yùn)輸費(fèi)用等方面的支出。

4.2廠(chǎng)址選擇方法成本-利潤(rùn)-產(chǎn)量選址方法80量本利分析步驟確定每一備選地點(diǎn)的固定成本和可變成本

在同一張圖表上繪出各地點(diǎn)的的總成本線(xiàn)

確定在某一預(yù)定的產(chǎn)量水平上，哪一地點(diǎn)的總成本最少或者哪一地點(diǎn)的利潤(rùn)最高

量本利分析步驟81因素評(píng)分法

選擇有關(guān)影響選址的主要因素（如市場(chǎng)位置、供水、能源情況等）

給每個(gè)因素根據(jù)其向?qū)τ谄渌蛩氐闹匾潭荣x予一個(gè)權(quán)重。賦權(quán)方法有多種，最常用的一種可以按照百分比賦權(quán)，各因素權(quán)重相加為1給每個(gè)因素確定一個(gè)統(tǒng)一的打分?jǐn)?shù)值范圍（如0~100）

給每一待選地點(diǎn)的各個(gè)因素進(jìn)行打分對(duì)于某個(gè)待選地點(diǎn)，將其因素評(píng)分乘上因素權(quán)重，便得到該因素得分，將所有因素得分相加就得到了此待選地點(diǎn)的總分

選擇其中綜合得分最高的地點(diǎn)

因素評(píng)分法82因素評(píng)分法舉例因素評(píng)分法舉例83重心法如果在生產(chǎn)成本中運(yùn)輸費(fèi)用占很大比重，常常采用重心法來(lái)選擇廠(chǎng)址位置。它的基本思想是所選廠(chǎng)址可使主要原材料或貨物總運(yùn)量距離最小，從而使運(yùn)輸或銷(xiāo)售成本降至最低。例如建立銷(xiāo)售中心時(shí)，大批貨物需要經(jīng)常運(yùn)送到某幾個(gè)地區(qū)，那么在選擇地址時(shí)，就必須考慮如何使得總運(yùn)量距離最小。同樣的情況會(huì)出現(xiàn)在企業(yè)建立原材料或成品倉(cāng)庫(kù)時(shí)。城市物流中心或配送中心的選址也需要采用重心法。

重心法84重心法設(shè)計(jì)步驟首先準(zhǔn)備一張標(biāo)有主要原材料供應(yīng)基地（或貨物主要運(yùn)送目的地）位置的地圖。地圖必須精確并且滿(mǎn)足比例。將一個(gè)直角坐標(biāo)系重疊在地圖上并確定各地點(diǎn)的相應(yīng)位置（坐標(biāo)）。

確定新建工廠(chǎng)與現(xiàn)有各原材料供應(yīng)基地的運(yùn)輸量。重心法的基本前提是假設(shè)運(yùn)輸?shù)矫總€(gè)目的地的商品相對(duì)數(shù)量是基本固定的。

求出其重心坐標(biāo)。即計(jì)算選址位置坐標(biāo)，使得新廠(chǎng)址與各原材料供應(yīng)基地或或無(wú)目的地之間的總運(yùn)量距離最小。

選擇重心所在位置為最佳廠(chǎng)址。

重心法設(shè)計(jì)步驟85重心法舉例重心法舉例864.3便利店選址第一步：商圈調(diào)查商圈：指在便利店坐落的地點(diǎn)所能夠交易的范圍、規(guī)模。例如徒步區(qū)的店可能是方圓300米，鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)則可能是方圓1000米(加上購(gòu)物不方便、缺乏競(jìng)爭(zhēng)等因素)商圈調(diào)查意義：通過(guò)商圈調(diào)查，可以預(yù)估便利店座落地點(diǎn)，可能交易范圍內(nèi)的住戶(hù)數(shù)、消費(fèi)水準(zhǔn)、流動(dòng)人口量、營(yíng)業(yè)額；通過(guò)實(shí)地評(píng)估，就店鋪地理位置的便利性、人的動(dòng)線(xiàn)與流量、車(chē)的動(dòng)線(xiàn)與流量、接近性、視覺(jué)效果等，判斷該點(diǎn)是否適合開(kāi)店，這樣不致因?yàn)槊亩Q(mào)然開(kāi)店，得不償失。

4.3便利店選址第一步：商圈調(diào)查87商圈實(shí)地調(diào)查的要點(diǎn)

開(kāi)店地點(diǎn)周?chē)?hù)情形，即居民居住條件。住宅的種類(lèi)：?jiǎn)紊碜≌?、普通小區(qū)住宅、公寓和高級(jí)住宅區(qū)均適合開(kāi)設(shè)便利店，但貧民區(qū)與老人區(qū)不行住戶(hù)的構(gòu)成。便利店的客戶(hù)群以10—30歲的青壯年為主，單身男女尤其重要。如以職業(yè)類(lèi)別來(lái)看，司機(jī)、工廠(chǎng)上班者，藍(lán)領(lǐng)及白領(lǐng)階層以及服務(wù)業(yè)人員，都是比較理想的對(duì)象。商團(tuán)內(nèi)有助于便利店設(shè)立的設(shè)施：內(nèi)部沒(méi)有餐廳的中小型企業(yè)、中大型醫(yī)院、大學(xué)、專(zhuān)科及高中職校、24小時(shí)的大、中型工廠(chǎng)(三班制)、消防隊(duì)、警察局、市政府、公園及廣場(chǎng)、車(chē)站附近、大型集中住宅區(qū)商圈實(shí)地調(diào)查的要點(diǎn)88商圈未來(lái)發(fā)展：地區(qū)內(nèi)人口及戶(hù)數(shù)的增加；新設(shè)車(chē)站的計(jì)劃；學(xué)校的建設(shè)計(jì)劃；馬路新設(shè)、增設(shè)及拓寬計(jì)劃；小區(qū)住宅的興建計(jì)劃商圈內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)性：商圈內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)性，指的是區(qū)城內(nèi)有大型店、同類(lèi)店或商業(yè)聚集較多時(shí)，要先確定是否還有設(shè)店的空間。

評(píng)估用調(diào)查經(jīng)驗(yàn)豐富的老手評(píng)估評(píng)估作業(yè)：在地點(diǎn)位置詳細(xì)圖中，可了解周?chē)?50米內(nèi)交通、道路、住宅及公共場(chǎng)所的位置關(guān)系，進(jìn)而判斷該點(diǎn)的位置是否理想。方法如下：中心點(diǎn)為欲開(kāi)的便利店的位置，而3條圓虛線(xiàn)由內(nèi)而外各代表50米、150米、250米的范圍，可將250米內(nèi)的道路、住宅及公共場(chǎng)所標(biāo)注在國(guó)內(nèi)，再進(jìn)行分析與判斷。將車(chē)輛動(dòng)線(xiàn)標(biāo)示清楚，這時(shí)設(shè)立地點(diǎn)附近的相關(guān)位置，清清楚楚，可以很清楚地判斷哪一點(diǎn)比較有利，其車(chē)輛的動(dòng)線(xiàn)是在哪里匯集，廣告效果哪一個(gè)比較理想，哪里停車(chē)較方便等。最后再把距離內(nèi)的商圈標(biāo)注清楚，就可以很清楚地判斷該點(diǎn)是否可以設(shè)店了。商圈未來(lái)發(fā)展：地區(qū)內(nèi)人口及戶(hù)數(shù)的增加；新設(shè)車(chē)站的計(jì)劃；學(xué)校的89第二步：店址選擇

便利店店址選擇原則以適應(yīng)流向情況、人口分布，便利廣大顧客購(gòu)物為原則據(jù)此原則，絕大多數(shù)商店都將店址選擇在城市中心、城市要道和交通樞紐、居民住宅區(qū)附近。從而形成了以下四種類(lèi)型的商群。城市中央商業(yè)區(qū)：新街口城市交通要道和交通樞紐的商業(yè)街，如地鐵中轉(zhuǎn)站城市居民區(qū)商業(yè)街和邊沿區(qū)商業(yè)中心：中央門(mén)汽車(chē)站、火車(chē)站一帶郊區(qū)購(gòu)物中心：江寧百家湖一帶區(qū)域選擇：根據(jù)不同用戶(hù)的需求選擇在哪個(gè)商業(yè)區(qū)：日常生活必需品：居民區(qū)商業(yè)街

周期性需求的商品：交通樞紐、交通要道的商業(yè)圈

耐用消費(fèi)品及顧客特殊性需求的商品（冰箱、空調(diào)等）：應(yīng)設(shè)在客流更為集中的中心商業(yè)區(qū)或?qū)I(yè)性的商業(yè)街道第二步：店址選擇90地點(diǎn)選擇：同一區(qū)域內(nèi)，一個(gè)便利店可能會(huì)有好幾個(gè)開(kāi)設(shè)地點(diǎn)可供選擇

交通條件：顧客停車(chē)場(chǎng)、貨物運(yùn)送、公交車(chē)客流規(guī)律：現(xiàn)有和潛在客流，力圖處在潛在客流最多，最集中的地點(diǎn)

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：作為便利店的地點(diǎn)還是盡量選擇在商店相對(duì)集中且有發(fā)展前景的地方，并互補(bǔ)。

地形特點(diǎn)：選擇能見(jiàn)度高的地點(diǎn)設(shè)店，盡量臨街而設(shè)，并盡可能選在二面或三面臨街的路口

分析城市規(guī)劃：根據(jù)城市短期規(guī)劃和長(zhǎng)期規(guī)劃

地點(diǎn)選擇：同一區(qū)域內(nèi)，一個(gè)便利店可能會(huì)有好幾個(gè)開(kāi)設(shè)地點(diǎn)可供選91例：某著名音像店的連鎖選址500米半徑內(nèi)居民不少于1萬(wàn)人，其中200米半徑內(nèi)不少于1500戶(hù)；位于社區(qū)商業(yè)中心街道。東西走向街道最好座北朝南；南北走向街道最好座西朝東，盡可能位于十字路口的西北拐角；與超市、商廈、飯店、24小時(shí)藥店、咖啡店、茶藝館、酒吧、學(xué)校、銀行、郵局、洗衣店、沖印店、社區(qū)服務(wù)中心、社區(qū)文化體育活動(dòng)中心等集客力較強(qiáng)的品牌門(mén)店和公共場(chǎng)所相鄰；獨(dú)立商鋪或樓房底層，門(mén)面展開(kāi)寬度不少于6米；門(mén)窗可改裝為落地式大玻璃結(jié)構(gòu)；店鋪產(chǎn)權(quán)清晰且至少可使（租）用5年；例：某著名音像店的連鎖選址500米半徑內(nèi)居民不少于1萬(wàn)人，其92可正常供暖，通水、通電、通電話(huà)；店前空地不少于店內(nèi)經(jīng)營(yíng)面積，可停放20輛以上自行車(chē)及摩托車(chē)。店前或附近50米內(nèi)可停放2輛以上小汽車(chē)；店面、店側(cè)及店前可發(fā)布（安裝）30平方米以上的廣告牌；社區(qū)居民文明素質(zhì)較高，治安狀況良好；社區(qū)交通方便、通暢，與過(guò)街天橋、過(guò)街地下通道、公共汽車(chē)站、地鐵站口、輕軌站口等人流量較大的公共交通設(shè)施相鄰；社區(qū)地方政府執(zhí)法文明，注重社區(qū)文化建設(shè)?？烧９┡?，通水、通電、通電話(huà)；93世界級(jí)企業(yè)運(yùn)營(yíng)實(shí)例分析沃爾瑪傳奇世界級(jí)企業(yè)運(yùn)營(yíng)實(shí)例分析沃爾瑪傳奇94主題五美日企業(yè)生產(chǎn)控制方式MRP與JIT主題五美日企業(yè)生產(chǎn)控制方式956.1生產(chǎn)計(jì)劃體系生產(chǎn)計(jì)劃是根據(jù)國(guó)家和市場(chǎng)的需求和企業(yè)的技術(shù)、設(shè)備、人力、物資等資源能力條件，合理地安排計(jì)劃期內(nèi)應(yīng)該生產(chǎn)的品種、產(chǎn)量和出產(chǎn)進(jìn)度，使得企業(yè)的產(chǎn)品和產(chǎn)量能夠滿(mǎn)足市場(chǎng)和用戶(hù)的需求。計(jì)劃是企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行的依據(jù)和基礎(chǔ)。6.1生產(chǎn)計(jì)劃體系生產(chǎn)計(jì)劃是根據(jù)國(guó)家和市場(chǎng)的需求和企業(yè)的技96生產(chǎn)計(jì)劃的層次與結(jié)構(gòu)按時(shí)間劃分按決策層劃分生產(chǎn)計(jì)劃的層次與結(jié)構(gòu)97運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)課程課件98企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃體系長(zhǎng)期生產(chǎn)計(jì)劃中期生產(chǎn)計(jì)劃總生產(chǎn)計(jì)劃（生產(chǎn)計(jì)劃大綱）*主生產(chǎn)計(jì)劃*短期生產(chǎn)計(jì)劃M(mǎn)RP企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃體系99運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)課程課件100總生產(chǎn)計(jì)劃與主生產(chǎn)計(jì)劃根據(jù)總生產(chǎn)計(jì)劃對(duì)產(chǎn)品型號(hào)、類(lèi)別以及各個(gè)時(shí)段的需求數(shù)量進(jìn)行具體化，變?yōu)榭刹僮鞯膶?shí)施計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃就稱(chēng)為主生產(chǎn)計(jì)劃（MasterProductionSchedule，MPS）?？偵a(chǎn)計(jì)劃通常以月為單位，而主生產(chǎn)計(jì)劃常以周或天為計(jì)劃期。MRPPP和MPS明確了最終產(chǎn)品（成品）的需求量，那么具體每個(gè)零部件需要多少呢？什么時(shí)候需要呢？這就要依賴(lài)于物料需求計(jì)劃M(mǎn)RP總生產(chǎn)計(jì)劃與主生產(chǎn)計(jì)劃101運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)課程課件1026.2物料需求計(jì)劃（MRP）獨(dú)立需求物料與相關(guān)需求物料獨(dú)立需求物料：某一物料的需求與其他物料無(wú)關(guān)，需要量是根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)得到相關(guān)需求：物料的需求與另一物料或產(chǎn)品的需求直接相關(guān)，或者由其他物料推算得到恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間提供恰當(dāng)數(shù)量的正確的相關(guān)物料（When，What，HowMany）的方法就是物料需求計(jì)劃（MaterialRequirementPlanning，MRP）6.2物料需求計(jì)劃（MRP）獨(dú)立需求物料與相關(guān)需求物料103MRP基本原理

MRP是對(duì)由最終產(chǎn)品決定的非獨(dú)立需求物料的訂貨和時(shí)間進(jìn)度安排的設(shè)計(jì)系統(tǒng)。從預(yù)定生產(chǎn)日期開(kāi)始，把產(chǎn)成品特定數(shù)量的生產(chǎn)計(jì)劃向后轉(zhuǎn)換成零部件與原材料需求，用生產(chǎn)提前期及其他信息決定何時(shí)訂貨以及訂多少貨。

MRP的基本思想是：“確保在正確的時(shí)間正確的地點(diǎn)得到正確的物料資源”

MRP基本原理104MRP系統(tǒng)結(jié)構(gòu)

MRP系統(tǒng)結(jié)構(gòu)105MRP三個(gè)必須的系統(tǒng)輸入主生產(chǎn)計(jì)劃物料清單文件（BOM,BillofMaterials）

物料清單文件是一個(gè)完整產(chǎn)品的描述，包含了生產(chǎn)每一單位產(chǎn)成品所需要的所有部件、組件、零件和原材料的種類(lèi)和數(shù)量，是一個(gè)制成品的所有物料或零件的結(jié)構(gòu)清單，也稱(chēng)為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件或產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹(shù)。它就像是烹飪中的食譜，食譜中列出了所有配料。庫(kù)存記錄文件(IRF)：庫(kù)存記錄文件是保存企業(yè)所有產(chǎn)品、零部件、在制品、原材料等存在狀態(tài)的數(shù)據(jù)庫(kù)MRP三個(gè)必須的系統(tǒng)輸入106結(jié)構(gòu)樹(shù)與物料清單結(jié)構(gòu)樹(shù)與物料清單107MRP計(jì)算程序

MRP計(jì)算程序根據(jù)輸入的主生產(chǎn)計(jì)劃、物料清單文件和庫(kù)存記錄文件進(jìn)行運(yùn)算，最終得出各種物料的需求計(jì)劃。計(jì)算例：百葉窗物料需求計(jì)劃M(mǎn)RP計(jì)算程序108100100109運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)課程課件110MRP系統(tǒng)的演變50-60年代閉環(huán)MRP70-80年代MRPII90年代ERPERP(EnterpriseResourcePlanning)一詞美國(guó)著名計(jì)算機(jī)技術(shù)咨詢(xún)和評(píng)估集團(tuán)GartnerGroupInc.提出，實(shí)質(zhì)是在MRPII基礎(chǔ)上融合人力資源、JIT等先進(jìn)管理思想，進(jìn)一步發(fā)展成為面向供應(yīng)鏈（SupplyChain）的管理思想和管理系統(tǒng)。MRP系統(tǒng)的演變111運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)課程課件112運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)課程課件113運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)課程課件1146.3準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)系統(tǒng)JIT的產(chǎn)生

豐田英二與大野耐一：提高變換模具速度日本企業(yè)的蕭條意識(shí)與浪費(fèi)思想蕭條意識(shí)浪費(fèi)的觀點(diǎn)不增加價(jià)值的活動(dòng)：質(zhì)量檢驗(yàn)、點(diǎn)數(shù)、返工、庫(kù)存盡管是增加價(jià)值的活動(dòng)，所用的資源超過(guò)了“絕對(duì)最少”的界限。廢料、不合格品、不必要的等候時(shí)間、低效的工作方式超過(guò)需求的過(guò)度生產(chǎn)也不產(chǎn)生價(jià)值6.3準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)系統(tǒng)JIT的產(chǎn)生115因此必須：“只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”

生產(chǎn)根據(jù)市場(chǎng)需求而定。當(dāng)有一件需求，就生產(chǎn)一件，決不過(guò)度生產(chǎn)上游工序的生產(chǎn)量根據(jù)下游工序的需要而定原材料只有需要的時(shí)候才由供應(yīng)商供貨這樣就形成了豐田生產(chǎn)方式，也就是JIT的基本思想。整個(gè)生產(chǎn)線(xiàn)幾乎沒(méi)有庫(kù)存或庫(kù)存很小，所以JIT也被稱(chēng)為“零庫(kù)存生產(chǎn)方式”。因此必須：“只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”116JIT的目標(biāo)

JIT的終極目標(biāo)是為了消除各個(gè)方面的浪費(fèi)。體現(xiàn)在具體的目標(biāo)上主要有以下幾點(diǎn)：消除物流中斷

使系統(tǒng)更具柔性

減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間和生產(chǎn)提前期

庫(kù)存最小化

減少?gòu)U品率

減少零件搬運(yùn)，降低搬運(yùn)量

JIT的目標(biāo)117JIT與傳統(tǒng)大批量生產(chǎn)的比較優(yōu)勢(shì)

所需人力資源——無(wú)論是在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)系統(tǒng)，還是工廠(chǎng)的其他部門(mén)，與大量生產(chǎn)方式下的工廠(chǎng)相比，均能減至1/2新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期——可減至l／2或2/3生產(chǎn)過(guò)程的在制品庫(kù)存——可減至大量生產(chǎn)方式下一般水平的1／10工廠(chǎng)占用空間——可減至采用大量生產(chǎn)方式工廠(chǎng)的1/2成品庫(kù)存——可減至大量生產(chǎn)方式工廠(chǎng)平均庫(kù)存水平的1/4產(chǎn)品質(zhì)量——可提高3倍JIT與傳統(tǒng)大批量生產(chǎn)的比較優(yōu)勢(shì)118如何建立JIT系統(tǒng)JIT系統(tǒng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)模塊化設(shè)計(jì)：模塊是多個(gè)零件的部件化集成，可以大大減少零件數(shù)目，簡(jiǎn)化裝配、采購(gòu)、員工培訓(xùn)時(shí)間

標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)：部件的標(biāo)準(zhǔn)化使得培訓(xùn)時(shí)間大為減少，采購(gòu)、質(zhì)量檢驗(yàn)更加程序化，同時(shí)加工過(guò)程也能實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化

穩(wěn)健設(shè)計(jì)：在源流階段就使得產(chǎn)品具有穩(wěn)健性，產(chǎn)品在制造過(guò)程中就能減少質(zhì)量波動(dòng)。

如何建立JIT系統(tǒng)119生產(chǎn)過(guò)程設(shè)計(jì)

對(duì)象專(zhuān)業(yè)化布置：JIT提倡采用U型對(duì)象專(zhuān)業(yè)化布局，用以減少排隊(duì)時(shí)間、運(yùn)輸時(shí)間和準(zhǔn)備時(shí)間小庫(kù)存量：JIT認(rèn)為，形成庫(kù)存是生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)不合理、生產(chǎn)過(guò)程不協(xié)調(diào)、生產(chǎn)操作不良的證明。JIT通過(guò)庫(kù)存的不斷減少，使生產(chǎn)系統(tǒng)問(wèn)題不斷地顯露出來(lái)，一旦問(wèn)題出現(xiàn)就加以解決。

生產(chǎn)過(guò)程設(shè)計(jì)120小批量生產(chǎn)：為了達(dá)到小庫(kù)存甚至零庫(kù)存，JIT完美的生產(chǎn)批量為1。好處是：減少原材料、在制品和成品庫(kù)存，使生產(chǎn)問(wèn)題更容易暴露

當(dāng)發(fā)生質(zhì)量問(wèn)題時(shí)，檢查和返工成本較少

增加了生產(chǎn)柔性，對(duì)顧客的多品種需求能更加快速反應(yīng)

減少換產(chǎn)時(shí)間：提高小批量生產(chǎn)的效率。但對(duì)工人要求較高質(zhì)量檢測(cè)：工人發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題可通過(guò)信號(hào)燈停止生產(chǎn)線(xiàn)小批量生產(chǎn)：為了達(dá)到小庫(kù)存甚至零庫(kù)存，JIT完美的生產(chǎn)批量121員工組織和培訓(xùn)

JIT系統(tǒng)中的員工對(duì)于質(zhì)量、換產(chǎn)、設(shè)備維修等擔(dān)負(fù)很大責(zé)任，需要進(jìn)行多種交叉培訓(xùn)。生產(chǎn)計(jì)劃與控制

拉式系統(tǒng)

供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)供貨

準(zhǔn)時(shí)化

高質(zhì)量的原材料或零件

小批量送貨

送貨柔性和快速反應(yīng)

關(guān)系長(zhǎng)期穩(wěn)定的單一供貨商員工組織和培訓(xùn)122運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)課程課件123看板系統(tǒng)

看板系統(tǒng)是JIT系統(tǒng)對(duì)生產(chǎn)和物料移動(dòng)控制系統(tǒng)。目的是用信號(hào)表示對(duì)零件的需求，并且保證這些零件的及時(shí)產(chǎn)出以提供給后續(xù)工序制造或裝配。

JIT系統(tǒng)從供應(yīng)商到各工作中心之間再到最終裝配線(xiàn)都采用看板系統(tǒng)進(jìn)行控制，從而形成一個(gè)完整的拉式物流系統(tǒng)。

看板系統(tǒng)124看板系統(tǒng)的功能

看板系統(tǒng)是準(zhǔn)時(shí)把有關(guān)生產(chǎn)什么和生產(chǎn)多少的信息傳送給上一個(gè)工序，并把物料準(zhǔn)時(shí)傳送到下一個(gè)工序的控制系統(tǒng)。其主要功能有：生產(chǎn)和運(yùn)送的工作指令

生產(chǎn)和運(yùn)送授權(quán)書(shū)：有效防止過(guò)量生產(chǎn)和過(guò)量運(yùn)送

進(jìn)行“目視管理”的工具

庫(kù)存功能：看板數(shù)量實(shí)際上計(jì)量著庫(kù)存量，因此控制看板數(shù)量就等于控制庫(kù)存量

看板系統(tǒng)的功能125看板工作流程

看板形式看板工作流程126工作流程

看板系統(tǒng)工作流程為：當(dāng)工作中心B把待加工零件存放區(qū)的一個(gè)容器內(nèi)的所有零件都加工完畢（①），就把領(lǐng)取看板放到領(lǐng)取看板架上（②），負(fù)責(zé)搬運(yùn)的工人就帶著領(lǐng)取看板和空容器前往工作中心A的輸出區(qū)（③），搬運(yùn)一個(gè)裝有與看板數(shù)目和類(lèi)型相同零件的容器，并把附在該容器上的生產(chǎn)看板取出放到工作中心A的生產(chǎn)看板架上（④），再將領(lǐng)取看板放入轉(zhuǎn)滿(mǎn)零件的容器一起帶回工作中心B的輸入?yún)^(qū)，空容器就放在工作中心A的輸出區(qū)中（⑦）。此時(shí)，工作中心A的生產(chǎn)人員看到了看板架上的生產(chǎn)看板，就按看板上指定的數(shù)量和類(lèi)型生產(chǎn)零件（⑤），并放入輸出區(qū)的空容器中（⑥）。當(dāng)工作中心B再加工完一個(gè)容器的零件后，重復(fù)上面步驟領(lǐng)取零件。這樣就形成了一個(gè)不斷重復(fù)的循環(huán)。工作流程看板系統(tǒng)工作流程為：當(dāng)工作中心B把待加工零件存放區(qū)127問(wèn)題MRP與JIT生產(chǎn)方式是否能加以整合？問(wèn)題MRP與JIT生產(chǎn)方式是否能加以整合？128主題六供應(yīng)鏈管理主題六供應(yīng)鏈管理129需要奉為圣經(jīng)的格言未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)

——英國(guó)物流學(xué)家馬汀·克里斯托弗如果你在供應(yīng)鏈上不具有優(yōu)勢(shì)，就不要參與競(jìng)爭(zhēng) ——全球第一CEO杰克·韋爾奇需要奉為圣經(jīng)的格言未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是1307.1什么是供應(yīng)鏈？供應(yīng)鏈產(chǎn)生的原因市場(chǎng)環(huán)境的變化3C（customer/competition/change）企業(yè)戰(zhàn)略的改變核心競(jìng)爭(zhēng)力外包(Outsourcing)供應(yīng)鏈(SupplyChain)定義：供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過(guò)對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購(gòu)原材料開(kāi)始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷(xiāo)商、零售商、直到最終用戶(hù)連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式7.1什么是供應(yīng)鏈？供應(yīng)鏈產(chǎn)生的原因131運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)課程課件1327.2什么是供應(yīng)鏈管理？供應(yīng)鏈管理定義(SupplyChainManagement,SCM)，“為了滿(mǎn)足顧客變化的需求，使企業(yè)獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)供應(yīng)鏈上所涉及的各種活動(dòng)進(jìn)行的計(jì)劃和控制”供應(yīng)鏈管理在企業(yè)中屬于戰(zhàn)略性問(wèn)題飛利浦大火：諾基亞和愛(ài)立信的供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)決定了市場(chǎng)的歸屬7.2什么是供應(yīng)鏈管理？供應(yīng)鏈管理定義(SupplyCh1337.3企業(yè)的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)或改進(jìn)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（硬件設(shè)計(jì)）鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)改變物流與商流分離基于延遲策略的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)7.3企業(yè)的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)或改進(jìn)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（硬件設(shè)計(jì)）134惠普公司的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)案例供應(yīng)背景品種：超過(guò)22000類(lèi)客戶(hù)：面向亞洲、歐洲和美洲等110個(gè)國(guó)家供貨，各地區(qū)的變壓器、插座、說(shuō)明書(shū)都不同生產(chǎn)：各供應(yīng)商生產(chǎn)完零部件（如電路板、機(jī)箱）送至溫哥華總裝廠(chǎng)進(jìn)行總裝配供應(yīng)：世界各地供應(yīng)商原先的供應(yīng)鏈成品廠(chǎng)（總裝廠(chǎng)）直接為最終客戶(hù)進(jìn)行組裝和包裝（工廠(chǎng)本地化）缺點(diǎn)：不得不備貨生產(chǎn)，各分銷(xiāo)中心庫(kù)存量過(guò)大，占用大量資金市場(chǎng)反應(yīng)能力較弱惠普公司的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)案例135原來(lái)的打印機(jī)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)原來(lái)的打印機(jī)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)136設(shè)計(jì)目標(biāo)：在不降低服務(wù)水平下，減少庫(kù)存成本產(chǎn)品與供應(yīng)鏈相結(jié)合的設(shè)計(jì)采用延遲策略設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈，將定制化工作推遲到分銷(xiāo)商進(jìn)行（分銷(xiāo)中心本地化）通用部分在溫哥華組裝分銷(xiāo)中心負(fù)責(zé)加上與所在地區(qū)一致的插座、電源、說(shuō)明書(shū)產(chǎn)品設(shè)計(jì)：即插即用效果：實(shí)現(xiàn)了根據(jù)不同用戶(hù)需求生產(chǎn)不同種類(lèi)產(chǎn)品的目的庫(kù)存量由7周降到5周，節(jié)省成本3000萬(wàn)美元/年能更好地適應(yīng)用戶(hù)需求的變化，改變產(chǎn)品時(shí)損失較少設(shè)計(jì)目標(biāo)：在不降低服務(wù)水平下，減少庫(kù)存成本137延遲策略下供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)延遲策略下供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)138供應(yīng)商伙伴選擇與保持（軟件設(shè)計(jì)）供應(yīng)商選擇選擇指標(biāo)：質(zhì)量、價(jià)格、提前期選擇方法：招標(biāo)法、層次分析法、協(xié)商法等關(guān)系保持兩種常見(jiàn)的企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系本田公司的終身供應(yīng)商家樂(lè)福超市與供應(yīng)商關(guān)系/上海炒貨協(xié)會(huì)與家樂(lè)福之爭(zhēng)歷史教訓(xùn)：蘋(píng)果與微軟的合作—防人之心不可無(wú)那么供應(yīng)鏈上究竟應(yīng)該保持一種什么樣的關(guān)系呢？供應(yīng)商伙伴選擇與保持（軟件設(shè)計(jì)）139供應(yīng)鏈合作關(guān)系（SCP）供應(yīng)商與制造商之間，在一定時(shí)期內(nèi)的共享信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同獲利的協(xié)議關(guān)系SCP是一種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，信任與合作是其基礎(chǔ)，有別于傳統(tǒng)的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系共同為顧客服務(wù)，共同獲利對(duì)供應(yīng)商的要求不但是價(jià)格，還有服務(wù)、技術(shù)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等方面的合作能力核心企業(yè)與供應(yīng)商之間相互信息共享（生產(chǎn)能力、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、發(fā)展戰(zhàn)略）明確相互責(zé)任，向?qū)Ψ截?fù)責(zé)，風(fēng)險(xiǎn)共享供應(yīng)鏈合作關(guān)系（SCP）1407.4供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫(kù)存問(wèn)題需求變異加速放大原理1997年，HaulLee教授命名，也稱(chēng)“牛鞭效應(yīng)”。由P&G公司最先發(fā)現(xiàn)。有時(shí)候也稱(chēng)“Forrester效應(yīng)”（1961）——中寶運(yùn)通案例由于供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)都只根據(jù)來(lái)自其相鄰的下游企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或供應(yīng)決策，需求信息的不真實(shí)性會(huì)沿著供應(yīng)鏈從零售商開(kāi)始逆流而上，產(chǎn)生逐級(jí)放大現(xiàn)象。當(dāng)達(dá)到制造商時(shí)，其預(yù)測(cè)的需求信息和實(shí)際消費(fèi)市場(chǎng)中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差。美國(guó)著名供應(yīng)鏈管理專(zhuān)家HauL.Lee對(duì)這種需求信息不斷扭曲放大現(xiàn)象稱(chēng)之為“需求變異加速放大效應(yīng)”，也稱(chēng)為“牛鞭效應(yīng)（BullwhipEffect）?！?.4供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫(kù)存問(wèn)題需求變異加速放大原理141中寶運(yùn)通公司的例子中寶運(yùn)通公司的例子142牛鞭效應(yīng)解決辦法：VMI：供應(yīng)商管理庫(kù)存家樂(lè)福與雀巢咖啡的VMI系統(tǒng)聯(lián)合庫(kù)存進(jìn)口車(chē)的銷(xiāo)售馬士華，供應(yīng)鏈管理，機(jī)械工業(yè)出版社牛鞭效應(yīng)解決辦法：143案例分析手機(jī)渠道扁平化——廠(chǎng)家直供零售商引發(fā)價(jià)格地震（揚(yáng)子晚報(bào)2003年9月5日）自去年以來(lái)，手機(jī)降價(jià)的“促銷(xiāo)戰(zhàn)”就一直未曾停過(guò)，各大賣(mài)場(chǎng)門(mén)前的價(jià)格表，一次又一次地改寫(xiě)。一部手機(jī)的利潤(rùn)減少了，商家自然就得另找“利潤(rùn)點(diǎn)”，于是銷(xiāo)售渠道扁平化，就被推到前臺(tái)。據(jù)資深手機(jī)零售業(yè)內(nèi)人士透露，一個(gè)手機(jī)從廠(chǎng)家的流水線(xiàn)上生產(chǎn)出來(lái)，到最后通過(guò)柜臺(tái)零售賣(mài)給消費(fèi)者，期間一般會(huì)經(jīng)過(guò)這樣的環(huán)節(jié)：“廠(chǎng)家——國(guó)包——省包——（地區(qū)）市包——零售商——消費(fèi)者”，也就是廠(chǎng)家生產(chǎn)出手機(jī)，會(huì)把它賣(mài)給一個(gè)在全國(guó)范圍內(nèi)有廠(chǎng)家授權(quán)獨(dú)家經(jīng)營(yíng)的批發(fā)商，也就是“國(guó)包”，“國(guó)包”再如法炮制層層批發(fā)到下一級(jí)的批發(fā)商。案例分析144

如果某個(gè)商品經(jīng)過(guò)了四個(gè)甚至五個(gè)流通環(huán)節(jié)才賣(mài)到你的手上，你一定有理由懷疑你購(gòu)買(mǎi)的價(jià)格是不是合理?，F(xiàn)在的手機(jī)零售就存在這個(gè)問(wèn)題。不過(guò)，現(xiàn)在已經(jīng)有很多手機(jī)廠(chǎng)商和零售企業(yè)看到了這個(gè)問(wèn)題。日前，在全國(guó)擁有三百多家連鎖店的大型手機(jī)零售商迪信通與諾基亞、摩托羅拉等手機(jī)廠(chǎng)家簽定了直供銷(xiāo)售協(xié)議。目前迪信通這樣的大型零售企業(yè)與國(guó)內(nèi)外手機(jī)廠(chǎng)商的直供已經(jīng)達(dá)到一個(gè)比較高的比例，比如迪信通的廠(chǎng)商直供比例就達(dá)到了60%以上，在業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位。“廠(chǎng)商直供零售商”這樣的業(yè)內(nèi)合作使得渠道日漸扁平化，原有的批發(fā)環(huán)節(jié)被悉數(shù)省略掉，是降低供貨成本的重要途徑之一，有效降低了手機(jī)的零售價(jià)格水平。使得迪信通這樣的零售商可以為消費(fèi)者提供價(jià)格更為優(yōu)惠的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者利益最大化。另外直供還可以使零售商在第一時(shí)間拿到廠(chǎng)家最新的產(chǎn)品，獲得廠(chǎng)家更為直接的市場(chǎng)推廣支持，也有利于零售商把市場(chǎng)的反饋信息直接、及時(shí)地傳達(dá)給廠(chǎng)商。

“廠(chǎng)商直供零售商”的合作模式已經(jīng)顯示出強(qiáng)大的市場(chǎng)威力，迪信通公司正是憑借著多家手機(jī)廠(chǎng)商的直供支持，在全國(guó)多個(gè)區(qū)域市場(chǎng)推出更具競(jìng)爭(zhēng)力的手機(jī)零售價(jià)格，引發(fā)了當(dāng)?shù)厥謾C(jī)零售價(jià)格的“強(qiáng)烈地震”，使廣大消費(fèi)者獲得了實(shí)惠，也使迪信通發(fā)展成為擁有三百多家連鎖店的大型手機(jī)零售商。 如果某個(gè)商品經(jīng)過(guò)了四個(gè)甚至五個(gè)流通環(huán)節(jié)才賣(mài)到你的手上，你145問(wèn)題手機(jī)銷(xiāo)售如此做法好處是什么？不利之處有哪些？要實(shí)現(xiàn)直供零售商，廠(chǎng)家要具備什么能力？問(wèn)題146世界級(jí)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理分析家樂(lè)福與供應(yīng)商之間關(guān)系世界級(jí)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理分析家樂(lè)福與供應(yīng)商之間關(guān)系147考試重點(diǎn)簡(jiǎn)答題運(yùn)營(yíng)管理定義及其內(nèi)涵運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略主要類(lèi)型隱藏工廠(chǎng)/6Sigma主要思想/黑帶補(bǔ)償推行6Sigma的四個(gè)基礎(chǔ)產(chǎn)品過(guò)程矩陣JIT主要思想/JIT系統(tǒng)設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理概念牛鞭效應(yīng)物流管理基本概念及其作用考試重點(diǎn)簡(jiǎn)答題148計(jì)算題MRP計(jì)算庫(kù)存管理分析題供應(yīng)鏈問(wèn)題計(jì)算題149運(yùn)營(yíng)管理

OperationsManagement南京大學(xué)商學(xué)院澳門(mén)科技大學(xué)研究生院運(yùn)營(yíng)管理

OperationsManagement150鄭稱(chēng)德南京大學(xué)商學(xué)院澳門(mén)科技大學(xué)研究生院英國(guó)皇家物流與運(yùn)輸學(xué)會(huì)中國(guó)物流職業(yè)經(jīng)理認(rèn)證專(zhuān)家委員dzheng@南京大學(xué)商學(xué)院210093南京大學(xué)逸夫管理科學(xué)大樓1319鄭稱(chēng)德151前言學(xué)習(xí)本課程目標(biāo)

1掌握運(yùn)營(yíng)管理基本理論知識(shí)（制造與服務(wù)） 2了解運(yùn)營(yíng)管理前沿前言學(xué)習(xí)本課程目標(biāo)152課程安排主題相關(guān)案例運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略Dell的故事質(zhì)量管理之6Sigma質(zhì)量革新南京某公司的6Sigma生產(chǎn)過(guò)程組織麥當(dāng)勞危機(jī)廠(chǎng)址選擇沃爾瑪傳奇日美企業(yè)生產(chǎn)控制方式MRP-JIT豐田公司JIT的故事供應(yīng)鏈管理家樂(lè)福與供應(yīng)商關(guān)系課程安排主題相關(guān)案例運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略Dell的故事質(zhì)量管理之6Sig153考試筆試內(nèi)容簡(jiǎn)答定量分析案例分析考試154教材鄭稱(chēng)德運(yùn)營(yíng)管理，澳門(mén)科技大學(xué)，2004參考書(shū)目鄭稱(chēng)德，運(yùn)作管理案例集，科學(xué)出版社，2004教材155主題一運(yùn)營(yíng)管理與運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略

主題一1561.1運(yùn)營(yíng)管理概述什么是運(yùn)營(yíng)管理運(yùn)營(yíng)管理就是對(duì)提供產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)和控制的決策過(guò)程。

1.1運(yùn)營(yíng)管理概述什么是運(yùn)營(yíng)管理157運(yùn)營(yíng)管理內(nèi)涵運(yùn)營(yíng)管理是個(gè)決策過(guò)程，決策內(nèi)容（兩部分）：長(zhǎng)期決策（運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)）運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與工藝設(shè)計(jì)生產(chǎn)過(guò)程設(shè)計(jì)廠(chǎng)方選址和設(shè)施布置工作設(shè)計(jì)短期決策（運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)計(jì)劃與控制）生產(chǎn)計(jì)劃庫(kù)存控制質(zhì)量管理能力計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃供應(yīng)鏈管理運(yùn)營(yíng)管理內(nèi)涵長(zhǎng)期決策（運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)）短期決策（運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)計(jì)劃與158運(yùn)營(yíng)管理主要包含內(nèi)容運(yùn)營(yíng)管理主要包含內(nèi)容159運(yùn)營(yíng)管理是企業(yè)管理核心職能（1）提供產(chǎn)品和服務(wù)使企業(yè)的根本目的（2）其余職能要圍繞運(yùn)營(yíng)管理進(jìn)行（3）運(yùn)營(yíng)管理占企業(yè)活動(dòng)35%運(yùn)營(yíng)管理是企業(yè)管理核心職能160運(yùn)營(yíng)管理是從輸入到輸出的轉(zhuǎn)換控制過(guò)程轉(zhuǎn)換過(guò)程（生產(chǎn)過(guò)程）能量材料勞動(dòng)力資本信息產(chǎn)品或服務(wù)外部信息反饋信息輸入運(yùn)營(yíng)管理輸出運(yùn)營(yíng)管理是從輸入到輸出的轉(zhuǎn)換控制過(guò)程能量材料勞動(dòng)力資本信息產(chǎn)161運(yùn)營(yíng)管理對(duì)象包括制造和服務(wù)系統(tǒng)生產(chǎn)管理生產(chǎn)運(yùn)作管理運(yùn)作管理運(yùn)營(yíng)管理運(yùn)營(yíng)管理對(duì)象包括制造和服務(wù)系統(tǒng)162運(yùn)營(yíng)管理發(fā)展簡(jiǎn)史科學(xué)管理階段——泰勒1910年—?jiǎng)趧?dòng)定額人際關(guān)系研究階段——梅奧霍桑實(shí)驗(yàn) —馬斯洛激勵(lì)理論 —X、Y、Z理論數(shù)學(xué)方法引入——形成管理科學(xué)1950~70—運(yùn)籌學(xué)—統(tǒng)計(jì)理論—庫(kù)存控制計(jì)算機(jī)技術(shù)引入1960~—MRP/MRPII/ERP運(yùn)營(yíng)管理發(fā)展簡(jiǎn)史科學(xué)管理階段——泰勒1910年163運(yùn)營(yíng)管理最新發(fā)展全球化運(yùn)作運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略6Sigma質(zhì)量革新戰(zhàn)略JIT/Just-in-Time供應(yīng)鏈/物流管理ERP大規(guī)模定制協(xié)同產(chǎn)品商務(wù)運(yùn)營(yíng)管理最新發(fā)展全球化運(yùn)作1641.2運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略本章重點(diǎn)：企業(yè)戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略關(guān)系運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略及其基本類(lèi)型運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的制定1.2運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略本章重點(diǎn)：165使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、策略關(guān)系使命是組織存在的目的目標(biāo)是使命的具體化戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而制定的計(jì)劃策略是完成戰(zhàn)略的措施和方法例子：王老五上大學(xué)使命：過(guò)上美好的生活目標(biāo)：高薪的工作戰(zhàn)略：本科：清華大學(xué)研究生：劍橋大學(xué)博士：哈佛大學(xué)策略：你說(shuō)應(yīng)該怎么做呢？使命目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略財(cái)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)營(yíng)操作步驟操作步驟操作步驟圖2-1組織計(jì)劃和決策等級(jí)層次使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、策略關(guān)系使命目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略財(cái)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)166企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)為了適應(yīng)未來(lái)環(huán)境的變化，尋求長(zhǎng)期生存和穩(wěn)定發(fā)展而制訂的總體性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃就稱(chēng)為企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略劃分企業(yè)整體戰(zhàn)略企業(yè)職能戰(zhàn)略，如營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、采購(gòu)戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略等企業(yè)整體戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略關(guān)系企業(yè)整體戰(zhàn)略指導(dǎo)職能戰(zhàn)略的確立職能戰(zhàn)略是企業(yè)整體戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的保證，同時(shí)反作用于企業(yè)整體戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略167三種基本的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略三種基本的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略168運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)總體戰(zhàn)略是根據(jù)用戶(hù)需求特性和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制定的運(yùn)營(yíng)重點(diǎn)。不同的運(yùn)營(yíng)重點(diǎn)形成不同的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略。運(yùn)營(yíng)重點(diǎn)價(jià)格或成本

質(zhì)量

交貨速度和交貨可靠性

柔性和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度

市場(chǎng)應(yīng)變能力

運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略169典型的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略形式低成本戰(zhàn)略：大批量生產(chǎn)、降低物流成本、精益生產(chǎn)基于質(zhì)量的戰(zhàn)略：高質(zhì)量基于時(shí)間的戰(zhàn)略：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度、交貨速度柔性化戰(zhàn)略：滿(mǎn)足顧客個(gè)性化需求定制的多品種小批量混合戰(zhàn)略（幾個(gè)運(yùn)營(yíng)重點(diǎn)組合）大規(guī)模定制：柔性化、低成本6SIMGA質(zhì)量革新戰(zhàn)略：高質(zhì)量、低成本典型的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略形式170簡(jiǎn)單的例子：請(qǐng)分別為生產(chǎn)這兩種產(chǎn)品的廠(chǎng)家確定運(yùn)營(yíng)重點(diǎn)和制定運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略簡(jiǎn)單的例子：請(qǐng)分別為生產(chǎn)這兩種產(chǎn)品的廠(chǎng)家確定運(yùn)營(yíng)重點(diǎn)和制定運(yùn)171大規(guī)模定制戰(zhàn)略定義大規(guī)模定制（MassCustomization）是以大規(guī)模生產(chǎn)的效益（包括低成本和短交貨期）根據(jù)每個(gè)用戶(hù)的特殊需求進(jìn)行定制產(chǎn)品的生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)了用戶(hù)的個(gè)性化和大規(guī)模生產(chǎn)的有機(jī)結(jié)合。實(shí)現(xiàn)MC的兩個(gè)基本前提條件客戶(hù)對(duì)定制的敏感度企業(yè)能力大規(guī)模定制戰(zhàn)略定義172大規(guī)模定制所需的企業(yè)能力客戶(hù)需求采集（Elicitation）營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)的柔性(Flexibility)物流(Logistics)大規(guī)模定制所需的企業(yè)能力173世界級(jí)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理分析Dell的故事世界級(jí)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理分析Dell的故事174主題二質(zhì)量管理之6Sigma質(zhì)量革新戰(zhàn)略主題二質(zhì)量管理1752.1質(zhì)量管理概述質(zhì)量管理的發(fā)展史20世紀(jì)10年代專(zhuān)職的檢驗(yàn)部門(mén)成立20—40年代休哈特控制圖出現(xiàn)，統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制階段50年代朱蘭、戴明的全面質(zhì)量管理思想出現(xiàn)，費(fèi)根保姆命名60年代克羅斯比的零缺陷70-90年代，TQM，ISO9000風(fēng)行當(dāng)今，6SIGMA2.1質(zhì)量管理概述質(zhì)量管理的發(fā)展史176什么是質(zhì)量？所謂質(zhì)量，就是指一種產(chǎn)品或服務(wù)持續(xù)地滿(mǎn)足或超過(guò)顧客當(dāng)前和潛在需要的能力。制造企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量屬性性能：產(chǎn)品或服務(wù)的達(dá)到的技術(shù)水平或等級(jí)。如卡車(chē)的操縱性或者耗油量；附加功能：為使顧客更加方便舒適所增加的產(chǎn)品功能。如汽車(chē)中的立體聲CD音像；可靠性：產(chǎn)品在一個(gè)預(yù)期時(shí)間范圍內(nèi)運(yùn)行準(zhǔn)確的概率。例如，煤氣灶每次一打就著的概率；一致性：產(chǎn)品或服務(wù)符合預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)的程度。耐用性：產(chǎn)品在替換或報(bào)廢前的持續(xù)使用的時(shí)間（壽命）；可維修性：產(chǎn)品維修的難易程度、維修速度美學(xué)性：產(chǎn)品在視覺(jué)、觸覺(jué)、聽(tīng)覺(jué)、嗅覺(jué)和味覺(jué)等方面給人的感覺(jué)良好程度；無(wú)形價(jià)值：如品牌影響等。什么是質(zhì)量？177服務(wù)業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量屬性時(shí)間性：顧客等待服務(wù)所需時(shí)間多少，或者服務(wù)是否能準(zhǔn)時(shí)完成。完全性：顧客所提要求是否都能滿(mǎn)足；

態(tài)度：?jiǎn)T工對(duì)待顧客是否有禮貌；

持續(xù)性：每次給每個(gè)顧客的服務(wù)是否都能保持同樣水平

便利性：顧客獲得服務(wù)是否容易；

精確性：服務(wù)是否每次都執(zhí)行正確；響應(yīng)速度：對(duì)于經(jīng)常出現(xiàn)的非正常情況的響應(yīng)快速、處理準(zhǔn)確程度。

服務(wù)業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量屬性178什么是質(zhì)量管理？質(zhì)量管理是確定質(zhì)量方針、目標(biāo)和職責(zé)，并通過(guò)質(zhì)量體系中的質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進(jìn)來(lái)使其實(shí)現(xiàn)的所有管理職能的全部活動(dòng)

質(zhì)量方針是由組織的最高管理者正式發(fā)布的該組織總的質(zhì)量宗旨和質(zhì)量方向

質(zhì)量體系是實(shí)現(xiàn)質(zhì)量管理所需的組織結(jié)構(gòu)、程序、過(guò)程和資源等組成的有機(jī)整體。質(zhì)量體系是質(zhì)量管理的核心。如ISO9000:2000,QS9000，CMM什么是質(zhì)量管理？179質(zhì)量管理是誰(shuí)的職責(zé)？所有職能部門(mén)：因?yàn)榫鶎?duì)質(zhì)量影響直接職能：質(zhì)量形成過(guò)程中的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、制造等各個(gè)部門(mén)的（朱蘭質(zhì)量螺旋）間接職能：培訓(xùn)、財(cái)務(wù)朱蘭質(zhì)量螺旋質(zhì)量管理是誰(shuí)的職責(zé)？朱蘭質(zhì)量螺旋180質(zhì)量與成本關(guān)系質(zhì)量成本：指企業(yè)為了保證和提高質(zhì)量而支出的一切費(fèi)用以及由于產(chǎn)品質(zhì)量未達(dá)到既定標(biāo)準(zhǔn)而造成的一切損失的總和。分類(lèi)結(jié)果成本：內(nèi)部故障成本、外部故障成本控制成本：鑒定成本、預(yù)防成本質(zhì)量與成本關(guān)系181運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)課程課件182質(zhì)量與成本關(guān)系傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為，控制成本和結(jié)果成本存在一個(gè)理想的平衡點(diǎn)，在這個(gè)點(diǎn)上，質(zhì)量總成本最低，企業(yè)有效的質(zhì)量保證活動(dòng)應(yīng)該建立在兩類(lèi)質(zhì)量成本合理平衡點(diǎn)上。質(zhì)量與成本關(guān)系183現(xiàn)代質(zhì)量觀點(diǎn)認(rèn)為：因?yàn)榻Y(jié)果成本還必須包括顧客流失、時(shí)間損失等財(cái)務(wù)報(bào)表上無(wú)法反映的成本，結(jié)果成本總是高于預(yù)防成本。所以質(zhì)量越高，質(zhì)量成本反而會(huì)下降，高質(zhì)量意味著低成本。理想的質(zhì)量水平是零缺陷。因此，要降低質(zhì)量成本，就要求改進(jìn)生產(chǎn)系統(tǒng)，包括技術(shù)水平、培訓(xùn)工作、對(duì)質(zhì)量的態(tài)度和管理方法。正是在這種觀點(diǎn)指引下，引發(fā)了6Sigma質(zhì)量革命現(xiàn)代質(zhì)量觀點(diǎn)認(rèn)為：因?yàn)榻Y(jié)果成本還必須包括顧客流失、時(shí)間損失等1842.26Sigma質(zhì)量革新6Sigma的起源20世紀(jì)80年代，誕生于摩托羅拉1987年，提出6Sigma的概念1988年Motorola獲得“波多里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)”1990年，Harry博士創(chuàng)立Motorola6Sigma研究院1993年，開(kāi)始向其他公司推行6Sigma，例如瑞士的ABB公司1994年，Harry創(chuàng)立了自己的6Sigma學(xué)院，向全世界培訓(xùn)6Sigma。今天，6Sigma已經(jīng)在全球眾多公司風(fēng)行2.26Sigma質(zhì)量革新6Sigma的起源185什么是6Sigma？Sigma（σ）的數(shù)量越多，質(zhì)量就越好

如果產(chǎn)品某個(gè)質(zhì)量指標(biāo)控制在3σ程度時(shí)，產(chǎn)品在這個(gè)質(zhì)量指標(biāo)下的合格率為99.73%，或者說(shuō)每一千貨產(chǎn)品只有2.7件在該質(zhì)量指標(biāo)下出現(xiàn)缺陷。若為6Sigma，則不合格品率或差錯(cuò)率為3.4PPM（PPM：百萬(wàn)分之一），一百萬(wàn)個(gè)產(chǎn)品只有3.4個(gè)不合格。傳統(tǒng)上的3Sigma質(zhì)量或者99.9%合格率的質(zhì)量是不夠的，而需要6Sigma的質(zhì)量程度。例如醫(yī)院、郵政等部門(mén)什么是6Sigma？1866Sigma對(duì)于企業(yè)的意義隱藏工廠(chǎng)企業(yè)為了防止出現(xiàn)有缺陷的產(chǎn)品出廠(chǎng)，需要耗費(fèi)時(shí)間、勞動(dòng)、資金、設(shè)備、管理費(fèi)用和原材料進(jìn)行檢查、分析和修復(fù)缺陷。這些為糾正偏差而建立的特殊系統(tǒng)和流程稱(chēng)為“隱藏工廠(chǎng)”。這些“隱藏工廠(chǎng)”（流程和系統(tǒng)）占用了多余的資源，使得質(zhì)量成本大幅度提高，卻沒(méi)有體現(xiàn)為會(huì)計(jì)成本。

6Sigma對(duì)于企業(yè)的意義187兩個(gè)隱藏工廠(chǎng)的例子兩個(gè)隱藏工廠(chǎng)的例子188111896Sigma是GE的三大發(fā)展戰(zhàn)略之一。1995年末開(kāi)始推行6Sigma；1997年節(jié)約的成本收益為3億美元，1998年為7.5億美元，1999年達(dá)到15億美元；利潤(rùn)率從1995年的13.6%提高到1998年的16.7%；市值突破30000億美元。聯(lián)信公司（AlliedSignal）從1994年開(kāi)始推行6Sigma，收益累積超過(guò)20億美元，1999年利潤(rùn)率超過(guò)14%，成為市值增長(zhǎng)最快的企業(yè)。

6Sigma是GE的三大發(fā)展戰(zhàn)略之一。1995年末開(kāi)始推行1906Sigma管理的目的及其意義（核心思想）通過(guò)運(yùn)用各種統(tǒng)計(jì)技術(shù)對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)流程進(jìn)行嚴(yán)格控制，逐步消除那些無(wú)價(jià)值的返工、檢查和修復(fù)流程，從而降低成本，提高質(zhì)量，降低庫(kù)存，縮短生產(chǎn)周期和加快產(chǎn)品／服務(wù)開(kāi)發(fā)，并增加市場(chǎng)占有率，提升顧客滿(mǎn)意度和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，最終達(dá)到為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)之目的。6Sigma適用于什么領(lǐng)域呢？制造流程服務(wù)流程6Sigma管理的目的及其意義（核心思想）1916Sigma質(zhì)量革新的內(nèi)容M：測(cè)量階段描繪出需要改進(jìn)的過(guò)程的流程圖通過(guò)調(diào)查，識(shí)別顧客要求確定關(guān)鍵產(chǎn)品的關(guān)鍵性能參數(shù)和關(guān)鍵制造過(guò)程參數(shù)測(cè)量過(guò)程能力，計(jì)算現(xiàn)有缺陷率A：分析階段通過(guò)收集相關(guān)數(shù)據(jù)，分析產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生波動(dòng)的原因，這里可能需要借助于各種統(tǒng)計(jì)工具，如控制圖等6Sigma質(zhì)量革新的內(nèi)容192I：改進(jìn)階段通過(guò)合適的設(shè)計(jì)方法（如田口方法），減少引起波動(dòng)的因素C：控制階段過(guò)程參數(shù)改進(jìn)后，需要采用控制圖等統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制技術(shù)對(duì)改進(jìn)后過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控，保持新的水準(zhǔn)，并通過(guò)系統(tǒng)和組織的修正使改進(jìn)制度化

I：改進(jìn)階段193如何在企業(yè)中推行6Sigma？四個(gè)車(chē)輪領(lǐng)導(dǎo)者：一把手工程統(tǒng)計(jì)技術(shù)合理的組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)于改革的企業(yè)文化當(dāng)戰(zhàn)略與文化發(fā)生沖突時(shí)，文化恒勝；當(dāng)企業(yè)文化與變革的精神不相容時(shí)，變革的努力將遭到失敗。

如何在企業(yè)中推行6Sigma？1946Sigma革新的組織結(jié)構(gòu)首席執(zhí)行官倡導(dǎo)者大黑帶：30個(gè)黑帶黑帶：100個(gè)綠帶綠帶：20個(gè)一般員工黑帶補(bǔ)償對(duì)于黑帶，可以確定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的薪水并每年給予一定數(shù)量的股權(quán)。對(duì)于那些依靠黑帶項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)才能取得項(xiàng)目成功的公司，還可以允許項(xiàng)目節(jié)約成本的20%在團(tuán)隊(duì)成員中分配。

6Sigma革新的組織結(jié)構(gòu)195如何實(shí)施6Sigma高層培訓(xùn)制定計(jì)劃時(shí)間表總經(jīng)理動(dòng)員會(huì)成立6Sigma推行委員會(huì)執(zhí)行人員培訓(xùn)，包括倡導(dǎo)者、大黑帶、黑帶、綠帶和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員

建立6Sigma行動(dòng)小組，選定項(xiàng)目，實(shí)施革新戰(zhàn)略

績(jī)效評(píng)定，指標(biāo)可以為：客戶(hù)滿(mǎn)意度、質(zhì)量成本、產(chǎn)品質(zhì)量、流程質(zhì)量、生產(chǎn)能力及財(cái)務(wù)結(jié)果等

如何實(shí)施6Sigma196主題三生產(chǎn)與運(yùn)作過(guò)程的選擇與組織主題三生產(chǎn)與運(yùn)作過(guò)程的選擇與組織1973.1企業(yè)主要生產(chǎn)類(lèi)型及其特征

按產(chǎn)品種類(lèi)和生產(chǎn)重復(fù)性劃分大批量生產(chǎn)小批量、多品種成批生產(chǎn)

3.1企業(yè)主要生產(chǎn)類(lèi)型及其特征按產(chǎn)品種類(lèi)和生產(chǎn)重復(fù)性劃分198運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)課程課件199按產(chǎn)品流程劃分連續(xù)性生產(chǎn)間歇性生產(chǎn)項(xiàng)目式生產(chǎn)按產(chǎn)品流程劃分200運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)課程課件201按生產(chǎn)任務(wù)的方式劃分

按備貨生產(chǎn)：MTS（MaketoStock）按訂單生產(chǎn)MTO（MaketoOrder）ATO（AssemblytoOrder）ETO（EngineeringtoOrder）按生產(chǎn)任務(wù)的方式劃分202運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)課程課件203按三種不同形式劃分的生產(chǎn)類(lèi)型總體劃分柔性高、效率低的生產(chǎn)方式（MTO、小批量多品種、間歇性生產(chǎn)）柔性低、效率高（MTS、大量生產(chǎn)、流程式生產(chǎn)）按三種不同形式劃分的生產(chǎn)類(lèi)型總體劃分2043.2生產(chǎn)過(guò)程選擇依據(jù)1：產(chǎn)品——過(guò)程矩陣產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與生產(chǎn)過(guò)程關(guān)系選擇方法：根據(jù)市場(chǎng)需要的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，選擇對(duì)角線(xiàn)上的生產(chǎn)方式可獲得最好的技術(shù)經(jīng)濟(jì)性。反之，偏離了對(duì)角線(xiàn)，就不能獲得好的經(jīng)濟(jì)性當(dāng)需求變化時(shí)，不但要調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，同時(shí)要進(jìn)行生產(chǎn)方式改變3.2生產(chǎn)過(guò)程選擇依據(jù)1：產(chǎn)品——過(guò)程矩陣205運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)課程課件206依據(jù)2：定性分析生產(chǎn)過(guò)程決策的主要影響因素

市場(chǎng)因素

資金因素

勞動(dòng)力因素

管理技能

原材料供應(yīng)狀況和價(jià)格

技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)

依據(jù)2：定性分析207依據(jù)3：經(jīng)濟(jì)性定量決策成本——產(chǎn)量關(guān)系成本；固定成本+可變成本依據(jù)3：經(jīng)濟(jì)性定量決策2083.3生產(chǎn)過(guò)程組織生產(chǎn)過(guò)程組織就是根據(jù)市場(chǎng)客戶(hù)需求和確定的生產(chǎn)類(lèi)型性質(zhì)，對(duì)加工過(guò)程中的各種要素：加工設(shè)備、輸送裝置、工序、工作中心、在制品存放地點(diǎn)等進(jìn)行合理的配置，使得產(chǎn)品在生產(chǎn)過(guò)程中行程最短、通過(guò)速度最快和各種消耗最小，并且有利于提高滿(mǎn)足顧客要求的生產(chǎn)過(guò)程和適應(yīng)環(huán)境變化的柔性。

3.3生產(chǎn)過(guò)程組織生產(chǎn)過(guò)程組織209生產(chǎn)過(guò)程組織方式

按工藝專(zhuān)業(yè)化原則：該原則是把完成相同或相似加工工藝的設(shè)備和工人放置于同一區(qū)域或廠(chǎng)房?jī)?nèi)，組成專(zhuān)門(mén)對(duì)某工藝進(jìn)行加工的生產(chǎn)單元。 特點(diǎn)：效率低、柔性高、生產(chǎn)成本高 適用于多品種小批量、MTO、間歇性生產(chǎn)按對(duì)象專(zhuān)業(yè)化原則：對(duì)象專(zhuān)業(yè)化原則是將加工某種產(chǎn)品（零部件）所需的設(shè)備、工藝裝備和工人放到一個(gè)廠(chǎng)房或一個(gè)區(qū)域內(nèi)，從而形成一條條生產(chǎn)線(xiàn)

特點(diǎn)：效率高、成本低、柔性低 適用于：大批量、MTS、流程式生產(chǎn)生產(chǎn)過(guò)程組織方式210LLLLLLLLL接受和轉(zhuǎn)運(yùn)車(chē)床組銑床組磨床組LLLLLLLLL接受和轉(zhuǎn)運(yùn)車(chē)床組銑床組磨床組211運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)課程課件212運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)課程課件213案例分析

麥當(dāng)勞和伯格金的作業(yè)系統(tǒng)麥當(dāng)勞和伯格金都是實(shí)行特許經(jīng)營(yíng)的著名快餐企業(yè)。向顧客提供價(jià)廉、味道好的快餐和快捷的服務(wù)。麥當(dāng)勞強(qiáng)調(diào)快捷和始終如一的質(zhì)量，不鼓勵(lì)顧客索要多夾肉餡餅的漢堡