運營管理培訓(xùn)課程課件

運營管理

OperationsManagement南京大學(xué)商學(xué)院澳門科技大學(xué)研究生院運營管理

OperationsManagement1鄭稱德南京大學(xué)商學(xué)院澳門科技大學(xué)研究生院英國皇家物流與運輸學(xué)會中國物流職業(yè)經(jīng)理認(rèn)證專家委員dzheng@南京大學(xué)商學(xué)院210093南京大學(xué)逸夫管理科學(xué)大樓1319鄭稱德2前言學(xué)習(xí)本課程目標(biāo)

1掌握運營管理基本理論知識（制造與服務(wù)） 2了解運營管理前沿前言學(xué)習(xí)本課程目標(biāo)3課程安排主題相關(guān)案例運營戰(zhàn)略Dell的故事質(zhì)量管理之6Sigma質(zhì)量革新南京某公司的6Sigma生產(chǎn)過程組織麥當(dāng)勞危機(jī)廠址選擇沃爾瑪傳奇日美企業(yè)生產(chǎn)控制方式MRP-JIT豐田公司JIT的故事供應(yīng)鏈管理家樂福與供應(yīng)商關(guān)系課程安排主題相關(guān)案例運營戰(zhàn)略Dell的故事質(zhì)量管理之6Sig4考試筆試內(nèi)容簡答定量分析案例分析考試5教材鄭稱德運營管理，澳門科技大學(xué)，2004參考書目鄭稱德，運作管理案例集，科學(xué)出版社，2004教材6主題一運營管理與運營戰(zhàn)略

主題一71.1運營管理概述什么是運營管理運營管理就是對提供產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計和控制的決策過程。

1.1運營管理概述什么是運營管理8運營管理內(nèi)涵運營管理是個決策過程，決策內(nèi)容（兩部分）：長期決策（運營系統(tǒng)設(shè)計）運營戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)與工藝設(shè)計生產(chǎn)過程設(shè)計廠方選址和設(shè)施布置工作設(shè)計短期決策（運營系統(tǒng)計劃與控制）生產(chǎn)計劃庫存控制質(zhì)量管理能力計劃作業(yè)計劃供應(yīng)鏈管理運營管理內(nèi)涵長期決策（運營系統(tǒng)設(shè)計）短期決策（運營系統(tǒng)計劃與9運營管理主要包含內(nèi)容運營管理主要包含內(nèi)容10運營管理是企業(yè)管理核心職能（1）提供產(chǎn)品和服務(wù)使企業(yè)的根本目的（2）其余職能要圍繞運營管理進(jìn)行（3）運營管理占企業(yè)活動35%運營管理是企業(yè)管理核心職能11運營管理是從輸入到輸出的轉(zhuǎn)換控制過程轉(zhuǎn)換過程（生產(chǎn)過程）能量材料勞動力資本信息產(chǎn)品或服務(wù)外部信息反饋信息輸入運營管理輸出運營管理是從輸入到輸出的轉(zhuǎn)換控制過程能量材料勞動力資本信息產(chǎn)12運營管理對象包括制造和服務(wù)系統(tǒng)生產(chǎn)管理生產(chǎn)運作管理運作管理運營管理運營管理對象包括制造和服務(wù)系統(tǒng)13運營管理發(fā)展簡史科學(xué)管理階段——泰勒1910年—勞動定額人際關(guān)系研究階段——梅奧霍桑實驗 —馬斯洛激勵理論 —X、Y、Z理論數(shù)學(xué)方法引入——形成管理科學(xué)1950~70—運籌學(xué)—統(tǒng)計理論—庫存控制計算機(jī)技術(shù)引入1960~—MRP/MRPII/ERP運營管理發(fā)展簡史科學(xué)管理階段——泰勒1910年14運營管理最新發(fā)展全球化運作運營戰(zhàn)略6Sigma質(zhì)量革新戰(zhàn)略JIT/Just-in-Time供應(yīng)鏈/物流管理ERP大規(guī)模定制協(xié)同產(chǎn)品商務(wù)運營管理最新發(fā)展全球化運作151.2運營戰(zhàn)略本章重點：企業(yè)戰(zhàn)略與運營戰(zhàn)略關(guān)系運營戰(zhàn)略及其基本類型運營戰(zhàn)略的制定1.2運營戰(zhàn)略本章重點：16使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、策略關(guān)系使命是組織存在的目的目標(biāo)是使命的具體化戰(zhàn)略是實現(xiàn)目標(biāo)而制定的計劃策略是完成戰(zhàn)略的措施和方法例子：王老五上大學(xué)使命：過上美好的生活目標(biāo)：高薪的工作戰(zhàn)略：本科：清華大學(xué)研究生：劍橋大學(xué)博士：哈佛大學(xué)策略：你說應(yīng)該怎么做呢？使命目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略財務(wù)營銷運營操作步驟操作步驟操作步驟圖2-1組織計劃和決策等級層次使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、策略關(guān)系使命目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略財務(wù)營銷運17企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)為了適應(yīng)未來環(huán)境的變化，尋求長期生存和穩(wěn)定發(fā)展而制訂的總體性和長遠(yuǎn)性的謀劃就稱為企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略劃分企業(yè)整體戰(zhàn)略企業(yè)職能戰(zhàn)略，如營銷戰(zhàn)略、采購戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、運營戰(zhàn)略等企業(yè)整體戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略關(guān)系企業(yè)整體戰(zhàn)略指導(dǎo)職能戰(zhàn)略的確立職能戰(zhàn)略是企業(yè)整體戰(zhàn)略實現(xiàn)的保證，同時反作用于企業(yè)整體戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略18三種基本的企業(yè)競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略三種基本的企業(yè)競爭戰(zhàn)略19運營戰(zhàn)略運營總體戰(zhàn)略是根據(jù)用戶需求特性和企業(yè)的競爭戰(zhàn)略制定的運營重點。不同的運營重點形成不同的運營戰(zhàn)略。運營重點價格或成本

質(zhì)量

交貨速度和交貨可靠性

柔性和新產(chǎn)品開發(fā)速度

市場應(yīng)變能力

運營戰(zhàn)略20典型的運營戰(zhàn)略形式低成本戰(zhàn)略：大批量生產(chǎn)、降低物流成本、精益生產(chǎn)基于質(zhì)量的戰(zhàn)略：高質(zhì)量基于時間的戰(zhàn)略：產(chǎn)品開發(fā)速度、交貨速度柔性化戰(zhàn)略：滿足顧客個性化需求定制的多品種小批量混合戰(zhàn)略（幾個運營重點組合）大規(guī)模定制：柔性化、低成本6SIMGA質(zhì)量革新戰(zhàn)略：高質(zhì)量、低成本典型的運營戰(zhàn)略形式21簡單的例子：請分別為生產(chǎn)這兩種產(chǎn)品的廠家確定運營重點和制定運營戰(zhàn)略簡單的例子：請分別為生產(chǎn)這兩種產(chǎn)品的廠家確定運營重點和制定運22大規(guī)模定制戰(zhàn)略定義大規(guī)模定制（MassCustomization）是以大規(guī)模生產(chǎn)的效益（包括低成本和短交貨期）根據(jù)每個用戶的特殊需求進(jìn)行定制產(chǎn)品的生產(chǎn)，實現(xiàn)了用戶的個性化和大規(guī)模生產(chǎn)的有機(jī)結(jié)合。實現(xiàn)MC的兩個基本前提條件客戶對定制的敏感度企業(yè)能力大規(guī)模定制戰(zhàn)略定義23大規(guī)模定制所需的企業(yè)能力客戶需求采集（Elicitation）營運系統(tǒng)的柔性(Flexibility)物流(Logistics)大規(guī)模定制所需的企業(yè)能力24世界級企業(yè)運營管理分析Dell的故事世界級企業(yè)運營管理分析Dell的故事25主題二質(zhì)量管理之6Sigma質(zhì)量革新戰(zhàn)略主題二質(zhì)量管理262.1質(zhì)量管理概述質(zhì)量管理的發(fā)展史20世紀(jì)10年代專職的檢驗部門成立20—40年代休哈特控制圖出現(xiàn)，統(tǒng)計質(zhì)量控制階段50年代朱蘭、戴明的全面質(zhì)量管理思想出現(xiàn)，費根保姆命名60年代克羅斯比的零缺陷70-90年代，TQM，ISO9000風(fēng)行當(dāng)今，6SIGMA2.1質(zhì)量管理概述質(zhì)量管理的發(fā)展史27什么是質(zhì)量？所謂質(zhì)量，就是指一種產(chǎn)品或服務(wù)持續(xù)地滿足或超過顧客當(dāng)前和潛在需要的能力。制造企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量屬性性能：產(chǎn)品或服務(wù)的達(dá)到的技術(shù)水平或等級。如卡車的操縱性或者耗油量；附加功能：為使顧客更加方便舒適所增加的產(chǎn)品功能。如汽車中的立體聲CD音像；可靠性：產(chǎn)品在一個預(yù)期時間范圍內(nèi)運行準(zhǔn)確的概率。例如，煤氣灶每次一打就著的概率；一致性：產(chǎn)品或服務(wù)符合預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)的程度。耐用性：產(chǎn)品在替換或報廢前的持續(xù)使用的時間（壽命）；可維修性：產(chǎn)品維修的難易程度、維修速度美學(xué)性：產(chǎn)品在視覺、觸覺、聽覺、嗅覺和味覺等方面給人的感覺良好程度；無形價值：如品牌影響等。什么是質(zhì)量？28服務(wù)業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量屬性時間性：顧客等待服務(wù)所需時間多少，或者服務(wù)是否能準(zhǔn)時完成。完全性：顧客所提要求是否都能滿足；

態(tài)度：員工對待顧客是否有禮貌；

持續(xù)性：每次給每個顧客的服務(wù)是否都能保持同樣水平

便利性：顧客獲得服務(wù)是否容易；

精確性：服務(wù)是否每次都執(zhí)行正確；響應(yīng)速度：對于經(jīng)常出現(xiàn)的非正常情況的響應(yīng)快速、處理準(zhǔn)確程度。

服務(wù)業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量屬性29什么是質(zhì)量管理？質(zhì)量管理是確定質(zhì)量方針、目標(biāo)和職責(zé)，并通過質(zhì)量體系中的質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進(jìn)來使其實現(xiàn)的所有管理職能的全部活動

質(zhì)量方針是由組織的最高管理者正式發(fā)布的該組織總的質(zhì)量宗旨和質(zhì)量方向

質(zhì)量體系是實現(xiàn)質(zhì)量管理所需的組織結(jié)構(gòu)、程序、過程和資源等組成的有機(jī)整體。質(zhì)量體系是質(zhì)量管理的核心。如ISO9000:2000,QS9000，CMM什么是質(zhì)量管理？30質(zhì)量管理是誰的職責(zé)？所有職能部門：因為均對質(zhì)量影響直接職能：質(zhì)量形成過程中的設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、制造等各個部門的（朱蘭質(zhì)量螺旋）間接職能：培訓(xùn)、財務(wù)朱蘭質(zhì)量螺旋質(zhì)量管理是誰的職責(zé)？朱蘭質(zhì)量螺旋31質(zhì)量與成本關(guān)系質(zhì)量成本：指企業(yè)為了保證和提高質(zhì)量而支出的一切費用以及由于產(chǎn)品質(zhì)量未達(dá)到既定標(biāo)準(zhǔn)而造成的一切損失的總和。分類結(jié)果成本：內(nèi)部故障成本、外部故障成本控制成本：鑒定成本、預(yù)防成本質(zhì)量與成本關(guān)系32運營管理培訓(xùn)課程課件33質(zhì)量與成本關(guān)系傳統(tǒng)的觀點認(rèn)為，控制成本和結(jié)果成本存在一個理想的平衡點，在這個點上，質(zhì)量總成本最低，企業(yè)有效的質(zhì)量保證活動應(yīng)該建立在兩類質(zhì)量成本合理平衡點上。質(zhì)量與成本關(guān)系34現(xiàn)代質(zhì)量觀點認(rèn)為：因為結(jié)果成本還必須包括顧客流失、時間損失等財務(wù)報表上無法反映的成本，結(jié)果成本總是高于預(yù)防成本。所以質(zhì)量越高，質(zhì)量成本反而會下降，高質(zhì)量意味著低成本。理想的質(zhì)量水平是零缺陷。因此，要降低質(zhì)量成本，就要求改進(jìn)生產(chǎn)系統(tǒng)，包括技術(shù)水平、培訓(xùn)工作、對質(zhì)量的態(tài)度和管理方法。正是在這種觀點指引下，引發(fā)了6Sigma質(zhì)量革命現(xiàn)代質(zhì)量觀點認(rèn)為：因為結(jié)果成本還必須包括顧客流失、時間損失等352.26Sigma質(zhì)量革新6Sigma的起源20世紀(jì)80年代，誕生于摩托羅拉1987年，提出6Sigma的概念1988年Motorola獲得“波多里奇國家質(zhì)量獎”1990年，Harry博士創(chuàng)立Motorola6Sigma研究院1993年，開始向其他公司推行6Sigma，例如瑞士的ABB公司1994年，Harry創(chuàng)立了自己的6Sigma學(xué)院，向全世界培訓(xùn)6Sigma。今天，6Sigma已經(jīng)在全球眾多公司風(fēng)行2.26Sigma質(zhì)量革新6Sigma的起源36什么是6Sigma？Sigma（σ）的數(shù)量越多，質(zhì)量就越好

如果產(chǎn)品某個質(zhì)量指標(biāo)控制在3σ程度時，產(chǎn)品在這個質(zhì)量指標(biāo)下的合格率為99.73%，或者說每一千貨產(chǎn)品只有2.7件在該質(zhì)量指標(biāo)下出現(xiàn)缺陷。若為6Sigma，則不合格品率或差錯率為3.4PPM（PPM：百萬分之一），一百萬個產(chǎn)品只有3.4個不合格。傳統(tǒng)上的3Sigma質(zhì)量或者99.9%合格率的質(zhì)量是不夠的，而需要6Sigma的質(zhì)量程度。例如醫(yī)院、郵政等部門什么是6Sigma？376Sigma對于企業(yè)的意義隱藏工廠企業(yè)為了防止出現(xiàn)有缺陷的產(chǎn)品出廠，需要耗費時間、勞動、資金、設(shè)備、管理費用和原材料進(jìn)行檢查、分析和修復(fù)缺陷。這些為糾正偏差而建立的特殊系統(tǒng)和流程稱為“隱藏工廠”。這些“隱藏工廠”（流程和系統(tǒng)）占用了多余的資源，使得質(zhì)量成本大幅度提高，卻沒有體現(xiàn)為會計成本。

6Sigma對于企業(yè)的意義38兩個隱藏工廠的例子兩個隱藏工廠的例子3911406Sigma是GE的三大發(fā)展戰(zhàn)略之一。1995年末開始推行6Sigma；1997年節(jié)約的成本收益為3億美元，1998年為7.5億美元，1999年達(dá)到15億美元；利潤率從1995年的13.6%提高到1998年的16.7%；市值突破30000億美元。聯(lián)信公司（AlliedSignal）從1994年開始推行6Sigma，收益累積超過20億美元，1999年利潤率超過14%，成為市值增長最快的企業(yè)。

6Sigma是GE的三大發(fā)展戰(zhàn)略之一。1995年末開始推行416Sigma管理的目的及其意義（核心思想）通過運用各種統(tǒng)計技術(shù)對產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)流程進(jìn)行嚴(yán)格控制，逐步消除那些無價值的返工、檢查和修復(fù)流程，從而降低成本，提高質(zhì)量，降低庫存，縮短生產(chǎn)周期和加快產(chǎn)品／服務(wù)開發(fā)，并增加市場占有率，提升顧客滿意度和企業(yè)競爭力，最終達(dá)到為企業(yè)創(chuàng)造利潤之目的。6Sigma適用于什么領(lǐng)域呢？制造流程服務(wù)流程6Sigma管理的目的及其意義（核心思想）426Sigma質(zhì)量革新的內(nèi)容M：測量階段描繪出需要改進(jìn)的過程的流程圖通過調(diào)查，識別顧客要求確定關(guān)鍵產(chǎn)品的關(guān)鍵性能參數(shù)和關(guān)鍵制造過程參數(shù)測量過程能力，計算現(xiàn)有缺陷率A：分析階段通過收集相關(guān)數(shù)據(jù)，分析產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生波動的原因，這里可能需要借助于各種統(tǒng)計工具，如控制圖等6Sigma質(zhì)量革新的內(nèi)容43I：改進(jìn)階段通過合適的設(shè)計方法（如田口方法），減少引起波動的因素C：控制階段過程參數(shù)改進(jìn)后，需要采用控制圖等統(tǒng)計過程控制技術(shù)對改進(jìn)后過程進(jìn)行監(jiān)控，保持新的水準(zhǔn)，并通過系統(tǒng)和組織的修正使改進(jìn)制度化

I：改進(jìn)階段44如何在企業(yè)中推行6Sigma？四個車輪領(lǐng)導(dǎo)者：一把手工程統(tǒng)計技術(shù)合理的組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)于改革的企業(yè)文化當(dāng)戰(zhàn)略與文化發(fā)生沖突時，文化恒勝；當(dāng)企業(yè)文化與變革的精神不相容時，變革的努力將遭到失敗。

如何在企業(yè)中推行6Sigma？456Sigma革新的組織結(jié)構(gòu)首席執(zhí)行官倡導(dǎo)者大黑帶：30個黑帶黑帶：100個綠帶綠帶：20個一般員工黑帶補(bǔ)償對于黑帶，可以確定一個標(biāo)準(zhǔn)的薪水并每年給予一定數(shù)量的股權(quán)。對于那些依靠黑帶項目團(tuán)隊才能取得項目成功的公司，還可以允許項目節(jié)約成本的20%在團(tuán)隊成員中分配。

6Sigma革新的組織結(jié)構(gòu)46如何實施6Sigma高層培訓(xùn)制定計劃時間表總經(jīng)理動員會成立6Sigma推行委員會執(zhí)行人員培訓(xùn)，包括倡導(dǎo)者、大黑帶、黑帶、綠帶和項目團(tuán)隊成員

建立6Sigma行動小組，選定項目，實施革新戰(zhàn)略

績效評定，指標(biāo)可以為：客戶滿意度、質(zhì)量成本、產(chǎn)品質(zhì)量、流程質(zhì)量、生產(chǎn)能力及財務(wù)結(jié)果等

如何實施6Sigma47主題三生產(chǎn)與運作過程的選擇與組織主題三生產(chǎn)與運作過程的選擇與組織483.1企業(yè)主要生產(chǎn)類型及其特征

按產(chǎn)品種類和生產(chǎn)重復(fù)性劃分大批量生產(chǎn)小批量、多品種成批生產(chǎn)

3.1企業(yè)主要生產(chǎn)類型及其特征按產(chǎn)品種類和生產(chǎn)重復(fù)性劃分49運營管理培訓(xùn)課程課件50按產(chǎn)品流程劃分連續(xù)性生產(chǎn)間歇性生產(chǎn)項目式生產(chǎn)按產(chǎn)品流程劃分51運營管理培訓(xùn)課程課件52按生產(chǎn)任務(wù)的方式劃分

按備貨生產(chǎn)：MTS（MaketoStock）按訂單生產(chǎn)MTO（MaketoOrder）ATO（AssemblytoOrder）ETO（EngineeringtoOrder）按生產(chǎn)任務(wù)的方式劃分53運營管理培訓(xùn)課程課件54按三種不同形式劃分的生產(chǎn)類型總體劃分柔性高、效率低的生產(chǎn)方式（MTO、小批量多品種、間歇性生產(chǎn)）柔性低、效率高（MTS、大量生產(chǎn)、流程式生產(chǎn)）按三種不同形式劃分的生產(chǎn)類型總體劃分553.2生產(chǎn)過程選擇依據(jù)1：產(chǎn)品——過程矩陣產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與生產(chǎn)過程關(guān)系選擇方法：根據(jù)市場需要的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，選擇對角線上的生產(chǎn)方式可獲得最好的技術(shù)經(jīng)濟(jì)性。反之，偏離了對角線，就不能獲得好的經(jīng)濟(jì)性當(dāng)需求變化時，不但要調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，同時要進(jìn)行生產(chǎn)方式改變3.2生產(chǎn)過程選擇依據(jù)1：產(chǎn)品——過程矩陣56運營管理培訓(xùn)課程課件57依據(jù)2：定性分析生產(chǎn)過程決策的主要影響因素

市場因素

資金因素

勞動力因素

管理技能

原材料供應(yīng)狀況和價格

技術(shù)風(fēng)險

依據(jù)2：定性分析58依據(jù)3：經(jīng)濟(jì)性定量決策成本——產(chǎn)量關(guān)系成本；固定成本+可變成本依據(jù)3：經(jīng)濟(jì)性定量決策593.3生產(chǎn)過程組織生產(chǎn)過程組織就是根據(jù)市場客戶需求和確定的生產(chǎn)類型性質(zhì)，對加工過程中的各種要素：加工設(shè)備、輸送裝置、工序、工作中心、在制品存放地點等進(jìn)行合理的配置，使得產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中行程最短、通過速度最快和各種消耗最小，并且有利于提高滿足顧客要求的生產(chǎn)過程和適應(yīng)環(huán)境變化的柔性。

3.3生產(chǎn)過程組織生產(chǎn)過程組織60生產(chǎn)過程組織方式

按工藝專業(yè)化原則：該原則是把完成相同或相似加工工藝的設(shè)備和工人放置于同一區(qū)域或廠房內(nèi)，組成專門對某工藝進(jìn)行加工的生產(chǎn)單元。 特點：效率低、柔性高、生產(chǎn)成本高 適用于多品種小批量、MTO、間歇性生產(chǎn)按對象專業(yè)化原則：對象專業(yè)化原則是將加工某種產(chǎn)品（零部件）所需的設(shè)備、工藝裝備和工人放到一個廠房或一個區(qū)域內(nèi)，從而形成一條條生產(chǎn)線

特點：效率高、成本低、柔性低 適用于：大批量、MTS、流程式生產(chǎn)生產(chǎn)過程組織方式61LLLLLLLLL接受和轉(zhuǎn)運車床組銑床組磨床組LLLLLLLLL接受和轉(zhuǎn)運車床組銑床組磨床組62運營管理培訓(xùn)課程課件63運營管理培訓(xùn)課程課件64案例分析

麥當(dāng)勞和伯格金的作業(yè)系統(tǒng)麥當(dāng)勞和伯格金都是實行特許經(jīng)營的著名快餐企業(yè)。向顧客提供價廉、味道好的快餐和快捷的服務(wù)。麥當(dāng)勞強(qiáng)調(diào)快捷和始終如一的質(zhì)量，不鼓勵顧客索要多夾肉餡餅的漢堡，以及要求多加生菜、奶酪、調(diào)味醬、泡菜、番茄醬或者面包要全麥的等等。麥當(dāng)勞是“煎烤”肉餡餅。麥當(dāng)勞決不許讓它的顧客排隊等上好久。伯格金強(qiáng)調(diào)讓顧客按自己的喜好添加調(diào)料和內(nèi)容。伯格金是“燒烤”肉餡餅。案例分析

麥當(dāng)勞和伯格金的作業(yè)系統(tǒng)麥當(dāng)勞和伯格金都是實行特許65麥當(dāng)勞漢堡包的制造過程：當(dāng)柜臺營業(yè)員向操作間要貨時，烘烤師聽到報數(shù)后，馬上從冰箱取出12個肉餡餅，將其中6個一排并排擺在長方形雙面烤爐的架子上，接著蓋上雙面烤爐并按下定時開關(guān)。烘烤時間和溫度都是標(biāo)準(zhǔn)化的。烘烤師每一批烹制的肉餡餅決不可超過12個，以確保肉餡餅的烹制質(zhì)量。當(dāng)定時器的蜂鳴器報響時，烘烤師將肉餡餅從架子上取下，時間是兩個麥當(dāng)勞基準(zhǔn)時間（1秒鐘）。在烹制肉餡餅同時，小面包也正在通過加熱和撒作料的過程，二者是完全同步的。在肉餡餅烹制好的幾秒鐘內(nèi)，加好熱和佐料的小面包也已經(jīng)擺放在烹制架旁的盤子里，然后是將肉餡餅放在小面包中的操作過程。漢堡包隨即包裝好放在規(guī)定的紙盒里，這樣有利于保溫并很容易根據(jù)紙盒的不同類型對不同的漢堡包加以區(qū)分。接著，包裝好的漢堡包順著一個專門設(shè)計的滑槽到柜臺上的保溫箱里。麥當(dāng)勞漢堡包的制造過程：66這樣世界任何一家的麥當(dāng)勞餐廳，你吃到的同一種漢堡，其大小和重量都是一樣的，都是按照麥當(dāng)勞精確的操作規(guī)定制作的。麥當(dāng)勞漢堡包的制作過程如下圖。這樣世界任何一家的麥當(dāng)勞餐廳，你吃到的同一種漢堡，其大小和重67伯格金的三明治制作過程燒烤師依次將肉餡餅、面包放在鏈?zhǔn)絺鬟f帶上，傳遞帶緩慢地通過一個燒烤隧道，然后烤好的肉餡餅和面包自動落在位于蒸汽桌上的收集盤里，以保持肉餡餅和面包的溫度。蒸汽桌緊挨著不銹鋼制的條形制作臺。后臺制作人員站在制作臺的兩邊，按照前臺服務(wù)員通過麥克風(fēng)傳送過來的顧客訂單信息（所點的三明治的調(diào)料、內(nèi)容），從蒸汽桌上夾起肉餡餅和面包，按顧客要求撒上作料、添加上所要的內(nèi)容，將其放入適當(dāng)?shù)陌b盒里。若不夠熱，可放入微波爐里加熱。再將包裝好的三明治放在規(guī)定的滑槽里（標(biāo)準(zhǔn)三明治和定制的三明治各有一個滑槽），讓其自動滑進(jìn)柜臺上的保溫箱內(nèi)。伯格金的三明治制作過程見下圖。

伯格金的三明治制作過程68問題分析麥當(dāng)勞和伯格金各自堅持了什么樣的運營戰(zhàn)略？兩家快餐店的生產(chǎn)類型是什么？各有什么特點？

問題分析69補(bǔ)充問題：肉夾饃的生產(chǎn)過程下圖所示是肉夾饃的作業(yè)過程。通常，做肉夾饃的原料包括饃、雞蛋、辣椒、香菜等都擺放在柜臺上，羊肉、牛肉、豬肉一直放在鍋里保溫。當(dāng)顧客來到柜臺購買肉夾饃時，先說明需要夾肉還是雞蛋還是二者都要，如果要肉，則是牛肉、羊肉還是豬肉。然后廚師根據(jù)其所需內(nèi)容制作肉夾饃，再送到顧客手中。請問，這是什么生產(chǎn)方式？具有什么特點？

補(bǔ)充問題：肉夾饃的生產(chǎn)過程70運營管理培訓(xùn)課程課件71世界級企業(yè)運營管理分析麥當(dāng)勞危機(jī)世界級企業(yè)運營管理分析麥當(dāng)勞危機(jī)72主題四廠址與服務(wù)場所選擇主題四廠址與服務(wù)場所選擇734.1廠址選擇概述廠址選擇的原因和重要性

需要選址原因

銀行、快餐連鎖店、超級市場為了執(zhí)行市場戰(zhàn)略，需要尋求合適的能夠擴(kuò)大它們市場的運營位置；當(dāng)一個組織及時擴(kuò)充現(xiàn)有地點也不能滿足產(chǎn)品產(chǎn)品和服務(wù)需求增長時，通常會為了完善現(xiàn)有系統(tǒng)而增加新的生產(chǎn)或服務(wù)地點；在漁業(yè)、伐木業(yè)、采礦業(yè)等面臨區(qū)域資源的暫時耗盡時也需要重新選址；大多數(shù)企業(yè)的選址決策是由于市場的變動或者某一特定地區(qū)的經(jīng)營費用很高而不得不換到別的地區(qū)。選址重要性投資固定成本耗費巨大，不容易變更廠址選擇對于工廠建成后的生產(chǎn)經(jīng)營費用、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、成本等都有極大而長久的影響

4.1廠址選擇概述廠址選擇的原因和重要性74影響選址的因素制造業(yè)選址因素

地區(qū)選擇影響因素

市場因素。廠址應(yīng)該盡可能接近目標(biāo)市場

原材料因素。必要性。例如礦業(yè)、農(nóng)場、林業(yè)和漁業(yè)都必須將廠址設(shè)在原材料產(chǎn)地。保存能力。對于從事新鮮水果和蔬菜的制冷保險以及罐頭生產(chǎn)、奶產(chǎn)品加工等行業(yè)，由于水果蔬菜、牛奶等容易腐爛變質(zhì)，保存時間不長，廠址也應(yīng)靠近原材料產(chǎn)地。運輸成本。制造業(yè)企業(yè)需要長期供應(yīng)原材料，將廠址離原材料地過遠(yuǎn)將會提高運輸成本，例如火力發(fā)電廠應(yīng)盡可能建在煤礦附近，煉鋼廠應(yīng)該同時考慮鐵礦和煤礦的位置

影響選址的因素75勞動力因素。不同地區(qū)的勞動力狀況是有很大差別的，其教育水平、文化素質(zhì)、勞動技能、薪資水平都不同。

交通運輸因素。根據(jù)產(chǎn)品與原材料、零部件的運量大小和運輸特點，廠址應(yīng)盡量選在鐵路、海港、高速公路或其他運輸條件較好的地區(qū)。

基礎(chǔ)設(shè)施因素。對于任何一個企業(yè)建廠，地區(qū)的供水、供電、供氣、排水等基礎(chǔ)設(shè)施必須要具有保證，對于那些造紙、化工等具有污染性企業(yè)還必須考慮當(dāng)?shù)亍叭龔U”處理問題。另外，郵電、通信、金融、保險、生活服務(wù)、教育、治安、消防等設(shè)施也應(yīng)該在考慮的范疇。

氣候因素。

政治、經(jīng)濟(jì)、法律和政策條件。

勞動力因素。不同地區(qū)的勞動力狀況是有很大差別的，其教育水平、76地點選擇影響因素

土地。選擇地點最重要的是土地的土壤條件、載荷能力、排水率、地層結(jié)構(gòu)。地形條件也會影響造價。土地價格。城市市區(qū)價格高、郊區(qū)低、農(nóng)村更低

擴(kuò)展條件。選擇地點必須考慮工廠空間的可擴(kuò)展性。

交通條件。選擇地點時還要考慮交通的便利性。

環(huán)境影響因素。選擇具體廠址位置時應(yīng)認(rèn)真考慮企業(yè)對周圍環(huán)境造成的危害，盡量把工廠建到對環(huán)境影響最小的地方。地點選擇影響因素77服務(wù)業(yè)選址因素所處地區(qū)消費水平。消費者收入高、人數(shù)眾多且消費愿望強(qiáng)烈，則該地區(qū)購買力強(qiáng)，服務(wù)消費量大，企業(yè)收入就高。

顧客流量。任何服務(wù)業(yè)或零售業(yè)都需要大量的顧客光臨。在客流量大的地區(qū)選址將給企業(yè)帶來更多的銷售機(jī)會。

交通便利性。便利的交通或停車場對于零售企業(yè)至關(guān)重要?？拷愤吇蛘呔用駞^(qū)的商店有時候更能吸引那些開車購買的顧客，因為較之市中心可以提供免費停車場。

競爭對手情況。在某些情況下，許多服務(wù)業(yè)在企業(yè)競爭集中化程度很高的地區(qū)選址，因為同行企業(yè)集中在某一地區(qū)，可以形成知名度較高的行業(yè)性市場，如汽車城、服裝城等等。

服務(wù)業(yè)選址因素78廠址選擇的一般程序

選址目的確定：確定選址目標(biāo)是為了能夠考慮主要影響因素。

收集數(shù)據(jù)、分析各種影響因素，擬定初步候選方案

對候選方案進(jìn)行詳細(xì)的分析和評價

綜合分析，選定最終廠址方案

廠址選擇的一般程序794.2廠址選擇方法成本-利潤-產(chǎn)量選址方法

成本-利潤-產(chǎn)量分析法主要應(yīng)用于對可供選擇地點在經(jīng)濟(jì)上進(jìn)行對比。在選擇各個地址一個重要因素是用于土地、建筑物以及可能的運輸費上的必要成本。成本分為固定成本和可變成本。固定成本指用于土地使用、廠房建設(shè)等的費用；可變成本指用于繳納水電費、稅收、員工工資、運輸費用等方面的支出。

4.2廠址選擇方法成本-利潤-產(chǎn)量選址方法80量本利分析步驟確定每一備選地點的固定成本和可變成本

在同一張圖表上繪出各地點的的總成本線

確定在某一預(yù)定的產(chǎn)量水平上，哪一地點的總成本最少或者哪一地點的利潤最高

量本利分析步驟81因素評分法

選擇有關(guān)影響選址的主要因素（如市場位置、供水、能源情況等）

給每個因素根據(jù)其向?qū)τ谄渌蛩氐闹匾潭荣x予一個權(quán)重。賦權(quán)方法有多種，最常用的一種可以按照百分比賦權(quán)，各因素權(quán)重相加為1給每個因素確定一個統(tǒng)一的打分?jǐn)?shù)值范圍（如0~100）

給每一待選地點的各個因素進(jìn)行打分對于某個待選地點，將其因素評分乘上因素權(quán)重，便得到該因素得分，將所有因素得分相加就得到了此待選地點的總分

選擇其中綜合得分最高的地點

因素評分法82因素評分法舉例因素評分法舉例83重心法如果在生產(chǎn)成本中運輸費用占很大比重，常常采用重心法來選擇廠址位置。它的基本思想是所選廠址可使主要原材料或貨物總運量距離最小，從而使運輸或銷售成本降至最低。例如建立銷售中心時，大批貨物需要經(jīng)常運送到某幾個地區(qū)，那么在選擇地址時，就必須考慮如何使得總運量距離最小。同樣的情況會出現(xiàn)在企業(yè)建立原材料或成品倉庫時。城市物流中心或配送中心的選址也需要采用重心法。

重心法84重心法設(shè)計步驟首先準(zhǔn)備一張標(biāo)有主要原材料供應(yīng)基地（或貨物主要運送目的地）位置的地圖。地圖必須精確并且滿足比例。將一個直角坐標(biāo)系重疊在地圖上并確定各地點的相應(yīng)位置（坐標(biāo)）。

確定新建工廠與現(xiàn)有各原材料供應(yīng)基地的運輸量。重心法的基本前提是假設(shè)運輸?shù)矫總€目的地的商品相對數(shù)量是基本固定的。

求出其重心坐標(biāo)。即計算選址位置坐標(biāo)，使得新廠址與各原材料供應(yīng)基地或或無目的地之間的總運量距離最小。

選擇重心所在位置為最佳廠址。

重心法設(shè)計步驟85重心法舉例重心法舉例864.3便利店選址第一步：商圈調(diào)查商圈：指在便利店坐落的地點所能夠交易的范圍、規(guī)模。例如徒步區(qū)的店可能是方圓300米，鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)則可能是方圓1000米(加上購物不方便、缺乏競爭等因素)商圈調(diào)查意義：通過商圈調(diào)查，可以預(yù)估便利店座落地點，可能交易范圍內(nèi)的住戶數(shù)、消費水準(zhǔn)、流動人口量、營業(yè)額；通過實地評估，就店鋪地理位置的便利性、人的動線與流量、車的動線與流量、接近性、視覺效果等，判斷該點是否適合開店，這樣不致因為盲從而貿(mào)然開店，得不償失。

4.3便利店選址第一步：商圈調(diào)查87商圈實地調(diào)查的要點

開店地點周圍住戶情形，即居民居住條件。住宅的種類：單身住宅、普通小區(qū)住宅、公寓和高級住宅區(qū)均適合開設(shè)便利店，但貧民區(qū)與老人區(qū)不行住戶的構(gòu)成。便利店的客戶群以10—30歲的青壯年為主，單身男女尤其重要。如以職業(yè)類別來看，司機(jī)、工廠上班者，藍(lán)領(lǐng)及白領(lǐng)階層以及服務(wù)業(yè)人員，都是比較理想的對象。商團(tuán)內(nèi)有助于便利店設(shè)立的設(shè)施：內(nèi)部沒有餐廳的中小型企業(yè)、中大型醫(yī)院、大學(xué)、?？萍案咧新毿！?4小時的大、中型工廠(三班制)、消防隊、警察局、市政府、公園及廣場、車站附近、大型集中住宅區(qū)商圈實地調(diào)查的要點88商圈未來發(fā)展：地區(qū)內(nèi)人口及戶數(shù)的增加；新設(shè)車站的計劃；學(xué)校的建設(shè)計劃；馬路新設(shè)、增設(shè)及拓寬計劃；小區(qū)住宅的興建計劃商圈內(nèi)的競爭性：商圈內(nèi)的競爭性，指的是區(qū)城內(nèi)有大型店、同類店或商業(yè)聚集較多時，要先確定是否還有設(shè)店的空間。

評估用調(diào)查經(jīng)驗豐富的老手評估評估作業(yè)：在地點位置詳細(xì)圖中，可了解周圍250米內(nèi)交通、道路、住宅及公共場所的位置關(guān)系，進(jìn)而判斷該點的位置是否理想。方法如下：中心點為欲開的便利店的位置，而3條圓虛線由內(nèi)而外各代表50米、150米、250米的范圍，可將250米內(nèi)的道路、住宅及公共場所標(biāo)注在國內(nèi)，再進(jìn)行分析與判斷。將車輛動線標(biāo)示清楚，這時設(shè)立地點附近的相關(guān)位置，清清楚楚，可以很清楚地判斷哪一點比較有利，其車輛的動線是在哪里匯集，廣告效果哪一個比較理想，哪里停車較方便等。最后再把距離內(nèi)的商圈標(biāo)注清楚，就可以很清楚地判斷該點是否可以設(shè)店了。商圈未來發(fā)展：地區(qū)內(nèi)人口及戶數(shù)的增加；新設(shè)車站的計劃；學(xué)校的89第二步：店址選擇

便利店店址選擇原則以適應(yīng)流向情況、人口分布，便利廣大顧客購物為原則據(jù)此原則，絕大多數(shù)商店都將店址選擇在城市中心、城市要道和交通樞紐、居民住宅區(qū)附近。從而形成了以下四種類型的商群。城市中央商業(yè)區(qū)：新街口城市交通要道和交通樞紐的商業(yè)街，如地鐵中轉(zhuǎn)站城市居民區(qū)商業(yè)街和邊沿區(qū)商業(yè)中心：中央門汽車站、火車站一帶郊區(qū)購物中心：江寧百家湖一帶區(qū)域選擇：根據(jù)不同用戶的需求選擇在哪個商業(yè)區(qū)：日常生活必需品：居民區(qū)商業(yè)街

周期性需求的商品：交通樞紐、交通要道的商業(yè)圈

耐用消費品及顧客特殊性需求的商品（冰箱、空調(diào)等）：應(yīng)設(shè)在客流更為集中的中心商業(yè)區(qū)或?qū)I(yè)性的商業(yè)街道第二步：店址選擇90地點選擇：同一區(qū)域內(nèi)，一個便利店可能會有好幾個開設(shè)地點可供選擇

交通條件：顧客停車場、貨物運送、公交車客流規(guī)律：現(xiàn)有和潛在客流，力圖處在潛在客流最多，最集中的地點

競爭對手：作為便利店的地點還是盡量選擇在商店相對集中且有發(fā)展前景的地方，并互補(bǔ)。

地形特點：選擇能見度高的地點設(shè)店，盡量臨街而設(shè)，并盡可能選在二面或三面臨街的路口

分析城市規(guī)劃：根據(jù)城市短期規(guī)劃和長期規(guī)劃

地點選擇：同一區(qū)域內(nèi)，一個便利店可能會有好幾個開設(shè)地點可供選91例：某著名音像店的連鎖選址500米半徑內(nèi)居民不少于1萬人，其中200米半徑內(nèi)不少于1500戶；位于社區(qū)商業(yè)中心街道。東西走向街道最好座北朝南；南北走向街道最好座西朝東，盡可能位于十字路口的西北拐角；與超市、商廈、飯店、24小時藥店、咖啡店、茶藝館、酒吧、學(xué)校、銀行、郵局、洗衣店、沖印店、社區(qū)服務(wù)中心、社區(qū)文化體育活動中心等集客力較強(qiáng)的品牌門店和公共場所相鄰；獨立商鋪或樓房底層，門面展開寬度不少于6米；門窗可改裝為落地式大玻璃結(jié)構(gòu)；店鋪產(chǎn)權(quán)清晰且至少可使（租）用5年；例：某著名音像店的連鎖選址500米半徑內(nèi)居民不少于1萬人，其92可正常供暖，通水、通電、通電話；店前空地不少于店內(nèi)經(jīng)營面積，可停放20輛以上自行車及摩托車。店前或附近50米內(nèi)可停放2輛以上小汽車；店面、店側(cè)及店前可發(fā)布（安裝）30平方米以上的廣告牌；社區(qū)居民文明素質(zhì)較高，治安狀況良好；社區(qū)交通方便、通暢，與過街天橋、過街地下通道、公共汽車站、地鐵站口、輕軌站口等人流量較大的公共交通設(shè)施相鄰；社區(qū)地方政府執(zhí)法文明，注重社區(qū)文化建設(shè)。可正常供暖，通水、通電、通電話；93世界級企業(yè)運營實例分析沃爾瑪傳奇世界級企業(yè)運營實例分析沃爾瑪傳奇94主題五美日企業(yè)生產(chǎn)控制方式MRP與JIT主題五美日企業(yè)生產(chǎn)控制方式956.1生產(chǎn)計劃體系生產(chǎn)計劃是根據(jù)國家和市場的需求和企業(yè)的技術(shù)、設(shè)備、人力、物資等資源能力條件，合理地安排計劃期內(nèi)應(yīng)該生產(chǎn)的品種、產(chǎn)量和出產(chǎn)進(jìn)度，使得企業(yè)的產(chǎn)品和產(chǎn)量能夠滿足市場和用戶的需求。計劃是企業(yè)生產(chǎn)活動進(jìn)行的依據(jù)和基礎(chǔ)。6.1生產(chǎn)計劃體系生產(chǎn)計劃是根據(jù)國家和市場的需求和企業(yè)的技96生產(chǎn)計劃的層次與結(jié)構(gòu)按時間劃分按決策層劃分生產(chǎn)計劃的層次與結(jié)構(gòu)97運營管理培訓(xùn)課程課件98企業(yè)的生產(chǎn)計劃體系長期生產(chǎn)計劃中期生產(chǎn)計劃總生產(chǎn)計劃（生產(chǎn)計劃大綱）*主生產(chǎn)計劃*短期生產(chǎn)計劃MRP企業(yè)的生產(chǎn)計劃體系99運營管理培訓(xùn)課程課件100總生產(chǎn)計劃與主生產(chǎn)計劃根據(jù)總生產(chǎn)計劃對產(chǎn)品型號、類別以及各個時段的需求數(shù)量進(jìn)行具體化，變?yōu)榭刹僮鞯膶嵤┯媱?，這個計劃就稱為主生產(chǎn)計劃（MasterProductionSchedule，MPS）?？偵a(chǎn)計劃通常以月為單位，而主生產(chǎn)計劃常以周或天為計劃期。MRPPP和MPS明確了最終產(chǎn)品（成品）的需求量，那么具體每個零部件需要多少呢？什么時候需要呢？這就要依賴于物料需求計劃MRP總生產(chǎn)計劃與主生產(chǎn)計劃101運營管理培訓(xùn)課程課件1026.2物料需求計劃（MRP）獨立需求物料與相關(guān)需求物料獨立需求物料：某一物料的需求與其他物料無關(guān)，需要量是根據(jù)市場預(yù)測得到相關(guān)需求：物料的需求與另一物料或產(chǎn)品的需求直接相關(guān)，或者由其他物料推算得到恰當(dāng)?shù)臅r間提供恰當(dāng)數(shù)量的正確的相關(guān)物料（When，What，HowMany）的方法就是物料需求計劃（MaterialRequirementPlanning，MRP）6.2物料需求計劃（MRP）獨立需求物料與相關(guān)需求物料103MRP基本原理

MRP是對由最終產(chǎn)品決定的非獨立需求物料的訂貨和時間進(jìn)度安排的設(shè)計系統(tǒng)。從預(yù)定生產(chǎn)日期開始，把產(chǎn)成品特定數(shù)量的生產(chǎn)計劃向后轉(zhuǎn)換成零部件與原材料需求，用生產(chǎn)提前期及其他信息決定何時訂貨以及訂多少貨。

MRP的基本思想是：“確保在正確的時間正確的地點得到正確的物料資源”

MRP基本原理104MRP系統(tǒng)結(jié)構(gòu)

MRP系統(tǒng)結(jié)構(gòu)105MRP三個必須的系統(tǒng)輸入主生產(chǎn)計劃物料清單文件（BOM,BillofMaterials）

物料清單文件是一個完整產(chǎn)品的描述，包含了生產(chǎn)每一單位產(chǎn)成品所需要的所有部件、組件、零件和原材料的種類和數(shù)量，是一個制成品的所有物料或零件的結(jié)構(gòu)清單，也稱為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件或產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹。它就像是烹飪中的食譜，食譜中列出了所有配料。庫存記錄文件(IRF)：庫存記錄文件是保存企業(yè)所有產(chǎn)品、零部件、在制品、原材料等存在狀態(tài)的數(shù)據(jù)庫MRP三個必須的系統(tǒng)輸入106結(jié)構(gòu)樹與物料清單結(jié)構(gòu)樹與物料清單107MRP計算程序

MRP計算程序根據(jù)輸入的主生產(chǎn)計劃、物料清單文件和庫存記錄文件進(jìn)行運算，最終得出各種物料的需求計劃。計算例：百葉窗物料需求計劃MRP計算程序108100100109運營管理培訓(xùn)課程課件110MRP系統(tǒng)的演變50-60年代閉環(huán)MRP70-80年代MRPII90年代ERPERP(EnterpriseResourcePlanning)一詞美國著名計算機(jī)技術(shù)咨詢和評估集團(tuán)GartnerGroupInc.提出，實質(zhì)是在MRPII基礎(chǔ)上融合人力資源、JIT等先進(jìn)管理思想，進(jìn)一步發(fā)展成為面向供應(yīng)鏈（SupplyChain）的管理思想和管理系統(tǒng)。MRP系統(tǒng)的演變111運營管理培訓(xùn)課程課件112運營管理培訓(xùn)課程課件113運營管理培訓(xùn)課程課件1146.3準(zhǔn)時化生產(chǎn)系統(tǒng)JIT的產(chǎn)生

豐田英二與大野耐一：提高變換模具速度日本企業(yè)的蕭條意識與浪費思想蕭條意識浪費的觀點不增加價值的活動：質(zhì)量檢驗、點數(shù)、返工、庫存盡管是增加價值的活動，所用的資源超過了“絕對最少”的界限。廢料、不合格品、不必要的等候時間、低效的工作方式超過需求的過度生產(chǎn)也不產(chǎn)生價值6.3準(zhǔn)時化生產(chǎn)系統(tǒng)JIT的產(chǎn)生115因此必須：“只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”

生產(chǎn)根據(jù)市場需求而定。當(dāng)有一件需求，就生產(chǎn)一件，決不過度生產(chǎn)上游工序的生產(chǎn)量根據(jù)下游工序的需要而定原材料只有需要的時候才由供應(yīng)商供貨這樣就形成了豐田生產(chǎn)方式，也就是JIT的基本思想。整個生產(chǎn)線幾乎沒有庫存或庫存很小，所以JIT也被稱為“零庫存生產(chǎn)方式”。因此必須：“只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”116JIT的目標(biāo)

JIT的終極目標(biāo)是為了消除各個方面的浪費。體現(xiàn)在具體的目標(biāo)上主要有以下幾點：消除物流中斷

使系統(tǒng)更具柔性

減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時間和生產(chǎn)提前期

庫存最小化

減少廢品率

減少零件搬運，降低搬運量

JIT的目標(biāo)117JIT與傳統(tǒng)大批量生產(chǎn)的比較優(yōu)勢

所需人力資源——無論是在產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)系統(tǒng)，還是工廠的其他部門，與大量生產(chǎn)方式下的工廠相比，均能減至1/2新產(chǎn)品開發(fā)周期——可減至l／2或2/3生產(chǎn)過程的在制品庫存——可減至大量生產(chǎn)方式下一般水平的1／10工廠占用空間——可減至采用大量生產(chǎn)方式工廠的1/2成品庫存——可減至大量生產(chǎn)方式工廠平均庫存水平的1/4產(chǎn)品質(zhì)量——可提高3倍JIT與傳統(tǒng)大批量生產(chǎn)的比較優(yōu)勢118如何建立JIT系統(tǒng)JIT系統(tǒng)的產(chǎn)品設(shè)計模塊化設(shè)計：模塊是多個零件的部件化集成，可以大大減少零件數(shù)目，簡化裝配、采購、員工培訓(xùn)時間

標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計：部件的標(biāo)準(zhǔn)化使得培訓(xùn)時間大為減少，采購、質(zhì)量檢驗更加程序化，同時加工過程也能實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化

穩(wěn)健設(shè)計：在源流階段就使得產(chǎn)品具有穩(wěn)健性，產(chǎn)品在制造過程中就能減少質(zhì)量波動。

如何建立JIT系統(tǒng)119生產(chǎn)過程設(shè)計

對象專業(yè)化布置：JIT提倡采用U型對象專業(yè)化布局，用以減少排隊時間、運輸時間和準(zhǔn)備時間小庫存量：JIT認(rèn)為，形成庫存是生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計不合理、生產(chǎn)過程不協(xié)調(diào)、生產(chǎn)操作不良的證明。JIT通過庫存的不斷減少，使生產(chǎn)系統(tǒng)問題不斷地顯露出來，一旦問題出現(xiàn)就加以解決。

生產(chǎn)過程設(shè)計120小批量生產(chǎn)：為了達(dá)到小庫存甚至零庫存，JIT完美的生產(chǎn)批量為1。好處是：減少原材料、在制品和成品庫存，使生產(chǎn)問題更容易暴露

當(dāng)發(fā)生質(zhì)量問題時，檢查和返工成本較少

增加了生產(chǎn)柔性，對顧客的多品種需求能更加快速反應(yīng)

減少換產(chǎn)時間：提高小批量生產(chǎn)的效率。但對工人要求較高質(zhì)量檢測：工人發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題可通過信號燈停止生產(chǎn)線小批量生產(chǎn)：為了達(dá)到小庫存甚至零庫存，JIT完美的生產(chǎn)批量121員工組織和培訓(xùn)

JIT系統(tǒng)中的員工對于質(zhì)量、換產(chǎn)、設(shè)備維修等擔(dān)負(fù)很大責(zé)任，需要進(jìn)行多種交叉培訓(xùn)。生產(chǎn)計劃與控制

拉式系統(tǒng)

供應(yīng)商準(zhǔn)時供貨

準(zhǔn)時化

高質(zhì)量的原材料或零件

小批量送貨

送貨柔性和快速反應(yīng)

關(guān)系長期穩(wěn)定的單一供貨商員工組織和培訓(xùn)122運營管理培訓(xùn)課程課件123看板系統(tǒng)

看板系統(tǒng)是JIT系統(tǒng)對生產(chǎn)和物料移動控制系統(tǒng)。目的是用信號表示對零件的需求，并且保證這些零件的及時產(chǎn)出以提供給后續(xù)工序制造或裝配。

JIT系統(tǒng)從供應(yīng)商到各工作中心之間再到最終裝配線都采用看板系統(tǒng)進(jìn)行控制，從而形成一個完整的拉式物流系統(tǒng)。

看板系統(tǒng)124看板系統(tǒng)的功能

看板系統(tǒng)是準(zhǔn)時把有關(guān)生產(chǎn)什么和生產(chǎn)多少的信息傳送給上一個工序，并把物料準(zhǔn)時傳送到下一個工序的控制系統(tǒng)。其主要功能有：生產(chǎn)和運送的工作指令

生產(chǎn)和運送授權(quán)書：有效防止過量生產(chǎn)和過量運送

進(jìn)行“目視管理”的工具

庫存功能：看板數(shù)量實際上計量著庫存量，因此控制看板數(shù)量就等于控制庫存量

看板系統(tǒng)的功能125看板工作流程

看板形式看板工作流程126工作流程

看板系統(tǒng)工作流程為：當(dāng)工作中心B把待加工零件存放區(qū)的一個容器內(nèi)的所有零件都加工完畢（①），就把領(lǐng)取看板放到領(lǐng)取看板架上（②），負(fù)責(zé)搬運的工人就帶著領(lǐng)取看板和空容器前往工作中心A的輸出區(qū)（③），搬運一個裝有與看板數(shù)目和類型相同零件的容器，并把附在該容器上的生產(chǎn)看板取出放到工作中心A的生產(chǎn)看板架上（④），再將領(lǐng)取看板放入轉(zhuǎn)滿零件的容器一起帶回工作中心B的輸入?yún)^(qū)，空容器就放在工作中心A的輸出區(qū)中（⑦）。此時，工作中心A的生產(chǎn)人員看到了看板架上的生產(chǎn)看板，就按看板上指定的數(shù)量和類型生產(chǎn)零件（⑤），并放入輸出區(qū)的空容器中（⑥）。當(dāng)工作中心B再加工完一個容器的零件后，重復(fù)上面步驟領(lǐng)取零件。這樣就形成了一個不斷重復(fù)的循環(huán)。工作流程看板系統(tǒng)工作流程為：當(dāng)工作中心B把待加工零件存放區(qū)127問題MRP與JIT生產(chǎn)方式是否能加以整合？問題MRP與JIT生產(chǎn)方式是否能加以整合？128主題六供應(yīng)鏈管理主題六供應(yīng)鏈管理129需要奉為圣經(jīng)的格言未來的競爭不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭

——英國物流學(xué)家馬汀·克里斯托弗如果你在供應(yīng)鏈上不具有優(yōu)勢，就不要參與競爭 ——全球第一CEO杰克·韋爾奇需要奉為圣經(jīng)的格言未來的競爭不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是1307.1什么是供應(yīng)鏈？供應(yīng)鏈產(chǎn)生的原因市場環(huán)境的變化3C（customer/competition/change）企業(yè)戰(zhàn)略的改變核心競爭力外包(Outsourcing)供應(yīng)鏈(SupplyChain)定義：供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式7.1什么是供應(yīng)鏈？供應(yīng)鏈產(chǎn)生的原因131運營管理培訓(xùn)課程課件1327.2什么是供應(yīng)鏈管理？供應(yīng)鏈管理定義(SupplyChainManagement,SCM)，“為了滿足顧客變化的需求，使企業(yè)獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，對供應(yīng)鏈上所涉及的各種活動進(jìn)行的計劃和控制”供應(yīng)鏈管理在企業(yè)中屬于戰(zhàn)略性問題飛利浦大火：諾基亞和愛立信的供應(yīng)鏈競爭決定了市場的歸屬7.2什么是供應(yīng)鏈管理？供應(yīng)鏈管理定義(SupplyCh1337.3企業(yè)的供應(yīng)鏈設(shè)計或改進(jìn)結(jié)構(gòu)設(shè)計（硬件設(shè)計）鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)改變物流與商流分離基于延遲策略的供應(yīng)鏈設(shè)計7.3企業(yè)的供應(yīng)鏈設(shè)計或改進(jìn)結(jié)構(gòu)設(shè)計（硬件設(shè)計）134惠普公司的供應(yīng)鏈設(shè)計案例供應(yīng)背景品種：超過22000類客戶：面向亞洲、歐洲和美洲等110個國家供貨，各地區(qū)的變壓器、插座、說明書都不同生產(chǎn)：各供應(yīng)商生產(chǎn)完零部件（如電路板、機(jī)箱）送至溫哥華總裝廠進(jìn)行總裝配供應(yīng)：世界各地供應(yīng)商原先的供應(yīng)鏈成品廠（總裝廠）直接為最終客戶進(jìn)行組裝和包裝（工廠本地化）缺點：不得不備貨生產(chǎn)，各分銷中心庫存量過大，占用大量資金市場反應(yīng)能力較弱惠普公司的供應(yīng)鏈設(shè)計案例135原來的打印機(jī)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)原來的打印機(jī)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)136設(shè)計目標(biāo)：在不降低服務(wù)水平下，減少庫存成本產(chǎn)品與供應(yīng)鏈相結(jié)合的設(shè)計采用延遲策略設(shè)計供應(yīng)鏈，將定制化工作推遲到分銷商進(jìn)行（分銷中心本地化）通用部分在溫哥華組裝分銷中心負(fù)責(zé)加上與所在地區(qū)一致的插座、電源、說明書產(chǎn)品設(shè)計：即插即用效果：實現(xiàn)了根據(jù)不同用戶需求生產(chǎn)不同種類產(chǎn)品的目的庫存量由7周降到5周，節(jié)省成本3000萬美元/年能更好地適應(yīng)用戶需求的變化，改變產(chǎn)品時損失較少設(shè)計目標(biāo)：在不降低服務(wù)水平下，減少庫存成本137延遲策略下供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)延遲策略下供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)138供應(yīng)商伙伴選擇與保持（軟件設(shè)計）供應(yīng)商選擇選擇指標(biāo)：質(zhì)量、價格、提前期選擇方法：招標(biāo)法、層次分析法、協(xié)商法等關(guān)系保持兩種常見的企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系本田公司的終身供應(yīng)商家樂福超市與供應(yīng)商關(guān)系/上海炒貨協(xié)會與家樂福之爭歷史教訓(xùn)：蘋果與微軟的合作—防人之心不可無那么供應(yīng)鏈上究竟應(yīng)該保持一種什么樣的關(guān)系呢？供應(yīng)商伙伴選擇與保持（軟件設(shè)計）139供應(yīng)鏈合作關(guān)系（SCP）供應(yīng)商與制造商之間，在一定時期內(nèi)的共享信息、共擔(dān)風(fēng)險、共同獲利的協(xié)議關(guān)系SCP是一種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，信任與合作是其基礎(chǔ)，有別于傳統(tǒng)的買賣關(guān)系共同為顧客服務(wù)，共同獲利對供應(yīng)商的要求不但是價格，還有服務(wù)、技術(shù)、產(chǎn)品開發(fā)等方面的合作能力核心企業(yè)與供應(yīng)商之間相互信息共享（生產(chǎn)能力、經(jīng)營計劃、發(fā)展戰(zhàn)略）明確相互責(zé)任，向?qū)Ψ截?fù)責(zé)，風(fēng)險共享供應(yīng)鏈合作關(guān)系（SCP）1407.4供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存問題需求變異加速放大原理1997年，HaulLee教授命名，也稱“牛鞭效應(yīng)”。由P&G公司最先發(fā)現(xiàn)。有時候也稱“Forrester效應(yīng)”（1961）——中寶運通案例由于供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)都只根據(jù)來自其相鄰的下游企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或供應(yīng)決策，需求信息的不真實性會沿著供應(yīng)鏈從零售商開始逆流而上，產(chǎn)生逐級放大現(xiàn)象。當(dāng)達(dá)到制造商時，其預(yù)測的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差。美國著名供應(yīng)鏈管理專家HauL.Lee對這種需求信息不斷扭曲放大現(xiàn)象稱之為“需求變異加速放大效應(yīng)”，也稱為“牛鞭效應(yīng)（BullwhipEffect）?！?.4供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存問題需求變異加速放大原理141中寶運通公司的例子中寶運通公司的例子142牛鞭效應(yīng)解決辦法：VMI：供應(yīng)商管理庫存家樂福與雀巢咖啡的VMI系統(tǒng)聯(lián)合庫存進(jìn)口車的銷售馬士華，供應(yīng)鏈管理，機(jī)械工業(yè)出版社牛鞭效應(yīng)解決辦法：143案例分析手機(jī)渠道扁平化——廠家直供零售商引發(fā)價格地震（揚子晚報2003年9月5日）自去年以來，手機(jī)降價的“促銷戰(zhàn)”就一直未曾停過，各大賣場門前的價格表，一次又一次地改寫。一部手機(jī)的利潤減少了，商家自然就得另找“利潤點”，于是銷售渠道扁平化，就被推到前臺。據(jù)資深手機(jī)零售業(yè)內(nèi)人士透露，一個手機(jī)從廠家的流水線上生產(chǎn)出來，到最后通過柜臺零售賣給消費者，期間一般會經(jīng)過這樣的環(huán)節(jié)：“廠家——國包——省包——（地區(qū)）市包——零售商——消費者”，也就是廠家生產(chǎn)出手機(jī)，會把它賣給一個在全國范圍內(nèi)有廠家授權(quán)獨家經(jīng)營的批發(fā)商，也就是“國包”，“國包”再如法炮制層層批發(fā)到下一級的批發(fā)商。案例分析144

如果某個商品經(jīng)過了四個甚至五個流通環(huán)節(jié)才賣到你的手上，你一定有理由懷疑你購買的價格是不是合理?，F(xiàn)在的手機(jī)零售就存在這個問題。不過，現(xiàn)在已經(jīng)有很多手機(jī)廠商和零售企業(yè)看到了這個問題。日前，在全國擁有三百多家連鎖店的大型手機(jī)零售商迪信通與諾基亞、摩托羅拉等手機(jī)廠家簽定了直供銷售協(xié)議。目前迪信通這樣的大型零售企業(yè)與國內(nèi)外手機(jī)廠商的直供已經(jīng)達(dá)到一個比較高的比例，比如迪信通的廠商直供比例就達(dá)到了60%以上，在業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位。“廠商直供零售商”這樣的業(yè)內(nèi)合作使得渠道日漸扁平化，原有的批發(fā)環(huán)節(jié)被悉數(shù)省略掉，是降低供貨成本的重要途徑之一，有效降低了手機(jī)的零售價格水平。使得迪信通這樣的零售商可以為消費者提供價格更為優(yōu)惠的產(chǎn)品，實現(xiàn)消費者利益最大化。另外直供還可以使零售商在第一時間拿到廠家最新的產(chǎn)品，獲得廠家更為直接的市場推廣支持，也有利于零售商把市場的反饋信息直接、及時地傳達(dá)給廠商。

“廠商直供零售商”的合作模式已經(jīng)顯示出強(qiáng)大的市場威力，迪信通公司正是憑借著多家手機(jī)廠商的直供支持，在全國多個區(qū)域市場推出更具競爭力的手機(jī)零售價格，引發(fā)了當(dāng)?shù)厥謾C(jī)零售價格的“強(qiáng)烈地震”，使廣大消費者獲得了實惠，也使迪信通發(fā)展成為擁有三百多家連鎖店的大型手機(jī)零售商。 如果某個商品經(jīng)過了四個甚至五個流通環(huán)節(jié)才賣到你的手上，你145問題手機(jī)銷售如此做法好處是什么？不利之處有哪些？要實現(xiàn)直供零售商，廠家要具備什么能力？問題146世界級企業(yè)運營管理分析家樂福與供應(yīng)商之間關(guān)系世界級企業(yè)運營管理分析家樂福與供應(yīng)商之間關(guān)系147考試重點簡答題運營管理定義及其內(nèi)涵運營戰(zhàn)略主要類型隱藏工廠/6Sigma主要思想/黑帶補(bǔ)償推行6Sigma的四個基礎(chǔ)產(chǎn)品過程矩陣JIT主要思想/JIT系統(tǒng)設(shè)計供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理概念牛鞭效應(yīng)物流管理基本概念及其作用考試重點簡答題148計算題MRP計算庫存管理分析題供應(yīng)鏈問題計算題149運營管理

OperationsManagement南京大學(xué)商學(xué)院澳門科技大學(xué)研究生院運營管理

OperationsManagement150鄭稱德南京大學(xué)商學(xué)院澳門科技大學(xué)研究生院英國皇家物流與運輸學(xué)會中國物流職業(yè)經(jīng)理認(rèn)證專家委員dzheng@南京大學(xué)商學(xué)院210093南京大學(xué)逸夫管理科學(xué)大樓1319鄭稱德151前言學(xué)習(xí)本課程目標(biāo)

1掌握運營管理基本理論知識（制造與服務(wù)） 2了解運營管理前沿前言學(xué)習(xí)本課程目標(biāo)152課程安排主題相關(guān)案例運營戰(zhàn)略Dell的故事質(zhì)量管理之6Sigma質(zhì)量革新南京某公司的6Sigma生產(chǎn)過程組織麥當(dāng)勞危機(jī)廠址選擇沃爾瑪傳奇日美企業(yè)生產(chǎn)控制方式MRP-JIT豐田公司JIT的故事供應(yīng)鏈管理家樂福與供應(yīng)商關(guān)系課程安排主題相關(guān)案例運營戰(zhàn)略Dell的故事質(zhì)量管理之6Sig153考試筆試內(nèi)容簡答定量分析案例分析考試154教材鄭稱德運營管理，澳門科技大學(xué)，2004參考書目鄭稱德，運作管理案例集，科學(xué)出版社，2004教材155主題一運營管理與運營戰(zhàn)略

主題一1561.1運營管理概述什么是運營管理運營管理就是對提供產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計和控制的決策過程。

1.1運營管理概述什么是運營管理157運營管理內(nèi)涵運營管理是個決策過程，決策內(nèi)容（兩部分）：長期決策（運營系統(tǒng)設(shè)計）運營戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)與工藝設(shè)計生產(chǎn)過程設(shè)計廠方選址和設(shè)施布置工作設(shè)計短期決策（運營系統(tǒng)計劃與控制）生產(chǎn)計劃庫存控制質(zhì)量管理能力計劃作業(yè)計劃供應(yīng)鏈管理運營管理內(nèi)涵長期決策（運營系統(tǒng)設(shè)計）短期決策（運營系統(tǒng)計劃與158運營管理主要包含內(nèi)容運營管理主要包含內(nèi)容159運營管理是企業(yè)管理核心職能（1）提供產(chǎn)品和服務(wù)使企業(yè)的根本目的（2）其余職能要圍繞運營管理進(jìn)行（3）運營管理占企業(yè)活動35%運營管理是企業(yè)管理核心職能160運營管理是從輸入到輸出的轉(zhuǎn)換控制過程轉(zhuǎn)換過程（生產(chǎn)過程）能量材料勞動力資本信息產(chǎn)品或服務(wù)外部信息反饋信息輸入運營管理輸出運營管理是從輸入到輸出的轉(zhuǎn)換控制過程能量材料勞動力資本信息產(chǎn)161運營管理對象包括制造和服務(wù)系統(tǒng)生產(chǎn)管理生產(chǎn)運作管理運作管理運營管理運營管理對象包括制造和服務(wù)系統(tǒng)162運營管理發(fā)展簡史科學(xué)管理階段——泰勒1910年—勞動定額人際關(guān)系研究階段——梅奧霍桑實驗 —馬斯洛激勵理論 —X、Y、Z理論數(shù)學(xué)方法引入——形成管理科學(xué)1950~70—運籌學(xué)—統(tǒng)計理論—庫存控制計算機(jī)技術(shù)引入1960~—MRP/MRPII/ERP運營管理發(fā)展簡史科學(xué)管理階段——泰勒1910年163運營管理最新發(fā)展全球化運作運營戰(zhàn)略6Sigma質(zhì)量革新戰(zhàn)略JIT/Just-in-Time供應(yīng)鏈/物流管理ERP大規(guī)模定制協(xié)同產(chǎn)品商務(wù)運營管理最新發(fā)展全球化運作1641.2運營戰(zhàn)略本章重點：企業(yè)戰(zhàn)略與運營戰(zhàn)略關(guān)系運營戰(zhàn)略及其基本類型運營戰(zhàn)略的制定1.2運營戰(zhàn)略本章重點：165使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、策略關(guān)系使命是組織存在的目的目標(biāo)是使命的具體化戰(zhàn)略是實現(xiàn)目標(biāo)而制定的計劃策略是完成戰(zhàn)略的措施和方法例子：王老五上大學(xué)使命：過上美好的生活目標(biāo)：高薪的工作戰(zhàn)略：本科：清華大學(xué)研究生：劍橋大學(xué)博士：哈佛大學(xué)策略：你說應(yīng)該怎么做呢？使命目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略財務(wù)營銷運營操作步驟操作步驟操作步驟圖2-1組織計劃和決策等級層次使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、策略關(guān)系使命目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略財務(wù)營銷運166企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)為了適應(yīng)未來環(huán)境的變化，尋求長期生存和穩(wěn)定發(fā)展而制訂的總體性和長遠(yuǎn)性的謀劃就稱為企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略劃分企業(yè)整體戰(zhàn)略企業(yè)職能戰(zhàn)略，如營銷戰(zhàn)略、采購戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、運營戰(zhàn)略等企業(yè)整體戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略關(guān)系企業(yè)整體戰(zhàn)略指導(dǎo)職能戰(zhàn)略的確立職能戰(zhàn)略是企業(yè)整體戰(zhàn)略實現(xiàn)的保證，同時反作用于企業(yè)整體戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略167三種基本的企業(yè)競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略三種基本的企業(yè)競爭戰(zhàn)略168運營戰(zhàn)略運營總體戰(zhàn)略是根據(jù)用戶需求特性和企業(yè)的競爭戰(zhàn)略制定的運營重點。不同的運營重點形成不同的運營戰(zhàn)略。運營重點價格或成本

質(zhì)量

交貨速度和交貨可靠性

柔性和新產(chǎn)品開發(fā)速度

市場應(yīng)變能力

運營戰(zhàn)略169典型的運營戰(zhàn)略形式低成本戰(zhàn)略：大批量生產(chǎn)、降低物流成本、精益生產(chǎn)基于質(zhì)量的戰(zhàn)略：高質(zhì)量基于時間的戰(zhàn)略：產(chǎn)品開發(fā)速度、交貨速度柔性化戰(zhàn)略：滿足顧客個性化需求定制的多品種小批量混合戰(zhàn)略（幾個運營重點組合）大規(guī)模定制：柔性化、低成本6SIMGA質(zhì)量革新戰(zhàn)略：高質(zhì)量、低成本典型的運營戰(zhàn)略形式170簡單的例子：請分別為生產(chǎn)這兩種產(chǎn)品的廠家確定運營重點和制定運營戰(zhàn)略簡單的例子：請分別為生產(chǎn)這兩種產(chǎn)品的廠家確定運營重點和制定運171大規(guī)模定制戰(zhàn)略定義大規(guī)模定制（MassCustomization）是以大規(guī)模生產(chǎn)的效益（包括低成本和短交貨期）根據(jù)每個用戶的特殊需求進(jìn)行定制產(chǎn)品的生產(chǎn)，實現(xiàn)了用戶的個性化和大規(guī)模生產(chǎn)的有機(jī)結(jié)合。實現(xiàn)MC的兩個基本前提條件客戶對定制的敏感度企業(yè)能力大規(guī)模定制戰(zhàn)略定義172大規(guī)模定制所需的企業(yè)能力客戶需求采集（Elicitation）營運系統(tǒng)的柔性(Flexibility)物流(Logistics)大規(guī)模定制所需的企業(yè)能力173世界級企業(yè)運營管理分析Dell的故事世界級企業(yè)運營管理分析Dell的故事174主題二質(zhì)量管理之6Sigma質(zhì)量革新戰(zhàn)略主題二質(zhì)量管理1752.1質(zhì)量管理概述質(zhì)量管理的發(fā)展史20世紀(jì)10年代專職的檢驗部門成立20—40年代休哈特控制圖出現(xiàn)，統(tǒng)計質(zhì)量控制階段50年代朱蘭、戴明的全面質(zhì)量管理思想出現(xiàn)，費根保姆命名60年代克羅斯比的零缺陷70-90年代，TQM，ISO9000風(fēng)行當(dāng)今，6SIGMA2.1質(zhì)量管理概述質(zhì)量管理的發(fā)展史176什么是質(zhì)量？所謂質(zhì)量，就是指一種產(chǎn)品或服務(wù)持續(xù)地滿足或超過顧客當(dāng)前和潛在需要的能力。制造企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量屬性性能：產(chǎn)品或服務(wù)的達(dá)到的技術(shù)水平或等級。如卡車的操縱性或者耗油量；附加功能：為使顧客更加方便舒適所增加的產(chǎn)品功能。如汽車中的立體聲CD音像；可靠性：產(chǎn)品在一個預(yù)期時間范圍內(nèi)運行準(zhǔn)確的概率。例如，煤氣灶每次一打就著的概率；一致性：產(chǎn)品或服務(wù)符合預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)的程度。耐用性：產(chǎn)品在替換或報廢前的持續(xù)使用的時間（壽命）；可維修性：產(chǎn)品維修的難易程度、維修速度美學(xué)性：產(chǎn)品在視覺、觸覺、聽覺、嗅覺和味覺等方面給人的感覺良好程度；無形價值：如品牌影響等。什么是質(zhì)量？177服務(wù)業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量屬性時間性：顧客等待服務(wù)所需時間多少，或者服務(wù)是否能準(zhǔn)時完成。完全性：顧客所提要求是否都能滿足；

態(tài)度：員工對待顧客是否有禮貌；

持續(xù)性：每次給每個顧客的服務(wù)是否都能保持同樣水平

便利性：顧客獲得服務(wù)是否容易；

精確性：服務(wù)是否每次都執(zhí)行正確；響應(yīng)速度：對于經(jīng)常出現(xiàn)的非正常情況的響應(yīng)快速、處理準(zhǔn)確程度。

服務(wù)業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量屬性178什么是質(zhì)量管理？質(zhì)量管理是確定質(zhì)量方針、目標(biāo)和職責(zé)，并通過質(zhì)量體系中的質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進(jìn)來使其實現(xiàn)的所有管理職能的全部活動

質(zhì)量方針是由組織的最高管理者正式發(fā)布的該組織總的質(zhì)量宗旨和質(zhì)量方向

質(zhì)量體系是實現(xiàn)質(zhì)量管理所需的組織結(jié)構(gòu)、程序、過程和資源等組成的有機(jī)整體。質(zhì)量體系是質(zhì)量管理的核心。如ISO9000:2000,QS9000，CMM什么是質(zhì)量管理？179質(zhì)量管理是誰的職責(zé)？所有職能部門：因為均對質(zhì)量影響直接職能：質(zhì)量形成過程中的設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、制造等各個部門的（朱蘭質(zhì)量螺旋）間接職能：培訓(xùn)、財務(wù)朱蘭質(zhì)量螺旋質(zhì)量管理是誰的職責(zé)？朱蘭質(zhì)量螺旋180質(zhì)量與成本關(guān)系質(zhì)量成本：指企業(yè)為了保證和提高質(zhì)量而支出的一切費用以及由于產(chǎn)品質(zhì)量未達(dá)到既定標(biāo)準(zhǔn)而造成的一切損失的總和。分類結(jié)果成本：內(nèi)部故障成本、外部故障成本控制成本：鑒定成本、預(yù)防成本質(zhì)量與成本關(guān)系181運營管理培訓(xùn)課程課件182質(zhì)量與成本關(guān)系傳統(tǒng)的觀點認(rèn)為，控制成本和結(jié)果成本存在一個理想的平衡點，在這個點上，質(zhì)量總成本最低，企業(yè)有效的質(zhì)量保證活動應(yīng)該建立在兩類質(zhì)量成本合理平衡點上。質(zhì)量與成本關(guān)系183現(xiàn)代質(zhì)量觀點認(rèn)為：因為結(jié)果成本還必須包括顧客流失、時間損失等財務(wù)報表上無法反映的成本，結(jié)果成本總是高于預(yù)防成本。所以質(zhì)量越高，質(zhì)量成本反而會下降，高質(zhì)量意味著低成本。理想的質(zhì)量水平是零缺陷。因此，要降低質(zhì)量成本，就要求改進(jìn)生產(chǎn)系統(tǒng)，包括技術(shù)水平、培訓(xùn)工作、對質(zhì)量的態(tài)度和管理方法。正是在這種觀點指引下，引發(fā)了6Sigma質(zhì)量革命現(xiàn)代質(zhì)量觀點認(rèn)為：因為結(jié)果成本還必須包括顧客流失、時間損失等1842.26Sigma質(zhì)量革新6Sigma的起源20世紀(jì)80年代，誕生于摩托羅拉1987年，提出6Sigma的概念1988年Motorola獲得“波多里奇國家質(zhì)量獎”1990年，Harry博士創(chuàng)立Motorola6Sigma研究院1993年，開始向其他公司推行6Sigma，例如瑞士的ABB公司1994年，Harry創(chuàng)立了自己的6Sigma學(xué)院，向全世界培訓(xùn)6Sigma。今天，6Sigma已經(jīng)在全球眾多公司風(fēng)行2.26Sigma質(zhì)量革新6Sigma的起源185什么是6Sigma？Sigma（σ）的數(shù)量越多，質(zhì)量就越好

如果產(chǎn)品某個質(zhì)量指標(biāo)控制在3σ程度時，產(chǎn)品在這個質(zhì)量指標(biāo)下的合格率為99.73%，或者說每一千貨產(chǎn)品只有2.7件在該質(zhì)量指標(biāo)下出現(xiàn)缺陷。若為6Sigma，則不合格品率或差錯率為3.4PPM（PPM：百萬分之一），一百萬個產(chǎn)品只有3.4個不合格。傳統(tǒng)上的3Sigma質(zhì)量或者99.9%合格率的質(zhì)量是不夠的，而需要6Sigma的質(zhì)量程度。例如醫(yī)院、郵政等部門什么是6Sigma？1866Sigma對于企業(yè)的意義隱藏工廠企業(yè)為了防止出現(xiàn)有缺陷的產(chǎn)品出廠，需要耗費時間、勞動、資金、設(shè)備、管理費用和原材料進(jìn)行檢查、分析和修復(fù)缺陷。這些為糾正偏差而建立的特殊系統(tǒng)和流程稱為“隱藏工廠”。這些“隱藏工廠”（流程和系統(tǒng)）占用了多余的資源，使得質(zhì)量成本大幅度提高，卻沒有體現(xiàn)為會計成本。

6Sigma對于企業(yè)的意義187兩個隱藏工廠的例子兩個隱藏工廠的例子188111896Sigma是GE的三大發(fā)展戰(zhàn)略之一。1995年末開始推行6Sigma；1997年節(jié)約的成本收益為3億美元，1998年為7.5億美元，1999年達(dá)到15億美元；利潤率從1995年的13.6%提高到1998年的16.7%；市值突破30000億美元。聯(lián)信公司（AlliedSignal）從1994年開始推行6Sigma，收益累積超過20億美元，1999年利潤率超過14%，成為市值增長最快的企業(yè)。

6Sigma是GE的三大發(fā)展戰(zhàn)略之一。1995年末開始推行1906Sigma管理的目的及其意義（核心思想）通過運用各種統(tǒng)計技術(shù)對產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)流程進(jìn)行嚴(yán)格控制，逐步消除那些無價值的返工、檢查和修復(fù)流程，從而降低成本，提高質(zhì)量，降低庫存，縮短生產(chǎn)周期和加快產(chǎn)品／服務(wù)開發(fā)，并增加市場占有率，提升顧客滿意度和企業(yè)競爭力，最終達(dá)到為企業(yè)創(chuàng)造利潤之目的。6Sigma適用于什么領(lǐng)域呢？制造流程服務(wù)流程6Sigma管理的目的及其意義（核心思想）1916Sigma質(zhì)量革新的內(nèi)容M：測量階段描繪出需要改進(jìn)的過程的流程圖通過調(diào)查，識別顧客要求確定關(guān)鍵產(chǎn)品的關(guān)鍵性能參數(shù)和關(guān)鍵制造過程參數(shù)測量過程能力，計算現(xiàn)有缺陷率A：分析階段通過收集相關(guān)數(shù)據(jù)，分析產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生波動的原因，這里可能需要借助于各種統(tǒng)計工具，如控制圖等6Sigma質(zhì)量革新的內(nèi)容192I：改進(jìn)階段通過合適的設(shè)計方法（如田口方法），減少引起波動的因素C：控制階段過程參數(shù)改進(jìn)后，需要采用控制圖等統(tǒng)計過程控制技術(shù)對改進(jìn)后過程進(jìn)行監(jiān)控，保持新的水準(zhǔn)，并通過系統(tǒng)和組織的修正使改進(jìn)制度化

I：改進(jìn)階段193如何在企業(yè)中推行6Sigma？四個車輪領(lǐng)導(dǎo)者：一把手工程統(tǒng)計技術(shù)合理的組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)于改革的企業(yè)文化當(dāng)戰(zhàn)略與文化發(fā)生沖突時，文化恒勝；當(dāng)企業(yè)文化與變革的精神不相容時，變革的努力將遭到失敗。

如何在企業(yè)中推行6Sigma？1946Sigma革新的組織結(jié)構(gòu)首席執(zhí)行官倡導(dǎo)者大黑帶：30個黑帶黑帶：100個綠帶綠帶：20個一般員工黑帶補(bǔ)償對于黑帶，可以確定一個標(biāo)準(zhǔn)的薪水并每年給予一定數(shù)量的股權(quán)。對于那些依靠黑帶項目團(tuán)隊才能取得項目成功的公司，還可以允許項目節(jié)約成本的20%在團(tuán)隊成員中分配。

6Sigma革新的組織結(jié)構(gòu)195如何實施6Sigma高層培訓(xùn)制定計劃時間表總經(jīng)理動員會成立6Sigma推行委員會執(zhí)行人員培訓(xùn)，包括倡導(dǎo)者、大黑帶、黑帶、綠帶和項目團(tuán)隊成員

建立6Sigma行動小組，選定項目，實施革新戰(zhàn)略

績效評定，指標(biāo)可以為：客戶滿意度、質(zhì)量成本、產(chǎn)品質(zhì)量、流程質(zhì)量、生產(chǎn)能力及財務(wù)結(jié)果等

如何實施6Sigma196主題三生產(chǎn)與運作過程的選擇與組織主題三生產(chǎn)與運作過程的選擇與組織1973.1企業(yè)主要生產(chǎn)類型及其特征

按產(chǎn)品種類和生產(chǎn)重復(fù)性劃分大批量生產(chǎn)小批量、多品種成批生產(chǎn)

3.1企業(yè)主要生產(chǎn)類型及其特征按產(chǎn)品種類和生產(chǎn)重復(fù)性劃分198運營管理培訓(xùn)課程課件199按產(chǎn)品流程劃分連續(xù)性生產(chǎn)間歇性生產(chǎn)項目式生產(chǎn)按產(chǎn)品流程劃分200運營管理培訓(xùn)課程課件201按生產(chǎn)任務(wù)的方式劃分

按備貨生產(chǎn)：MTS（MaketoStock）按訂單生產(chǎn)MTO（MaketoOrder）ATO（AssemblytoOrder）ETO（EngineeringtoOrder）按生產(chǎn)任務(wù)的方式劃分202運營管理培訓(xùn)課程課件203按三種不同形式劃分的生產(chǎn)類型總體劃分柔性高、效率低的生產(chǎn)方式（MTO、小批量多品種、間歇性生產(chǎn)）柔性低、效率高（MTS、大量生產(chǎn)、流程式生產(chǎn)）按三種不同形式劃分的生產(chǎn)類型總體劃分2043.2生產(chǎn)過程選擇依據(jù)1：產(chǎn)品——過程矩陣產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與生產(chǎn)過程關(guān)系選擇方法：根據(jù)市場需要的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，選擇對角線上的生產(chǎn)方式可獲得最好的技術(shù)經(jīng)濟(jì)性。反之，偏離了對角線，就不能獲得好的經(jīng)濟(jì)性當(dāng)需求變化時，不但要調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，同時要進(jìn)行生產(chǎn)方式改變3.2生產(chǎn)過程選擇依據(jù)1：產(chǎn)品——過程矩陣205運營管理培訓(xùn)課程課件206依據(jù)2：定性分析生產(chǎn)過程決策的主要影響因素

市場因素

資金因素

勞動力因素

管理技能

原材料供應(yīng)狀況和價格

技術(shù)風(fēng)險

依據(jù)2：定性分析207依據(jù)3：經(jīng)濟(jì)性定量決策成本——產(chǎn)量關(guān)系成本；固定成本+可變成本依據(jù)3：經(jīng)濟(jì)性定量決策2083.3生產(chǎn)過程組織生產(chǎn)過程組織就是根據(jù)市場客戶需求和確定的生產(chǎn)類型性質(zhì)，對加工過程中的各種要素：加工設(shè)備、輸送裝置、工序、工作中心、在制品存放地點等進(jìn)行合理的配置，使得產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中行程最短、通過速度最快和各種消耗最小，并且有利于提高滿足顧客要求的生產(chǎn)過程和適應(yīng)環(huán)境變化的柔性。

3.3生產(chǎn)過程組織生產(chǎn)過程組織209生產(chǎn)過程組織方式

按工藝專業(yè)化原則：該原則是把完成相同或相似加工工藝的設(shè)備和工人放置于同一區(qū)域或廠房內(nèi)，組成專門對某工藝進(jìn)行加工的生產(chǎn)單元。 特點：效率低、柔性高、生產(chǎn)成本高 適用于多品種小批量、MTO、間歇性生產(chǎn)按對象專業(yè)化原則：對象專業(yè)化原則是將加工某種產(chǎn)品（零部件）所需的設(shè)備、工藝裝備和工人放到一個廠房或一個區(qū)域內(nèi)，從而形成一條條生產(chǎn)線

特點：效率高、成本低、柔性低 適用于：大批量、MTS、流程式生產(chǎn)生產(chǎn)過程組織方式210LLLLLLLLL接受和轉(zhuǎn)運車床組銑床組磨床組LLLLLLLLL接受和轉(zhuǎn)運車床組銑床組磨床組211運營管理培訓(xùn)課程課件212運營管理培訓(xùn)課程課件213案例分析

麥當(dāng)勞和伯格金的作業(yè)系統(tǒng)麥當(dāng)勞和伯格金都是實行特許經(jīng)營的著名快餐企業(yè)。向顧客提供價廉、味道好的快餐和快捷的服務(wù)。麥當(dāng)勞強(qiáng)調(diào)快捷和始終如一的質(zhì)量，不鼓勵顧客索要多夾肉餡餅的漢堡